Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Теоретические основы понятия мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В современных условиях хозяйствования предприятия ищут все возможные способы достижения роста эффективности деятельности и усиления конкурентоспособности. Работники как основа ресурсного потенциала предприятия является важным инструментом в процессе стратегического и тактического развития. Повышение производительности труда и создание положительного имиджа предприятия благодаря эффективному использованию человеческого ресурса позволит достичь поставленных целей развития компании.

Ведение эффективной системы мотивации и адаптации стимулирует работников к повышению эффективности труда, и как следствие, к росту уровня производительности труда в компании. Практика показывает, что сегодня вопрос мотивации работников и адаптации их в коллективе являются весьма актуальным, и большинство прибыльных компаний используют такие механизмы. Однако немногие из них в своей деятельности применяют комплексную систему мотивации персонала, поэтому особую актуальность приобретает проблема разработки и внедрения рациональной системы мотивации. Только в таком случае усилия работы менеджера по персоналу могут дать ожидаемый результат.

В процессе своей деятельности каждая организация должна стремиться создать максимально эффективную систему управления трудовыми ресурсами, или систему управления персоналом. Для того, чтобы организация существовала, необходимы квалифицированные специалисты, а для удержания их в компании необходима рациональная стратегия мотивации и адаптации сотрудников. Наличие квалифицированных специалистов помогает организации оставаться конкурентоспособной и повышать эффективность своей работы. В современных условиях, где происходят быстрые изменения во внешней и внутренней средах каждой организации, необходимо уметь приспосабливаться к любым условиям, быть гибкой, работать динамично, создавать новые системы отношений, подстраивать в короткие сроки свою стратегию под изменяющиеся условия, пересматривать и расставлять приоритеты в развитии организации. Современным руководителям, которые заинтересованы в росте и развитии своей организации становится трудно достигать эффективных результатов работы, используя методы, которые уже существуют долгие годы. Необходимо совершенствовать систему мотивации и адаптации в организации, искать новые пути ее улучшения с целью повышения рентабельности.

Цель курсовой работы – проанализировать систему мотивации и адаптации сотрудников и привести примеры ее совершенствования.

Задачи:

Рассмотреть понятие сущность мотивации и адаптации сотрудников.
Изучить особенности и дать характеристику мотивации и адаптационного потенциала.
Изучить опыт компаний по мотивации и адаптации сотрудников.
Привести примеры совершенствования и улучшения системы мотивации и адаптации сотрудников.

Объект исследования – менеджмент организации.

Предмет исследования – система мотивации и адаптации сотрудников.

Теоретическую основу работы составили труды и исследования таких авторов, как Аминов И.И., Базаров Т.Ю., Гладкий А.А., Евтихов О.В., Козлов В.В., Кибанов А.Я. и других авторов.

Структура курсовой работы включает в себя:

1.Содержание.

2.Введение (раскрывает актуальность работы, цели и задачи, теоретическую и практическую значимость, методы исследования).

3.Основная часть (состоит из несколько разделов, раскрывает тему работы, практическое исследование.).

4. Заключение (выводы по проделанной работе).

5. Список использованных источников литературы.

1. Теоретические основы понятия мотивации

1.1. Сущность мотивации

В современных условиях управления предприятием, характеризующиеся ростом цен и инфляцией, платёжным кризом страны, руководители всё чаще сталкиваются с текучестью кадров и низкой мотивацией труда. В данной ситуации важно отметить, что у каждого индивида есть свои ценности, потребности и мотивы[1, с.270]. Они определяют его поведение, и они могут стать ключом к эффективному кадровому менеджменту, к реализации правильной кадровой политики.

А. Маслоу в своей теории основной целью ставил изучение потребностей человека. Данная теория является ранней, тогда сторонники этой теории считали предметом психологии поведение, а не сознание человека. Основой поведения каждого человека являются потребности, которые подразделяются на пять групп: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении, потребности в самореализации[29, с.539].

В связи с возникшей необходимостью для выявления влияния материальных и нематериальных факторов на мотивацию людей, Фредерик Герцберг разработал собственную теорию мотивации. Ф. Герцберг представил двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность собственной работой. Фредерик Герцберг пришел к выводу о том, что факторы, которые определяют удовлетворение собственной выполненной работой, должны быть объединены в одну группу, а факторы, которые определяют неудовлетворенность собственной выполненной работой, должны быть объединены в другую группу, так как эти факторы между собой различны[27, с.224].

Внешняя среда «гигиеническая», которая строится на принципе справедливости, может предотвратить неудовлетворенность и недовольство персонала, но мотивировать работников не будет. Чтобы мотивировать своих подчиненных руководитель организации должен обеспечить наличие, как гигиенических факторов, так и мотивационных. По мнению Ф. Герцберга, подчиненный начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы лишь тогда, когда считает, что реализация данных факторов несправедлива или неадекватна.

В.И. Герчиковым была предложена типология мотивации. В данной типологии выделяются пять базовых основных типов мотивации. которые определяют общую направленность поведения работника: инструментальный профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный или «избегательный» [1, с.270].

С.А. Шапиро рассматривает понятие трудового мотива, отмечая то, что трудовым мотивом является непосредственное побуждение работника к деятельности или работе, которое связано с удовлетворением его потребностей. Трудовые мотивы определяют тип мотивации, определяющейся как преимущественная направленность деятельности человека на удовлетворение определенных групп потребностей[16, с.128].

Выделяют три основных типа мотивации работников:

работники, которые ориентированы на содержательность и общественную значимость труда;
работники, которые ориентированы на оплату труда и материальные ценности;
работники, для которых значимыми являются разные ценности, и они сбалансированы[24, с.176].

В современных условиях социально-экономической модернизации обществу нужны компетентные и активные специалисты, которые способны самостоятельно принимать решения, готовые брать на себя ответственность за их осуществление, умеющие правильно строить взаимоотношения с другими людьми, работать в команде, то есть проявлять лидерские качества. Лидерские качества выступают как одни из ведущих характеристик личности человека. Особый интерес на современном этапе развития общества представляет вопрос развития лидерских качеств у работников.

Лидерские качества - это качества, необходимые личности для успешной организаторской деятельности и создания положительной атмосферы в коллективе, способствующей достижению общих целей[1, с.270]. Одним из факторов развития лидерских качеств у работников является мотивация. Среди всех сложных аспектов управления одной из самых важных ролей занимает совершенствование управления персоналом компании.

Основная цель данного аспекта управления является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного использования профессиональных качеств работника, повышение его квалификации, компетентности, ответственности и инициативы. Управление человеческим ресурсом включает в себя множество компонентов. К ним относятся: кадровую политику, отношения в коллективе, социальные и психологические аспекты мотивации менеджмента[13, с.320]. Готовность и желание сотрудника выполнять все свои обязанности, являются одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Мотивация представляет собой процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, которая направлена на достижения собственных или общественных целей предприятия.

Мотивацию представляют как побуждение к интенсивной деятельности личностей, групп, коллективов, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности[11, с.96]. Рассмотрим один из сегментов кадровой политики – это система мотивации персонала.

В поисках толкования данного термина обратились к социологическому и экономическому словарю. В толковании социологического словаря термин «мотивация» рассматривается, как относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение индивида. Определение термина «мотивация», с точки зрения экономического словаря, следующее: «мотивация» представляет собой внутреннее и внешнее побуждение хозяйствующего субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения.

В управлении мотивации персонала рассматривается как процесс активизации сотрудников мотивации (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для их мотивации для эффективной работы. В связи с этим термин как синоним термина используются в качестве мотивации стимулов и мотивации. Целью мотивации является создание комплекса условий, которые стимулируют человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом[7, с.32].

Мотивацию можно рассматривать как непрерывный процесс воздействия на индивидуума или коллектив людей, направленный на достижение целей организации путём удовлетворения потребностей людей. Исторически сложилось, что все мотивационные подходы были основаны на простом удовлетворении экономических потребностей трудовых ресурсов и повышения производительности труда.

В дополнение к обеспечению рабочих мест и заработной платы должны мотивировать сотрудников более целенаправленно. Сегодня акцент делается на более полного удовлетворения социальных потребностей работника, а не просто финансовое вознаграждение[12, с.272]. Хорошо известно, что качество услуг зависит от целого ряда человеческих факторов: интонацию в общении с гостем, готовность встретиться, чтобы решить проблему гостя, постоянно работаем над тем, чтобы улучшить процесс предоставления услуг.

Многочисленные исследования показали, что существует прямая связь между лояльностью («долгосрочный») сотрудников и лояльности клиентов. Многие компании сталкиваются с реальными трудностями в разработке и осуществлении активной и эффективной системы стимулов, среди которых наиболее значимыми[1, с.270].

Проведя обзор различных подходов, можно сформулировать авторское определение мотивации персонала, под которым в рамках данной работы предлагается понимать мотивацию, как эффективную систему методов для повышения производительности труда.

При изучении мотивации необходимо учитывать следующие ключевые моменты:

1.Человеческое поведение определяется рациональными и иррациональными причинами;

2.Они объясняют друг друга, это вызвано необходимостью изучения поведения в совокупности всех его аспектах, но не ограничивать одной из них;

3.Смысл поведения или отношения не могут быть непосредственно идентифицированы;

4.Отношение и поведение не являются данными раз и навсегда, они могут меняться с течением времени, они подвергаются различным воздействиям (увеличение дохода, изменение в кругу знакомых);

5.Результаты исследования мотивации представляют собой ценный материал для маркетинговых коммуникаций[28, с.72].

Построение рациональной системы мотивации персонала базируется на законах и закономерностях трудовой активности людей. Такие законы и закономерности сформировались в процессе развития человечества в связи с определенными экономическими условиями и социально-психологическими особенностями человеческой жизнедеятельности[22, с.64].

Обобщим и выделим основные законы и закономерности трудовой деятельности людей, влияющих на формирование системы мотивации персонала можно отнести[26, с.188]:

1) закон единства биологического и социального в человеке, который предусматривает, что подобно по иерархической пирамиде Маслоу у работников возникают биологические потребности (жилье, еда, материальное обеспечение, безопасность) и социальные нужды (общение, работа в коллективе, саморазвитие);

2) закон относительности поведения людей, который предусматривает, что реакция разных людей на различные ситуации (мотивационные факторы) может быть отличной, то есть система мотивации в компаниях будет иметь свои особенности и может дать совершенно другие результаты в различных компаниях;

3) закон последовательности развития, свидетельствует, что подобно всем явлениям природы система управления персоналом в компании развивается последовательно. Поэтому внедрение новой системы мотивации персонала должно быть последовательным в развитии и начинаться с базовых основ, а со временем совершенствоваться[26, с.188];

4) закон возрастающей вариативности поведения людей предполагает, что с развитием общественно-экономических отношений, миграционных процессов, мобильности трудовых ресурсов, в последнее время активно происходят процессы развития трудового поведения работников и их отношение к процессу управления и труда. Это создает новые вызовы в работе менеджера с персоналом и требует постоянного видоизменения существующей системы мотивации персонала;

5) социально-психологические законы, которые предусматривают, что при разработке инновационных методик мотивации персонала нужно учитывать принадлежность работников к определенным социальным группам, которые имеют свои психологические особенности, верования, традиции, что может влиять на процесс управления.

Процесс мотивации персонала является единой целостной системой управления, содержащей тесно взаимодополняющие и взаимосвязанные элементы[2, с.224]. Поскольку оценка без мотивации создает обратную реакцию работников и демотивирует в процессе труда. Поэтому эти два элемента нужно всегда рассматривать в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Стратегическая направленность эффективной системы мотивации персонала компании заключается во внедрении методики мотивации персонала в деятельность компании и является одним из составных элементов стратегии развития системы управления персоналом, которая в свою очередь является подсоставляющей общей стратегии развития компании[25, с.160].

Таким образом, проанализировав литературные источники по проблеме трудовой мотивации можно сделать следующие выводы: трудовая профессиональная мотивация понимается как система внутренних побуждений, влекущих за собой трудовую активность и направленность данной активности человека для достижения целей в профессиональной среде, а также внутренние побуждения человека регулируют функции, структуру его деятельности.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория X и Y МакГрегора, теория ERG Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда[25, с.160]. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия[12, с.272]. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

В нашем обществе сегодня подорвана мотивации труда во все категории работников, только заинтересованы в конкретной деятельности сохраняется в некоторых случаях, потому что мотив сочетает в себе интерес к работе не только как деятельность, но и в качестве результата[22, с.64].

Следует отметить тот факт, что применение мотивации для сотрудников обязательно, так как немотивированный персонал теряет свою работоспособность, лидерство и командный дух.

1.2.Виды и функции мотивации

Повышение мотивации сотрудников представляет собой сложный и последовательный процесс. При создании мотивационной системы необходимо учитывать следующие факторы: технические, организационные, социальные и экономические[17, с.372]. Выделяют материальную и нематериальную мотивацию сотрудников. Рассмотрим риски и возможности материальной мотивации.

Многие менеджеры считают материальную мотивационную систему лучшей мотивацией. Данное утверждение в некоторой степени верно, поскольку конкурентоспособная заработная плата является основополагающим элементом удержания персонала, однако простое использование материальной мотивации сотрудников не всегда способствует достижению ожидаемых результатов[26, с.188]. Материальная мотивация является довольно сложным инструментом воздействия, который следует использовать очень осторожно, эффективно и умело. Материальная мотивация сотрудников основана на системе финансового вознаграждения, которая включает повышение зарплаты, бонусы и дополнительное пособие, оплачиваемый отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, доплату за пенсионный и благотворительный фонд. Используя деньги (зарплату, премии, санкции и так далее) в качестве единственного способа мотивации новых сотрудников, можно достичь приемлемого уровня соответствия стандартам, однако невозможно достичь отличных результатов[8, с.439].

Не следует рассматривать чью-то заработную плату как одиночный мотиватор, и это похоже на «кнут и пряник», которые определяют сферу деятельности сотрудника: что он может и не может делать. Финансовые стимулы имеют собственные пределы[3, с.368]. Проблема в том, что использование только стандартов качества не гарантирует положительных результатов. Мотивационная система, которая включает в себя стимулирование труда, имеет решающее значение. В первую очередь нужно заниматься сохранением и контролем трудовых норм, и только потом стимулировать достижение результатов. Увеличение вознаграждения, связанное с показателями эффективности (результат, объем выполненной работы и ответственность), является краткосрочным решением. Работник может быстро привыкнуть к более высокой заработной плате за тот же объем работы, влияние более высокой заработной платы на мотивацию уменьшится[6, с.327].

Таким образом, при использовании только финансовых стимулов, максимальная эффективность не может быть достигнута. Чтобы достичь новых высот, нужно задействовать внутреннюю мотивацию своих сотрудников. Это вытекает из понимания общих целей и ценностей, наличия атмосферы вдохновения и сотрудничества, стимулирования работы и уважения к руководителю - это не связано с материальной мотивацией.

Рассмотрим преимущества и недоставки нематериальной мотивации. Существует множество способов нематериальной мотивации сотрудников: корпоративные мероприятия, обучение, субсидированные ваучеры, повышение по службе или новый статус в организации, подарки, благодарственные письма, грамоты, социальные взносы, приглашения на крупные праздники, скидки. Вопрос в том, для какого варианта необходимо осуществлять эти мероприятия[25, с.160]. С целью уменьшения неприятных ситуаций при выборе способа оценки менеджер должен представить, как сотрудники будут реагировать на выбранный метод. Лучше спросить самих работников о составе их мотивации. Они могут лучше всего выразить, какое вознаграждение приведет к более эффективной работе, что бы они хотели получить в знак признания их заслуг и достижений. Идеальный выбор мотивационной системы - это идентификация целей организации или отдела с целями сотрудника, то есть при выполнении задачи сотрудник достигает результата не только для организации, но и для себя[22, с.64]. Для менеджеров важно понимать интересы и приоритеты своих сотрудников, чем они руководствуются и чего они хотят достичь. Для этого следует определить основную внутреннюю мотивацию работника и помнить об этом при создании мотивационной системы. Аналогичным образом директор может стимулировать усилия сотрудников по достижению результатов при минимальных затратах.

При правильном использовании данных методов можно добиться лояльности сотрудников и обеспечить высокий уровень их мотивации[19, с.48]. Необходимо, чтобы выбранный метод был действительно важен для работника, а не использовать его только в отношении чего-то, чтобы «пометить» задачу из списка дел менеджера. В некоторых организациях поддерживается командная работа, но основной упор делается исключительно на успех группы, который независим от вклада отдельных членов команды. Наоборот, в других они полагаются только на личные достижения и таким образом создают конкурентную атмосферу, которая ведет к нездоровому соперничеству[18, с.240].

Исходя из всего вышеизложенного, становится понятно, что необходимо поддерживать баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией в соответствии с целями и задачами организации. Следует отметить, что само отношение руководителя может быть мотивирующим или демотивирующим элементом. Чрезмерные требования, несправедливая оценка или наказание, финансовая нечестность, невыполненные обещания, неправильное поведение представляет собой всего лишь несколько примеров из списка жалоб, собранных от сотрудников к менеджерам. Данные факторы важнее для сотрудников, чем заработная плата, премии, вознаграждения и подарки. Талантливый руководитель создает атмосферу творчества и стремления, в которой подчиненные забывают неприятный интерьер или другие недостатки. Высококачественный лидер вдохновляет своих подчиненных собственным примером, верой в успех, поддержкой и ведет их к достижению цели организации[22, с.64].

Однако основным мотивирующим или демотивирующим элементом является сам работник. Выяснилось, что высокая производительность труда работников возможна только в том случае, если они заинтересованы в конечном результате и если у них позитивный подход к работе. При отборе сотрудников руководитель должен оценивать кандидатов не только с точки зрения профессионализма, но и ощущать желание работать и стремиться к карьерному росту. Обучать новичка гораздо проще, чем мотивировать опытного, но ленивого «профессионала» [9, с.381].

Мотивацию сотрудников нелегко измерить, однако существуют три наиболее распространенных способа, которые чаще всего используются различными организациями: обзор результативности, опросы мотивации и вовлеченности персонала, опросы удовлетворенности клиентов. Таким образом, измерение удовлетворенности клиентов может помочь определить уровни мотивации сотрудников[4, с.368].

Наиболее эффективным, с точки зрения современного практического применения, является действие долгосрочной мотивации, которая предполагает достижение результатов в течение длительного периода времени. Справедливо отметить, что в современных реалиях существующие механизмы мотивации далеки от идеала. Для повышения эффективности деятельности персонала собственники бизнеса используют различные методы стимулирования персонала, в том числе материальные и нематериальные методы. Как показывает практика, не только материальное стимулирование работников позволяет добиться большой результативности. Иногда, большее значение имеет сплоченный коллектив и слаженная команда, которая будет выполнять общее дело и ставить достижение цели как личную перспективу. При помощи нематериальных методов стимулирования рабочего процесса гарантируется хороший психологический микроклимат в коллективе. Сотрудники будут доверять руководителю, который ставит интересы работников наравне с интересами компании[14, с.352].

Выделим основные функции мотивации:

1. Побуждающая. Мотив или стимул заставляет человека действовать.

2.Направляющая. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать свои цели.

3. Стимулирующая. Это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), стимулы исполняют роль рычагов воздействия, позволяют говорить о силе мотива.

4. Организующая или управляющая, контролирующая. С помощью мотива деятельность мысленно организуется, это ещё замысел, а не осуществление[27, с.224].

5. Структурирующая. Мотив позволяет осознать важность конечного результата, это приводит к более детальному анализу ситуации, элементов задачи и их критической оценке.

6. Смыслообразующая. Мотивы «оценивают» жизненное значение для субъекта обстоятельств, придают им личностный смысл.

7. Отражательная. Под этой функцией следует понимать отражение в сознании человека потребностей и целей, средств их достижений, свои возможности, последствия.

8. Объяснительная, под которой понимается сознательно формулируемый личностью источник её поведения[22, с.64].

9. Защитная. С помощью защитных мотивов цель заменяется «официальной версией», необходимой для сохранения требуемого решения, для создания видимости разумной деятельности[18, с.240].

Таким образом, мотивация - это главный стимул, благодаря которому человек готов выполнять те или иные действия. Мотивация представляет собой создание системы условий, которые влияя на поведение человека, оказывают на него направляющее действия. Необходимо поддерживать баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией в соответствии с целями и задачами организации.

2.Теоретические основы адаптации персонала

2.1. Характеристика адаптационного потенциала сотрудников

Сегодня вопросы, связанные с адаптацией сотрудников, встают очень остро. Руководство компаний понимает, что затраты, которые ежегодно тратятся на подбор и обучение персонала, во много раз превышают расходы необходимые для адаптации новых сотрудников. Руководители заинтересованы в снижении текучести кадров, особенно в период испытательного срока. Высокие показатели текучести свидетельствуют о неудовлетворительной организации системы адаптации персонала[23, с.477].

Основным из критериев для успешной адаптации работника является его успешная деятельность. Адаптация нового сотрудника представляет собой процесс приспособления к содержанию, а также условиям трудовой деятельности, к существующей непосредственной среде. Адаптационный процесс сотрудника в новой для него организации зависит от личностных качеств нового работника, а также успешности проведения адаптационных мероприятий[5, с.327].

Адаптационный потенциал в практическом плане рассматривают, как совокупность качественно своеобразных индивидуально-психологических свойств личности. Однако, набор индивидуально-психологических свойств личности относительно адаптационного потенциала разнится в различных исследованиях. Понятие личностного адаптационного потенциала ввел А.Г. Маклаков, под которым подразумевал адаптационные способности человека.

Личностный адаптационный потенциал — это взаимосвязанные между собой психологические особенности личности, определяющие успешность адаптации и вероятность сохранения профессионального здоровья (в данном случае личностный адаптационный потенциал рассматривается, как интегральная характеристика психического развития) [20, с.240].

Для того, чтобы охарактеризовать личностный адаптационный потенциал необходимо оценить уровень поведенческой регуляции, уровень моральной нормативности и коммуникативный потенциал. По мнению Л.Э. Кузнецовой, личностный адаптационный потенциал — это интегральная переменная, которая характеризуется совокупностью индивидуальных признаков, которые обуславливают эффективность психической адаптации человека, в частности в экстремальных ситуациях[22, с.64].

В процесс адаптации входят организационные, психофизиологические, профессиональные и социально-психологические аспекты. Существует ряд трудностей, а именно: приспособление к новому рабочему распорядку, физическим и психологическим нагрузкам. Исследования показывают, что адаптация проходит наименее безболезненно тогда, когда новый сотрудник может сам обустроить свое рабочее место, укомплектовав не только необходимыми канцелярскими принадлежностями, а так же комнатными растениями и личным вещами, дающими возможность испытывать положительные эмоции[29, с.539].

Более сложной является социально-психологическая адаптация к корпоративной культуре, требованиям и правилам, установленным в компании. Для успешной адаптации в коллективе требуется повышенное внимание непосредственного руководителя. Грамотный руководитель должен подготовить и познакомить коллектив с новым сотрудником, провести экскурсию по организации. Особенно важной является поддержка в первые дни, наиболее стрессовые для адаптанта[15, с.288]. По возможности необходимо проводить ежедневные встречи, во время которых можно узнать о трудностях, с которыми столкнулся работник. Такие действия помогут быстрее адаптироваться, почувствовать себя важным участником рабочего процесса.

Недопустимо оставлять сотрудника один на один с вопросами, возникающими на новом месте, это приведет к негативному восприятию места работы и его специфики. Главным, конечно, является личный позитивный настрой адаптанта, высокоразвитые коммуникативные навыки и умение идти на уступки. Если сотрудник проходит вторичную адаптацию (остается в прежней организации, но, например, переходит на другую должность или в другое подразделение), адаптация его проходит значительно быстрее и легче.

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, рассмотрим некоторые виды:

1.Экономическая адаптация – отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты[10, с.223].

2.Организационная адаптация – это особый аспект адаптации, с ней сталкиваются те сотрудники, которые приходят на работу впервые. Отсутствуют навыки профессиональной деятельности, зачастую не знают к кому можно обратиться с возникшими вопросами. Для комфортной адаптации необходимо ознакомить с историей компании, социальной политикой и корпоративными нормами, подробно разъяснить все внутренние локальные акты и должностную инструкцию, дать рекомендации по внешнему виду, обеспечить всеми необходимыми контактами[21, с.64]. С помощью всего вышеперечисленного адаптант может ознакомиться со своими обязанностями и правами, со структурой и деятельностью компании, различными особенностями работы.

3.Профессиональная адаптация – самый активный этап освоения своих должностных обязанностей. Прием опытного сотрудника совсем не значит, что адаптация не понадобится. Все организации имеют свою специфику, это значит, что даже опытный сотрудник может испытывать трудности при смене деятельности[22, с.64].

Важную роль в адаптации играет наставник. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения на рабочем месте. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми[27, с.224].

Следует отметить, что на практике, наставники не мотивированы на успешное прохождение адаптации, следует рассмотреть возможность материального стимулирования за наставничество. Так же важно разработать четкий план мероприятий по адаптации.

Таким образом, на сегодняшний день человек является главным ресурсом организации и руководство стремится использовать его потенциал по максимуму. И только выстроив четкую систему адаптации, организация получит грамотного сотрудника, нацеленного на успешную деятельности и самореализацию.

2.2.Основные цели и этапы адаптации сотрудников

После того, как человек принят на работу, ему необходимо помочь освоиться на новом месте. Адаптация сотрудников – это задача, которая также ложится на плечи службы управления персоналом[29, с.539].

Среди основных целей адаптации персонала можно выделить следующие:

Уменьшение издержек, чем дольше новый сотрудник знакомится со своими обязанностями, тем дольше он не может реализовывать свой потенциал в полной мере.
Формирование у работников положительного отношения к исполнению своих обязанностей. Как правило, люди всегда начинают работу на новом месте с большими надеждами, с энтузиазмом. Если сотрудник с самого начала начнет получать удовлетворение от работы, результаты его деятельности будут плодотворными[22, с.64].
Экономия времени начальника и работников. Когда служба управления персоналом грамотно проводит адаптацию новичков, это помогает и руководству, и самим сотрудникам.
Снижение уровня текучести сотрудников. Когда новые работники на первых порах не получают помощи и поддержки, они вполне могут уволиться еще во время испытательного срока[22, с.64].

При адаптации на новом месте работы у любого сотрудника возникают какие-то трудности. Среди основных проблем, которые испытывают работники в период адаптации на новом месте работы, можно назвать следующие:

вхождение в коллектив,
знакомство с трудовыми обязанностями,
привыкание к корпоративной культуре,
привыкание к условиям труда[17, с.372].

Нередко в процессе адаптации новых сотрудников совершаются ошибки. Они бывают поведенческие и функциональные. Поведенческие ошибки являются следствием действий работника.

Среди таких ошибок следует выделить:

неумение или нежелание принимать корпоративную культуру организации;
слишком завышенные ожидания;
отказ от ответственности;
отсутствие инициативы;
отсутствие терпения,
скоропалительность выводов[20, с.240].

Функциональные ошибки зависят от профессиональных качеств сотрудника. Однако порой в них виновато и предприятие. К функциональным ошибкам можно отнести:

невнимание к анализу социальных составляющих деятельности организации;
недооценка важности процесса адаптации на всех уровнях – со стороны руководителя, самого работника, кадровой службы предприятия, коллег новичка.

В идеале процесс адаптации сотрудника на новом месте должен проходить в несколько этапов[26, с.188]. Длительность каждого из них может варьироваться, но в общем виде схема выглядит так:

Ознакомление с предприятием. На данном этапе происходит первоначальное знакомство с организацией. Человек осматривается вокруг, учится ориентироваться в новой среде. Обычно этот этап длится 1-3 месяца.
Приспособление. В этот период осуществляется поэтапное привыкание к коллективу и к нормам поведения в компании. Обычно максимальный срок, который необходим для приспособления, занимает около года.
Идентификация. Это уже полное привыкание к новой среде и итоговая интеграция в нее. По завершении данного этапа личные цели сотрудника должны совпадать с целями предприятия[13, с.320].

Следует отметить, что процесс адаптации пойдет быстрее, если ознакомить нового сотрудника с предприятием. То есть, подробно рассказать об истории организации и ее развитии, о структуре и наиболее важных документах компании. Конечно, ключевое значение имеет знакомство с должностной инструкцией, содержанием работы и техникой безопасности, со степенью ответственности и пределами полномочий.

При этом немаловажно обозначить людей, к которым новичок может обращаться для решения рабочих и бытовых вопросов. Это добавит новому сотруднику уверенности и поможет быстрее освоиться в коллективе. От того, насколько грамотно налажена работа с персоналом в компании, зависит кадровый потенциал[18, с.240]. Формирование кадрового потенциала осуществляется с помощью элементов системы отбора и адаптации персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс адаптации является довольно сложным и требует дополнительной проработки специалистами по кадровому менеджменту, так как формирование грамотной и объективной программы по адаптации способно сократить ее сроки, максимизировать финансовую выгоду, увеличить значимость рабочего места и снизить тенденцию текучести кадров.

3. Стратегия мотивации и адаптации сотрудников в организации

3.1. Мотивационная стратегия персонала

При формировании системы мотивации целесообразно воспользоваться мировым опытом. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить японскую, американскую, английскую модели.

Японская модель мотивирования персонала базируется на трех фактор:

профессиональное мастерство;
возраст;
стаж работы.

Возраст и стаж являются основой для определения традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются базой для исчисления трудовой тарифной ставки, которая называется «ставкой за квалификацию» [8, с.439]. Использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы без повышения квалификации работника и роста его трудового взноса, что усиливает мотивацию к труду.

В свою очередь американская модель мотивации персонала основывается на материальных стимулах. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями и различные формы премирования[19, с.48]. Гибкость системы оплаты труда достигается благодаря периодической аттестации сотрудников, на основе которой устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы – раз в полгода или год.

Следует отметить также классификацию сотрудников, предложенную американской маркетинговой компанией Maritz Poll, в зависимости от наиболее предпочтительных для них поощрений[22, с.64]:

первый тип – «охотники за бонусами». Большинство из них – женщины. Идеальный вариант для сотрудников этого типа – подарочные сертификаты и туристические путевки;
второй тип, так называемые «домоседы», в основном это мужчины старше 40 лет. Внеочередной выходной для них – лучшая награда;
третий тип мужчины/женщины – «охотники за похвалой». Они довольны работой, когда компания признает их заслуги.

Для наиболее инициативных сотрудников мужчин лучшая награда – это особый статус, позволяющий управлять другими сотрудниками. Женщин старше 45 лет с высоким доходом специалисты рекомендуют поощрять комфортными условиями работы и участием в новых проектах[24, с.176].

В то же время, в Великобритании существуют две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли предприятия: денежная, основу которой составляет регулярная доплата соответствующей доли прибыли к установленной заработной плате, и акционерная, которая предусматривает частичную оплату в виде акций. Кроме того, заработная плата на некоторых предприятиях Великобритании не является стабильной, а зависит от прибыли предприятий[29, с.539].

Сегодня на многих предприятиях применяются лишь отдельные элементы системы мотивации. Такая система не имеет комплексного характера, поскольку традиционно эти элементы не связаны друг с другом, используются отдельно. Еще одним недостатком такой системы мотивации является то, что она имеет текущий, краткосрочный характер, не нацелена на будущее. Сегодня основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату[22, с.64]. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой. По мнению кадровых специалистов, мотивирующая сила заработка на предприятиях будет расти в условиях оптимизации усилий со стороны руководителей.

Поэтому к самым благоприятным мерам и действиям целесообразно будет отнести:

улучшение трудовой дисциплины и организации труда, своевременность и взвешенность пересмотра производственных норм и нормативов;
повышение трудовой квалификации работников, обоснованное уменьшение их избыточной численности;
гибкое использование: надбавок за сложность и напряженность труда, премий за экономию ресурсов, инновации и рационализаторство; вознаграждений по итогам квартала, полугодия и года;
ввод показателей зависимости размеров заработной платы от оценки личного вклада и деловых качеств конкретного работника (коэффициентов трудового участия) и т.д[19, с.48].

В то же время в качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

стимулирование свободным временем по итогам работы каждого работника. За определенный период могут быть предоставлены, по желанию, отгулы, дополнительные выходные;
трудовое стимулирование-предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки, повышение роли сотрудников в участии управлением предприятием[22, с.64];
предоставление возможности хорошо проявить себя в результатах работы, возможность дополнительного обучения, повышения квалификации;
предоставление предприятием социальных выгод, среди которых: туристические путевки, обеспечение медицинского осмотра, абонементы в фитнес-центры, музеи, театры (в те места, которые любит посещать конкретный сотрудник) – все это повышает уважение работника к предприятию, мотивирует его на плодотворную работу, которая будет вознаграждена достойным отдыхом[10, с.223].

Также необходимо предоставлять работникам право голоса при решении проблем, делегировать полномочия. Участие работников в собственности предприятия может осуществляться через предоставление акций; распределение прибыли должно осуществляться согласно трудового взноса. Основным движущим элементом мотивационной системы является материальное поощрение[14, с.352]. Сильные сотрудники требуют к себе индивидуального подхода:

необходимо выявить необычные способности, развивать их и превращать в капитал;
нужно выбрать каждому сотруднику роль, которая будет соответствовать его таланту, создать систему поддержки и адаптации, помогающую раскрытию и развитию его талант;
руководитель должен выступать в качестве катализатора;
уникальные способности сотрудников должны способствовать достижению результата и росту конкурентных преимуществ организации[12, с.272].

Нельзя забывать и пренебрегать использованием стандартных форм морально-психологической мотивации:

устные поощрения и благодарности;
возложение более простых либо заманчивых проектов сотрудникам, которые только закончили выполнение сложных заданий;
обеспечение свободного графика работы, предоставление отгулов;
выдача направлений в поощрительные деловые поездки;
проведение конкурсов на определение лучших сотрудников, преподнесение грамот и призов;
размещение фотографий и анкет призеров на корпоративном сайте организации, на доске информации и объявлений;
стимулирование и одобрение креативности, необычности и инициативы различными вознаграждениями[5, с.327].

Таким образом, работник предприятия должен чувствовать свою необходимость для данного предприятия, понимать свою ценность для него. Именно тесная взаимосвязь между элементами системы мотивации персонала обеспечит эффективность их функционирования[9, с.381].

Хорошо спланированная система мотивации позволяет существенно повышать эффективность работы персонала, увеличивать объемы производства продукции, повышать конкурентоспособность предприятий, поскольку недовольный сотрудник не выполняет работу качественно, распространяет негативную информацию о предприятии, вследствие чего снижается репутация и престиж предприятия.

3.2. Стратегия адаптации сотрудников

Адаптация занимает весомое место в системе управления персоналом развитых иностранных государств. Рассматривая зарубежный опыт управления персоналом, следует выделить тот факт, что в таких странах как США и Япония адаптации уделяется большое внимание[28, с.72].

Япония, как государство со специфичной культурой, имеет собственный подход к адаптации. Важную роль тут играет наставничество, как раз из более действенных, по мнению японских специалистов, способов привыкания. Руководство организаций стремится заинтересовать молодых людей именно со школьной скамьи, потому что у них отсутствует какое-либо навык в работе, что свидетельствует о «неиспорченности», недоступности постороннего воздействия, готовности воспринять критерии поведения, принятых в предоставленной организации[22, с.64]. Поступившая молодежь проходит курс начальной подготовки – адаптация. Это происходит в течении – двух-трех месяцев. После окончания института за любым молодым экспертом, принятым на работу, закрепляется высокопрофессиональный специалист – наставник. Наставник, может помочь ему адаптироваться на рабочем месте, помогает в разрешении конфликтов, бытовыми вещами, у них являются поход в гости к подчиненному.

Данное наставничество осуществляется до 30 лет. Особое внимание в общественной и профессиональной адаптации в японских организациях отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, воспитанию гордости за собственную фирму. Именуемый «корпоративный дух» компании или же фирмы[22, с.64]. Он воспитывается сквозь систему приобщения сотрудника к делам компании, к ее задачам, атмосфере, миссии. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено так, чтобы развивать корпоративный дух уже на этапе обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения.

Американские компании делают акцент в процессе адаптации на профессиональную составляющую, индивидуализм и огромное внимание уделяют обучению служащих. В США есть большое количество всевозможных способов изучения, которые каждый день корректируются, дорабатываются. Среди них можно отметить, такие методики как, дистанционное обучение или же смешанное обучение[23, с.477].

О компании Apple знают во всем мире. Apple – южноамериканская компания, изготавливающая телефоны, наушники, планшеты и компьютеров, а так же программного обеспечения. В подобных фирмах, персонал играет главную роль, в следствие этого адаптации уделяется первоочередное внимание. Адаптация работников в компании Apple наступает с первого же дня. Первый день для новоиспеченного работника начинается с ознакомительной программы, которая длится почти целый день. Любой вновь прибывший сотрудник получает пакет, в котором: стикеры welcome to Apple, документ из HR-отдела и футболка с годом начала работы в компании. Любому новенькому работнику фирма выдает свежий iMac. Он обязан быть установлен без какой-либо технической помощи. В компании считают: в случае, если работник довольно умен для такого, дабы трудиться в Apple, он довольно умен, чтобы включить личный компьютер к серверам[20, с.240].

Индивидуализм, свойственный для фирм США, переносится еще и на адаптацию персонала. В Apple акцент делается на то, как работник станет приспосабливаться к условиям работы в организацию автономно, как станет показывать себя в тех или иных условиях. Фирма Apple берет в команду лишь только мощных и целеустремленных людей, что - бы выявить какие старания готов приложить работник для собственной адаптации в фирме. В российских организациях адаптации новых сотрудников пока уделяется недостаточное внимание со стороны руководителей[24, с.176].

Но, если возвратиться в прошлое и вернуться в 20 век, то там заметить другой расклад. Главным тому подтверждением служит система наставничества, которая существовала практически на каждом предприятии. При поступлении на работу за новым сотрудником закреплялся профессионал, который координировал работу новенького, мог помочь приспосабливаться как в профессиональном плане, а так же к коллективу. За свое наставничество профессионал получал вознаграждение. Наставничество служило дополнительной мотивацией, а так же это считалось довольно престижным[19, с.48].

Впоследствии распада СССР система наставничества почти прекратила свое существование. В передовых российских организациях адаптация не играет основной роли, а наставничество практикуется только в некоторых крупных организациях. Программы адаптации сотрудников разрабатываются и реализуются, как правило, в крупных организациях. Это в большей степени связано с нежеланием руководителя тратить временные и материальные ресурсы на ее проведение[22, с.64].

Сопоставляя адаптацию в американских и российских компаниях, следует отметить, что нельзя выделить той или иной подход как правильный или неправильный. У каждого из них есть как плюсы, так и минусы. Рассматривая адаптацию новых сотрудников в США (в частности в компании Apple) можно выделить в качестве положительного момента - более комплексный подход к организации адаптации.

Руководство старается охватить сразу несколько ключевых аспектов: профессиональный, психологический, организационный, корпоративный. Вместе с тем компании предъявляют серьезные требования к сотрудникам, соответствовать которым трудно. Дает о себе знать индивидуализм американский организаций. С одной стороны компания помогает сотруднику, с другой следит за тем, как сотрудник самостоятельно будет решать возникающие проблемы, приспосабливаться к новому месту работы[25, с.160].

Говоря об отечественных организациях, следует отметить, что подход к адаптации часто имеет однонаправленный характер. Адаптация фактически сводится к профессиональному обучению на протяжении всего срока адаптационного процесса. Это можно отнести как к плюсам, так и к минусам. Профессиональная компетентность помогает сотруднику быстро включиться в работу, не испытывая при этом проблем, но в то же время другие аспекты остаются неотраженными (организационная адаптация, социальная, корпоративная) [17, с.372].

На наш взгляд сегодня руководители, как отечественных, так и зарубежных компаний, должны прийти к четкому пониманию того, что персонал – ключевой движущий фактор организации. От того, насколько сотрудники отождествляют себя с ней, разделяю ее ценности, цели и задачи, философию, насколько они являются командой, зависит, в каком направлении будет развиваться организация. Процесс адаптации сотрудников так важен[21, с.64]. Для того чтобы адаптация давала свои результаты, необходим комплексный подход к построению адаптивной системы. Для этого необходимо использовать различные методики, не бояться экспериментировать, иногда имеет смысл обратиться к зарубежному опыту в данном вопросе. Такие страны как США, Япония, Германия далеко продвинулись в развитии управления персоналом, поэтому главная задача для отечественных компаний сегодня – попытаться использовать положительный зарубежный опыт, адаптируя его к российским условиям с учетом менталитета, специфики деятельности. Только в этом случае адаптация закрепится как одна из важнейших функций управления персоналом и начнет давать реальные результаты.

Для успешной разработки основных рекомендаций по совершенствованию адаптации специалистов хотелось бы обозначить основные аспекты программы по адаптации специалистов в организации[18, с.240].

Первым пунктом является введение молодого специалиста в должность, которое проводится сотрудником отдела кадров, или его проводит начальник одного из подразделений организации.

Второй определяющий момент для дальнейшего освоения работника в учреждении - это знакомство с основными положениями об организации то есть[22, с.64]:

описание предприятия, изложенное в кратком виде, где объяснены его организационые структуры и основная управленческая система, а также исторические моменты в развитии организации;
коллективный договор;
основные правила трудового распорядка в коллективе;
моменты о премиальном поощрении за достижение основных показателей в деятельности организации.

Указанная программа по проведению адаптации сотрудников подразделяется на две основополагающие части: общую и индивидуальную.

Первая, так называемая общая часть, в основном характеризует основополагающее представление у нового работника об этом предприятии. Вторая, индивидуальная часть, содержит важные стороны деятельности, которую в дальнейшем будет выполнять сотрудник[25, с.160].

Любому вновь зачисленному работнику предприятия определяется испытательный срок, обусловленный родом и сферой его деятельности. По окончании испытательного срока руководство организации принимает решение о приёме сотрудника на постоянную работу или об отказе от его кандидатуры. В организации оказывается предпочтение в приёме на работу людей, имеющих креативные и коммуникативные навыки. Основными условиями деятельности в различных организациях является то, что существенно возросла потребность в высококвалифицированном персонале[17, с.372].

Также необходимы следующие мероприятия, оптимизирующие процесс адаптации:

необходимо создавать электронную базу данных кандидатов на прием;
непосредственным образом изменить сложившиеся условия труда в организации с целью увеличения удовлетворенности сотрудников;
проводить семинары и курсы по различным аспектам адаптации;
необходимо более тщательно изучать претендентов на вакантные должности, особенности затрагивая мотивы психологических особенностей кандидатов и их потребности;
внедрить положение «О молодом специалисте»[23, с.477];
увеличить количество обучающих программ и тренингов;
руководящему составу организаций следует обращать внимание на мнение персонала, которое в тех или иных создавшихся ситуациях может иметь основополагающее значение и влиять на результативность труда. В том числе это играет важную роль в адаптации специалистов;
не стоит оставлять без внимания вопрос о совершенствовании официального сайта организаций, где также могут быть доступны необходимые положения и нормативные акты организации для удобства ознакомления сотрудником.

Стоит затронуть эту сторону вопроса и дополнить сайт специализированным разделом под названием «Предложения», который будет доступен только для внутрикорпоративных пользователей[22, с.64]. В указанном разделе следует размещать предложения сотрудников творческого плана, которые благодаря новому взгляду могут изменить работу подразделения и всего банка в лучшую сторону.

Также мероприятия по развитию процесса адаптации новых сотрудников можно проводить в рамках двух очередей (таблица 1 и таблица 2).

Таблица 1 - Мероприятия по развитию адаптации новых сотрудников

(I очередь)

Наименование мероприятия	Средства реализации	Ожидаемые результаты
1. Общие подготовительные мероприятия
1.1. Подготовка материала для беседы с поступающим в организацию	Беседа работника отдела кадров с вновь поступающими на работу	Ознакомление с условиями труда
1.2. Подготовка материала по правилам техники безопасности и по охране труда	Лекция сотрудника отдела труда по технике безопасности и охране труда	Ознакомление с правилами техники безопасности и по охране труда
1.3. Подготовка материала о сохранении конфиденциальности	Беседа работника отдела кадров с вновь поступающими на работу о сохранении конфиденциальности	Понимание о режиме работы объекта
2. Проведение адаптации в целом в организации
2.1. Беседа с поступающим об организации	Беседа наставника с новым сотрудником	Ознакомление с работой в организации
2.2. Экскурсия по офису, отделу	Экскурсия работника ОК по офису с вновь поступающими на работу	Знакомство с нахождением подразделений и служб на территории офиса
2.3.Ознакомление с перечнем реализуемых услуг и требованиями к качеству	Беседа зам. начальника отдела с новым сотрудником	Знакомство с перечнем реализуемых услуг
3. Проведение адаптации на рабочем месте
3.1. Знакомство с отделом и с непосредственным рабочим местом	Беседа начальника отдела с новым сотрудником	Ознакомление с непосредственным рабочим местом
3.2. Знакомство с технологией оказания услуг (выполнения работы)	Беседа начальника отдела с работником о технологии оказания услуг, выполнения работы	Знакомство с технологией оказания услуг, выполнения работы
3.3. Знакомство с процедурой окончания работы и отключения оборудования	Демонстрация начальника отдела работы и отключения оборудования	Знакомство с правилами поведения на рабочем месте

*составлено автором

Таблица 2 - Мероприятия по развитию адаптации новых сотрудников

(I I очередь)

Наименование мероприятия	Средства реализации	Ожидаемые результаты
4. Проведение адаптации в процессе выполнения должностных обязанностей
4.1. Выдача и объяснение задания, и показ выполнения задания	Показ начальником отдела выполнения задания	Изучения выполнения задания
4.2. Заполнение необходимой документации	Оформление совместно с на- чальником отдела необходи- мой документации	Ознакомление с необходимой документацией
5. Проведение адаптации при ознакомлении и работе по бизнес-процессу в отделе
5.1. Ознакомление с бизнес-процессом в отделе и с взаимодействием различ- ными службами	Беседа наставника с сотрудником о бизнес-процессах в отделе	Ознакомление с бизнес- процессами в отделе
5.2. Знакомство с процедурой получения и возврата необходимой нормативной документации	Беседа и показ наставником получения нормативной документации	Ознакомление с получением нормативной документации
6. Проведение адаптации при изменении бизнес-процесса оказания услуг, производства
6.1. Знакомство с процедурой изменения бизнес-процесса оказания услуг на рабочем месте и в офисе	Беседа наставника и показ новой схемы работы бизнес- процесса	Ознакомление с процессом получения нового бизнес- процесса оказания услуг
6.2. Взаимодействие со службами изготовления документационного обеспе- чения бизнес-процессов	Беседа наставника с сотрудни- ком о взаимодействии со службами по получению измененного бизнес-процесса	Ознакомления с процедурой получения нового подпроцесса управления
7. Процесс адаптации при различных ситуациях
7.1. Знакомство с медицинской службой для оказания помощи коллеге на рабочем месте и тренировка действий при возникновении нештатной ситуации в отделе	Беседа наставника с работником о действиях в случае аварии	Ознакомление с поведением в случае аварии
7.2. Знакомство с расположением служб за пределами офиса	Беседа наставника о взаимо- действии со службами других подразделений	Ознакомление со службами других офисов
7.3. Сдача допуска при работе на новом оборудовании	Прием наставника у сотрудника допуска к работе на оборудовании	Сдача допуска для работы на оборудовании

*составлено автором

По нашему мнению, перечисленные в данной работе рекомендации помогут максимально оптимизировать трудовой процесс в организации, в том числе и процесс трудовой адаптации молодых специалистов. Они также могут существенно снизить текучесть кадров среди молодых сотрудников, то есть минимизировать его.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Так же в работе были рассмотрены особенности адаптационного потенциала сотрудников. Было отмечено, что на сегодняшний день человек является главным ресурсом организации и руководство стремится использовать его потенциал по максимуму. И только выстроив четкую систему адаптации, организация получит грамотного сотрудника, нацеленного на успешную деятельности и самореализацию.

Был сделан вывод, что процесс адаптации является довольно сложным и требует дополнительной проработки специалистами по кадровому менеджменту, так как формирование грамотной и объективной программы по адаптации способно сократить ее сроки, максимизировать финансовую выгоду, увеличить значимость рабочего места и снизить тенденцию текучести кадров.

Также в работе были изучен и проанализирован зарубежный опыт мотивации и адаптации персонала и на основе данного анализа предложены пути совершенствования системы мотивации и адаптации. Был сделан вывод, что хорошо спланированная система мотивации и адаптации сотрудников в организации позволяет существенно повышать эффективность работы персонала, увеличивать объемы производства продукции, повышать конкурентоспособность предприятий, а также улучшить процесс приспособляемости нового сотрудника в коллективе организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аминов, И.И. Психология делового общения: Учебник / И.И. Аминов. - М.: Юнити, 2018. - 270 c.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Баксанский, О.Е. Современная психология: теоретические подходы и методологические основания. Книга 3: Аффективная сфера личности и психология общения / О.Е. Баксанский, В.М. Самойлова. - М.: КД Либроком, 2018. - 368 c.
Баксанский, О.Е. Современная психология: теоретические подходы и методологические основания: Аффективная сфера личности и психология общения / О.Е. Баксанский, В.М. Самойлова. - М.: КД Либроком, 2018. - 368 c.
Болотова, А.К. Социальные коммуникации. Психология общения: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.К. Болотова, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 327 c.
Болотова, А.К. Социальные коммуникации. Психология общения: Учебник и практикум для СПО / А.К. Болотова, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 327 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.
Бордовская, Н.В. Психология делового общения (для бакалавров) / Н.В. Бордовская; под ред. С.Н. Костромина. - М.: КноРус, 2018. - 439 c.
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 381 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити, 2017. - 223 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б. Дуракова и др. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 c.
Дедушева, Л.А. Социология и психология управления / Л.А. Дедушева, М.Н. Кузина, Е.В. Астратенкова. - М.: Русайнс, 2019. - 352 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М, 2017. - 128 c.
Зуб, А.Т. Психология управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 372 c.
Козлов, В.В. Психология управления: Учебник / В.В. Козлов. - М.: Академия, 2016. - 240 c.
Козлов, В.В. Психология управления / В.В. Козлов. - М.: Academia, 2017. - 48 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 477 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплек.: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: Риор, 2016. - 160 c.
Королев, Л.М. Психология управления: Учебное пособие / Л.М. Королев. - М.: Дашков и К, 2016. - 188 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия.: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2018. - 224 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . - М.: Инфра-М, 2017. - 539 c.