Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в ресторане

Содержание:

Введение

Конфликты возникают во всех сферах человеческих отношений и оказывают существенное влияние на взаимоотношения внутри коллективов, снижая их эффективность их работы. Однако общепринятой теории конфликтов в сфере гостеприимства, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

В процессе трудовой деятельности между работниками предприятия питания постоянно возникают различные трения, споры и недовольства, причинами которых являются нарушения норм поведения и трудовой дисциплины, интересов потребителя, распределения вознаграждения работников. Следовательно, в современном мире невозможно избежать конфликтных ситуаций, так как они являются постоянными спутниками трудовой деятельности и повседневной жизни человека в целом.

Предупреждение и эффективное разрешение конфликтных ситуаций в различных трудовых коллективах, в том числе и на предприятиях питания, для руководителей различного уровня является постоянной жизненной задачей, так как в процессе деятельности довольно часто возникают различные трудовые противоречия. Сами по себе различные взгляды на решение трудовых проблем коллектива могут являться положительными факторами развития творческой деятельности, но, обостряясь, они препятствуют успешной работе и ведут к конфликтам. Если их вовремя не разрешить, то они могут привести к негативным разрушительным последствиям для предприятия: ухудшению социально - психологического климата внутри коллектива, росту недовольства персонала, снижению производительности труда и, конечно, к текучести кадров.

Поэтому очень важным является изучение конфликтных ситуаций, умение их решать, сглаживать их последствия, разрешать споры, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Теоретико-методологической базой исследования послужили работы К. Маркса, Ф. Энгельса, В. И. Ленина. В зарубежной теории конфликтов три концепции социального конфликта: Л. Козера, Р. Дарендорфа, К. Боулдинга, М. Вебера.

Также изучением феномена управления конфликтами в организации занимались следующие ученые и исследователи как Г. В Гагаринская, Н.В. Гришина, А.А. Деркач, К.А. Ермаков, И.Н. Лукиянчук, В.В. Тесенко, Б.Г. Тукумцева, А.В. Тихонова, О.О. Чурсина и др.

Объект работы – управление конфликтами в организации.

Предмет – управление конфликтами на примере стейк-хауса Эль Гаучо.

Цель – исследование процесса управления конфликтами в организации на примере стейк-хауса Эль Гаучо

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить основные понятия и теоретические основы социальных и организационных конфликтов;

2. Исследовать стили решения конфликтов в сфере ресторанного бизнеса;

3. Рассмотреть управление конфликтными ситуациями на примере стейк-хауса Эль Гаучо;

4. Дать рекомендации по совершенствованию управления конфликтными ситуациями в ресторане.

Методологическая основа исследования: сбор и анализ информации, синтез, историко-правовой, структурный и сравнительный подходы.

Глава 1. Теоретико-методологические основы изучения организационных конфликтов

1.1 Основные понятия и теоретические основы социальных и организационных конфликтов

Конфликты появились тогда, когда возникли первые человеческие сообщества. Они являлись повседневной практикой и очень долгое время не представляли собой объект научного исследования. Несмотря на это, в самых древних источниках встречались некоторые отдельные гениальные мысли о социальных конфликтах. Вместе с видоизменениями условий жизни, менялись и конфликты. Все их физические, экономические и социальные последствия также менялись. Отношение к социальным конфликтам общественной жизни тоже не оставалось неизменным. Античность подробно описывала все происходящие войны, а также оценивала первые конфликты.

В Средние века и в Новое время были предприняты попытки осмыслить сущность этого явления. Большое количество мыслителей-гуманистов высказывало свои представления о конфликтах, пагубности их роли в развитии человечества, об устранении войны из жизни общества и установлении вечного мира. Адам Смит в своей работе «Исследования о природе и причинах богатства народов» (1776 год) первый сформулировал конфликт как социальное явление. В этой работе была высказана мысль о том, что экономическая конкуренция и дифференциация общества на классы лежит в основе конфликта. Эти же причины также являются движущей силой развития и модернизации общества.

Само понятие конфликта принадлежит как повседневному сознанию, так и научным изысканиям, в которых оно наделяется специфическим значением. Происходя от лат. conflictus, слово «конфликт», почти не меняясь графически, входит в другие европейские языки (англ. conflict, нем. Konflikt, рус. конфликт, фр. conflit)^{^[1]}. Широкий круг явлений, обозначающихся словом «конфликт» в обыденной речи, – от противостояния социальных групп, сообществ, классов к служебным или супружеским спорам – свидетельствует о наличии в его смысле значительного количества градуированных и неградуированных оттенков. Так, анализ определений конфликта, представленных в разных современных англоязычных энциклопедических изданиях, позволяет утверждать об их сходстве. Также конфликт представляет собой столкновение сторон, мнений, сил, которое перерастает в конфликтную ситуацию, и в дальнейшем может перерасти в открытое столкновение^{^[2]}.

По обыкновению, содержание понятия «конфликт» раскрывается через значение:

1) состояние открытой, нередко затяжной борьбы или даже войны;

2) состояние дисгармонии в отношениях между людьми, идеями или интересами; столкновение противоположностей;

3) психическая борьба, возникающая как результат единовременного функционирования взаимоисключающих импульсов, желаний или тенденций;

4) противостояние характеров или сил в литературном или драматургическом произведении, главная оппозиция, на которой строится сюжет;

5) эмоциональное напряжение (волнение, беспокойство), возникающее вследствие столкновения противоположных импульсов или из - за неспособности согласовать, примирить внутренние импульсы с реальностью или моральными ограничениями.

Проблема социального конфликта также получила обоснование в работах К. Маркса, Ф. Энгельса, В. И. Ленина. Этот факт послужил основанием для западных ученых причислить марксистскую концепцию к числу «конфликтных теорий». В зарубежной теории конфликтов наибольшую известность получили три концепции социального конфликта: Л. Козера, Р. Дарендорфа, К. Боулдинга^{^[3]}. Л. Козер, в отличие от своих предшественников, считал, что конфликт – это продукт деятельности людей внутри общества. Согласно его теории, социальный конфликт — это борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть и ресурсы, борьба, в которой целями противников являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. Л. Козер выделил следующие функции конфликтов:

разрядка напряженности, т.е. конфликт служит «выхлопным клапаном» напряжения;
коммуникативно-информационная, т.е. люди в результате столкновений проверяют друг друга, получают новую информацию об окружающей среде и узнают соотношение сил;
созидание, т.е. противоборство помогает группе сплотиться, а не разрушиться в трудную минуту;
интеграция социальной структуры, т.е. конфликт не разрушает целостность, а поддерживает ее;
нормотворчество, т.е. конфликт способствует созданию новых форм и социальных институтов.

Однако в дальнейшем концепция Л. Козера уступила место «конфликтной модели общества» Ральфа Дарендорфа. Суть его концепции такова^{^[4]}:

каждое общество подвержено изменению в любой момент;
социальные изменения вездесущи;
каждое общество может испытать социальный конфликт в любой момент;
социальный конфликт вездесущ;
каждый элемент общества способствует его изменению;
каждое общество опирается на принуждение одних его членов другими.

Можно выделить концепцию К. Боулдинга, которую можно назвать универсальной. Основные положения ее состоят в следующем^{^[5]}:

конфликт неотделим от общественной жизни;
в природе человека лежит стремление к постоянной вражде с себе подобными;
конфликт можно преодолевать или ограничивать;
все конфликты имеют общие тенденции развития;
ключевым понятием конфликта является его конкуренция (конкуренция шире понятия конфликт, т.к. не каждая конкуренция переходит в конфликт, если у сторон нет осведомленности о факте их соперничества);
в подлинном конфликте должны присутствовать осведомленность сторон и несовместимость их желаний.

Безусловно, нельзя не вспомнить выдающегося немецкого социолога М. Вебера. Все три основных направления, которыми занимался социолог, связаны с проблемой конфликта. В связи с анализом трех форм осуществления власти (традиционной, харизматической, рациональной) наиболее четко видна проблематика конфликта в социологии политики. Для Вебера наиболее значимы механизмы согласия с властными полномочиями, а не акты насилия. По мнению ученого, естественный страх за жизнь и имущество не играют главную роль при принятии власти. В зависимости от сочетания политических структур и исторических преобразований формируются различные сочетания как материальных, так и идейных интересов. Именно эти сочетания и побуждают индивидов соглашаться с властями или же, наоборот, протестовать.

М. Ю. Зеленков также дает понятие организационно-управленческому конфликту как конфликту между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий.^{^[6]}

Существуют следующие причины организационно-управленческого конфликта: ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, плохие коммуникации.

Определение причин конфликта является для социологов одним из наиважнейших элементов для составления концепции объяснения составляющих конфликта, а также его природы. Г.Н. Нурышев и Д.С. Бразевич считают, что существует три разных типа причин возникновения конфликта^{^[7]}:

Условия, которые создают усиление несовместимости ценностых различий;
Согласно теории, Л. Козера это агрессивные установки, которые приводят к конфликту;
Основываясь на теории А. Рапопорта и К. Томаса, выделяются различные психологические процессы, которые укрепляют уверенность сторон конфликта в несовместимости различий.^{^[8]}

Другой ученый, А. Шипилов, выделяет объективные и субъективные причины конфликтов.^{^[9]}

Объективные причины:

Субординационный характер отношений. В данном случае можно выделить разногласие между личностной и функциональной сторонами многогранных отношений между сотрудниками и руководством. Очевидно, что от решений руководства зависит довольно многие аспекты трудовой деятельности подчиненного. В теории, подчиненный обязан безукоризненно подчиняться указаниям руководителя. Однако в действительности практически никогда не встречается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей.
Взаимодействие между двумя и более людьми конфликтогенно в принципе. Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия.
Большинство вертикальных конфликтов определяется особенным предметно – деятельностным составом межличностных отношений. Большинство конфликтов между руководством и сотрудниками обусловлены их совместной деятельностью.
Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов.
Самым конфликтогенным элементом является взаимоотношения начальства и подчиненных. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.
Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти.
Рассогласованность связей между рабочими местами в организации.
Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.
Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Управленческие и личностные причины являются субъективными причинами конфликтов. Среди управленческих причин можно выделить: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Среди личностных причин выделяются: низкая культура общения, грубость, недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными, стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой, выбор начальником неэффективного стиля руководства, отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными, психологические особенности участников взаимодействия^{^[10]}.

Однако, существуют причины, по которым их все – таки стоит разграничивать. Во – первых, очень часто сотрудники переносят свои личные взгляды на организационные и деловые качества другого сотрудника и, таким образом, межличностный конфликт может походить на организационно – управленческий. Во – вторых, руководство часто стремится найти причину конфликта и погасить его подручными средствами внутри данной организации, тогда как причина может находиться далеко за ее пределами. Такие причины могут быть всеобщими и системными.

Не существует единой системы классификаций конфликтов. Конфликты классифицируются по различным критериям. В данной работе рассматривается наиболее важные классификации. Так, например, конфликты могут разделяться:

По источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные.

По коммуникативной направленности: горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу), вертикальные (относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого, и являются наиболее не желательными для руководителя), смешанные (имеют обе составляющие и также являются не желательными).

По составу конфликтующих сторон: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой и внутриорганизационный.

По функциональной значимости: позитивные и негативные, конструктивные и деструктивные, созидательные и разрушительные.

По формам и степени столкновения: открытые и скрытые; спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные.

По масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные.

По способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

Рассмотрим подробнее классификацию конфликтов по составу конфликтующих сторон.

Внутриличностный конфликт возникает внутри отдельного человека и, часто по своей природе является познавательным конфликтом. Таким конфликтом внутриличностный конфликт становится, когда человек пытается достигнуть взаимоисключающие цели.

Примером внутриличностного конфликта может служить выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда выпускник начинает понимать несостоятельность своих мыслей, предположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой, и ни что не толкало бы нас на дальнейшее развитие в той или иной сфере.

Межличностный конфликт, по моему мнению, является самым распространенным. Он возникает при взаимодействии личностей в процессе их взаимодействия. Такой конфликт возникает при столкновении целей личностей, примером может служить обычная ситуация при трудоустройстве, когда на одну вакансию претендуют несколько кандидатов^{^[11]}.

Другой формой проявления межличностного конфликта является столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы. Так, психологи утверждают, что для создания слаженной команды, нужны годы. Конфликт между личностью и группой. Такой конфликт возникает в том случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В коллективах часто образовываются неформальные группы. Неформальные группы устанавливают свои правила и нормы поведения. Если мнение сотрудника не совпадает с мнением неформальной группы. Может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях.

При решении конфликтов, поиск причины является одной из важнейших задач. В основе каждого конфликты лежит не одна причина, их всегда несколько. Все причины можно условно разделить, как было сказано в предыдущей главе: объективные и субъективные.

Объективные причины - это обстоятельства, которые не зависят от человека, и приводят к возникновению конфликта. Объективных причин множество. Все объективные причины конфликтов можно примерно разделить на несколько групп^{^[12]}:

Ограниченные ресурсы или их неправильное распределение.

Имеется в виду основные ресурсы организации, как известно, к таковым относятся человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Например, низкая заработная плата повышает конфликтность в коллективе, так как сотрудник будет всегда чувствовать себя обделенным и недооцененным.

Из-за недостатка человеческих ресурсов, на одного работника может быть взвалена обязанность нескольких, что так же стимулирует появление конфликтов.

Разделение организации на отделы и подразделения.

С ростом компании разделение на отделы неизбежно. Без деления на отделы крупная компания не может нормально функционировать и развиваться. Но формирование обособленных отделов также влечет формирование новых конфликтов. Часто работники физического труда недооценивают заслуги сотрудников отдела маркетинга (финансового отдела, отдела кадров). Или сбой работы одного из отделов может послужить причиной затруднения работы другой. Например, ошибка бухгалтера может привести к задержке заработной платы.

Взаимодействие с другими участниками рынка.

Каждая компания на рынке связана с большим количеством других. Это поставщики сырья и материалов, инвесторы, покупатели и многие другие.

Любые сбои с деловыми партнерами приведут к конфликту. Например, сбои с поставками материала могут привести к сбою на производстве, из-за чего могут возникнуть финансовые проблемы и, неизбежно, возникновение конфликта.

Примером такой ситуации может служить известная компания по выпуску алкогольной продукции ДП «УВК Nemiroff», которой в 2013 году пришлось приостановить производство из-за недостатка стеклотары. Стекольным партнерам был предъявлен судебный иск. В итоге компания потерпела значительные убытки.

Конфликт ролей.

В организации каждый сотрудник имеет одну, а то и несколько ролей. Если эти роли недостаточно точно сформулированы, то есть, если сотрудник недостаточно четко понимает круг своих прав и обязанностей, его поведение может привести к конфликту. Или же, если какая-то обязанность хорошо получается у определенного сотрудника, он может получить больше работы, чем его коллеги за ту же заработную плату^{^[13]}.

Личностные отношения сотрудников.

Часто, работа не ладится из-за предвзятого отношения одного сотрудника к другому. Это отношение может быть, как лучше, чем к остальным (это может вызывать зависть других сотрудников), так и хуже, чем к остальным (что способствует возникновению необоснованных сплетен).

Изменение окружающей обстановки.

Нововведения или модернизация, да и в целом любые изменения всегда остро воспринимаются коллективом. Руководителю всегда нужно очень аккуратно проводить данные мероприятия и стараться прислушиваться к коллективу. В книге «Футуршок» Э.Тоффлер подробно рассматривает данную проблему и приходит к выводу. Что современный человек испытывает шок от быстрых перемен, страх перед будущем.

Индивидуальные различия в восприятии.

В мире не найти двух абсолютно одинаковых людей. Каждый вырастает под воздействием своего личного опыта. Несколько человек могут наблюдать одно и тоже событие, но каждый увидит что-то свое, совершенно отличающееся от другого, и конечно они сделают разные выводы. Практически каждый человек считает именно себя обладателем точной информации и противоположное отношение по данному вопросу, часто, становится причиной конфликта^{^[14]}.

Обычно, причинами конфликта становятся не только объективные причины, но и субъективные.

Субъективные причины возникновения конфликтов - это причины, обусловленные индивидуально-психологическими особенностями человека и возникающие при объединении людей в социальные группы и при их взаимодействии.

Чаще всего, субъективные причины проявляются в искажении информации в процессе коммуникации сотрудников. Как уже было сказано выше, каждый человек воспринимает информацию по-разному, значит и передавать ее он будет в пределах своего понимания, что не всегда является действительностью. В жизни, искажение информации, достаточно часто, происходит намеренно, данное действие имеет конкретную, в основном, корыстною цель.

Субъективные причины можно разделить на несколько групп.

Социально-психологические конфликты

К таким причинам относится психологическая несовместимость или непонимание и нежелание понять оппонента. Типичной причиной конфликта в данной группе является внутригрупповой фаворитизм, то есть предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп.

Нарушение принципов управления руководителем, а именно нарушение трудового законодательства, недостаточный учет психологических особенностей подчиненного также влечет появление конфликтных ситуаций в коллективе.

Неправильные действия подчиненных, их несерьезное отношение к работе, их неорганизованность, это очень важная проблема, которую к тому же сложно решить. При выборе сотрудников очень важно учитывать их психологическую совместимость. При различиях в целях, мотивах, потребностях возникнет конфликт. Наличие в коллективе личностей, мешающих процессу и вносящих раздор, не редко приводит к конфликтным ситуациям^{^[15]}.

Личностные конфликты.

Такие конфликты возникают из-за особенностей психики отдельной личности. Все зависит от степени устойчивости к стрессам, самооценки, возбудимости и многого другого.

Очень часто источником конфликта, особенно в России, является сам руководитель. Это происходит, если руководитель имеет склонность делать замечания, повышать голос на сотрудника, является злопамятным или открыто демонстрирует свои симпатии и антипатии. Очень часто, получая власть, человек забывает о моральных устоях и принципах. Не зря же говорят, «власть развращает, абсолютная власть - развращает абсолютно».

Подводя итоги, стоит отметить, что функции социальных конфликтов могут быть как положительными, так и отрицательными, то есть могут оказывать либо положительное, либо отрицательное влияние на стороны конфликта. Соответственно, можно сделать вывод, что конфликт может выполнять конструктивные и деструктивные функции.

Также нужно подчеркнуть, что часто в организацию привносят личностные конфликты, и, наоборот, организационно-управленческий конфликт становится межличностным. Важно заметить, что четкой границы между подобными конфликтами не существует. В данном случае можно вспомнить аналогию о невозможности отделения личности человека от функций, которые он выполняет на работе.

1.2 Стили решения конфликтов в сфере ресторанного бизнеса

Анализ психологических стилей решения конфликтов является актуальным, так как конфликтные ситуации возникают всегда – а в сфере ресторанного бизнеса особенно, так как каждый человек имеет свою жизненную позицию и свои вкусовые предпочтения, соответственно каждый по-разному воспринимает возникающие конфликтные ситуации в сфере ресторанного сервиса^{^[16]}. Это касается конфликтных ситуаций как внутри ресторана среди сотрудников, действия которых могут привести к снижению эффективности работы из-за несогласованности действий и стрессовой ситуации, так и среди клиентов, отзывы которых могут привести к снижению клиентской базы, и как следствие уменьшения дохода организации.

Существует несколько психологических способов решения конфликтов:

1) Способ конкуренции (соперничества) – данный стиль не предполагает решения проблем оппонента и не предполагает долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может в дальнейшем отказаться от сотрудничества, данное решение может привести к убыткам в организации;

2) Способ приспособления – данный стиль предполагает в целях сглаживания конфликтной ситуации и нормализации рабочей обстановки не отстаивать собственные интересы в пользу противоположной стороны. Данный стиль не решает проблему, и может в дальнейшем привести к ещё более негативным последствиям, так как конфликтная ситуация переходит в стадия «замалчивания»;

3) Способ уклонения – данный стиль предполагает уход или избегание конфликта, так как причина конфликта не затрагивает прямых интересов каждой из сторон, для которых нет сил и времени на решение данного конфликта, и он не является важным, не является важной, и ведет к «затуханию» конфликта;

4) Способ компромисса - данный стиль помогает урегулировать разногласия конфликтующих сторон, которые работают на результат – обоюдное решение, который устроил бы каждого. Стороны идут на взаимные уступки и готовы признать претензии частично обоснованными с двух сторон, придя к согласованному решению;

5) Способ сотрудничества – данный стиль предполагает партнерство, каждая сторон выслушивает другую, объясняет свою позицию и сдерживает свои эмоции^{^[17]}.

Способы компромисса и сотрудничества имеют некоторые различия. В основном компромисс используется, когда проблема относительно проста и ясна, сотрудничество имеет место быть, когда предмет спора сложен и требует детального обсуждения. Компромисс подразумевает разрешение конфликта в рамках временного соглашения, сотрудничество не жалеет потратить время на выбор скрытых интересов, готово выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения. Конфликты в ресторанной сфере имеют некоторые отличия, по сравнению с другими сферами, так как повышен уровень конфликтности в связи с разным восприятием каждого человека. Наиболее конфликтогенной в социальных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений^{^[18]}.

Поэтому для снижения уровня конфликтности необходимо выяснить причины внутриорганизационных и межличностных конфликтов, наметить основные направления работы и пути решения, определить технологию индивидуальной социально-психологической работы в коллективе ресторана. Именно поэтому, современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию и предотвращению. Управление конфликтами в ресторанной сфере обусловлено постоянным возникновением новых задач, и как следствие возникающих проблем, так как в данной сфере отсутствует стационарный режим работы.

Участники конфликта усиливают имеющиеся различия, не ищут точек соприкосновения, не идут на компромиссы и сотрудничество, углубляя конфликтную ситуацию, резко сокращая контакты, что ещё более усугубляет положение и ведет к «разжиганию» конфликта. Стоит использовать стиль компромисса или сотрудничества в решении конфликтов в ресторанной сфере как в коллективе, так и в общении с клиентами, которые подталкивает конфликтующие стороны к совместному обсуждению, не замалчивая возникшей проблемы, а к обоюдному решению, которое устраивает обе стороны.

Безусловно нет стандартного решения конфликтов, главным критерием является полное вовлечение в ситуацию. Для улучшения ведение в ресторанной сфере, а также разработка и внедрение «кодекса поведения» в конфликтной ситуации, в которым бы установлены правила и нормы поведения как при возникновении, так и при разрешении конфликта. Главное спокойствие в обосновании претензий, возможность озвучить желаемый конечный результат при разрешении конфликтной ситуации и выслушать обе конфликтующие стороны. При таком настрое важно не видеть в оппоненте противника, а готовится к компромиссу или сотрудничеству, идя на сближение позиций, при этом проводить анализ собственный позиций и действий, развивать симпатию и постараться в положительном ключе оценивать конфликтующую сторону.

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций на примере стейк-хауса Эль Гаучо

2.1 Управление конфликтными ситуациями на примере стейк-хауса Эль Гаучо

Стейк-хаус Эль Гаучо - одно из старейших предприятий общественного питания в городе Москва, специализированное на кухне латиноамериканских стран. El Gaucho в переводе с испанского означает «пастух». История ресторана насчитывает более 25 лет: именно в нем москвичи и гости столицы впервые смогли познакомиться с кулинарными традициями далекой Аргентины и других латиноамериканских стран, включая Перу и Бразилию. Флагманский стейк-хаус Эль Гаучо на Павелецкой открылся в 1997 году. Сегодня здесь прямо в зале готовят мясо на открытом огне и предлагают гостям попробовать все многообразие стейков, среди которых шатобриан, чоризо, т-бон, томагавк, асадо, вагю и другие. Расположен ресторан по адресу Зацепский Вал, 6/13. За время своей работы ресторан много раз сменил руководителей, концепции предложения своих услуг и продукции. Ресторан имеет 2 зала – один на 60 посадочных мест, банкетный зал на 20 мест, бар на 10 посадочных мест.

В настоящее время стейк-хаус Эль Гаучо - это многопрофильное развивающееся предприятие.

Предмет деятельности стейк-хаус Эль Гаучо – розничная торговля, производство продуктов питания, организация общественного питания.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива (все граждане, участвующие своим трудом в деятельности рынка на основе трудового контракта и собственника имущества).

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор, который назначается и освобождается от должности собственником имущества.

Директор самостоятельно решает все вопросы, касающиеся хозяйственной деятельности предприятия, за исключением тех, которые отнесены к компетенции собственника (уполномоченного им органа) в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия. Директор без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех инстанциях, распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах прав, установленных собственником, заключает договора и контракты, в том числе и трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия.

Администрация ресторана представлена директором, главным бухгалтером, товароведом, заведующим производства. На кухне работают посменно шеф-повар, 6 поваров, 1 кухонный рабочий, 2 посудомойки. В залах работают 2 управляющих менеджера ресторана, метрдотель, 10 официантов, 2 бармена.

Предприятием управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия – образование, соответствующее специальности, а также опыт работы в сфере торговли и общественного питания. Для всех специалистов разработаны должностные инструкции.

Зав. производством действует на основании контракта, заключенного в порядке, предусмотренном законодательством. Он осуществляет текущее руководство деятельностью рестораном. Зав. производством помогает в решении вопросов повар-бригадир.

Данное предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру.

В общем виде структуру исследуемого предприятия можно представить следующим образом:

Организационная структура стейк-хаус Эль Гаучо»

Отдел снабжения. Набор его функций следующий:

Прием товара от поставщиков на склад;

Предпродажная маркировка товаров и внесение полученных товаров в базу данных предприятия;

Передача информации о движении товаров по складу в учетный отдел.

Производственно-торговый отдел. Набор его функций следующий:

Производство блюд и напитков, полуфабрикатов;

Обеспечить максимальную скорость обслуживания клиентов;

Предоставить информацию о движении продукции в учетный отдел.

Учетный отдел. Выполняет функции:

Получает и обрабатывает информацию по движению продукции;

Своевременно изменяет и дополняет информацию о ценах на товары, сырье и о новых поступлениях;

Передает необходимую информацию в отдел управления.

Управленческий отдел. Его функции:

На основе информации получаемой из всех трех отделов ведет бухгалтерию и необходимую документацию;

Контролирует и координирует работу предприятия;

Ведет расчеты с поставщиками продукции и необходимыми организациями.

Далее проанализируем ситуации, приводящие к возникновению конфликтов в ресторане.

Различие в темпераментах приводит к спорам, между сотрудниками, к конфликтным ситуациям. Во взаимодействии работников ресторана различия в темпераментах приводят к тому, что одна часть настаивает на четком выполнении определенных заданий, а другая хочет, чтобы выполнение заданий не задело кого-нибудь лично.

Разногласие такого уровня проявились в следующей ситуации. В ресторане проводилась инвентаризация, которая заняла по времени 10 часов. Одному из работников понадобилось уйти на 2 часа раньше. Так как коллектив был заранее предупрежден о том, что инвентаризация затянется, то одна часть сотрудников была возмущена тем, что у коллеги были на это время назначены личные планы. В результате работника не отпустили, что устроило эту часть коллектива. Другая часть сотрудников посчитала, что решение нужно было принять компромиссное, учитывая интересы товарища, и согласна была выполнить его часть работы.

Таким образом, различия в темпераменте вызвали межгрупповой конфликт.

Однако более часто разногласия происходят между экстравертами и интровертами. Интроверты в работе с клиентами занимают пассивную позицию, предоставляя возможность клиенту задавать вопросы для полного выявления его спроса. Экстраверты в свою очередь считают, что главное как можно больше рассказать потребителю о достоинствах блюд даже в случае его ненадобности. Успех применяемой тактики зависит от того, к какому типу относится клиент. Можно привести пример, когда вмешательство официанта-экстраверта в работу коллеги-интроверта привело к уходу клиента, который хотел избежать настойчивого внимания со стороны 2-х официантов. Между официантами произошел спор, кто виноват в сложившейся ситуации. Экстраверт доказывал, что интроверт должным образом не обслужил клиента. Интроверт считал, что клиента не устроило шумное вмешательство экстраверта. При этом экстраверт привлекал к разговору всех остальных сотрудников, а интроверт пытался уклониться от спора. В разногласие вмешался администратор, который, будучи интровертом, внес предложение, что в случае необходимости обслуживающий официант сам решит, нужна ли ему помощь коллеги.

В трудовом коллективе есть официант, которому нравится привлекать к себе повышенное внимание клиентов и коллег. Иногда это принимает навязчивую форму. В то же время он обижается, если ему делают замечание, становится резким и язвительным. Такое поведение доставляет массу «хлопот» интровертам и чувствительным сотрудникам. Первые устают от излишнего шума, вторые остро воспринимают перепады настроения коллеги. И тех, и других это «выбивает из колеи».

Кроме того, хочется отметить, что в сложной системе взаимоотношений и взаимодействия в трудовом коллективе сотрудники занимают определенные позиции, основанные на их неофициальном, личном авторитете в данной группе людей.

В ресторане работает администратор, к которому при сложных вопросах всегда обращаются коллеги. Он вызывает доверие и уважение у коллектива. Умеет улаживать стрессовые ситуации. В конфликтных ситуациях старается выступить в качестве третьей стороны для урегулирования разногласий.

Еще один вариант конфликтности личности, создающей трудности общения в коллективе, - это резкое различие между стереотипным поведением человека и нормами группы, различия в их культуре, представлениях о правилах поведения.

В стейк-хаусе Эль Гаучо для предотвращения конфликтных ситуаций применяют следующие меры.

Проводится сплочение персонала, вырабатывается целеустремленность, трудовой коллектив избавляется от бездельников. Коллектив сплачивается путем организации коллективных поездок на отдых в выходные дни. В ресторане основной кадровый состав трудится уже многие годы, поэтому сотрудники хорошо знают друг друга, умеют предугадывать взрывы эмоций своих коллег, знают, как успокоить друг друга. Администрация считает, что люди, вынужденные находиться вместе против своей воли, «разбегутся» при первой же возможности и любые противоречия легко приведут их к столкновению. В связи с этим администрация в организации с большой осторожностью относится к расширению штата или принятию на работу новых сотрудников.

Целеустремленность возникает при моральном одобрении коллективом цели предприятия, которая разделяется и достигается совместными усилиями. Например, общей целью коллектива является выполнение плана по реализации и продажам для получения премиальной доплаты. Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство сопричастности к общему делу, рождают взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга, причем отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике.

У людей с совпадающими или близкими целями столкновения противоборство если и происходят, то в более мягкой форме и с менее тяжелыми последствиями, что и наблюдается в стейк-хаус Эль Гаучо.

Непринятие цели обычно характерно для сотрудников, не заинтересованных работой, и, как правило, слабо загруженных, т.е. для тех, кого в обиходе именуют бездельниками. Как правило, реакция нормальных работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе имеет обширный спектр проявлений – от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Эти реакции отвлекают людей от дела и создают очаги конфликтности. Для исключения в трудовом коллективе подобных явлений руководство ресторана должным образом подходит к набору персонала. Руководство считает, что «отсев» непригодных при назначении на должность является более актуальной задачей, нежели процедура конкурсного отбора среди претендентов, любой из которых мог бы справиться с предложенной работой. При приеме на работу в стейк-хаус Эль Гаучо с кандидатами проводится собеседование. В нем участвуют директор и старший администратор. Представители ресторана обсуждают с кандидатами на вакантную должность специально подобранные конкретные ситуации. В ситуациях отражается специфика предстоящей работы. Основой для принятия на работу служат субъективные впечатления представителей ресторана, наблюдающих за дискуссией претендентов при обсуждении ситуации. В полемике претенденты открывают преобладающие у них мотивы и ценности, на которые они ориентируются, принципы, которыми они руководствуются, принимая решения. При собеседовании не только составляется определенное мнение о личности каждого претендента в ходе разговора, но и намечается прогноз его развития. Необходимо в ходе тестирования узнать принадлежность претендента к определенному психологическому типу и предпочтительный метод реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные знания помогут найти верный подход к данному сотруднику с учетом его индивидуальных качеств.

Для профилактики бесконфликтной трудовой деятельности важным условием успеха является постоянное внимание к нуждам, проблемам персонала, хорошая осведомленность об его настроениях, тревогах, опасениях.

Для создания благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников ресторана администрация старается учитывать их потребности. Для примера, график выхода на работу составляется за месяц, в течение которого каждый сотрудник может согласовать свои выходные и смены с учетом личных потребностей, а также руководствуясь социометрическим опросом членов коллектива.

Помимо этого, каждый сотрудник должен знать, какие результаты ожидаются от его деятельности и работы его подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и, кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и так далее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками. Иерархия ожиданий зависит от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации.

В свою очередь, организация ожидает от своих сотрудников квалифицированной работы, проявления личных и деловых качеств, соответствующих целям организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка; принятия ответственности за свои поступки. Улучшение психологического климата коллектива, уменьшение конфликтности в стейк-хаус Эль Гаучо напрямую увязываются с системой стимулирования труда работников.

Часто конфликты в ресторане возникают, когда люди сталкиваются с несправедливостью. При этом совсем не обязательно, чтобы она относилась к самому субъекту. Бывает, что весьма острую реакцию вызывает несправедливость, проявленная в отношении совершенно постороннего лица или группы.

Несправедливыми могут представляться решения или поступки не только такие, которые необоснованно ущемляют чьи-то интересы, но и такие, в результате которых кто-то получает незаслуженные блага, неоправданные почести. Высказывания, оценки или намерения могут быть расценены другой стороной и как справедливые, и как несправедливые в зависимости от того, как, на каких основаниях и ради чего, с точки зрения воспринимающего субъекта, строились эти действия.

Анализ конфликтов в стейк-хаусе Эль Гаучо показал, что типичной объективной причиной разногласий между сотрудниками является недостаток материальных благ или их несправедливое распределение. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, все равно были бы, но реже.

Даже если материальное вознаграждение не является ведущим мотивом деятельности сотрудника, недостаточное внимание к вопросам оплаты труда, тем более явное пренебрежение ими воспринимается обычно болезненно.

В стейк-хаусе Эль Гаучо распределение материальных ресурсов носит предупреждающий характер, т.е. все вопросы, которые могут возникнуть, формулируются при подозрении на возникновение ситуации. Перед выплатой премий с сотрудниками заранее оговариваются размеры с учетом показателей работы каждого (качество выполнения должностных инструкций, наличие благодарностей и жалоб за месяц и т.д.). При этом каждый сотрудник может выяснить спорные вопросы, возникшие в процессе распределения. Данный подход снимает напряженность в коллективе и препятствует образованию чувства несправедливости. Если кто-то не согласен с размером причитающейся премии, то он может обсудить это вместе с коллективом. Вместе с этим сотрудники получают информацию о мероприятиях, которые намечаются в стейк-хаусе Эль Гаучо. К ним относятся повышение зарплаты, прием на работу или увольнение сотрудника, изменения в условиях работы.

Таким образом, бесконфликтное взаимодействие на работе зависит от психологической характеристики сотрудника, от совместимости характеров и благоприятного климата в коллективе.

2.1 Рекомендации по совершенствованию управления конфликтными ситуациями в ресторане

На психологический климат трудового коллектива наибольше влияние оказывает удовлетворенность оплатой труда. На втором месте стоит индекс удовлетворенности организацией труда, на третьем – удовлетворенность условиями труда и на последнем месте среди учтенных факторов – удовлетворенность содержанием работы.

Анализ показал, что, во-первых, чем выше удовлетворенность трудом, тем выше производительность труда работников; во-вторых, проявляется тенденция снижения значений коэффициентов этих показателей в зависимости от увеличения численности работающих в коллективе. Чем меньше по своему количественному составу коллектив, тем значение коэффициента больше^{^[19]}.

В ресторане необходимо выработать общеорганизационные комплексные цели, которые предполагают направление усилий всех сотрудников на их достижение. Например, если несколько человек конфликтует между собой, то следует разработать общую цель для всех, а не для каждого. При таком подходе сотрудники заинтересованы в результатах деятельности друг друга. Общеорганизационные комплексные цели помогают добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Следует использовать, как метод управления конфликтной ситуацией, структуру системы вознаграждений, которая позволяет оказывать влияние на поведение людей. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных сотрудников.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает сотрудникам понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

В трудовом коллективе следует воспитывать терпимость к инакомыслию, что может предотвратить возникновение конфликта. Если в процессе обсуждения было выявлено, что партнер в чем-то не прав, то не обязательно доказывать ему это. Достаточно того, что вы разобрались более глубоко по сравнению с ним и знаете это. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на то, чтобы он публично признал свою неправоту. Необходимо быть твердым по отношению к проблеме, к выполнению требования дела и мягким по отношению к людям.

Целесообразно разработать и внедрить в деятельность организации «Кодекс поведения в конфликтных ситуациях». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимость предоставления возможности конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат проблему, предложить свои соображения по решению проблемы.

В «Кодексе поведения в конфликтных ситуациях» должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, созданы возможности высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определить форму поведения в этот период, обеспечить восприятие личных позиций конфликтующих сторон.

«Кодекс поведения в конфликтных ситуациях» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход.

При рассмотрении межличностных методов управления конфликтными ситуациями было бы неверным однозначно считать какие-то из них неэффективными. В конкретных обстоятельствах любой из них может оказаться адекватным выходом из конфликта^{^[20]}.

В целом успешное разрешение сложных, противоречивых ситуаций во взаимодействии людей, предполагает реальные и правильные установки руководителей в отношении всех этих явлений, направленных, прежде всего на их разрешение, а не на их уход от проблемы.

Руководителю следует помнить, что конфликтная ситуация опасна, когда она не разрешена. Это означает, что причина недовольства, возникновения конфликта, повод для возможных столкновений в будущем остались без разрешения. При этом неразрешенный конфликт остается в памяти как обида на партнера, задето самолюбие, разочарование в нем.

Причина, вызвавшая конфликт при сходных обстоятельствах или в других экстремальных условиях, спровоцирует новое столкновение по старому поводу. Больше того, постоянное откладывание разрешения конфликта создаст эффект «снежного кома», который растет, накапливая обиды, неясности в отношениях^{^[21]}.

Рекомендации по разработке механизма предотвращения конфликтов в организации должны основываться на достижениях мирового опыта, научных разработок ученых-психологов.

Общая рекомендация сводится к предложению разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил». Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её решения.

Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.

С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения её основных норм. Разработка этих правил и норм — заслуга классиков современного менеджмента^{^[22]}.

Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем:

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.

3. Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам.

Некоторые организации выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации^{^[23]}.

Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем.

4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей.

5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат^{^[24]}. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен ещё и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.

7. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками.

Таким образом, для эффективного управления конфликтными ситуациями в стейк-хаусе Эль Гаучо необходимо использовать следующее:

Провести профилактику конфликтов с целью создания благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе. Профилактика включает в себя подбор персонала, разъяснения каждому сотруднику требований к его работе, выработку общих целей и принятие структуры системы вознаграждений;

Выработать и внедрить в стейк-хаусе Эль Гаучо «Кодекс поведения в конфликте», в котором будут оговорены права и норматив поведения конфликтующих сторон;

Руководитель должен уметь воздействовать на проблемную ситуацию, используя различные способы; правильно оценивать результаты деятельности своих подчиненных; проводить грамотный анализ конфликтной ситуации с выяснением интересов заинтересованных сторон с помощью карты конфликтов; изучать специальную литературу с тем, чтобы повысить свою компетентность при использовании методов эффективного предупреждения и разрешения конфликтов;

В трудовом коллективе необходимо создавать уважительное отношение к противоположным взглядам;

Руководителю не следует уклоняться от разрешения конфликтов в трудовом коллективе, т.к. это может иметь негативные последствия.

Таким образом, конструктивное разрешение конфликтов заключается в возможностях для перемен, роста и в целом для плодотворной работы. Чтобы успешно решать конфликтные ситуации, нужно принимать во внимание интересы личностей конфликтующих сторон. К сожалению, определение основных интересов личностей, затронутых в конфликте, является достаточно сложным, но необходимым процессом для правильного определения всех составляющих конфликта, выбора форм воздействия на них и управления конфликтом. В качестве мощного фактора разрешения конфликтов может выступать мотивация работников. Ни одно предприятие не может быть успешным без настроя работников на трудовую деятельность с высокой отдачей, без их заинтересованности в конечных результатах деятельности предприятия^{^[25]}. Недостаточно глубокое понимание законов мотивации труда может привести к возникновению определенных трудностей. Однако руководство предприятия питания и не предполагают возможные социально - экономические последствия реализуемых ими мотивационных воздействий, которые носят, как правило, хаотичный характер. Из - за не справедливой мотивационной системы труда на предприятии питания могут возникнуть наиболее характерные проблемы, связанные, в первую очередь, с проявлением низкого уровня производительности труда, высокой текучести кадров и конфликтности в коллективах^{^[26]}.

На основе сформировавшегося понимания ценностных ориентиров работников руководитель предприятия может принять верное решение о способе его мотивации. От правильного понимания им данной проблемы зависит использование как внутренних, так и внешних вознаграждений. Внешние вознаграждения представляют собой регулируемые менеджером способы оценки деятельности работника.

К внешним вознаграждениям относятся: зарплата, премии, социальные выплаты, повышение по службе, расширение возможностей в работе, предоставление гарантий различного рода. Все эти факторы находятся в его власти, и если именно они определяют потребности работника, то умелое использование этих факторов руководителем приводит к разрешению конфликта. Внутренние вознаграждения характеризуются высокой сложностью внешнего управления. Они представляют собой удовлетворение от выполняемой работы, чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Вся сложность управления этими факторами складывается из трудности восприятия руководством предприятия важности этих факторов, а также невозможности контролировать их использование.

Заключение

Содержание понятия конфликт, как правило, раскрывается через следующие понятия: столкновение противоположностей, состояние дисгармонии в отношениях между людьми, интересами, целями, психическая борьба, эмоциональное напряжение, возникающее в результате неспособности согласовать, примирить внутренние противоречия с реальностью. Среди сущностных черт конфликта выделяют: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, различия в целях, ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

На предприятиях ресторанного бизнеса люди часто конфликтуют из-за ресурсов, из - за личного восприятия или личностных ценностей. Конфликты из-за ресурсов легче разрешить, чем конфликты из - за противоположности восприятий и ценностей. Поэтому менеджеру в сфере ресторанного бизнеса не стоит допускать и развивать конфликты как внутри компании, так и в общении с клиентами, а стоит работать над молниеносным решением конфликтных ситуации в начальной стадии, позволив клиенту высказаться и не перебивать его, дать понять, что критика воспринимается серьезно, так как этот прием является самой благоприятной позицией для «тушения» конфликтов.

Стоит рассматривать конфликты как позитивный феномен, способствующий результативному развитию организации в сфере ресторанного сервиса. Поэтому конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей.

Наиболее частыми причинами конфликтов в стейк-хаусе Эль Гаучо являются различия в восприятии одних и тех же вещей, разница в жизненном опыте, недопонимание друг друга, недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных работников.

Важным способом управления конфликтами является их профилактика. Она заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Как показало проведенное исследование в стейк-хаусе Эль Гаучо, для предотвращения конфликтных ситуаций проводят специальный отбор персонала, где путем коллективных бесед и индивидуального тестирования претендентов изучают их личностные характеристики и особенности взаимодействия в трудовом коллективе. Эта мера помогает сохранить благоприятный климат в коллективе. Кроме того, проводится сплочение персонала, вырабатывается целеустремленность, трудовой коллектив избавляется от бездельников. Так как реакция нормальных работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе имеет обширный спектр проявлений – от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей, то руководство при приеме на работу новых сотрудников учитывает этот факт.

В стейк-хаусе Эль Гаучо используют следующие стили разрешения конфликтов: конкуренция, уклонение, приспособление, сотрудничество и компромисс.

Здесь же выработаны рекомендации по совершенствованию управления конфликтными ситуациями в трудовом коллективе, среди которых:

- проведение профилактики предупреждения конфликтов с целью создания благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, включающую в себя грамотный подбор персонала, выработку общих целей и принятие структуры системы вознаграждений, методику диагностики;

- для того чтобы лучше разобраться в разногласии конфликтующих сторон целесообразно составить карту конфликта, которая поможет взглянуть на проблему с противоположных точек зрения и определить более отчетливо суть разногласий или найти новые возможности разрешения конфликта;

- целесообразно разработать и внедрить «Кодекс поведения в конфликте». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликтов, сформулированы права конфликтующих сторон, созданы возможности высказывания мнения и позиций по предмету конфликта. «Кодекс поведения в конфликте» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход;

- в трудовом коллективе необходимо воспитать уважительное отношение к противоположным взглядам;

- руководителю для выработки необходимых навыков воздействия на проблемную ситуацию, используя различные способы для правильной оценки результатов деятельности своих подчиненных, для проведения анализа конфликтной ситуации с выяснением интересов заинтересованных сторон с помощью карты конфликтов, следует изучать специальную литературу с тем, чтобы повысить свою компетентность при использовании методов эффективного предупреждения и разрешения конфликтов.

В любой организации (и в том числе, естественно, и в общественном питании) следует создавать и сохранять благоприятный климат, ведь это всегда взаимовыручка и дружба. Руководитель ресторана (администратор) должен учитывать специфику различных производственных отделений и неформальных групп при формировании стратегии управления. Руководитель должен тщательно подбирать и обучать персонал, четко определять задачи для каждого сотрудника, уметь поощрять и наказывать подчиненных. Здоровая атмосфера в коллективе – отлаженная работа в организации. Руководитель (администратор) должен не только отлаженно управлять организацией, но и уметь предотвращать конфликты

Список использованной литературы

- - 1. Аноп А.С., Коваленко А.В. Управление социальными конфликтами в системе управления персоналом // В сборнике: Российская наука: вектор развития. Материалы всероссийского конкурса научных работ. 2019. С. 16-20.
    2. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2013. - 533с.
    3. Гагаринская Г., Конфликты и их предотвращение. //Кадры, 2016. - С.110
    4. Голивцова Н.Н. Основы профессиональной деятельности: учебное пособие для студентов направления менеджмент СПбГТУРП. - Санкт-Петербург: Изд-во: ВШТЭ СПбГУПТД. 2015. С. 209.
    5. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – СПб.: Питер, 2018. – 544 с.
    6. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М: Изд - во РАГС, 2012. – 471с.
    7. Демина А.В. Влияние индивидуально-психологических особенностей руководителя ресторанного бизнеса при управлении конфликтами // В сборнике: Актуальные проблемы управления. Сборник научных статей по итогам IV Всероссийской научно-практической конференции. Под редакцией С.Н. Яшина, Ю.С. Ширяевой. 2017. С. 148-150.
    8. Ермакова К.А. Управление конфликтами как элементы системы управления персоналом // Актуальные научные исследования в современном мире. 2020. № 6-4 (62). С. 104-106.
    9. Иванова И. В. Основные стили управления конфликтами в ресторанном бизнесе // Актуальные вопросы ресторанного бизнеса: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2017 г.). Т. II. — М.: РИОР, 2017. — С. 87-132.
    10. Зеленков М. Ю. Социальная конфликтология (базовый курс) / М. Ю. Зеленков. – М.: Юридический институт МИИТа, 2011 – 272 с.
    11. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М.: Юрист, 2016. 234 c.
    12. Кашапов М. М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций. — Ярославль: Ремдер, 2013. — 184 с.
    13. Курамшина М.А. Исследование современных методов управления персоналом в ресторанном бизнесе // Научно-практический журнал «Современные научные исследования и инновации». 2016. №4. С. 1-5.
    14. Лукиянчук И.Н. Инновационный подход к управлению эффективностью деятельности предприятий питания. Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. 2019. (4). – С.66 – 71.
    15. Лукиянчук И.Н. Кадры предприятия ресторанно - гостиничного бизнеса как основа инновационного развития в условиях конкуренции. Международное научное периодическое издание по итогам Международной научно - практической конференции "Новая наука: Проблемы и Перспективы"(04 апреля 2016 г. г. Стерлитамак: в 2 ч. Ч. 1 2016 г. С. 133 – 138.
    16. Лукиянчук И.Н., Павленко В.А. Инновационный потенциал персонала предприятий общественного питания. ТРАДИЦИОННАЯ И ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА: ИСТОРИЯ, 155 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ, ПЕРСПЕКТИВЫ: сборник статей Международной научно - практической конференции (10 июля 2019 г, г. Волгоград). - Уфа: Аэтерна, 2019. С. 43 - 47.
    17. Лукиянчук И.Н. Мотивационное управление предприятием питания. Современные инновационные технологии в экономике, науке, образовании: материалы первой международной научно - практической конференции / под ред. проф. д.т.н. В.Е. Гринева. Издательство Вест - Ост - Ферлаг Берлин, 2017.154– 491 с.
    18. Мастенбрук У., Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С. 219-221
    19. Пономаренко В. И. Управление конфликтами. – М.: АСТ Олимп, 2018. – 439 с.
    20. Ром Р. Позитивная типология личности. Киев: Интернет СИ, 2017. 196 с.
    21. Рындач М.А., Привалов В.А. Корпоративная культура и конфликты в коллективе предприятия общественного питания // Таврический научный обозреватель. 2016. №12-3 (17). – С. 76-84.
    22. Cеребровская Н.Е., Проблемы конфликтологической подготовки менеджеров в системе высшего профессионального образования в русле компетентностного подхода/ - Сибирский психологический журнал. Научно-практический журнал. - 2011. №41 С.7-15.
    23. Степанов Е. И. Современная конфликтология: общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. - М.: Издательство ЛКИ, 2008. - 176 с.
    24. Тесленко В.В., Захаркина Н.В. Управление конфликтами на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса // Научные записки. 2015. - №1(7). – с.190-195.
    25. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. — СПб: СПбГУ ИМТО, 2008. — 148 с.
    26. Федорова Р.М., Лобанов И.М, Основные принципы поведения в конфликтной ситуации// Психология и менеджмент. – 2018. – №6. – С. 43-58.
    27. Федулова Л.И. Актуальные проблемы менеджмента. 3-е изд. Киев: Феникс, 2016. 320 с.
    28. Чурсина О. О. Управление конфликтами в малом бизнесе // Новая наука. – 2016. – №5-3. – С. 136-139.

Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – СПб: Питер, 2018. – 544 с. ↑
Голивцова Н.Н. Основы профессиональной деятельности: учебное пособие для студентов направления менеджмент СПбГТУРП. - Санкт-Петербург: Изд-во: ВШТЭ СПбГУПТД. 2015. С. 59 . ↑
Зеленков М. Ю. Социальная конфликтология (базовый курс). – М.: Юридический институт МИИТа, 2011 – 9 с. ↑
Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // СоцИс. 1995 № 5,С. 145 ↑
Зеленков М. Ю. Социальная конфликтология (базовый курс) / М. Ю. Зеленков. – М.: Юридический институт МИИТа, 2011 – 10 с. ↑
Зеленков, М. Ю. Социальная конфликтология (базовый курс) / М. Ю. Зеленков. – М.: Юридический институт МИИТа, 2011 – 164 с. ↑
Степанов Е. И. Современная конфликтология: общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. - М.: Издательство ЛКИ, 2008. - 63 с. ↑
Г.Н. Нурышев, Д.С. Бразевич Социология. СПб, 2010. c. 215 ↑
Анцупов А. Я.,Шипилов А.И. Конфликтология. М, 2000. С. 340 ↑
Демина А.В. Влияние индивидуально-психологических особенностей руководителя ресторанного бизнеса при управлении конфликтами // В сборнике: Актуальные проблемы управления. Сборник научных статей по итогам IV Всероссийской научно-практической конференции. Под редакцией С.Н. Яшина, Ю.С. Ширяевой. 2017. С. 149. ↑
Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2013. – 106 с. ↑
Гагаринская Г., Конфликты и их предотвращение. //Кадры, 2016. - С.48. ↑
Чурсина О. О. Управление конфликтами в малом бизнесе // Новая наука. – 2016. – №5-3. – С. 137. ↑
Мастенбрук У., Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С. 219-221. ↑
Ермакова К.А. Управление конфликтами как элементы системы управления персоналом // Актуальные научные исследования в современном мире. 2020. № 6-4 (62). С. 104. ↑
Федорова Р.М., Лобанов И.М, Основные принципы поведения в конфликтной ситуации// Психология и менеджмент. – 2018. - №6. – С. 47. ↑
Иванова И. В. Основные стили управления конфликтами в ресторанном бизнесе // Актуальные вопросы ресторанного бизнеса: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2017 г.). Т. II. — М.: РИОР, 2017. — С. 97. ↑
Пономаренко В. И. Управление конфликтами. – М.: АСТ Олимп, 2018. – 73 с. ↑
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. — СПб: СПбГУ ИМТО, 2008. — 148 с. ↑
Кашапов М. М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций. — Ярославль: Ремдер, 2013. — 184 с. ↑
Cеребровская Н.Е., Проблемы конфликтологической подготовки менеджеров в системе высшего профессионального образования в русле компетентностного подхода/ - Сибирский психологический журнал. Научно-практический журнал. - 2011. №41 С. 10. ↑
Рындач М.А., Привалов В.А. Корпоративная культура и конфликты в коллективе предприятия общественного питания // Таврический научный обозреватель. 2016. №12-3 (17). – С. 80. ↑
Тесленко В.В., Захаркина Н.В. Управление конфликтами на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса // Научные записки. 2015. - №1(7). – с.191. ↑
Аноп А.С., Коваленко А.В. Управление социальными конфликтами в системе управления персоналом // В сборнике: Российская наука: вектор развития. Материалы всероссийского конкурса научных работ. 2019. С. 17. ↑
Лукиянчук И.Н. Инновационный подход к управлению эффективностью деятельности предприятий питания. Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. 2019. (4). – С.66 – 71. ↑
Лукиянчук И.Н. Мотивационное управление предприятием питания. Современные инновационные технологии в экономике, науке, образовании: материалы первой международной научно - практической конференции / под ред. проф. д.т.н. В.Е. Гринева. Издательство Вест - Ост - Ферлаг Берлин, 2017.154 с. ↑