Управление каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Сбытовая политика в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике выживают те предприятия, чья продукция работы, услуги находят сбыт. Эффективное функционирование любого предприятия невозможно без правильно организованной службы сбыта.

Совершенствование сбытовой деятельности на предприятии, включающая в себя изучение методов и организации сбыта готовой продукции и оказания услуг, является сегодня особенно актуальной и требует дальнейшего ее исследования, особенно с учетом появления новых средств коммуникации с потребителями, и постоянно изменяющихся потребностях последних.

Целью данной работы является разработка направлений совершенствования организации деятельности службы по работе с клиентами в ООО «Радио-Ресурс» на основе анализа существующей системы сбыта предприятия и рынка.

Объект исследования - ООО «Радио-Ресурс».

Предмет исследования – система сбыта предприятия.

Задачи работы:

1. Исследовать основные понятия, цели, задачи и особенности управления сбытом продукции.

2. Выделить факторы выбора сбытовой политики.

3. Выявить инструменты стимулирования и оценки эффективности системы сбыта

3. Провести практический анализ деятельности предприятия.

Практическая значимость данной темы вполне очевидна. При управлении сбытовой деятельностью решаются задачи, стоящие перед сотрудниками коммерческих служб, а именно, завоевание и расширение доли рынка. Это поиск заказчиков и работа с уже имеющимися клиентами.

ГЛАВА 1 Сбыт в системе управления предприятием

1.1 Основные понятия, цели, задачи и особенности управления сбытом продукции

В процессе коммерческой деятельности организация сталкивается с проблемой реализации продукции. Обеспечение успеха при этом непосредственно связано с изучением рынка. Анализ рыночных условий хозяйствования, разработка путей и методов внедрения товара на рынок и расширения объемов его реализации составляют особое направление в деятельности организации.

Сбытовую политику предприятия рассматривают, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального потребителя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, каналы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Основными элементами сбытовой политики являются следующие: [7, с.43]

- транспортировка продукции;

- доработка (комплектация, сортировка) продукции;

- организация хранения продукции и поддержание необходимых её запасов;

- контакты с потребителями (передача товара, оформление заказов, организации расчетов, информирование, а также сбору информации о рынке).

Существуют два основных способа реализации: работа под заказ и работа на свободный рынок. [27, с.23] При работе под заказ рынок известен изначально. Выпуск продукции осуществляется под конкретные заказы с известными сроками, техническими характеристиками товаров, объемов и цен. А при свободном рынке предприятие выпускает продукцию без заранее установленных ограничений относительно количественных и качественных характеристик товаров. Поэтому задачи реализации товаров включают поиски рынков, конкретных форм реализации, определение ценовой и ассортиментной политик.

Предприятие обычно ориентируется как на предварительные заказы, так и на работу на свободный рынок.

Реализация продукции - это ее сбыт с целью превращения товаров в деньги и удовлетворения запросов потребителей. [10, с.98] Реализация продукции является частью маркетинга, ее эффективность зависит от рекламной работы, исследования рынка и планирования ассортимента продукции.

Рассмотрим классификацию видов сбыта производственного предприятия. Признаками классификации могут быть:

- По организации системы сбыта: прямой - непосредственная реализация продукции производителя конкретному потребителю; косвенный - использование независимых торговых посредников в канале сбыта.

- По числу посредников: интенсивный - большое число оптовых и различных посредников для расширения сбыта, приближения товара к потребителю; селективный - ограничение числа посредников для достижения большого объема продаж при сохранении контроля над капиталом сбыта; исключительный - малое (или единичное) число посредников для сохранения престижного образа и контроля за каналом сбыта.

Несмотря на то, что главных классификационных признаков всего два, отношения между предприятием, торговыми посредниками и конечными потребителями имеют много разновидностей и форм.

Если рассматривать вкратце, то сбыт может быть прямым (осуществляет продажи непосредственно конечным потребителям), непрямым (сбыт с помощью независимых посредников), комбинированным (участвуют как посредники, так и само предприятие). В зависимости от числа посредников, непрямой канал может быть коротким и длинным.

Прямая реализация товаров в настоящее время имеет весьма широкое распространение. Прямая форма реализации товаров имеет ряд преимуществ. [13, с.128] Во-первых, при такой форме предприятие-производитель может лучше изучать рынок своих товаров, поддерживать тесное сотрудничество с основными потребителями. Во-вторых, проводятся научные исследования, направленные на улучшение качества выпускаемой продукции. В-третьих, прямая оптовая реализация продукции ускоряет цикл реализации и, следовательно, оборот капитала, что позволяет увеличить общую сумму прибыли. Вместе с тем прямая форма реализации товаров увеличивает расходы производителя, поскольку он вынужден создавать дорогостоящие запасы товаров, обеспечивать их хранение и продажу конкретным потребителям.

При прямой форме реализации товаров применяются прямой маркетинг (директ-маркетинг) и телефон-маркетинг. Прямой маркетинг - это прямая работа с клиентами, регулярные контакты предприятий-изготовителей со своей клиентурой. Телефон-маркетинг - работа с клиентами по телефону. Причем по телефону могут поступать запросы не только о товарах и услугах фирмы, но и о последующем обслуживании.

Форма косвенной реализации товаров включает следующие виды (методы) сбыта или стратегии охвата рынка: интенсивный; выборочный (селективный); эксклюзивное распределение и франшиза; нацеленный; не нацеленный. [28, с.143]

Интенсивный сбыт означает подключение к сбытовой программе всех возможных сбытовых посредников независимо от формы их деятельности. Такой вид сбыта практикуется в странах Запада для товаров широкого потребления, а также марочных фирменных товаров.

Преимущество подобного вида - в наличии очень плотной сбытовой сети, а недостаток - существование большого числа мелких покупателей и сложный контроль за их платежеспособностью.

Выборочный (селективный) сбыт предусматривает ограничение количества посредников в зависимости от возможностей обслуживания, обеспечения запасными частями, создания ремонтных мастерских. Чаще всего такой сбыт применяется для дорогих, престижных товаров.

Эксклюзивное распределение и франшиза способ охвата рынка изготовителем только через одного торговца (фирму). Торговец обязан не продавать товары конкурирующей марки, проводить в жизнь политику производителя. Франшиза - предусматривает долгосрочные договорные отношения между изготовителем и фирмой (франшизером), реализующей товар на ограниченной территории.

Нацеленный сбыт включает комплекс мер по маркетингу, направленный на конкретную группу потребителей. Ненацеленный сбыт содержит мероприятия по маркетингу, адресованные всем потенциальным потребителям. Этот вид сбыта требует больших рекламных расходов.

Основными задачами сбыта являются [26, с.154]:

- маркетинговое изучение рынка, спроса и предложения на продукцию производственно-технического назначения и народного потребления;

- организация планомерного завоза товаров из регионов производства в район потребления;

- размещение производства товаров в необходимых потребителю ассортименте, количестве и с соответствующим качеством;

- своевременное, полное и ритмичное обеспечение товарами в широком ассортименте посреднических, розничных предприятий, потребителей;

- широкое применение экономических методов регулирования всей системы взаимоотношений между поставщиками, посредниками, потребителями;

- организация хранения товарных запасов;

- организация планомерного и ритмичного завоза и вывоза товаров;

- снижение совокупных издержек, связанных с продвижением товаров от изготовителей к потребителям.

Хозяйственные связи по поставке продукции могут быть краткосрочными до года и длительными. Быстрая смена ассортимента продукции, высокие темпы обновления ее номенклатуры, единовременный характер потребления требуют краткосрочных хозяйственных связей, но в большинстве случаев экономически целесообразнее длительные связи. [12, с.86]

Организация прямых длительных хозяйственных связей позволяет:

- освобождать стороны от ежегодного составления договора поставки (договор оформляется на несколько лет);

- периодически корректировать ассортимент и поквартальные сроки поставки;

- отрабатывать технологию изготовления продукции и тем самым повышать ее качество;

- согласовывать графики производства с заинтересованными предприятиями;

- сокращать сроки представления спецификаций;

- снижать документооборот в сфере обращения.

Далее в процессе товародвижения от изготовителей к потребителям конечным звеном, замыкающим цепь хозяйственных связей, является розничная торговля. При розничной торговле материальные ресурсы переходят из сферы обращения в сферу коллективного, индивидуального, личного потребления, т.е. становятся собственностью потребителей. Это происходит путем купли-продажи, поскольку потребители приобретают нужные ему товары в обмен на свои денежные доходы. Здесь создаются стартовые возможности для нового цикла производства и обращения, так как товар превращается в деньги.

Любой рынок имеет «своего» потребителя. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего - это философия работы в условиях рынка, ориентированная на: [28, с.165]

- знание конъюнктуры рынка;

- проведение бенчмаркетинга или знание конкурентного окружения;

- понимание нужд, предпочтений покупателей и их тенденции;

- знание тенденций развития рынка;

- умение создать и предложить товар, который покупатель предпочтет товару конкурента.

Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг:

- качество товаров и услуг;

- цена товаров и услуг;

- уровень квалификации персонала и менеджмента;

- технологический уровень производства;

- доступность источников финансирования.

Существует два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю.

Специализация - это способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой данный момент времени, строится стратегия обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ - либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов.

Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ, выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, введем ещё одно понятие «диапазон конкуренции», обозначающее широту той номенклатуры товаров, которая изготавливается, а затем продаётся. [7, с.96]

1.2. Сбытовая политика в организации

В конечном счете, оптимально выбранные каналы сбыта повышают стабильность и конкурентоспособность предприятия, помогают привлечь новых клиентов и увеличить свою долю рынке.

Таким образом, построение сбытовой сети относится к области стратегических решений. Необходимо разработать систему, которая повысит долю предприятия на целевых регионах, сегментах, будет способствовать росту прибыли и улучшению обратной связи с рынка.

Поэтому в системе маркетинга существенное значение имеет политика сбыта — деятельность предприятия по организации, эксплуатации и контролю сбытовой сети, адекватной поставленным стратегическим целям фирмы на данном рынке. Основная цель политики сбыта - формирование сети каналов товародвижения для продажи продукции с максимальным экономическим эффектом для предприятия. [18, с.36]

Рисунок 1 - Схема организации работы с клиентами

Сбытовая сеть может быть определена как структура, сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей или индустриальных пользователей. Этими партнерами являются изготовители, посредники и покупатели. Любой сбытовой канал выполняет определенный набор функций, необходимых для осуществления обмена. Последовательность решения проблем по каналам сбыта приведена на рисунке 1.

Выбор сбытовой политики предприятия, и в конечном итоге, конкретного канала сбыта определяется прежде всего ограничениями, накладываемыми целевым рынком, факторами поведения покупателей, особенностями товара и фирмы и другими факторами.

Основные факторы, влияющие на принятие данного решения можно представить в следующем алгоритме [31, с.81]:

1) Выявление особенностей клиентов.

Каждый сегмент рынка имеет свои особенности и потребности, которые и обусловливают преимущества определенного канала сбыта. Данные выявляются в ходе комплексных маркетинговых исследований рынка, где особое внимание необходимо сосредоточить на численности потребителей, их концентрации, выявить возможную частоту заказов и условия приобретения товара.

Выбор каналов во многом зависит от определенных в процессе исследования целевых сегментов. Неправильная классификация потребителей и неточное определение сегментов может повлечь за собой упущенную прибыль.

2) Анализ возможностей с учетом характеристик товара.

Проводится исследование возможностей предприятия по финансовым, сбытовым и маркетинговым ресурсам, в том числе оценка перспективности новой продукции, оценка конкурентоспособности производимых товаров, а также исследуется соответствие продукции предприятия запросам потребителей в разрезе целевых сегментов.

3) Далее, в процессе анализа политики сбыта, проводимой конкурентами, определяются: агрессивность продвижения товара на рынок, методы и объемы продаж продукции, особенности методов стимулирования и т.д.

4) Исследуются особенности рынка: его емкость, насыщенность данной продукцией, тенденции развития, а также коммерческая практика, принятая на рынке и т.д.

5) Анализируются несколько альтернативных вариантов сбытового канала с учетом сравнения стоимости различных вариантов организации сбыта и оценкой их экономической целесообразности.

Рассматривая данный фактор более детально, обратимся к классификации.

Основными участниками сбытового канала являются производители продукции, конечные потребители, а также посредники.

Как известно из теории маркетинга [2, с.26], среди посредников можно выделить три основные группы:

- розничные торговцы - реализуют продукцию конечным потребителям;

- оптовые торговцы (дистрибьютор, дилер) - осуществляют дальнейшую перепродажу товара розничным торговцам или непосредственно конечным потребителям. Приобретают продукцию в собственность и имеют возможность влиять на цены. Действуют на рынке от своего имени;

- агенты и брокеры - торговые представители фирмы, способствуют заключению сделок между производителем и торговцем. Действуют от имени организации, товар в собственность не приобретают.

Одной из главных задач является определение параметров канала распределения. Этими параметрами являются длина (число промежуточных звеньев) и ширина (количество посредников на каждом уровне). Поэтому любому предприятию предстоит решить, какой уровень охвата рынка необходим для решения задачи проникновения на рынок (интенсивный, эксклюзивный и селективный сбыт) и какое количество посредников будет использовано на каждом уровне канала.

Для расчета количества посредников определяется нагрузка: плановые объемы продаж, число посещений клиентов на одного агента в месяц и т. п. Однако, следует учесть, что ограниченное количество посредников гарантирует наиболее тесные связи и обеспечивает четкий контроль их работы. В свою очередь, ориентация на излишне малое число параллельно работающих на конкретном рынке посредников ставит предприятие в сильную зависимость от них, а отказ одного из них выполнять заключенный контракт может нанести серьезный коммерческий ущерб.

После того, как принято решение о разработке посреднической сети, определены целевые регионы, ориентировочное количество посредников, можно приступать к работе по поиску посредников и созданию дилерских центров в регионах, пользуясь предложенной методикой.

Сбытовой канал, в целом, выполняет ряд важнейших функций, позволяющих осуществить продвижение товара от производителя до потребителя. К ним относятся: распределение товаров установление контактов с покупателями, маркетинговые исследования на месте продажи, заключение договоров с потребителями или посредниками, обеспечение послепродажного сервиса, разработка плана отгрузки товаров клиентам, принятие риска торговых сделок; реклама и стимулирование сбыта, планирование товарного ассортимента, регулирование и установление цен на продукцию.

Принимая предварительное решение по выбору сбытового канала необходимо принять во внимание критерии, представленные в таблице 1. В соответствии с характеристиками, соответствующими предприятию или фирме, можно определить, какой канал сбыта продукции предпочтительнее.

Таблица 1. Критерии выбора сбытового канала

Характеристики	Прямой	Непрямой канал			Условия выбора канала
	канал	короткий	длинный
1. Характеристики покупателей:
Многочисленные потребители в нескольких целевых сегментах		**	***		рынок горизонтален и требует создания мощной сбытовой сети
высокая концентрация рынка потребителей	***	**			потребителей немного и они расположены на относительно небольшой территории
крупные покупки	***				количество продаваемого товара достаточно велико, чтобы оправ­дать расходы на прямой сбыт
нерегулярные покупки		**	***		можно значительно сэкономить на транспортных расходах, постав­ляя крупные партии товара небольшому числу оптовиков
операционная поставка		**	***		требуются достаточно срочные поставки небольших партий товара
новый для фирмы рынок		***			осуществляется выход на рынок, который плохо изучен
2. Характеристика товаров:
расходные продукты	***				необходимость быстрой доставки
большие объемы продаж	***	**			минимизация транспортных операций
технически несложные		**		***	послепродажный сервис товара незначителен по объему и сложнос­ти
нестандартизованные	***				товар является узкоспециализированным по назначению и/или про­изводится по техническим условиям покупателя
в стадии выхода на рынок	***	**			необходимо наблюдение за новым товаром
высокая ценность	***				продажная цена много выше себестоимости, что позволяет оправды­вать расходы
3. Характеристика фирмы:
ограниченные финансовые ресурсы		***		**	Предприятие недостаточно сильно в финансовом отношении
полный ассортимент и комплексное обслуживание	***	**			имеется достаточная сеть собственных складов на рынках, где фирма ведет торговлю
необходим хороший контроль	***				минимизация числа экранов между фирмой и рынком
широкая известность		**		***	хороший прием со стороны системы сбыта
широкий охват		**		***	сбыт должен быть интенсивным

*** Наиболее предпочтительный канал

В связи с невозможностью, в последующем, быстрой смены сбытовых каналов очень важно избежать ошибок при их формировании.

При построении альтернативных вариантов, на первом этапе, не нужно объединять сферы бизнеса, развивающиеся на предприятии, а разрабатывать варианты сбытовых каналов по каждому направлению отдельно. Это необходимо для того для того, чтобы учесть максимально возможное количество вариантов продвижения продукции от производителя к потребителю. Данный процесс немного усложняет работу, но в последующем позволяет выделить различных участников рынка и, по возможности, сгруппировать их в оптимальном для предприятия варианте. Определяя посредников, следует учитывать, что нужно просматривать варианты не только в направлении производитель - потребитель, но и отталкиваться от конечного потребителя, задав вопрос: где он еще может купить товар? Таким образом, появляется возможность выявления дополнительных источников приобретения товара или его применения в другом качестве.

6) Заключительным шагом является принятие решения по выбору сбытовой политики и варианта сбытового канала в разрезе каждого направления производимой продукции.

На различных сегментах рынка методы работы существенно отличаются. Если это отраслевой, специализированный рынок (медицинское оборудование, аналитические приборы, строительные механизмы и т.д.), то, к примеру, нет необходимости развертывания дилерской сети по регионам. И наоборот, если это товар широкого применения (тепловентиляторы, кондиционеры), то поиск клиентов по отраслям в данном случае менее эффективен.

Для осуществления поиска клиентов предлагаются методики, применение которых позволит оптимизировать временные и финансовые затраты, сформировав при этом оптимальные каналы распределения и реализации продукции.

Периодически следует оценивать эффективность работы отдельных участников канала сбыта, проверять их соответствие определенным требованиям. Рекомендуется иметь в отделе маркетинга сотрудника, который будет планировать работу с дилерами (представительствами, торговыми агентами).

Таблица 2. Методика оценки торгового посредника

Критерий	Оптимальное состояние критерия	Экспертная оценка (0 – 9) баллов
Финансовые возможности	Устойчивое финансовое положение
Уровень организации	Развитая сбытовая сеть
Основные показатели сбыта	Устойчивый рост товарооборота в годовом (квартальном разрезе)
Число занятых	Выше среднего для этой сферы бизнеса.
Уровень компетентности.	Профессиональные сбытовики, разбирающиеся в специфике нашего товара.
Характер сбываемой продукции. Продукция конкурентов Продукция, дополняющая нашу продукцию. - Продукция высокого качества	Очень мало. Нет совсем. Более 50 % ассортимента. Более 50 % ассортимента.
Наша доля в продажах посредника	Наши поставки составят не менее 30 % от общего сбыта.
Репутация посредника	Характеризуется как устойчиво надежный
Доля отраслевого рынка	Чем больше, тем лучше
Охват рынка.	Сбытовая сеть посредника охватывает оптимальный сегмент рынка по нашему продукту (более 70 % от объема поставок)
Складские помещения	Оснащены необходимым оборудованием и постоянно готовы осуществлять прием и отгрузку товара
Маркетинговая политика посредника	Агрессивный маркетинг. Уверенное лидерство в своей сфере бизнеса
Участие в продвижении нашей продукции	Имеет возможность поддержать наши мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.
Лояльность посредника	Готов на разумные компромиссы

Возможно введение весовых коэффициентов, которые выставляются также с помощью экспертной оценки в зависимости от специфики производимой продукции и рынка, на котором осуществляются продажи.

Порядок проведения экспертизы:

1. Экспертиза проводится по результатам выполненных исследований (сбора информации в командировках или по результатам предварительного общения).

2. Заполняется опросный лист, обводя соответствующую оценку состояния параметра (графа 3).

3. Оценки усредняются по всей группе параметров.

4. Характеристика возможных значений суммарной оценки торгового посредника:

0 – 2,75 баллов – От работы с «Неудовлетворительными посредниками» необходимо отказаться, в связи с неоправданными затратами на сотрудничество с подобными фирмами.

2,75 – 4,5 баллов – При работе с «Удовлетворительными посредниками» необходим жесткий контроль за деятельностью фирмы и в дальнейшем поиск замены.

4,5 – 7,25 баллов – При работе со «Стандартными посредниками» рекомендуется вести стандартный контроль за деятельностью фирм и оказывать необходимую маркетинговую поддержку (предоставление скидок в зависимости от объемов закупок, рекламная поддержка с учетом условий договора и т.п.).

7,25 – 9,0 баллов - С фирмами – «Оптимальными посредниками» необходимо усиленное развитие конструктивных отношений, предоставление преференций (максимальных скидок, рекламных материалов, совместное участие в выставках, отгрузка дефицитных позиций товаров и т.п.)

В процессе работы, при появлении новых участников сбытового канала, также рекомендуется проводить их оценку по представленной методике. Всю необходимую для этого информацию можно получить в процессе предварительных переговоров и исследования рынка.

Проводимая оценка снижает риск заключения договоров с неблагонадежными посредниками, а также исключает работу с фирмами, не являющимися для нашего предприятия оптимальными.

Методы контроля за каналами распределения.

Контроль деятельности каналов сбыта предполагает контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта, контроль прибыльности предпринимательской деятельности и анализ сбытовых издержек, стратегический контроль и общую ревизию каналов товародвижения.

Структура каналов сбыта, предполагающая высокую степень специализации, создает предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе работы и требует четкого распределения функций между отдельными звеньями структуры. Нечеткое территориальное разделение между ними зачастую приводит к прямой конкуренции и дублированию. Затраты же на содержание такой сети немалые (на содержание склада, заработную плату агентам, а также на предоставление существенных скидок своим дилерам).

Подобные ошибки в планировании, организации и контроле системы сбыта приводят к потере прибыли и не могут быть компенсированы никакой экономией внутри предприятия.

Для проведения анализа работы сбытовой сети используют множество показателей, из которых можно выбрать те, которые вам больше подходят:

- Объем реализации товаров по данному каналу - учет фактических продаж в соотношении с плановыми показателями по товарам и по ассортиментным группам, учитывая тенденции рынка: рост, стагнация, снижение уровня продаж во временном разрезе по регионам, отдельным фирмам - посредникам. Полученные данные позволят определить, какие компании в каких регионах справились с запланированными объемами продаж, а у кого из них появились сложности по взятым на себя обязательствам. Выявление причин сложившейся ситуации будет ключом к разрешению возникших проблем.

- Условия расчетов в канале сбыта – четкое выполнение условий договора по оплате, а также, схемы, по которым ведется реализация товара фирме (насколько они выгодны для предприятия);

- Загрузка производственных мощностей - оптимально сформированные каналы сбыта должны обеспечивать 95 % загрузки производства.

- Отношение клиентов к посредникам - имидж дилера на его территории, данный параметр проверяется периодическим изучением (анкетирование, опрос) отношения клиентов в регионе к фирмам - посредникам. Данная работа проводится, в основном, во время командировок или в период работы на региональных выставках.

- Затраты предприятия на организацию работы этого канала сбыта - контроль затрат по каналам сбыта предполагает расчет полных издержек на реализацию товара в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка, оформление документов, хранение, контакты, информация и т.д.). Далее вычисляются издержки по каналу в целом.

Уровень рентабельности для каждого канала предлагается рассчитывать следующим образом:

R= (Выручка – Сбытовые издержки) / Сбытовые издержки

Источниками информации по оценке результатов могут служить отчеты о продажах, отчеты о посещениях клиентов.

В итоге, когда известны все факторы по существующим каналам сбыта, выявляются наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения. Количественную оценку рентабельности, необходимо рассматривать в свете качественных факторов, рассмотренных в данном разделе. По результатам анализа разрабатывается план мероприятий по повышению эффективности существующих каналов сбыта, корректируется сбытовая политика предприятия, вплоть до выбора других каналов сбыта.

Подводя итог, необходимо отметить, что часто предприятиям целесообразно использовать разные каналы товародвижения. Так, при высокой концентрации потребителей однородной продукции в одном регионе рационален прямой канал, при их разбросанности в другом – реализация с использованием посредников. На практике можно наблюдать большое разнообразие в распределении функций не только для разных рынков, но и в пределах одного рынка.

Можно сделать вывод о том, что вопросу оптимизации и контроля каналов сбыта на некоторых предприятиях и фирмах не уделяется должного внимания и, чаще всего, это создает проблемы в реализации стоящих перед предприятием задач. В свою очередь, основная задача оптимизации и контроля - повышение эффективности работы сбытовых каналов, в частности, и всей сбытовой деятельности предприятия, в целом.

Проведенный анализ работы (ревизия сбыта) с учетом показателей работы сбытовой сети в реальных условиях рынка позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в существующих каналах товародвижения предприятия и своевременно внести коррективы в сбытовую политику.

1.3 Стимулирование сбыта

Стимулирование сбыта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и (или) усилить ответную реакцию рынка.

Существует широкий спектр маркетинговой деятельности, направленной на получение отклика от потребителей и рыночных посредников посредством предоставления им дополнительных выгод; следовательно, ее можно классифицировать как одну из форм стимулирования.

К средствам стимулирования относятся:

1) стимулирование потребителей (распространение образцов, купонов, предложений о возврате денег, упаковок, продаваемых по льготной цене);

2) стимулирование сферы торговли (зачеты за закупку, предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, проведение совместной рекламы, выдача премий, проведение торговых конкурсов дилеров);

3) стимулирование собственного торгового персонала фирмы (премиями, конкурсами, конференциями продавцов)

Потребители. Большинство стимулов, направленных на потребителей, запланированы так, чтобы предоставить им дополнительные выгоды в приобретении товара и повод для покупки стимулируемой торговой марки, а не марки конкурирующих фирм. Такая форма стимулирования называется «втягивающая».

Потребители различаются по характеру откликов на стимулирование определенного товара. Некоторые покупатели останутся верными некой марке, несмотря на стимулирующую деятельность; другие пренебрегут привязанностью к определенному товару из-за привлекательности дополнительных выгод; в то время как третьи будут постоянно переключаться с марки на марку для извлечения пользы из разных кампаний по стимулированию. Наряду с влиянием на выбор торговой марки стимулирование может оказать воздействие на время и объем потребительских покупок. [32, 78]

Потребители, верные какой-то торговой марке, могут оставаться в стороне, пока предпочитаемая ими фирма не начнет стимулирующую деятельность, а покупатели, переключающиеся с марки на марку, могут выжидать, когда начнется любое стимулирование. Отклик на стимулирующую деятельность может формировать основу для сегментации рынка; он может иметь определенную ценность для маркетологов, намеревающихся провести стимулирующую кампанию для того, чтобы понять, какая доля рынка склонна к изменению своего покупательского поведения в ответ на стимулирование и будет ли данный отклик включать перемену торговых марок, воздержание или и то и другое.

Методы стимулирования потребителей:

1) раздача образцов среди потребителей бесплатно или на пробу, приложение бесплатного образца к другому образцу, к рекламному приложению и др.;

2) выдача купонов, дающих право потребителю на оговоренную экономию при покупке конкретного товара;

3) предложение упаковки по льготной цене;

4) выдача премии — товара, предлагаемого по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара. Премия может находиться и внутри упаковки;

5) проведение конкурсов с бесплатной выдачей приза;

6) раздача зачетных талонов. Это специфический вид премии, потребители получают их при совершении покупки и могут их обменять;

7) экспозиция и демонстрация товара в местах его продажи и др.

Средства стимулирования сбыта можно разделить на способствующие и не способствующие созданию «привилегий у потребителей». Первые обычно сопровождают торговое обращение предложением льготной сделки (распространением бесплатных образцов и т.д.). Ко вторым относятся упаковки, продаваемые по льготной цене, премии потребителям, непосредственно не связанные с товаром, конкурсы и лотереи, предложения возврата денег потребителям и скидки розничным торговцам. Как правило, стимулирование сбыта оказывается наиболее эффективным при использовании его в сочетании с рекламой.

Розничные продавцы и другие посредники внутреннего рынка. Торговое или стимулирование посредством рекламной поддержки включает предложение посредникам дополнительных льгот, таких как специальные скидки (известные как уступки), подарки, конкурсы, предоставление маркетинговой информации или дополнительных товаров для укрепления их энтузиазма и «завоевания места на полке». Другие стимулы торговли включают обеспечение обучения и содействия директорату, выставки-продажи, торговые ярмарки и помощь в проведении инвентаризации.

Собственный торговый персонал. Продавцы от компании зачастую являются объектами стимулирующих конкурсов, нацеленных на улучшение их работоспособности и добавляющих нотку «жизнерадостности» в их работу. Около трех четвертей компаний используют такие конкурсы, которые обычно направлены на достижение неких сдвигов в торговле.

Выгоды, которые предлагают разные стимулирующие мероприятия потребителям, также сильно варьируются. Можно провести существенное различие между предложением большей стоимости и добавлением общей ценности.

Больший объем стоимости корректирует основную «сделку» (соотношение между товаром и ценой) путем увеличения количества или качества предлагаемого товара или путем снижения его цены. Цена может быть изменена напрямую — посредством распродажи или скидок, или косвенно — посредством предложения купона или частичного денежного возмещения. Данная форма стимулирования подчеркивает рациональный экономический взгляд потребителей и утверждает, что они хорошо осведомлены о ценах и намерены и способны изменить свое потребительское поведение в поисках лучшего.

Добавление общей ценности оставляет соотношение товара и цены без изменений, но вместо этого добавляет что-то новое в общее коммерческое предложение. Это «что-то» может быть поощрением, участием в конкурсе или более длительными гарантийными сроками. Добавление общей ценности может принести выгоды, которые менее ощутимы в смысле экономии, нежели больший объем стоимости, получаемый от покупки большего объема товара за меньшие деньги. Некоторые варианты стимулирования предоставляют потребителю выгоды с точки зрения облегчения процесса покупки или снижения риска, связанного с покупкой. Распространение каталогов продукции или разрешение протестировать товар обеспечивают покупателей информацией, которая может помочь им принять уверенное решение при выборе товара. Другой весьма популярной формой стимулирующей деятельности является отчисление производителем части прибыли в цене товара на благотворительные нужды. Хотя это не дает никаких прямых материальных выгод потребителю, но зато обеспечивает ему моральное удовлетворение от осознания того, что часть уплаченной им суммы стала вкладом в стоящее дело.

Решение вопросов стимулирования сбыта товара наминается с расчета затрат на мотивацию по одному из следующих методов:

1) методу исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя;

2) методу исчисления в процентах к сумме продаж;

3) методу конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли;

4) методу исчисления исходя из конкретных целей и задач. Мотивация включает все виды маркетинговой логистики - информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкуренто-способности товара, организацию деятельности всех подразделений логистической системы с позиций маркетинга, рекламу, товародвижение, планирование и контроль маркетинга.

Средства на мотивацию по каждому направлению могут подразделяться на две части:

1) на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплату маркетинговых исследований, рекламы и т.п.);

2) на дополнительную оплату или премирование работников, участвующих в реализации концепции маркетинга. Выполнять любую работу с ориентацией на потребителя очень трудно, поэтому качество и напряженность труда необходимо стимулировать. Размер премии определяется дифференцированно. Кроме материального стимулирования, применяются и моральные стимулы.

Важным конечным шагом в организации стимулирующей деятельности является отслеживание и оценка ее эффективности. С точки зрения измеримости прямой отклик потребителей делает оценку ее краткосрочного воздействия на продажи намного легче по сравнению с оцениванием рекламы, особенно с помощью электронных систем, установленных в торговых точках.

Отслеживание эффекта стимулирования сбыта может быть предпринято посредством ряда методов:

Отслеживание данных о продажах по временным периодам. Сбои в продажах, возможно, на неделю, происходящие до, во время или после стимулирующей кампании, могут помочь в определении ее воздействия на продажи.

Отслеживание данных о продажах посредством сравнения схожих рынков. Для стимулирующих мероприятий, проводимых на географической основе, будет полезным сравнить продажи на территориях, где проводились стимулирующие акции, с теми, где этого не было.

Сравнение с прогнозами продаж. Если можно вполне четко определить тенденции продаж посредством использования ретроспективных данных торговли, то возможно и прогнозировать вероятный уровень продаж некой марки и сравнить его с действительным результатом после завершения стимулирующей кампании.

Там, где стимулирующие акции проводились через специальные каналы, результаты могут быть сравнены с теми каналами, где никаких стимулирующих мероприятий не проводилось.

Результаты от более длительного стимулирования или реакцию в виде отказа от покупки оценить сложнее, и их, к сожалению, как правило, игнорируют. Наряду с измерением воздействия на продажи можно измерить и другие параметры потребительского резонанса на стимулирование. Это может быть сделано посредством персональных бесед, телефонного анкетирования, почтовых опросников или карточек, где потребитель отвечает, отмечая тот или иной пункт.

Среди мероприятий, направленных на повышение эффективности работы сбытовой сети, наиболее перспективным методом является переход предприятия к ориентации на ключевых клиентов.

Ключевыми клиентами можно считать посредников, реализующих 80 % объема производства основной и перспективной продукции предприятия. Выявить данных партнеров можно с помощью анализа динамики объемов продаж за год с поквартальной разбивкой.

Для работы с такими клиентами разрабатывается программа, в рамках которой создается перечень выгод для клиента, система оценки удовлетворенности клиента, которая увязывается с показателями работы предприятия. Этим самым предприятие подтверждает намерение осуществлять продажи через клиентов, лучше понимающих своих потребителей и более детально осведомленных об их потребностях.

Важным шагом на пути повышения эффективности работы каналов сбыта является поиск упущенных рыночных сегментов.

Выводы по первой главе: По результатам проведенного анализа, можно совместить данные по распределению продукции в целом по рынку с данными по освоенным каналам, таким образом, выявятся упущенные рыночные сегменты (ниши). Если это представить схематично, то будет видно, на каких сегментах продукция представлена лучше, на каких хуже. Это и есть упущенные элементы каналов распределения.

Далее, необходимо направить деятельность по продвижению товара на соответствующие каналы, разработав программу продвижения.

С целью повышения эффективности работы уже имеющихся посредников, необходимо рассмотреть варианты возможной мотивации (стимулирования) для активизации их работы и увеличения доли оптимальных и стандартных посредников.

Периодически следует анализировать варианты снижения сбытовых издержек по существующим каналам сбыта.

Обеспечение четкого разделения функций между предприятием и посредниками в каналах сбыта, также повышают эффективность работы канала.

Активная позиция и поиск путей повышения эффективности своей деятельности, ориентированной на требования рынка и запросы потребителей, обеспечивает успех предприятия в рыночных условиях. Описанный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые ресурсы для решения проблем по формированию и функционированию каналов товародвижения продукции предприятия.

ГЛАВА 2 Исследование организации сбыта в ООО «Радио-Ресурс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Радио-Ресурс» основано в 2006 году и входит в группу компаний «ИНКО» и занимается всеми доступными медийными активами как собственными, так и выступает в качестве агента. Группа компаний «ИНКО» является крупным межрегиональным телеком-оператором, предоставляющим услуги интернет, телевидения, радиовещания и систем видеонаблюдения.

На рынке Подмосковья используется собственный бренд - «Z-Media» .

Основная деятельность ООО «Радио-Ресурс» направлена на создание и размещение регионального информационно-развлекательного и рекламного контента в любом его проявлении. Компания специализируется на концептуализации, разработке и реализации как привычных рекламных носителей, так и альтернативных средств массовой информации с использованием инновационных и телекоммуникационных технологий.

За время работы партнерами стали администрации городов и областей, а также многие известные компании федерального и локального уровня (МТС, Мегафон, Сбербанк, ювелирная сеть Кристалл и т.д.).

Сейчас активно реализуется стремительно развивающийся вид рекламы – ИНДОР-ТВ. Это рекламные носители, которые находятся внутри помещений - рекламные ролики, транслируются на ЖК-мониторах (плазменных панелях, TV). Вид и место размещения ИНДОР-рекламы выбираются с учетом характеристик рекламируемого товара или услуги и его целевой аудитории. Индор-реклама является эффективным дополнением к другим каналам коммуникации с потребителем, поскольку рекламные носители располагаются в зонах вынужденного ожидания, где человеку трудно избежать контакта с рекламой. Также важным преимуществом ИНДОР-рекламы является гарантированная повторяемость рекламного воздействия на одну и ту же аудиторию.

Организационно-функциональная схема ООО «Радио-Ресурс» состоит из трех структурных подразделений:

- администрация;

- техническая служба;

- служба по работе с клиентами.

К администрации относятся директор, коммерческий директор, офис-менеджер, водитель. Техническая служба подчиняется техническому директору. В его подчинении Инженер средств радио и телевидения, радиоведущие, диктор, технические специалисты.

Служба по работе с клиентами состоит из специалистов по развитию бизнеса и руководителя отдела. Общее количество специалистов составляет 8 (восемь) человек. Перед назначением на должность специалисты проходят курс обучения в течение 1 (одного) месяца. На этом этапе они считаются «учеником специалиста по развитию бизнеса» и на них распространяются специальные условия работы. Всем сотрудникам отдела предоставляется оборудованное рабочее место в офисе компании (стол, стул, персональный компьютер, телефонная связь, доступ в интернет, личный доступ к системе CRM), компенсация сотовой связи в размере 500 (пятьсот) рублей ежемесячно на каждого сотрудника. Компенсация служебного проезда в размере 1000 (тысячи) рублей ежемесячно на каждого сотрудника. Все сотрудники отдела подчиняются нормативным актам и регламентам, установленным. На предприятии существует оплата труда (з/п) состоящая из:

- Оклада (табель, больничный, отпуск)

- фиксированной персональной премии (выплачивается по усмотрению администрации в качестве поощрения отличившихся работников, соблюдения внутренних распорядков и регламентов, согласно тарифной сетки)

- переменной персональной премии (выплачивается сотрудникам как 10% от личных продаж)

Таблица 3. SWOT анализ ООО «Радио-Ресурс»

Сильные стороны	Слабые стороны
Лидирующие позиции на рынке Коломны Достаточная известность на рынке Устойчивый положительный имидж Опыт оказания рекламных услуг Регулярный мониторинг рынка Выстроенные бизнес-процессы Инвестиции в обучении персонала	Недостатки в рекламной политике Не полная загруженность производственных мощностей Зависимость от арендованных частот и мест размещения рекламных носителей Зависимость от политики радиостанций Недостаточно структурирована служба работы с клиентами Недостаточная мотивация персонала
Возможности	Угрозы
Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Расширение дополнительных сервисов Уход с рынка конкурентов Дифференциация бизнеса	Изменение покупательских предпочтений Ужесточение лицензионного и рекламного законодательства Демпинг цен Усугубляющийся экономический кризис Нестабильная политическая обстановка

Таблица 4. Основные экономические показатели ООО «Радио-Ресурс»

	янв.18	фев.18	мар.18	апр.18	май.18	июн.18	июл.18	авг.18	сен.18	окт.18	ноя.18	дек.18
Выручка от основных услуг	746 329	630 350	1 021 998	825 119	723 790	743 349	661 340	1 014 801	638 005	824 524	764 367	671 201
Персонал (служба техподдержки, служба эксплуатации, служба IT)	121 026	120 437	121 593	137 394	162 208	158 810	147 266	156 704	174 070	196 609	223 112	206 351
Аренда оборудования производственного назначения	130 200	130 200	130 200	30 200	130 200	130 200	112 360	112 360	112 360	164 564	208 194	254 060
Валовая прибыль	421 103	305 713	696 205	583 525	357 382	380 339	327 714	671 737	277 575	389 350	259 061	136 790

В таблице приведены основные статьи затрат в компании. Это расходы на оплату труда и аренда радиопередающего оборудования и частот. Эти затраты составляет более 75% всех затрат. На снижение показателей прибыли в прошлом году повлияли смена руководства и стратегии продаж компании и существенное увеличение арендных платежей. А также на рынке Коломны в конце 2018 года стал активно конкурентами применяться демпинг цен. Многие компании в настоящее время сейчас работают на внешних инвестициях, так как реализация услуг по установившимся на рынке ценам не покрывает всех затрат.

Выручка за 2018 года, по сравнению с аналогичным периодом 2017 года, составила 99 %. Отклонение по выручке, запланированной в бюджете, на 51,7 тыс. руб. Фактическая прибыль (EBITDA) за 2018 год, по сравнению с аналогичным периодом 2017, 81%, отклонение по прибыли, запланированной в бюджете, составляет 2829 тыс. руб.

Организация предлагает на рынок два рекламных продукта – рекламу на радио и рекламу на видеомониторах, установленных в торговых предприятиях. Основной доход приносит радио. Это, во-первых, следствие новизны нового ресурса, а также отсутствия отдельного направления в организации по продаже данного продукта.

На смену стратегии и руководства компании повлияло тенденция неисполнения бюджетных показателей. Бюджет 2018г был выполнен только на 58%. Средняя загрузка рекламных площадей и эфирного времени составила порядка 51%, что крайне негативно сказывается на позиционировании рекламных.

В качестве негативного фактора можно привести и демпинг (ценовые войны) со стороны конкурентов, предлагающих рекламу на конкурирующих радиостанциях практически на уровне себестоимости.

Остро стоит вопрос оптимизации службы по работе с клиентами, выстраивания более эффективных каналов сбыта, повышение эффективности бизнес-процессов.

По данным собственного анализа рынка и отчетных данных независимых агентств в целом рынок рекламы в Коломне демонстрирует существенный рост.

Суммарный объем рекламы в 2018 году в разных средствах ее распространения (AL- услуги) превысил 430 млн. руб., это на 14 % больше, чем за прошлый год. При этом положительную динамику продемонстрировали практически все (кроме СМИ) сегменты рекламного рынка.

Общее число рекламодателей в СМИ за этот период составило около 12 тысяч компаний, это на 362 компании меньше, чем в прошлом году за аналогичный период, т.о. падение составило более 1%.

По конкретным секторам это выглядит так:

- наибольший спад демонстрирует пресса, она потеряла 4, 1 %;

- телевидение потеряло 1,6% своих рекламодателей;

- радио пострадало меньше, - на 0,1%.

Небольшую положительную динамику продемонстрировала наружная реклама – рост числа рекламодателей составил 0,1% и Интернет, который показал рост этого показателя на 0,4%. Любопытно, что почти половина, а точнее 47% всего бюджета рекламного рынка берут на себя 50 рекламодателей.

Лидирующие позиции по привлечению рекламного бюджета в прессе занимают: еженедельные газеты «Комсомольская правда» и «Аргументы и Факты», еженедельный журнал Антенна-телесемь. Тройка лидеров на ТВ выглядит так: Первый канал, НТВ, Россия. На радио лидируют Европа Плюс, Авторадио, Русское радио.

Основной конкурентов, владеющий 6 радиостанциями в Коломне – это РадиоСити.

2.2 Анализ работы службы по работе с клиентами ООО «Радио-Ресурс»

В организации используются базовые инструменты службы продаж: Продукт – это услуга, предоставляемая компанией на рынке, Клиент - потребитель продукта и Конкурентный профиль, при котором продавцы могут увидеть, чем компания лучше других на рынке и чем лучше продукт на конкурентном рынке.

У любого продукта с точки зрения маркетинга есть два критерия: признак и польза. По ним и определяется конкурентный профиль в маркетинговой политике ООО «Радио-Ресурс» и производится конкурентный анализ.

Каждый продукт имеет две составляющих:

1) признак (физические свойства, особенности);

2) польза (чем наш продукт ценен для покупателя?).

Оценка производится с точки зрения 4-х уровней восприятия для клиента:

1) сотрудник (я) как продавец;

2) сотрудник (я) как компания;

3) бренд;

4) продукт.

Портрет клиента ООО «Радио-Ресурс»: Потребности (клиент покупает не рекламу, а своих потенциальных будущих клиентов) и требования (какие рекламные носители ему наиболее подходят). Важно, чтобы потребности и требования были в нужное время в нужном месте.

Клиент ООО «Радио-Ресурс» – это юридические лица, которые приносят нам доход. Клиенты имеют следующие параметры: его вид деятельности, охват, тип бизнеса и лицо, принимающее решение (его положение, интерес, типаж, степень включенности, вовлеченности в покупку). Свойственен рынок «B2B».

Определив таким образом потребности клиента, можно быстро реагировать на спрос и продать продукт с необходимыми характеристиками. Потребности клиента «вытекают» из «пользы продукта», а требования – из «признака».

Требования к продукту: стоимость, ожидания от покупки.

Продавая рекламу на носителях ООО «Радио-Ресурс», мы можем определить потребности и требования клиентов.

Перед компанией сейчас стоят следующие задачи:

- научиться применять современные технологии поиска и удержания клиентов;

- повысить эффективность ведения переговоров;

- оптимизировать структуру службы по работе с клиентами;

- разработать эффективную систему мотивации сотрудников.

«Внешность» системы будет зависеть от той цели, которая стоит перед всем бизнесом. Комплексная система продаж должна включать следующие элементы:

- персонал;

- управление;

- технологии.

Проанализируем существующую системы с точки зрения данных компонентов.

Персонал ООО «Радио-Ресурс» достаточно квалифицированный, проходит периодическое обучение как внутреннее, так и внешнее.

Но существующая система мотивации сотрудников состоит из окладной части и премии, рассчитываемой как % от личных продаж. Нет привязки дохода от прибыли заказов, выполнения планов в целом по службе.

Поэтому, целесообразно внести в систему мотивации соответствующие изменения. Премии сотрудникам отдела выплачиваются при условии выполнения общего плана отдела на 60% и более.

Зарплата специалиста по развитию бизнеса должна рассчитываться исходя из выполненного объема работ (личного плана), установленного персонально в начале каждого месяца. Личный план выбирается сотрудником из предложенных далее вариантов, исходя из его самостоятельной оценки своих знаний, умений и навыков, приобретенных на стадии «ученик специалиста развития бизнеса». В случае разового невыполнения личного месячного плана, сотрудник попадает в зону риска, и в случае повторного невыполнения личного плана в следующем месяце (после месяца с невыполненным планом) покидает компанию, как сотрудник не справляющийся со своими должностными обязанностями.

Личные планы сотрудника (три варианта):

- План 70 тысяч рублей. Необходимо привлечь денежные средства в компанию на сумму 70 000 (семьдесят тысяч) рублей за календарный месяц. В случае работы по этому плану более 2 месяцев подряд – переменная премия в случае ее присутствия на третий месяц снижается до 5%, вне зависимости от суммы денежных средств в принесенных договорах.

Таблица 5. Расчет вознаграждения

Сумма денежных средств в процентах от выбранного плана	Оклад	Фиксированная премия	Переменная премия от суммы денежных средств, привлеченных за календарный месяц	Возможная з/п (от)
0-74,99%	11 000 руб.	--------	----------	11 000 руб.
75%- 94,99%	11 000 руб.	---------	5%	13 625 руб.
95%- 356,99%	11 000 руб.	---------	10% *	17 650 руб.
357 и более %	11 000 руб.	---------	15% *	48 485 руб.

- План 120 тысяч рублей. Необходимо привлечь денежные средства в компанию на сумму 120 000 (сто двадцать тысяч) рублей за календарный месяц. Вознаграждение рассчитывается с учетом повышающих %.

- План 170 тысяч рублей. Необходимо привлечь денежные средства в компанию на сумму 170 000 (сто семьдесят тысяч) рублей за календарный месяц. Вознаграждение рассчитывается с учетом повышающих %.

Стипендия ученика специалиста по развитию бизнеса рассчитывается исходя из выполненного объема практических работ. Процесс обучения занимает 1 (один) месяц, по итогам которого администрация проводит аттестацию, в случае успешного прохождения которой, ученик принимается на должность «специалист по развитию бизнеса». На протяжении обучения администрация оставляет за собой право, проведения промежуточных тестов, невыполнение которых влечет за собой прекращение процесса обучения.

Зарплата руководителя отдела развития бизнеса рассчитывается исходя из окладной части, премиальной части и процентов от личных продаж. Премиальная часть зависит выполненного объема работ (плана отдела), установленного в начале каждого месяца, от промежуточных этапов его выполнения. Личный план продаж отсутствует. В случае разового невыполнения квартального плана, сотрудник попадает в зону риска, и в случае повторного невыполнения квартального плана в следующий период (после периода с невыполненным планом) покидает компанию, как сотрудник не справляющийся со своими должностными обязанностями.

Управление ООО «Радио-Ресурс» достаточно эффективное. Внедрены системы бюджетирования, управленческого учета, показатели эффективности бизнес-процессов.

Для структуризации всех поставленных задач в организации производится построение дерева целей в виде своеобразного модельного графика с отображением уровней достижения, определенной иерархичностью менеджмента самого предприятия (рисунок 1).

Рисунок 2 – Дерево целей ООО «Радио-Ресурс»

Технологии в организации имеются, но не в полной мере соответствуют фактически выполняемым операциям. Технологии в компании разделяются на Стандарты, Регламенты и «Книги сотрудников». Так же в технологиях важно установить нормативы процессов.

Стандарты - задают требования к деятельности компании и ее сотрудников. Стандарты носят не только рекомендательный характер, но и могут жестко требовать точного исполнения.

Например, Стандарт «Дресс-кода» задает жесткие требования по внешнему виду сотрудников. А стандарт "Мини-презентация" - это рекомендация, как лучше представлять компанию на переговорах.

Регламент - пошаговая рабочая инструкция, следуя которой можно ПРАВИЛЬНО выполнить процесс (операцию). Позволяет с высокой вероятностью добиться нужного результата. Регламент содержит описания элементарных действий сотрудника. Регламенты продаж содержат речевые модули для лучших коммуникаций с клиентами. Например, в регламенте конкретно указано: какое место должен занять продавец на переговорах с клиентом или какой фразой необходимо приветствовать клиента и представляться по телефону. Регламенты в ООО «Радио-Ресурс» оформляются в виде блок-схемы. Общая логика стратегии взаимодействия с клиентами приведена в Приложении В.

В службе по работе с клиентами существуют следующие бизнес процессы:

- Продажа рекламного времени в рекламных блоках.

- Спонсорство новостей.

- Спонсорство Стола Заказов.

- Розыгрыши (спонсорство, призы, самореклама).

- Организация рекламных мероприятий.

- Организация музыкальных мероприятий.

- Информационное спонсорство.

- Передачи- презентации.

- Спонсорство передач.

- Тематические передачи.

Отчетные документы необходимы для сбора количественных показателей деятельности сотрудников. Отчетный документ может содержать только цифры. Для большинства случаев контроля исполнения технологии работы цифр достаточно. В отчет заносятся только те цифры, которые в данный момент будут подвергаться управленческому воздействию: контролю или анализу.

Откуда берутся цифры в отчетных документах? Из рабочих документов. Каждая строка в рабочем документе может суммироваться в определенную цифру в отчетном документе. Например, в рабочем журнале менеджера в каждой строке записан один результативный звонок клиенту. Суммируя количество строк за один день мы получаем одну цифру - количество результативных звонков за день.

Нормативы выполнения технологии необходимы для установления плановых показателей деятельности сотрудников. Плановые показатели обычно разрабатываются опытным путем через сбор статистики выполнения технологии сотрудниками различной квалификации. Статистика лидеров дает максимально возможные показатели в данной деятельности. Выше них никто не поднимется. Статистику стабильных середняков можно взять за основу создания модели показателей для данной технологии.

Рисунок 3. Недельные нормативы продавца по «Воронке продаж»

Например, в продажах есть типовой образ коммерческих нормативов – «Воронка продаж».

В воронке используется принцип убывающих показателей: в списке потенциальных клиентов вверху воронке должно быть 100 контактов для обзвона на неделю, а норматив внизу на выходе из воронки - 2 клиента, которые оформили сделку.

Нормативы выполнения технологии позволяются добиваться от сотрудников высокой интенсивности работы, мощно стимулируют подчиненных на выполнение нужных нам действий. Если в отделе несколько сотрудников применяющих одинаковую технологию, можно запустить соревнование между ними.

Система продаж в общем виде - это инструмент удовлетворения спроса и один из самых значимых элементов любого бизнеса. В конечном итоге вся деятельность организации должны быть направлена на то, чтобы успешно продавать производимые товары или услуги.

Способы донесения информации на рынке о продаваемых продуктах состоят из моделей продаж. Три этапа работы с клиентами:

Этап 1: привлечение максимального потока потенциальных клиентов под наш профиль (например, холодные звонки).

Характеристики сотрудников на данном этапе: навязчивость. Можно избежать этого недостатка путем приема различных методов распространения о компании. Например, интернет.

Этап 2: конверсия, то есть переход из потенциального клиента в клиента (продажа); требует личного взаимодействия с клиентом. Характеристики сотрудников на данном этапе: заботливый, услужливый, внимательный.

Этап 3: покупают постоянно. Повышение лояльности клиентов. Повторные продажи.

На рынке есть различные модели продаж – прямые продажи и двух- трех- пятишаговые продажи.

Двухшаговая система применяется в ООО «Радио-Ресурс» в настоящее время.

При построении двухшаговой модели продаж задача состоит в том, чтобы получить от клиента какой-то контакт. Не продавать сразу, не требовать с него деньги, а спровоцировать его, скажем, на звонок или письмо. Или просто оставить свои контактные данные. После этого следует начинать с ним контактировать.

Это один из хороших способов продвижения, который повышает продажи. В этом случае человеку рекламируют что-то бесплатное. Это может быть бесплатная консультация, бесплатный приезд мастера и замер окон, бесплатная полезная информация о чем-либо. Возможно, книга или курс. Что-то интересное, что можно дать потенциальному покупателю бесплатно. Что они обычно ищут? Как это узнать?

Спровоцировать человека сделать заказ на 100 рублей намного сложнее, чем на последующие покупки уже на большую сумму. Сложнее всего побудить человека переступить внутренний барьер и начать покупать. Вот тут и пришла на помощь двухшаговая модель продаж.

В любом бизнесе первым шагом к доверительному отношению клиентов может стать полезная бесплатная информация или какой-то товар, на котором невысокая маржа. Этот товар будет в ассортименте лишь для привлечения клиентов. В ООО «Радио-Ресурс» - это реклама на новых рекламных носителях Indoor (видеомониторах в магазинах). Используются также бесплатные тест-драйвы на размещение небольших пакетов рекламы, особенно на новых радиочастотах.

Для каждого бизнеса можно найти информацию или товар подобного рода и разместить это на сайте или в социальных сетях. Если продавать продукт напрямую, результат будет не так хорош, как при продаже через подобную модель из нескольких шагов. Таким образом, уже на начальном этапе доверие значительно повышается: происходит знакомство с человеком, после чего к нему гораздо легче найти подход.

Поэтому рекламировать нужно именно то, в чем клиенты увидят выгодное предложение. Двухшаговая продажа позволяет продавать товар не напрямую. Всем уже надоело, когда навязывают какой-либо товар. Везде одно и то же: «Купи, купи, купи…».

Если клиенту в самом начале предложить не покупку, а что-то обучающее, полезное, тут же появляется доверие. И если товар ему понадобится, он уже будет знать, где его купить.

Двухшаговая модель продаж уже давно активно используется на Западе. Но у нас еще остались бизнесмены «старой закалки», которые хотят продавать напрямую. Если на Западе предприниматели получают доход с первой транзакции, такой бизнес либо является очень прибыльным, либо бизнесмена скоро «съедят» конкуренты. Он очень быстро потеряет свое конкурентное преимущество. У нас пока обратная ситуация. Все мысли бизнесменов сводятся к следующему: «Как бы мне сейчас сразу же продать и заработать деньги?» Такое поведение ни к чему хорошему не приведет.

Проанализируем используемые каналы продаж в ООО «Радио-Ресурс».

Под каналом продаж понимается тот путь, который товары проходят в ходе процесса продаж от поставщика до потребителя, использование коммуникации сотрудников конкурентов.

Таких каналов может быть очень много в системе продаж компании.

И работать они могут как по отдельности, так и одновременно.

Виды каналов продаж:

- сайт компании;

- холодные звонки;

- партнерские каналы (формировать клиентскую базу, например через желтые страницы - инструмент для холодных звонков);

- реклама в интернете;

- проведение интересных семинаров по тематике;

- интересующей потенциальных клиентов с возможностью продвижения своего продукта;

- размещение информации в интернете в виде статей со ссылками на сайт компании - контекстная реклама.

Вывода по 2 главе: В ООО «Радио-Ресурс» используется не полный их набор. Доминирующим остается пока только холодные звонки. Следовательно, необходимо уделить внимание расширению пассивных продаж через интернет, партнеров и через прочие каналы.

Важно не только привлечь клиента, продать разовую услугу. Важно сделать его постоянным клиентом. Даже с экономической точки зрения затраты на привлечение нового клиента в 5 раз выше чем затраты на удержание и допродажи уже ставшему клиентов компании.

Инструментами удержания клиента могут быть накопительные скидки, дополнительная скидка на пакетное предложение, подарки на все праздники, бесплатное обучение, различные формы кредитования, фьючерсы, подарочные сертификаты, партнерско-диллерские встречи, PR-мероприятия у партнеров, профессиональное сопровождение при продажи сопутствующего продукта.

Комфортные условия для клиента, обновление вывески, искусственное создание дефицита (например, установка телефона в жилом доме только у трех жителей).

В настоящее время перед сотрудниками не стоит задача и не прописана технология удержания клиентов. Целесообразно провести функциональное разделение менеджеров на «Хантеров» (тех кто ищет новых клиентов) и «Фермеров» (тех кто развивает и выстаивает долгосрочные отношения с уже имеющимися клиентами).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для того, чтобы добиться успеха в любой сфере деятельности, крайне важно организовывать систему организации работ, контроля и оценки эффективности надлежащим образом. Связующим элементом в этом случае является система продаж как таковая. Она включает правильные технологию, управление и персонал.

В данной работе предлагается достаточно эффективный способ формирования и оптимизации сбытовых каналов. Для лучшего понимания подходов, приведенных в методиках, результаты применения показаны на примере промышленного предприятия, производящего продукцию гражданского назначения.

Практика показывает, что, даже если на предприятии произвели качественный товар, сформировали цены, учитывая ситуацию на рынке - это не является гарантией того, что клиенты «встанут в очередь» за продукцией. Время дефицитного рынка прошло, сегодня конкуренция такова, что производитель должен немало потрудиться для того, чтобы найти потребителя и сделать из него своего постоянного партнера.

В результате выполнения работы были сделаны следующие основные выводы.

- целесообразно сохранить имеющуюся многошаговую модель продаж;

- разработать систему удержания клиентов;

- разработать систему мотивации по kpi;

- использовать новые каналы продаж;

- доработать технологии продаж.

Проанализировано состояние рекламного рынка на примере г.Коломны. Проведен анализ системы продаж компании ООО «Радио-Ресурс». Построена модель системы продаж и предложены пути повышения ее эффективности.

В целом стоит отметить, что ООО «Радио-Ресурс» неэффективно использует свои ресурсы и мощности, нет эффективного планирования, а так же не в полном объеме внедрены все необходимые элементы системы продаж, нарушены коммуникации между «коммерсантами» и «технарями», выявлена в целом недостаточная мотивация сотрудников.

Компания должна быть готова к возможным изменениям во внешней и внутренней среде. Необходимо разрабатывать краткосрочные и долгосрочные планы.

Выработан и регламентирован стандарт планирования и управления жизненным циклом проектов, в том числе процессы перехода между стадиями и итерациями в ходе проектов. Разработаны регламенты ключевых процессов: разработки, сопровождения, контроля. Сформирован комплект образцов документации, создаваемой во время жизненного цикла проекта. Выработан ряд решений по управлению кадрами, в том числе должностные инструкции и квалификационные требования, решения по мотивации персонала и совершенствованию системы оплаты труда.

Определен ряд направлений, перспективных для работы с потенциальными партнерами.

В ходе выполнения работы была достигнута цель – предложены пути совершенствования системы продаж и работы службы сбыта. Эта работа была проведена после анализа действующих бизнес-процессов, а также анализа имеющихся проблем в деятельности организации. Если не будут сделаны корректирующие управленческие решения, существующие проблемы будут нарастать, а риски повышаться.

Были решены следующие задачи:

- дана организационно-экономическая характеристика организации;

- проведен анализ сбытовой деятельности ООО «Радио-Ресурс», включающий в себя анализ организации сбыта, каналы реализации и прочее;

- предложены возможные пути увеличения продаж и повышения лояльности заказчиков услуг организации.

В рамках практической части были предложены мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности.

Таким образом, данные мероприятия позволят в достаточно короткий срок исправить ситуацию с невыполнением бюджетных показателей и усилить позиции организации на рынке рекламных услуг в Подмосковье.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулич, И. Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И. Л. Акулич. – Минск: Вышэйшая школа, 2015. – 524 с
2. Алёшина Н.В. Маркетинг для менеджера: Учебное пособие. / И.В. Алёшина. - М.: ФАИР - ПРЕС С. 2014. - 456 с
3. Артур А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2018. – 928 с.
4. Амблер Т. Практический Маркетинг / Пер. с англ. СПБ.: Питер. 2016. - 400 с
5. Багиев Л. Ю. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. СПб.: Издательство СПбГУЭиФ, 2016. 936 с.
6. Барнетт Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход. – СПб., 2014. – 316 с.
7. Беляев В.И. Маркетинг: Основы теории и практики: Учебник. - М.: КНОРУ С. 2015. - 672 с.
8. Бернет Дж., мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход. / Перевод с англ. Под. ред. С.Г. Божук. - СПБ.: Питер. 2017. - 864 с.: ил. - (Серия «Макетинг для профессионалов»)
9. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. М.: Экономика, 2014. – 270 с.
10. Виноградова С. Н. Организация и технологии торговли. Мн.: Высшая школа, 2018. – 224 с.
11. Васильев Ю.П. Практикум по теории управления / Ю.П. Васильев [и др.]. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 304 с.
12. Волков О.И. Экономика предприятия / О.И. Волков, В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 280 с.
13. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. М.: Финансы и статистика, 2015. – 297 с.
14. Гембл П. и др. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. - Пер. с англ. В.Егорова. - М.: ФАИР-ПРЕС С. 2017. - 512 с.
15. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2016
16. Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. – М., 2018. – 992 с.
17. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2018. – 240 с.
18. Ерёмин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: Учебник. - М.: КНОРУ С. 2016. - 656 с.
19. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ.- М.: Центр экономики и маркетинга.- Изд. 2-е, перераб. и доп., 2017. – 256 с.
20. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер.с англ. - СПБ.: АО «КОРУНА», АОЗТ «ЛИТЕРА ПЛЮС», 2014. - 698 с.
21. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. - М: Финансист-форм, 2014. - 536с.
22. Маркетинг: общий курс: Учеб. пособ. для студ. Вузов, обуч. По направл. 521600 «Экономика». / под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона.-М.: Изд-во «Омега-Л». 2016. - 476 с
23. Маркетинг / Под ред. М. Бейкера. – СПб.: Питер, 2015
24. Максютов, А.А. Экономика предприятия / А.А. Максютов. - М.: Альфа - Пресс, 2015. - 528с.
25. Молоткова Н.В., Соседов Г.А. Организация, технология и проектирование коммерческих предприятий: Учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2014. 128 с. 11.
26. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева, Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА М. 2015. - 432с.
27. Поставщик и потребитель: Сборник статей. / Сост. И.В. Матвеева. - М.: Редакционно-информациооное агентство «Стандарты и качество». 2017- 128 с.
28. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М., 2017. – 453 с.
29. Памбухчиянц О.В., Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли. - М.: Маркетинг, 2018. – 448с. 4.
30. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. – М.: Маркетинг, 2016. – 580 с. 7.
31. Степанов Д. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. – М., 2015. – 144 с.
32. Стивенс Н. Дж, при участии Б. Адамса. Эффективные продажи, ориентированные на покупателя. / Пер. с англ. В. Северьянова. - М.: ФАИР-ПРЕС С. 2017- 384 с.
33. Управление маркетингом: [учебник для вузов: перевод с английского] / Н. Капон, В. Колчанов, Дж. Макхалберт. – Санкт-Петербург [и др.]: Питер: Лидер, 2016. – 832 с
34. Управление маркетингом: учеб. пособие / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – M.: ЮНИТИ-ДАНА. 2015. – 463 с.
35. Черняховская, Т. Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика / Т. Н. Черняховская. – М.: Высшее образование, 2018.- 533 с.
36. Экономика предприятия: Учебник под ред. проф. П.Э.Шлендера и проф. Ю.П.Кокина. – М.: Юристъ, 2016. – 592 с.