Централизация и децентрализация управления в организации

Содержание:

Введение

Одним из актуальных, изучаемых менеджментом, вопросов управления является централизация и децентрализация в управлении организацией/компанией/предприятием. Актуальность данного вопроса как для менеджера, так и для менеджмента обусловлена условностью успешного решения, а так же невозможностью поиска шаблонного идеала, реализуя который в 100 и 100 случаев достигался бы успех. Для нахождения успешной модели в организации (отношения централизации и децентрализации) необходимы как теоретические знания, так и практический опыт. Этими двумя факторами и обозначена актуальность данной курсовой работы.

Объект исследования: процессы централизации и децентрализации.

Предмет исследования: система управления организацией.

Цель работы: исследование централизации и децентрализации в системе управления организацией.

Из цели вытекают задачи:

1. Выявить понимание централизации и децентрализации
2. Рассмотреть централизованные и децентрализованные организации, их степень преимущества, недостатки

Для исследования данных процессов было применено исследование научной литературы.

Глава 1. Централизация и децентрализация в управлении организацией

1.1 система управления организацией

Форма организационной структуры компании определяется исключительно высшим руководящим составом. От того, насколько система актуальна в настоящее время, в текущем положении компании, напрямую зависит и эффективность принятия всех решений компании. Наиболее важным вопросом в организационной структуре является место принятия этих самых решений. Помимо определения места в вертикальной иерархии необходимо не забывать и учитывать так же и горизонтальное положение решающего звена.

Люди творческого склада ума сравнивают построение системы со строительством зданий. Основные вопросы, которые необходимо ставить при разработке структуры являются:

1. Количество и функционал подразделений
2. Группирование подразделений по типам и видам решаемых задач
3. Коммуникации между подразделениями
4. Размер и место подразделений в иерархии

В ходе анализа литературы можно прийти к выводу, что руководитель должен делегировать подчиненному ровно тот объем полномочий, который необходим ему в решении поставленных задач, но при этом норма управляемости не должна быть превышена, для того, чтобы избежать снижения эффективности работы. Не допустить данное снижение может помочь введение дополнительных уровней управления, а некоторые из задач должны быть делегированы.

Это общие принципы работы, однако существует самое различное множество в способах делегирования, зависящих от конкретных задач, поставленных обстоятельствами и

Существуют компании централизованные и децентрализованные, а так же «среднего уровня централизации». Централизованные компании представляют собой высокую концентрацию полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, на уровне высшего руководящего состава. И наоборот, децентрализованные компании распределяют полномочия среди управляющего состава среднего звена в областях их деятельности.

При среднем уровне централизации принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованных организациях высшее руководство определяет цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, объединяют и сводят в общий план организации

1.2 централизация и децентрализация

Дилемма между централизацией и децентрализацией власти – это серьезнейшая проблема в проектировании организации. Определение соотношений вытекает из кол-во решаемых задач. В небольшой организации все решения могут приниматься её руководителем, но при увеличении размеров организации, её масштаба и сложности работ, будет создаваться ситуация с перегруженностью руководителя управленческими задачами, даже при условии, что он только и будет заниматься ими. С целью решить эту ситуацию и проходят процессы децентрализации, а также обратной ей централизации.

«централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Процессы «централизация» и «децентрализация» не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.»

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к ней.

Отношение централизации к децентрализации (и наоборот) в организации может быть изменено с помощью:

1) числа решений, принимающихся на каждом из уровней вертикали власти;

2) важность решений, принимаемых в той или иной ячейке иерархии, для организации;

3) степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.^[1]

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: капиталоемкость принимаемых решений, единообразие политики, размеры предприятия, организационная культура, философия управления, стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров, развитие техники контроля, степень разделения труда, тип предпринимательства, изменения внешней среды.^[2]

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы.

Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации:^[3]

- величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

- степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

- размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

- философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

- наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

- использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

- характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

- влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Глава 2. Централизованные и децентрализованные организации

2.1. Централизованные организации

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.^[4]

Факторы, определяющие степень централизации

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами: издержками, связанными с принятием решений, размеры организации, особенности исторического развития и традиции, характер и мировоззрение высших руководителей, наличие необходимых кадров, характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий, динамику бизнеса, внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики.^[5]

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звеньев могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звеньев могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованны, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «мак доналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал, и в первую очередь лечащие врачи, почти полностью автономны и независимы в действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьировать.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важны решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. «даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договора с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений». ^[6]

Преимущества централизации

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в цепом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.^[7]

2.2 децентрализованные организации

Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.^[8]

Факторы, определяющие степень децентрализации

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям, готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководителя
отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Некоторые фирмы осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказали свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышают их возможности.

Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукций и услугами, за которые они отвечают.

Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении.

Согласно результатам проведенного научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением) эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.^[9]

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур.

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Преимущества децентрализации

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим и он может полностью понимать его функционирование полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывает такой же энтузиазм в своем подразделении, как и независимый предприниматель во веем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляет ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Заключение

Централизация представляет собой концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Если изменения в окружающей среде происходят медленно, а организация не отличается большим размером, то для нее может оказаться предпочтительнее централизованная система управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней, повышении эффективности процесса принятия решений, усиление мотивации деятельности руководителей. Децентрализованные структуры целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией, быстро меняющейся технологией. Эффективность применения увеличивается по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Список литературы

Управление централизация информация

1. Висима х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в централизованной компании) / пер. С англ.- м: инфра-м, 1996. – 335с.

2. Виханский о.с., наумов а. И. Менеджмент. — 3-е изд. — м.: гардарики, 2003. — 528 с.: ил.

3. Виханский о.с., наумов а.и. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / учебник.- м: мгу, 1995. – 374с.

4. Герчикова и.н. Менеджмент. — 3-е изд., перераб. И доп. — м.: банки и биржи, юнити, 1997. - 501 с.

5. Ковальчук с.в. Управление организацией. – м.: просвещение, 2004. – 289с.

6. Коротков э.м. Концепция менеджмента, - м.: дело 1996.- 264с.

7. Марченко а.а. Построение организаций. – м.: юнити, 2004. – 205с.

8. Мескон м.х., альберт м., хедоури ф. Основы менеджмента. Пер. С англ. – 2 изд. – м.: дело, 2004. – 800с.

9. Минаев э.с., агеева н.г., байдюк и.ф. Основы теории менеджмента / учебное пособие.- м: маи, 1993.

10. Одиянов а.с. Основы управления. –м.: проим, 2001. - 263с.

11. Основы менеджмента / в.р. Веснин. — 3-е изд., доп. И испр., - м.: 000 «т.д. "элит-2000"», 2003. - 560 с.

1. Марченко А.А. Построение организаций. – М., 2004. С. 170. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М., 2003. С. 256. ↑

3. Ковальчук С.В. Управление организацией. – М., 2004. С. 136. ↑

4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М., 2004. С. 384. ↑

5. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М., 2004. С. 385. ↑

6. Марченко А.А. Построение организаций. – М., 2004. С. 174. ↑

7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М., 2004. С.389. ↑

8. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М., 2004. С. 384. ↑

9. Ковальчук С.В. Управление организацией. – М., 2004. С. 136. ↑