Управление человеческими ресурсами ( Теоретические основы адаптации персонала в организации)

Содержание:

Введение

«Кадры решают все» - это высказывание актуально во все времена, пожалуй, именно в данное время особенно. Современный работодатель, для успешного развития и процветания своей кампании должен понимать, что успех будет только в том случае, когда в организации будут работать поистине профессионалы своего дела. Не важно какую должность занимает тот или иной сотрудник, прежде всего, он должен быть грамотным специалистом, обладать умением быстрого реагирования и принятия решений в сложное время. Но не все зависит от руководителя. Подбором и адаптацией специалистов должны заниматься квалифицированные кадровые сотрудники, понимающие, в какую сторону движется предприятие. Так же одной из приоритетной задачей адаптации персонала является создание крепкой команды сотрудников, специалистов, которые быстро вливаются в рабочий процесс, для достижения общих целей.

Развитие рыночной экономики, конкурентная борьба среди участников рынка, выдвинули на первый план человеческий фактор. Уровень знаний и умений, нацеленность на результат - это одни из главных качеств, какими должен обладать персонал. Конечный результат трудовой деятельности сотрудника (удовлетворенность заработной платой, условиями труда, коллектив в целом, возможность карьерного роста и саморазвития) - половина успешного развития и процветания организации в целом.

Эффективно работающая организация это организация, коллектив которой понимает необходимость выполнения поставленной перед ним задачи. Результаты работы предприятия во многом зависят не только от применения формальных правил и процедур, но и от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Для эффективности использования человеческого фактора необходимо иметь резерв квалифицированного персонала, способного не только выполнять требуемые должностные обязанности, но и улучшать и привносить что-то полезное и новое в рабочий процесс. Подбором и адаптацией персонала должны заниматься квалифицированные сотрудники отдела кадров. Принимая нового сотрудника, они должны не только провести ряд обязательных процедур для устройства на должность, но и провести процесс адаптации для новичка. Чем быстрее произойдет процесс адаптации, тем быстрее он вольется в работу и привнесет свой вклад для достижения положительного результата компании.

Цель данной работы заключается в том, чтобы проанализировать систему адаптации новых сотрудников в отделе взыскания ООО Банк «А» и разработать мероприятия, направленные на ее совершенствование.

Для реализации цели работы были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические и методологические основы адаптации персонала в организации;

- проанализировать существующий процесс адаптации персонала в отделе взыскания ООО Банк «А»;

- по результатам анализа разработать мероприятия, направленные на совершенствование процесса адаптации персонала в отделе взыскания ООО Банк «А».

Объектом исследования данной работы является отдел взыскания ООО Банк «А». Предметом исследования работы явился процесс адаптации персонала в данном отделении банка.

Методы исследования: анализ, синтез, моделирование, факторный анализ, дедукция.

Информационной базой работы послужила документация организации: должностные инструкции, положения об отделах, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что в ней представлены методические рекомендации, которые могут быть применены в практике управления. Исследование может послужить основой для написания дипломной работы.

Настоящая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы адаптации персонала в организации

1.1. Сущность и виды адаптации персонала

В первую очередь адаптация любого работника начинается со знакомства с коллективом, в том числе руководством компании, ознакомления с требованиями и принципами работы данной организации, т.е. изначально осуществляется знакомство с социальной средой места работы.^[1] Под адаптацией понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и выработки собственного поведения в соответствии с требованиями среды, другими словами, установление взаимоотношений между работником и организацией на первом этапе совместной работы. Основу такого взаимодействия, как правило, составляет то, что, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования (режим труда и отдыха, ряд положений, должностные инструкции, приказы, распоряжения и многое другое). С другой стороны, работник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретной организацией. Если эти ожидания (или их часть) не оправдываются, то может возникать неудовлетворенность работой в целом, либо ее отдельными сторонами.^[2]

Цель адаптации персонала - снижение издержек организации за счет:

- ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

- производительность: сотрудник скорее входит в должность, и выходит на тот уровень производительности, который необходим в его профессии;

- снижение количества брака: при серьезном подходе к адаптации нового сотрудника, количество возможных ошибок значительно снижается.

- сокращение уровня текучести кадров:

- снижение количества людей, которые не проходят испытательный срок;

- снижение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Адаптация - это ряд внутренних процессов изменений, которые позволяют новому организму начать взаимодействовать с системой с максимальной производительностью. А для этого необходимо и включение личности в систему жизненного цикла компании, и процесс приспособления к новой среде, и процесс накопления информации в системе.^[3]

Адаптация - процесс, в ходе которого новые члены организации приспосабливаются к ее корпоративной культуре, коллективу и своим должностным обязанностям. Важно, чтобы этот процесс был управляемым, т.е. представлял собой комплекс организованных мероприятий, позволяющих работнику быстрее достичь установленных стандартов корпоративного поведения и необходимых показателей выполнения работы. Стоит отметить, что ответственность за реализацию системы адаптации на предприятии в равной степени лежит как на HR-менеджере, так и на линейных руководителях. Построение программы адаптации сотрудника (особенно на производстве) требует проведения масштабной организационной работы. Программы адаптации в разных компаниях реализуются по-разному, и как это будет происходить, зависит от численности персонала, структуры управления, наличия и организации систем управления человеческими ресурсами, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и д.р.^[4]

Рассмотрим, какие бывают виды адаптации персонала: организационная адаптация; социально-психологическая адаптация; профессиональная адаптация; психофизиологическая адаптация (рис. 1).

- организационная адаптация - получение ответов на вопросы: каковы стратегические цели и приоритеты компании; как осуществляется управление компанией; кто принимает решение; какова структура компании; как решать бытовые проблемы;

- социально-психологическая адаптация - знакомство с корпоративной культурой компании, принятыми стандартами поведения;

- профессиональная адаптация - «дообучение», т.е. приобретение новым сотрудником знаний и навыков в профессиональной области;

- психофизиологическая адаптация - приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха: сменный график работы; график работы сдвинут; ненормированный рабочий день; длительные командировки; проектная работа.

Рисунок 1. Виды адаптации персонала

Однако завершиться адаптация может по-разному: как появлением в компании замечательного работника, благополучно вписавшегося в коллектив и эффективно выполняющего свои обязанности (успешная адаптация), так и возникновением конфликтов, увольнениями и разбирательствами в суде (неуспешная адаптация). В большинстве случаев результат адаптации представляет собой некую середину между описанными полюсами: новый сотрудник и работать начинает, и в коллектив в целом вписывается, но только трудится не с полной, ожидаемой при найме, отдачей, среди коллег у него появляются как друзья, так и враги, да и в деловой коммуникации случаются сбои.^[5]

1.2. Инструменты и процесс адаптации персонала

После поиска и подбора нового сотрудника в организацию, следующим этапом его развития является адаптация. Отсутствие системы адаптации в компании или ряда ее инструментов, сводит на нет все принятые ранее усилия. Когда в организации появляется новый сотрудник, очень часто возникает вопрос - а что именно и в какой период с ним делать, о чем говорить, какие документы показывать, какие задачи и в какой период поручать и т.п. Идеальная картинка, которая формируется в голове соискателя на должность до прихода на работу, сталкивается с жестокой реальностью, что ведет к разочарованию, мотивации и порой даже уходу новичка из компании.^[6] Для того, чтобы процесс адаптации нового сотрудника в организации прошел наиболее успешно, применяют так называемые инструменты адаптации. Welcome - тренинг, день новичка, книга сотрудника, комплект новичка, первый день нового сотрудника, представление нового сотрудника, план знакомства, наставничество, обучение и период адаптации (рис.2).

Рисунок 2. Инструменты адаптации персонала

- Welcome - тренинг - целью данного тренинга является возможность порадовать нового сотрудника, дать более полное представление о компании, он не направлен на отработку каких-либо навыков. Тренинг содержит в себе информацию о компании: видение, миссия, история создания, описание сегмента рынка на котором работает компания, позиция компании на рынке, основные конкуренты, основные клиенты и партнеры, победы и достижения, стратегические направления и цели на текущий период, освещение деятельности в СМИ; продукты и услуги: технология работы компании, ассортиментная политика, успешные проекты, логистика; организация: структура компании, основные положения кодекса предприятия, корпоративные мероприятия, традиции;

корпоративная политика в области управления персоналом: профессиональное развитие, развитие карьеры, условия работы, условия быта; экскурсия по компании: посещение производства, посещение музея компании; просмотр фильма о компании: интервью с руководителем, о выпускаемом продукте, репортажи из удаленных филиалов и т.д.;

- день новичка - для встречи нового сотрудника необходимо подготовить его рабочее место. На нем не должно быть никаких вещей, принадлежавших предыдущему сотруднику. Как правило, на рабочем месте есть только компьютер, комплект канцелярских принадлежностей и ежедневник;

- книга сотрудника - корпоративная брошюра, которая может быть как в печатном, так и в электронном виде. Содержит в себе: приветствие руководителя, карта-схема предприятия, описание организационной структуры (с указанием имен и фотографий), описание функций и сферы ответственности подразделений, описание корпоративной символики, телефонный справочник, дополнительная информация об организации работы: алгоритм заказа канцелярских товаров, посещение столовой и т.д.;

- комплект новичка - адаптационный лист: документ, который готовится до прихода сотрудника в компанию, включает в себя мероприятия, которые будут проводиться с ним. Подписывается в первый день руководителем и новичком. Адаптационный лист, включает в себя информацию о целях на период адаптации: это некая договоренность между новичком и руководителем; мероприятия по адаптации- то, что сделает компании для него - указывается время, продолжительность, место проведения мероприятия; мероприятия к исполнению- то, что требуется от новичка: знания и умения; бейджик;

- первый день нового сотрудника - включает в себя подготовку рабочего места, наличие комплекта новичка, знаки внимания от коллег - может быть простая шоколадка;

- представление нового сотрудника - важно не только представить сотруднику его будущих коллег, но и рассказать работникам о новом человеке в коллективе;

- план знакомства - как правило, это информация об образовании, опыте работы, успехах и достижениях, семейное положение, хобби и т.д.;

- наставничество- закрепление за определенным сотрудником; основная цель наставничества - создание благоприятных условий для эффективной адаптации и закрепления персонала в трудовом коллективе компании, повышение качества и престижа работы, воспитание у персонала приверженности корпоративным ценностям. Воспитание и обучение молодых специалистов на примерах трудовых династий, профессионалов - лучших представителей трудовых коллективов, обеспечение связи поколений и передача молодежи знаний об истории и традициях компании^[7];

- обучение - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании^[8];

- период адаптации - время, за которое новый сотрудник полностью адаптировался в новой для него организации. У каждого процесс занимает свои временные рамки от месяца до года.

Рассмотрим процесс адаптации.

На начальном этапе адаптации в организации, новичок сталкивается с огромным количеством трудностей, это связанно с отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенности коллег, распорядок дня и т.д. Поэтому, чтобы процесс адаптации прошел как можно легче, существует разработанный процесс адаптации сотрудника, который способствует снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: оценка уровня подготовленности новичка, ориентация, действенная адаптация, функционирование (рис. 3).

Рисунок 3. Процесс адаптации в организации

Рассмотрим подробнее, какие функции выполняет каждый этап:

- оценка уровня подготовленности новичка - первый этап, необходимый для разработки программ адаптации. В случае, если у сотрудника уже есть опыт работы в подобных структурных подразделениях, адаптационный период у него будет минимальным, но в любом случае он неизбежен, т.к. сотрудник попадает в незнакомую для него среду. В этом случае адаптация включает в себя: знакомство с персоналом; особенности коммуникации; правила поведения в организации и т.д.;

- ориентация - второй этап процесса адаптации. По сути, это практическое знакомство нового сотрудника с обязанностями и требованиями, которые будут направлены на него со стороны организации. Программа ориентации включает ряд небольших лекций и курсов, в ходе проведения которых затрагиваются вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторов, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность;

- действенная адаптация- приспособление новичка к своему новому статусу в компании. На этом этапе, важно дать новичку возможность проявить себя, позволить применить полученные им знания, систематически проводить с ним оценку эффективности его деятельности, оценивать особенности взаимоотношения с коллегами;

- функционирование - завершающий этап, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе в организации.

1.3. Построение системы адаптации персонала в организации

Только правильно разработанная в организации система адаптации персонала приводит к успешному результату деятельности нового сотрудника. Создание системы адаптации - сложная задача, при решении которой требуется соединить воедино инструменты, условия их применения, цели и пути их достижения. В результате должен быть сформирован процесс ознакомления работника с новой организацией и инициировано изменение его поведения, развитие необходимых знаний и навыков в соответствии с функциональными обязанностями, требованиями и правилами корпоративной культуры. Система адаптации это- совокупность элементов: анализ текущей ситуации, определение процедур адаптации, внедрение адаптационных процедур, анализ эффективности (рис. 4).

Рисунок 4. Построение системы адаптации

- анализ текущей ситуации: анализ документов - подробное описание функциональных обязанностей, полномочий (должностная инструкция); описание бизнес процесса, в который будет включен сотрудник, описание текущих задач, которые, должны быть разделены на важные и срочнее, разовые и периодические, и поставленные на конкретные период - ключевые показатели результативности; форматы внешней и внутренней отчетности; годовые отчеты, список партнеров, клиентов, подрядчиков; список сотрудников компании; внутренние нормативные документы, касающиеся технологий и стандартов применяемых в данной компании. Доступ к внутренним бумажным и электронным документам, базам данных. Пояснительная записка с кратким описанием имеющихся папок и сведений в них. На основе данного списка каждая компания сможет сформировать собственный вариант, оформив его в виде «Регламента передачи дел». При увольнении или переводе сотрудника процесс профессиональной адаптации будет проходить эффективнее, если данный регламент будет соблюдаться;

- определение процедур адаптации: разделяют на 2 вида - социальная и профессиональная адаптация сотрудника. Социальная включает: приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социальная адаптация - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социальной адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.). В процессе социальной адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений коллективе, о формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой^[9]. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.^[10] Поясняет цели, которых сотруднику надлежит достичь в период испытательного срока; цели должны быть конкретными, содержать количественные / качественные показатели;

- внедрение адаптационных структур: в процессе адаптации новому сотруднику особенно важно давать обратную связь. Как правило, для того чтобы обеспечивать такую связь и формализировать процедуру принятия решения по результатам испытательного срока, в компании используют различные анкеты и вопросники. Анкетирование может проводиться путем заполнения специально предусмотренной формы на бумажном или электронном носителе. Обычно анкета состоит из двух-трех частей. Первая часть заполняется в начале испытательного срока, вторая - за неделю до его окончания. Третья (промежуточная) может быть заполнена в определенный ключевой момент испытательного срока, например, после завершения какого-то этапа работы или через конкретный промежуток времени;

- анализ эффективности: после прохождения всех этапов адаптации сотрудника, следует провести анализ эффективности. Главными целями системы адаптации можно назвать: повышение квалификации; выполнение четко поставленной задачи; снижение уровня тревожности

и неопределенности у новичка, повышение мотивации, следовательно, выполнение быстрее и качественнее поставленной задачи; уменьшение количества конфликтов при неблагополучном течении испытательного срока; анализ общей оценки персонала, позволяет новому сотруднику с первого дня работы ориентироваться на соблюдение корпоративных стандартов.

Построение качественной системы адаптации - это, безусловно, проект, требующий больших инвестиций. Затратив на этапе подготовки и запуска системы определенные временные, финансовые и организационные ресурсы, компания получает мощный инструмент снижения издержек.

2. Анализ адаптации персонала в ООО Банк «А»

2.1. Состав и структура персонала банка

Общество с ограниченной ответственностью Банк «А» - один из лидеров на Российском рынке банковской розницы. Банк предлагает своим клиентам полный спектр банковских продуктов и услуг. На конец 2013 года деятельность Банка охватывает 8 федеральных округов Российской Федерации: собственная банковская сеть Банка насчитывает свыше 1400 офисов различных форматов, свыше 40000 точек продаж. Клиентская база банка достигла 22,6 млн. человек, 3.6 млн. из которых являются активными клиентами. Общество с ограниченной ответственностью Банк «А» (000 Банк «А»), ранее именовавшийся Инновационный банк «В», был создан в июне 1990 года для обслуживания предприятий малого и среднего бизнеса и продвижения инновационных проектов в области микроэлектроники.

Банк развивает взаимовыгодное сотрудничество с корпоративными клиентами в рамках программ потребительского кредитования, в рамках корпоративного кредитования, а также в рамках зарплатных проектов и депозитных продуктов. Анализ конкурентных преимуществ и возможностей Банка позволяет надеяться на успешную динамику в реализации поставленных целей в отношении корпоративных клиентов. Физическим лицам Банк предоставляет кредиты на покупку потребительских товаров непосредственно в местах продаж (целевые потребительские экспресс кредиты), кредиты на основе банковских карт и кредиты наличными через сеть собственных офисов, а также через партнерскую сеть.

В данной работе проводится анализ адаптации персонала на базе отдела взыскания, именно его состав и структура исследуется.

В ООО Банк «А» на данный момент успешно работают три площадки по работе с просроченной задолженностью. Первая расположена в городе «Д» 360 специалистов по работе с просроченной задолженностью, вторая в городе «И» 310 специалистов и третья, самая многочисленная 665 специалистов в городе «Т». Численность персонала отдела по человека, в состав которых входит: высшее руководство, руководитель клиентского взыскания, начальник группы специальных проектов взыскания, команда супервайзеров и специалисты по работе с просроченной задолженностью (основной персонал). Структура управления персоналом - линейная. Она обеспечивает сотрудников возможностью автономной работы, что позволяет эффективно выполнять однотипные функции взыскания просроченной задолженности (рис. 5).

Рисунок 5. Структура управления отделом взыскания ООО Банк

Эффективная работа любого предприятия невозможна без грамотного распределения его ресурсов. Одним из важнейших ресурсов любой компании является ее персонал. Чем крупнее организация, тем с большими трудностями сталкивается ее руководство, пытаясь организовать бесперебойную работу всего этого механизма.^[11] На площадке расположенной в городе «Т» по данным HR-отдела на должность специалиста по работе с просроченной задолженностью в 2014 г. принято 873 человека, а в 2015 г. 642 человека. Количество увольнений составило на 2014 г. 498 человек, а в 2015 352 человека. На конец 2015 года на постоянной основе в должности специалиста по работе с просроченной задолженностью работает 665 человек. В связи с открытием нового подразделения, а именно группы дистанционного розыска на площадке, с января 2016 года идет активный набор специалистов по работе с просроченной задолженностью. Численность руководителей осталась прежней. Подробный анализ обеспеченности трудовыми ресурсами отдела по работе с просроченной задолженностью ООО Банк «А» в городе «Т» Представим численный состав персонала в таблице 1.

Таблица 1

Численный состав персонала ООО Банк «А»

Категория персонала	Численность на 31.12.2014	Численность на 31.12.2015	Фактическая численность на 31.01. 2016
Высшее руководство	1	1	1
Руководитель клиентского взыска­ния	1	1	1
Начальник группы спец. проектов	1	1	1
Состав супервайзеров	16	16	16
Специалисты по работе с просроченной задолженностью	375	290	665

Особое внимание стоит уделить возрастной структуре персонала, т.к. создается общая рабочая атмосфера на предприятии. Так же это влияет и на процесс отбора персонала при найме на работу. Представим данные результаты в таблице 2.

Таблица 2

Сведения о возрастном составе отдела по работе по просроченной задолженности ООО Банк «А»

Категория персонала	Численность на 31.01.2016	Из них (лет)
		От 18 до 25	От 25 до 30	От 30 до 40	От 40 до 50	От 50 до 62
Высшее руководство	1	-	-	-	-	1
Руководитель клиент­ского взыскания	1	1	-	-	-	-
Начальник группы спец. проектов	1	1	-	-	-	-
Состав супервайзеров	16	7	6	3	-	-
Специалисты по рабо­те с просроченной за­долженностью	665	506	95	52	8	4

Из представленной таблицы можно сделать вывод о молодости коллектива. Тем не менее, специфика работы позволяет так же работать и людям как предпенсионного, так и пенсионного возраста. Анализ основного персонала банка показывает: в возрасте от 18 до 25 лет работают 76% сотрудников, от 25 до 30 лет 14,3% сотрудников; от 30 до 40 лет 7,8% сотрудников; от 40 до 50 лет 1,2% сотрудников; от 50 до 62 лет 0,7% сотрудников. Данный анализ численности основного персонала по возрастному составу представим в виде диаграммы (рис. 6).

Рисунок 6. Численность основного персонала по возрастному составу ООО Банк «А»

Теперь проанализируем структуру персонала отдела взыскания банка с точки зрения стажа работы в ООО Банк «А». Несмотря на то, что площадка в городе «Т» самая молодая, открытие состоялось 14.11.2013 года, сотрудники с высоким стажем работы в организации создают прочную платформу, что является залогом сильного и профессионального коллектива. Стаж сотрудников представим на таблице 3.

Таблица 3

Сведения об общем стаже работы основного персонала отдела взыскания ООО Банк «А»

Стаж в отделе взыскания ООО Банк «А» по данным на 31.01.2016	Количество человек	Уд. вес %
Менее года	279	42
От 1 до 1,5 лет	311	46,8
От 1,5 до 2 лет	52	7,8
Более 2 лет	23	3,4

Из данной таблицы можно сделать вывод, что чуть большее количество приходится на сотрудников со стажем от 1 года до 1,5 лет в организации.

На втором месте находятся сотрудники, работающие менее года. Это говорит о том, что в связи со спецификой данной работы, сотрудники испытывают на себе достаточно серьезные трудности. Поэтому частичное обновление персонала отдела взыскания происходит достаточно часто. Данный анализ представим в виде диаграммы (рис. 7).

Рисунок 7. Численность персонала по стажу работы в организации

Анализ персонала по половому признаку позволяет выявить особенности данной организации. В таблице 4 представлены данные о составе основного персонала по полу.

Таблица 4

Сведения об основном персонале по половому признаку

Специалисты по работе с просроченной задолженностью	Численность на 31.01.2016, чел.
Женщины	504
Мужчины	161

Из таблицы видно, что основную часть персонала составляют женщины 75,8% , а мужчин всего 24,2%. Как правило, в банковской сфере практически всегда выполняется такое соотношение. Процентное соотношение по половому признаку представлено на (рис. 8).

Рисунок 8. Соотношение основного персонала по половому признаку

2.2. Анализ процесса адаптации персонала в отделе взыскания ООО Банк «А»

Уже на первом этапе собеседования начинается процесс адаптации потенциального сотрудника. Знакомство с представителями HR- отдела, просмотр фильма о компании, краткосрочное знакомство с сотрудниками, осмотр рабочего места и т.д. Для того чтобы адаптационный процесс прошел как можно быстрее, группу трудоустроенных после собеседования сотрудников, на первом дне обучения передают в работу группе тренеров по обучению, которые будут непосредственно проводить адаптационный процесс и процесс обучения.

По временным рамкам это все занимает неделю, до перевода сотрудника по конкретным супервайзерам. Неделю первичного обучения негласно называют «инкубатор». В первый день обучения, происходит более подробное знакомство с каждым сотрудником, ему дают возможность более подробно рассказать о себе и познакомиться с другими. Тренер объясняет более детально специфику работы, демонстрирует необходимые программы, с которыми в дальнейшем будет работать каждый на протяжении всего рабочего времени. Очень большое внимание на обучении уделяется корпоративной политике компании и корпоративного поведения.

В конце 2015 года был отменен дресс - код для сотрудников колл - центра, что так же благоприятно отразилось на деятельности всех сотрудников. Программа адаптации новых сотрудников практически полностью возложена на тренерский состав. Проанализируем, какие виды адаптации задействованы в отделе взыскания ООО Банк «А»

- организационная адаптация - в период первичного обучения, сотрудников полностью ориентируют на цели и приоритеты компании, проговаривается информация о составе управления, руководителе подразделения, к кому можно обратиться в случае возникновения проблем (после недели обучения сотрудников распределяют по супервайзерам в их группы, в дальнейшем именно ни отвечают за решение абсолютно всех бытовых, организационных рабочих вопросов);

- социально-психологическая адаптация - на каждой площадке колл- центра ООО Банк «А» существует группа нематериальной мотивации, которая занимается корпоративной культурой компании. На эту группу возложена огромная ответственность, ведь разработкой, подготовкой и проведением всех корпоративных мероприятий в такой многочисленной компании, работа очень ответственная. Так же на данном этапе поясняются, какие стандарты поведения требует компания (любые открытые межличностные конфликты запрещены, соблюдение субординации, доброжелательное отношение ко всему персоналу и т.д.);

- профессиональная адаптация - на приобретение необходимых знаний и навыков работы предоставляется неделя. За этот период все сотрудники проходят обязательное обучение по рабочим программам, обучение, знание и применение в процессе работы скриптом - звонка (разработанный сценарий телефонного разговора). Так же на каждодневной основе сотрудников садят вторым номером на линию, чтобы закреплять на примере полученные знания (плюс это очередная возможность познакомить нового сотрудника с коллективом, что так же благоприятно отражается на адаптации в целом);

- психофизиологическая адаптация - каждый день обучения проходит в разное время, это позволяет так же проанализировать пунктуальность и ответственность сотрудников. Так же в первый день обучения оговаривается временной промежуток дня обучения, строго определенное время, выделенное для личных перерывов и на время приема пищи. На это обращают особое внимание, т.к. после распределения по супервайзерам у каждого сотрудника будет свой личный установленный отделом экспертов график как рабочего дня так и перерывов на личные нужды и приема пищи. Такой распорядок дня в дальнейшем очень развивает пунктуальность, ведь за несоблюдение отведенных перерывов сотрудник будет обязан писать объяснительную записку своему супервайзеру, за нарушение правил внутреннего трудового распорядка дня.

Из данного анализа мы можем сделать вывод, что в процессе первичного обучения, в отделе взыскания ООО Банк «А» используются все виды адаптации персонала (см. гл.1).

Для более успешной адаптации новых сотрудников, во время первичного обучения, используют так называемые инструменты адаптации:

- тренинг «Welcome ». Тренинг позволяет рассказать не только о структуре управления и целях компании, на нем так же включают в записи разговоры сотрудников, которые включены в « золотой состав отдела взыскания» ООО Банк «А» Очень много информации о возможности карьерного роста в компании, самореализации себя в процессе личностного развития, возможность посещения различных тренингов (все тренинги проводят состав тренеров ООО Банк «А»», прошедших обязательную сертификацию на проведение того или иного тренинга), и т.д.;

- день новичка - на первичном обучении сотруднику выдают обязательное пособие в распечатанном виде, в котором есть вся информация для ведения переговоров, по работе с программами и личные пароли для их использования и т.д. Рабочее место представляет собой отдельную кабинку со звукоизоляционной обивкой, на рабочем столе установлен компьютер, стул, так же в кабинке находятся распечатанные памятки для более удобного проведения переговоров (скрипт, мотивационные фразы, юридическая аргументация и т.д.);

- представление нового сотрудника - на пятом дне первичного обучения сотрудников распределяют в разные группы супервайзеров. Знакомство происходит не только с непосредственным начальником, а так же и с группой (но, к сожалению, бывает, что супервайзер на встречах и сотрудника просто приводит тренер в группу или к наставнику группы);

- наставничество - у каждого супервайзера есть возможность привлечь к себе в помощь сотрудника или несколько(прописанного ограничения как такового нет), но как правило, не более трех человек на группу, состоящую из 30 - 50 сотрудников. Чтобы получить статус наставника нужно не только обладать всеми необходимыми профессиональными знаниями и показывать лучшие результаты в работе, но и в обязательном порядке пройти тренинг « эффективное наставничество», по прохождению которого сотрудника переводят в статус наставника. Закрепление нового сотрудника за наставником происходит не всегда, многое зависит от супервайзера, который может самостоятельно заниматься рабочим процессом без привлечения в помощь кого-либо, количества человек в группе (наставник может просто не успевать делать свою работу и проводить дополнительное время с новым сотрудником);

- обучение - сотрудники каждый день имеют возможность получать дополнительные знания и повышать самостоятельно свои профессиональные знания. Вся информация для обучения добавляется и размещается на специальном информационном портале ООО Банк «А» Так же с периодичностью от одного раза в неделю до раза в месяц (каждый супервайзер сам выявляет необходимость), проводится обратная связь о качестве работы сотрудника. Обратная связь проходит либо с одним либо с несколькими сотрудниками (не более пяти человек, чтобы не понижать качество и восприятие сотрудником) обратной связи.

Представим существующие инструменты адаптации персонала в отделе взыскания ООО Банк «А» (рис. 9).

Рисунок 9. Существующие инструменты адаптации персонала в отделе взыскания ООО Банк «А»

Как видно из рисунка в процессе адаптации, в данном случае не используются такие инструменты адаптации (см. гл .1.) как:

- книга сотрудника. Не используется по причине дополнительных затрат по времени и ресурсам на разработку и создание. Большой объем материала;

- комплект новичка. Встреча с непосредственным руководителем проходит после прохождения сотрудником обучения, в связи с оценкой его знаний, навыков по итогу обучения (распределение по разным группам в зависимости от периода неоплаты по договорам клиентов). Как такового адаптационного листа нет, сотруднику выдается только краткая информационная брошюра по рабочим программам, и бейджик;

- первый день нового сотрудника. Закрепление за определенным рабочим местом существует только на период обучения. Далее после распределения по группам, все сотрудники могут работать на всех рабочих местах, в зависимости от графика коллег;

- план знакомства. После того, как происходит распределение по группам, новому сотруднику в основном предоставляется возможность рассказать о себе и узнать о своих коллегах исключительно в частном личном порядке (в связи с загруженностью рабочего дня всей группы);

- период адаптации. Процесс зависит в большей степени от непосредственного супервайзера, на адаптационный период от 0 до 3 месяцев может повлиять начальные моменты работы, но если сотруднику не удается адаптироваться в организации больше 6 месяцев, то на этого сотрудника непосредственному руководителю стоит уделить особое внимание.

Представим преимущества и недостатки существующей системы адаптации персонала в отделе взыскания в виде таблицы 5.

В организации было проведено анкетирование. В анкетировании приняло участие 30 сотрудников отдела взыскания, из них 15 мужчин и 15 женщин, разных возрастов, с разным опытом работы и разного уровня образования. Всем сотрудникам предлагалось ответить на 10 вопросов касающихся процессов отбора и адаптации в отделе взыскания, анкетирование проходило анонимно, время на прохождение анкетирования на каждого сотрудника составило 10 минут. Вопросы анкеты (прил. 1).

Таблица 5

Преимущества и недостатки системы адаптации персонала

Преимущества системы адаптации	Недостатки системы адаптации
Процесс адаптации начина­ется с начала отбора сотруд­ника	Отсутствие книги сотрудника. Новому сотруднику очень трудно сориентироваться не только в новой для него об­становке, но и адаптироваться в новом здании
Последовательный план мероприятий по системе адаптации сотрудника	Представление нового сотрудника (в связи с отсутстви­ем супервайзера на непосредственном рабочем месте). Как правило, после периода обучения, нового сотрудни­ка просто представляют коллегам. Возможность позна­комиться поближе появляется гораздо позже, чем он начинает непосредственно выполнять свои обязанности. Как правило, более тщательное знакомство с новым со­трудником происходит на корпоративе группы.
Тренинг «Welcome »	Большое количество информации за достаточно корот­кий срок
Система наставничества	Закрепление за наставником (в зависимости от супер­вайзера и количества наставников). В каждой группе около 45 сотрудников. Т.к. нет особого требования по количеству наставников в каждой группе (может быть от 1 до 3), у наставника физически может не быть времени, чтобы заниматься адаптацией нового сотрудника.
В адаптации задействованы сертифицированные специалисты	Неиспользование всех возможных инструментов адап­тации
Ориентирование на корпоративную политику	Большой коллектив
Компания предлагает каж­дому сотруднику не только официальное трудоустрой­ство, но и удобное место ра­боты. На подразделение от­дела взыскания выделено 2 этажа здания, на каждом этаже есть по 2 помещения оборудованных для приема пищи, по 2 туалетных комна­ты, 2 комната отдыха, вело­тренажер и 2 массажных кресла.	Получение обратной связи ( в связи с отсутствием вре­мени у супервайзера или отсутствием наставника). Это негативно отражается в целом как на качестве работы нового сотрудника, т.к. первое время возникает много вопросов, которые относятся к работе, но и на адапта­ции в целом. Новый сотрудник может почувствовать се­бя не нужным и брошенным.

Полученные результаты по вопросам процесса отбора персонала представим в виде диаграммы (рис. 10).

Рисунок 10. Результаты опроса о процессе отбора персонала

Теперь представим полученные результаты по процессу адаптации персонала (рис. 11).

Рисунок 11. Результаты опроса о процессе адаптации сотрудников

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что системы процессов отбора и адаптации персонала в отделе взыскания ООО Банк «А» не совершенны.

2.3. Мероприятия, направленные на совершенствование процесса адаптации сотрудников

На рисунке 12 представлены мероприятия, которые, по моему мнению, окажут благотворное влияние на процесс адаптации сотрудников в отделе взыскания ООО Банк «А».

Рисунок 12. Мероприятия по усовершенствованию процесса адаптации сотрудников в организации

1 . Распределение адаптантов по 2-3 человека в рабочие группы.

Как показывает практика, во время первичного обучения, новички после завершения данного этапа, продолжают свое общение. Это связано с тем, что даже несмотря на достаточно короткий срок первичного обучения, они постоянно находятся рядом друг с другом: ходят на перерывы, сидят вместе, проигрывают в группах кейсовые задания, общаются в социальных сетях и т.д. После распределения по супервайзерам, подобное общение резко сокращается, т.к. после распределения по группам, новому сотруднику предстоит тоже самое, но уже с гораздо большим количеством людей. Пока сотрудник адаптируется в новом коллективе, должно пройти какое-то время, именно поэтому, очень важно, чтобы рядом был человек, который ему пока гораздо ближе и знакомее, чем остальное количество человек. А таким сотрудником может быть только «сосед по парте».

Исходя из этого, мое предложение заключается в том, чтобы согласовывать с отделом экспертов, распределение сотрудников из первичного обучения минимум по 2 человека в одну группу. Это поможет минимизировать стресс от распределения и перевода, ведь когда они будут знать друг друга, им будет гораздо легче влиться в новый коллектив. У них будет возможность первое время поддерживать друг друга, до того момента, пока они полностью не адаптируются в новом коллективе.

2 . Знакомство сотрудников с непосредственным руководителем на 3 день обучения

По программе обучения, которая действует в отделе взыскания на сегодняшний день, предполагается, что сначала сотрудников трудоустраивают, затем они проходят первичное обучение и период «инкубатора», а только потом их распределяют по группам к разным руководителям. По сути на время обучения, сотрудники имеют возможность коммуницировать только между собой и с тренером. Очень важно, с первого дня обучения вовлекать нового сотрудника не только в рабочий процесс, но и в коллектив. Чтобы сотрудник с первого дня чувствовал свою принадлежность к организации в целом не только по документам, но и имел моральную поддержку. В условиях большого количества сотрудников в организации, новый сотрудник может почувствовать себя брошенным и не нужным. Поэтому, я предлагаю, после 3 дня обучения, когда новый сотрудник уже понимает специфику работы и организации в целом, имеет уже свое сложившееся мнение о данном месте, проводить знакомство с его будущим непосредственным руководителем. Далее такой сотрудник может смело обращаться к своему супервайзеру по всем интересующим его вопросам и проблемам. Всего 30 минут подобной встречи поможет создать благоприятное впечатление у новичка, он будет понимать, что после окончания первичного обучения и «инкубатора», его будут ждать. Причем ни какой-то посторонний человек, с которым нужно знакомиться, а супервайзер, с которым он уже ранее общался, имеет о нем какое-то представление, возможно на этот момент у них уже сложится общение по средствам сотовой связи, соц. Сетей и т.п.

Подобное мероприятие не несет никаких финансовых затрат, а 30 минут рабочего времени супервайзер всегда может выделить на этот важный момент. Так же на подобной встрече сотрудник может задать все интересующие его вопросы, получить ответы на них не просто от тренера, а от своего руководителя. Для подобного мероприятия будет достаточно только подать список первичного обучения в отдел экспертов, которые сделают распределение сотрудников по конкретным супервайзерам, в зависимости от необходимости в людях по конкретным группам. На адаптацию сотрудника это окажет положительный эффект, потому что он еще более будет уверен в том, что в нем заинтересованы, его ждут, ему уделяет время руководитель. В дальнейшем у новенького сотрудника будет желание как можно быстрее закончить обучение и поскорее влиться в рабочий процесс.

3. Представление и работа в коллективе на этапе обучения

По сути, данное мероприятие по адаптации вытекает из предыдущего. Если внедрить знакомство нового сотрудника на этапе уже обучения сначала с его будущим супервайзером, безусловно, это даст положительный эффект.

Очень важно, чтобы новый сотрудник не только знал своего непосредственного руководителя в будущем, но и понимал, с кем ему в дальнейшем предстоит работать.

Поэтому, мое предложение заключается в том, чтобы после знакомства супервайзера с новичком, он так же был представлен и сотрудникам, в группе которых ему предстоит работать в дальнейшем. У новичка будет возможность общаться уже на этапе обучения со своими коллегами, узнавать их как людей, выстраивать свое мнение о них, возможно найдутся общие интересы, темы для разговоров, обмен впечатлением и т.д. По моему мнению, это опять же даст положительный эффект, т.к. у новичка будет время уже на этапе первичного обучения, коммуницировать не только с супервайзером, но и со своими будущими коллегами по группе. В этот же момент можно будет представить новичку наставника группы, к которому он так же может обращаться по всем вопросам. Самой главной задачей данного мероприятия является то, чтобы процесс адаптации проходил как можно быстрее. При данном мероприятии, финансовых затрат организация опять же, не несет никаких.

4 . Проведение новым сотрудникам регулярной обратной связи

В связи с достаточно тяжелой спецификой работы в отделе взыскания просроченной задолженности, новый сотрудник первое время испытывает серьезный стресс. Во-первых, это большое количество негатива, которое он получает от собеседника, во-вторых, это большое количество новой информации, работы в программах, в-третьих это очень большое количество незнакомых вокруг людей. Для того чтобы сотруднику минимизировать психологическую нагрузку, я предлагаю помимо проведения каждый день пятиминуток в группе, внедрить структурированную систему обратных связей, которые сотрудник будет получать как от самого супервайзера, так и от наставника. В таблице 15 разработан план получения обратных связей, рассчитанных на проведение после завершения первичного обучения и перевода в группу, проводить обратную связь будет эффективно через 1 день и продолжительностью около 1 часа.

Таблица 6

План обратной связи для нового сотрудника

День проведения обратной связи	Исполнитель	Цель обратной связи (мероприятия)
День 1	Супервайзер	Выявление проблемных ситуаций (сложность работы с программами, проработка скрипта).
День 3	Наставник	Закрепление полученных ранее знаний, кейс­игра по конкретному договору.
День 5	Супервайзер	Выявление зон риска, проведение личных бе­сед с сотрудником. Похвала за развитие. Демонстрация первичных результатов работы с текущими результатами.
День 7	Наставник	Работа с результатами, полученными от супервайзера по итогу личной беседы. Ответы на текущие вопросы, моральная поддержка. Похвала.
День 9	Супервайзер	Ответы по текущим вопросам, разбор показателей, кейс- игра, моральная поддержка.
День 11	Наставник	Прослушивание первого звонка сотрудника, сравнение с текущими результатами, корректировки по рабочим процессам.
День 13	Супервайзер	Калибровка с другими сотрудниками, обмен опытом.

По итогу проведения обратной связи, новый сотрудник будет не только получать и корректировать, усовершенствовать свои знания и использовать в работе, он так же будет в постоянном контакте с руководителем, наставником, или с коллегами в целом. Плюсом ко всему будет моральная поддержка не только от руководителя и наставника, но и от всей группы в целом. Так же сотрудник будет сам видеть свое развитие в профессиональном плане, будет взаимодействовать и со своими коллегами, чувствуя принадлежность к ним.

Представим процесс адаптации сотрудников до мероприятий по совершенствованию процесса адаптации сотрудников и после (рис.26).

Рисунок 13. Процесс адаптации сотрудников до мероприятий по совершенствованию процесса адаптации сотрудников и после

Таким образом, в данной главе работы была проанализирована система адаптации в организации и предложены мероприятия направленные на совершенствование процесса отбора и адаптации сотрудников. Каждое из предложенных мероприятий направлено на совершенствование действующих процессов. Для совершенствования процесса отбора были предложены такие мероприятия, как: проверка рекомендаций, присутствие линейного руководителя на этапе отбора, участие наставника в процедуре отбора, выявление неподходящих сотрудников на этапе теоретического обучения.

Заключение

В завершение исследования можно сформулировать ряд выводов.

Процесс адаптации нового сотрудника является чрезвычайно важным для организации. Недостаточно просто отобрать и обучить новичка, очень важно адаптировать его в новой среде, в коллективе. Создание рабочей дружественной атмосферы в коллективе, очень важный процесс, особенно в таком многочисленном коллективе, который работает в отделе взыскания ООО Банк «А».

В первой теоретической главе работы были рассмотрены теоретические и методологические основы адаптации персонала в организации. В процессе адаптации были рассмотрены такие основы, как: понятия и виды адаптации, инструменты адаптации, процесс адаптации персонала в организации, участники процесса адаптации, а так же было представлено построение системы адаптации персонала.

Во второй главе данной работы был показан действующий процесс адаптации сотрудников в отделе взыскания ООО Банк «А». Был проведен анализ состава и структура персонала за последние два года, который показал, что структура управления персоналом, на сегодняшний день, линейная. Численный состав персонала отдела взыскания по данным на 31.01.2016 составляет 665 человек. Возрастной анализ показал, что: в возрасте от 18 до 25 лет работают 76% сотрудников, от 25 до 30 лет 14,3% сотрудников; от 30 до 40 лет 7,8% сотрудников; от 40 до 50 лет 1,2% сотрудников; от 50 до 62 лет 0,7% сотрудников. Анализ работы сотрудников по стажу работы в данной организации показал, что чуть большее количество приходится на сотрудников со стажем от 1 года до 1,5 лет в организации. На втором месте находятся сотрудники, работающие менее года. Анализ по половому признаку показал, что основную часть персонала составляют женщины 75,8% , а мужчин всего 24,2%.

После анализа существующих инструментов адаптации мы получили, что в существующем процессе адаптации не задействуется: книга новичка, комплект новичка, первый день нового сотрудника, план знакомства, период адаптации. Далее в работе были рассмотрены преимущества и недостатки существующей системы адаптации персонала. Также в работе были представлены результаты анкетирования сотрудников, по вопросам касающихся процесса адаптации, существующих на момент проведения анкетирования в отделе взыскания ООО Банк «А»

В работе были предложены мероприятия направленные на совершенствование процесса адаптации сотрудников. Каждое из предложенных мероприятий направлено на совершенствование действующих процессов. Для совершенствования процесса адаптации сотрудников и мотивации были предложены такие мероприятия как: распределение адаптантов по группам, знакомство адаптантов с непосредственным руководителем на этапе обучения, представление группе и работа в ней на этапе обучения, получение регулярной обратной связи, нематериальная мотивация, неформальные встречи с коллективом, адаптационный лист новичка на первые три месяца работы.

Мероприятия, направленные на совершенствование процесса адаптации новых сотрудников окажут благоприятный эффект, позволят более качественно адаптировать новых сотрудников, помогут уменьшить количество увольнений сотрудников по собственному желанию, помогут вовлекать новых сотрудников не только в рабочий процесс, но и во внутреннею жизнь персонала, корпоративную культуру организации, помогут разнообразить рабочий процесс.

Подводя итоги, можно сказать о том, что поставленные задачи в данной работе выполнены, поставленная цель работы достигнута.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Учебное пособие. - М., 2013.-687 с.
2. Красова Е. Успешная адаптация: свой среди своих. - М., 2008. - 37 с.
3. Куроленкина Н.Е. Адаптация персонала: ее роль в компании // Управление человеческим потенциалом. - 2014. - № 03 (11). – С. 19-27.
4. Латуха М.О. Адаптация персонала. Справочник кадровика. - М., 2009. - 109 с.
5. Мазилкина Е.И. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. - М., 2016. - 244 с.
6. Рябова А.В. Современные методы подбора персонала: мобильный рекрутинг и рекрутинг через социальные сети // Актуальные проблемы гуманитарных наук труды XII Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. - 2013. - № 2. – С. 12-16.
7. Серикова Г.Н. Проблемы использования полиграфа в отборе персонала // Проблемы управления рыночной экономикой: межрегиональный сборник научных трудов. - 2015. - Т. 1. - С. 40-44.

Интернет-ресурсы

1. Адаптация персонала. Процесс Адаптации [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/adaptaciya-personala-process-adaptacii (дата обращения 04.05.2017)
2. Адаптация персонала: Что? Где? Когда? [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров – Режим доступа: http://hr-portal.ru/blog/adaptaciya-personala-chto-gde-kogda. (дата обращения 04.05.2017)
3. Адаптация сотрудника - формализуем каждый шаг [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/adaptaciy (дата обращения 04.05.2017)
4. Куртиян А.Е. Управление развитием персонала [Электронный ресурс] // Электронная библиотека Grebennikon. – Режим доступа: http://ezproxy.ha.tpu.ru:2165/article-i4i4.html (дата обращения 04.05.2017)
5. Словарь по управлению персоналом. Виды адаптации персонала [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров – Режим доступа: http://hr-portal.ru/varticle/vidy-adaptacii-personala (дата обращения 04.05.2017)
6. Структура управления персоналом [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/struktura-upravleniya-personalom (дата обращения 04.05.2017)
7. Формы и методы обучения персонала [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/formy-i-metody-obucheniya-personala (дата обращения 04.05.2017)

Приложение 1

Вопросы анкеты для сотрудников отдела взыскания ООО Банк «А»

1. Куртиян А.Е. Управление развитием персонала [Электронный ресурс] // Электронная библиотека Grebennikon. – Режим доступа: http://ezproxy.ha.tpu.ru:2165/article-i4i4.html (дата обращения 04.05.2017) ↑

2. Адаптация персонала. Процесс Адаптации [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/adaptaciya-personala-process-adaptacii (дата обращения 04.05.2017) ↑

3. Адаптация персонала: Что? Где? Когда? [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров – Режим доступа: http://hr-portal.ru/blog/adaptaciya-personala-chto-gde-kogda. (дата обращения 04.05.2017) ↑

4. Куроленкина Н.Е. Адаптация персонала: ее роль в компании // Управление человеческим потенциалом. - 2014. - № 03 (11). – С. 19. ↑

5. Куроленкина Н.Е. Адаптация персонала: ее роль в компании // Управление человеческим потенциалом. - 2014. - № 03 (11). – С. 21. ↑

6. Формы и методы обучения персонала [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/formy-i-metody-obucheniya-personala (дата обращения 04.05.2017) ↑

7. Адаптация сотрудника - формализуем каждый шаг [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/adaptaciy (дата обращения 04.05.2017) ↑

8. Формы и методы обучения персонала [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/formy-i-metody-obucheniya-personala (дата обращения 04.05.2017) ↑

9. Словарь по управлению персоналом. Виды адаптации персонала [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров – Режим доступа: http://hr-portal.ru/varticle/vidy-adaptacii-personala (дата обращения 04.05.2017) ↑

10. Там же. ↑

11. Структура управления персоналом [Электронный ресурс] // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/struktura-upravleniya-personalom (дата обращения 04.05.2017) ↑