Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение, роль и сущность конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в отношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни каждого человека, семье, коллективе и государстве в целом. Таким образом, становится актуальной проблемой исследование, управление и разрешение конфликтов, не только как негативного явления, которое вызывает споры, но и его положительных качеств, которые способствуют развитию организации.

Тема на сегодняшний день для предприятий очень актуальна и интересна. Она играет важную роль в работе менеджера. Для нормального, продуктивного и психологически здорового функционирования членов организации, управленцы организации должны научиться распознавать конфликт на ранней стадии его зарождения, чтобы иметь возможность различать виды и типы конфликтов и в соответствии с ними применять методы для разрешения конфликтов.

Целью данной курсовой работы является проведение теоретических исследований и изучение методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Задачи, которые необходимо решить при написании курсовой работы:

• определить роль и сущность конфликта в организации;
• рассмотреть типология конфликтов;
• выделить модели управления конфликтом;
• изучить стратегии поведения в конфликтных ситуациях;
• оценить уровень состояния и причины конфликта;
• выделить конкретную модель поведения персонала в условиях состояния конфликта;
• провести тестирование работников на стрессоустойчивость;
• предложить меры по проведению профилактики конфликтов;
• выбрать стратегии управления в конфликтной ситуации.

Объектом исследования являются типы и модели управления конфликтными ситуациями.

Предметом – выделение конкретной модели поведения персонала в условиях конфликта.

Довольно много исследований, которые сосредоточены на проблеме управления конфликтными ситуациями. Ею занимались такие ученые, как Адам Смит (изучал конфликт как многоуровневое социальное явление), К.Левин (разработал теорию групповой динамики), К.Лоренц (он разработал теорию конфликта), и многие другие. Среди российских ученых были те, кто разработал эту проблему, например, Л.Петровская (ею разработан подход на основе общей методологии конфликта), А.Леонтьева и В.Мясищев (ими разработан подход к внутриличностному конфликт).

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

1.1. Определение, роль и сущность конфликта

Конфликт – столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезные разногласия; оспаривание с дальнейшими осложнениями. Конфликт также может быть описан как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон, находится в конфликте с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большего количества людей может значительно увеличить продуктивность споров и помочь найти альтернативные варианты выхода из него. Из этого следует, что конфликт приносит не только вред. Многие социологи и политологи считают, что общество не может существовать без конфликтов. Наиболее ярко этот подход представлен в работах Г. Зиммеля, Р. Дарендорф, Л. Козера [1].

Российский социолог И.Д. Ладанов считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса. Когда они попадают в конфликтные ситуации, они лучше понимают цели организации, могут обратиться к своим нетронутым запасам и многое сделать для того, что, как представляется, невозможно при нормальных условиях. По словам К. Радугина конфликт – это не аномалия или дисфункция в организациях, а норма человеческих отношений, являющаяся необходимым элементом жизни, давая выход социальной и психологической напряженности и создания изменений в организации. Исходя из этого, можно выделить еще один подход к конфликтной теме.

Конфликт – это система отношений, развития и сотрудничества, учитывая различия субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, видам деятельности). Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеют разрушительные последствия, но в целом, и в течение длительного времени не столь разрушительным, как последствия ликвидации конфликтов, их информации и социальной блокады [2].

Причиной конфликтов, как правило, считается конфликт интересов, неудовлетворенная потребность, нехватка, дефицит чего-то, а не только что-то материальное. Конечно, это может быть неудовлетворенные потребности материальные, такие как задолженность по заработной плате. Но могут быть необъективные, внутренние, психологические причины конфликтов, из особенно трудно различить. Совокупность причин конфликта называют конфликтогенами. Сложность управления конфликтами связана с тем, что среди их причин зачастую встречаются очень сложные иррациональные, бессознательные составляющие, мотивы, чувства, часто смутно воспринимающимися сторонами конфликта.

Конфликтная ситуация – это психологическое состояние команды, в результате расхождений между интересами команды предприятия и группой сотрудников или отдельных сотрудников. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных компонентов – стороны конфликта (оппонента), а также объекта конфликта [3].

Стороны, находящиеся в конфликте, в силу их различных ролей в структуре управления не идентичны друг другу по "весу". Эта функция называется ранг оппонента. Если лицо, участник конфликта, выступает в конфликте только от своего имени и имеет только личные интересы и цели, то он принадлежит к I рангу. Если в конфликт входит группа людей, которые разделяют общую цель, мы говорим о II ранге. III рангом считается структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом простых групп ранга II.

Первопричина лежащая в основе конфликта, является предметом конфликта. Определение основного предмета конфликта, самая трудная проблема, которую необходимо решить одновременно с выявлением причин конфликта. Для существования конфликта необходимы участники, их действия, то есть предмет конфликта, а также конкретные действия со стороны оппонентов. Такие действия называются инцидентом [6].

Конфликт может существовать задолго до того, как произойдет прямое столкновение оппонентов. Он может быть передан «по наследству» и перейти к новым оппонентам, даже если причины конфликта уже исчезли. Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (или одного из них), так и по объективным причинам, независимо от их воли и желания, например, из-за выпуска брака или ошибки руководства [4].

Наиболее конфликтная в социальных взаимодействиях является сфера управления и административных отношений. При осуществлении функций управления в различных областях социальной реальности проявляются условия, в которых существуют объективные и субъективные формы конфликтов. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений, в связи с большим количеством проблем и противоречий, которые создают конфликты системные требования в этой области. Объективные предпосылки конфликтов в сфере управления коренятся в субъективном восприятии различий социальных норм людей, в их индивидуальной неповторимости в процессе целенаправленных, скоординированных усилий и совместной работы. В ходе таких отношений мотивация и интересы субъектов хозяйствования не всегда совпадают, они часто противоположны и по-разному понимаются. Это приводит к формированию конфликта.

Во всех конфликтах есть несколько причин, основными из которых является ограниченность ресурсов, которые должны быть разделены, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.д. Причины:

1. Распределение ресурсов. Даже в большинстве крупных организаций, ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, наиболее эффективный путь для достижения целей организации. Это не имеет значения, чего именно касается это решение – люди всегда хотят больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным конфликтам.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависит в выполнении заданий от другого лица или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают потенциал для конфликта. Например, возможность возрастает при матричной структуре организации, которая преднамеренно нарушает принцип единства команды.

3. Различия в порядке. Потенциал конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разделенными на отделы. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать цели и уделять больше внимания их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более диверсифицированной продукции и ее видов, потому что это увеличивает объем конкурентоспособности и увеличивает объем продаж. Тем не менее, цель производственного подразделения, выраженная в терминах затраты-эффективность выполнить легче, если ассортимент менее разнообразен.

4. Различия в представлениях и ценностях. Идея любой ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, и альтернативные аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право выражать свою точку зрения, в то время как менеджер может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда попросили, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Часто существуют люди, которые постоянно показывают агрессию и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди часто создают атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Плохая связь. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может выступать в качестве катализатора для конфликта, не давая отдельным сотрудникам или группам, понять ситуацию или точку зрения других. Например, если руководство не может довести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда связана с производительностью, необходимой для увеличения прибыли компании, то подчиненные могут отреагировать таким образом, что темп работы замедлится. Другие общие проблемы передачи данных, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание работы [5].

С точки зрения причин конфликта выделяются три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что стороны участвующие в нем имеют разные взгляды на желаемое состояние объекта в будущем. Есть много методов разрешения подобных конфликтов. Второй – это конфликт вызваный тем, что стороны, участвующие в конфликте расходятся во мнениях, идеях и мыслях о проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, возникающих из противоречащих друг другу целей. И, наконец, третий – чувствительный конфликт, возникающий в ситуации, когда участники испытывают разные чувства и эмоции, которые лежат в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают раздражение поведением друг друга, ведением бизнеса, взаимодействием между собой. Такие конфликты наиболее трудно решить, так как они основаны на причинах, связанных с психикой человека [9].

1.2. Типология конфликтов

При единой причине конфликта его формы могут быть самыми разнообразными. Их разнообразие порождает необходимость их классификации, цель которой – способствовать лучшему пониманию сути конфликта и найти наиболее эффективные пути ее разрешения и предотвращения.

Классификация конфликтов:

1. По сферам деятельности:

• изолированные;
• бытовые;
• семейные;
• педагогические конфликты.

2. По характеру причин конфликтов:

• конфликт ресурса;
• статусно-ролевые;
• идеологические.

3. По характеру отношений между участниками:

• конфликты «по-вертикали» (руководитель - подчиненный);
• «по-горизонтали» (между сотрудниками одного и того же ранга) [6].

Одним из наиболее распространенных критериев классификации конфликтов является их сущности или стороны:

• Внутриличностный;

• Межличностные;

• Между индивидом и группой;

• Межгрупповой [11].

Рассмотрим эти типы конфликтов более подробно.

Внутриличностный конфликт. Сторонами данного конфликта являются различные психологические факторы внутреннего мира человека, его потребности, мотивации, интересы, ценности. Противоречия между этими психологическими факторами могут сопровождаться негативными чувствами, эмоциональным стрессом. Одной из наиболее распространенных форм внутриличностного конфликта ­– ролевой конфликт, выражающийся в необходимости разрешить противоречивые требования человека, семьи, образовательного учреждения. Такой конфликт может возникнуть у работника и в случае необходимости выполнения противоречивых требований начальства. Как и любой другой конфликт, он может иметь как негативные, так и позитивные последствия, быть как конструктивным, так и деструктивным.

Межличностный конфликт. Конфликты такого рода возникают постоянно и по разным причинам, они широко распространены в различных сферах общественной жизни – в быту, в политической жизни, на рабочем месте. При производстве такие конфликтов часто возникают между менеджером и работником (например, в связи с заработной платы, установленными нормами производства), либо за счет использования ограниченных материальных ресурсов – производственных площадей, оборудования, трудовых ресурсов и т.д. Конечно, межличностные конфликты могут возникать не только низ-з целей, но и на субъективных, чисто психологических основаниях, на основе несходства характеров, враждебности и т.д [13].

Конфликт между личностью и группой. Группа включает в себя целую систему отношений: она имеет формального, а иногда даже неформального лидера, развивает командную структуру подчинения. Тем не менее, группа состоит из людей, каждый из которых имеет свои личные потребности и интересы. Из противоречий между группой и личностью, общие и частные интересы, и есть потенциал для конфликтов этого типа. Один или другой член группы отклонения от принятых норм группа рассматривает как негативное явление. Наиболее распространенный тип конфликта, который возникает из-за конфликта между лидером и группой, в рядовых членов, которые считают, что глава делает их несправедливые требования. Иногда причины были добавлены внутриличностные, межличностные и групповые конфликты, что делает конфликт между личностью и группой особенно трудно решить. Но результат конструктивного урегулирования этого конфликта может быть очень высокой: личностные сильные связи с группой становится все сильнее межличностные контакты в группе в целом. Наоборот, в конце разрушительного конфликта, общение между членами группы ослаблены, существует опасность разрыва индивидуальные отношения с группой или даже уничтожения группы, особенно когда речь идет о конфликте между группой и ее авторитарный лидер.

Межгрупповых конфликтов. Стороны, находящиеся в конфликте некоторые формальные или неформальные группы, которые, как правило, существуют в организациях. Таковы, например, различия между дирекцией компании и ее команды, между менеджерами высшего и более низких уровней, между администрацией и профсоюзной организацией предприятия. Основными источниками межгрупповых конфликтов является борьба за скудные материальные ресурсы, а также социальные противоречия [15].

Существует также подвид конфликта в качестве аксессуаров. Этот конфликт происходит из-за двойной принадлежности индивидов, например, когда они образуют группу внутри другой, большей группы или когда индивид входит одновременно в двух конкретных групп преследует ту же цель.

Конфликты, зарождающиеся между оппонентами разливных рангов, называются вертикальными. Вертикальный конфликт втягивает постепенно в свою работу других членов коллектива и может породить побочную форму – горизонтальный конфликт. Смешанные содержат элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов. Существуют и так называемые эмоциональные конфликты (конфликты - склоки), причинами которых чаще всего бывают недоверие, мнительность, основанные не на объективных факторах, а на субъективных суждениях [11].

Рассмотрение типологии конфликтов по их субъектам помогает понять как структуру, так и динамику конфликтов, а также способы их регулирования.

Также конфликты разделяются по конечному результату:

Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе [12].

Существуют и другие условия разделения типов конфликтов, их я рассмотрю вкратце:

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на: деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей; личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на: симметричные, с распределением поровну результатов конфликта; ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на: скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Открытые находятся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации [11].

1.3. Модели управления конфликтом

В этой части работы я рассмотрю три основные модели управления конфликтной ситуацией: конструктивную, деструктивную и конформистскую.

Конструктивная модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, нацелен на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении [14].

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает соперника, негативно отзывается о партнере, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения.

Конформистская модель характеризуется тем, что личность ведет себя пассивно, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов.

Каждая из этих моделей обусловлена предметом конфликта, условиями конфликтной ситуации, особенностями межличностных отношений и индивидуально-психологического состояния субъектов конфликтного противостояния. Модели поведения определяют действия участников конфликта, его динамику и способы разрешения.

Желаемое и необходимая модель конструктивно. Деструктивная же модель поведения может превратить разрушительный конфликт в конструктивном и поэтому нежелательно и вредно, что приводит к тупику в конфликте.

Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Эта модель также может сыграть положительную роль. Когда споры, вызванные конфликтом, являются несущественными по своей природе, конформист поведение приводит к быстрому распаду и разрешения конфликтов [16].

Примером конструктивной модели поведения человека в конфликте может быть разработанная Томас К. и Р. Кильменом одномерная модель индивидуальных стратегий поведения в конфликтной ситуации. В основе этой модели основанной на ориентации участников конфликта на своих собственных интересов и интересов соперника [11].

В любом конфликте каждый участник оценивает и сопоставляет свои интересы и интересы соперника, задавая вопросы: «Что я выиграю ..." "Что теряется ...", "Насколько важным является предметом спора для моего оппонента ...? »и т.д. на основе этого анализа, он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (отказ от конфронтации, компромиссной или инструмент сотрудничества). Как правило, достижение этих интересов происходит бессознательно, а затем провести в конфликтного взаимодействия включает в себя мощный эмоциональный стресс и является спонтанным.

1.4. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку [12].

Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию [12].

Уход. Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

• когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
• когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный [11].

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он может иметь рецидив. Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Уступка. Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям [15].

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

• иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;
• уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
• данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность [13].

Важно иметь в виду, что уступки стратегия оправдана в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае, это приводит к временному перемирию, является важным шагом на пути конструктивного разрешения конфликтов.

Компромисс. Компромисс стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. В противном случае, это можно назвать стратегией взаимных уступок. Компромисс стратегия не только портит межличностные отношения, но и способствует их позитивного развития.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

• компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
• иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
• компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;
• условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации [11].

Понятие «компромисс» по содержанию близко к понятию «консенсус». Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.

Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, конфронтации). Тем не менее, другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они более психологические факторы развития отношений между субъектами конфликта. Например, противостояние может быть использован одной из сторон в конфликте в качестве демонстрации своей принципиальной позиции в адекватной ситуации [12].

В качестве одного из наиболее сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление совместными усилиями противоборствующих сторон по решению проблемы.

Пять типов противоречивых личностей.

Исходя из результатов исследований отечественных психологов можно выделить пять основных типов конфликтных личностей. Рассмотрим их основные особенности.

Конфликтная личность — демонстративный тип:

• хочет быть в центре внимания;
• любит хорошо выглядеть в глазах других;
• его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся;
• ему легко даются поверхностные конфликты, присуще любование своими страданиями и стойкостью;
• хорошо приспосабливается к различным ситуациям;
• рациональное поведение выражено слабо, налицо поведение эмоциональное;
• планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощает его в жизнь;
• кропотливой систематической работы избегает;
• не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо;
• часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым.

Конфликтная личность — ригидный тип:

• подозрителен;
• обладает завышенной самооценкой;
• нуждается в постоянном подтверждении собственной значимости;
• часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств;
• прямолинеен и негибок;
• с большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением;
• выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное;
• выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимает как обиду;
• малокритичен по отношению к своим поступкам;
• болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимой или действительной несправедливости.

Конфликтная личность — неуправляемый тип:

• импульсивен, недостаточно контролирует себя;
• поведение трудно предсказуемо;
• ведет себя вызывающе, агрессивно;
• часто в запале нарушает общепринятые нормы;
• обычно имеет высокий уровень притязаний;
• несамокритичен;
• во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других;
• не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь;
• недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами;
• из прошлого опыта (даже горького) извлекает мало пользы.

Конфликтная личность — сверхточный тип:

• скрупулезно относится к работе;
• предъявляет повышенные требования к себе;
• предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что люди, с которыми он работает, воспринимают это как придирки;
• обладает повышенной тревожностью;
• чрезмерно чувствителен к деталям;
• склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих;
• иногда резко порывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели;
• страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т. п.);
• сдержан во внешних, особенно эмоциональных проявлениях;
• не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе.

Конфликтная личность — бесконфликтный тип:

• неустойчив в оценках и мнениях;
• обладает легкой внушаемостью;
• внутренне противоречив;
• для него характерна некоторая непоследовательность поведения;
• ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях;
• недостаточно хорошо видит перспективу;
• зависит от мнения окружающих, особенно лидеров;
• излишне стремится к компромиссу;
• не обладает достаточной силой воли;
• не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих [15].

Хотя это может показаться странным, здесь уместно дать один важный совет: относитесь с сочувствием к людям, типичные особенности которых описаны выше. Конфликтность, ставшую свойством личности, трудно преодолеть посредством рационального самоконтроля и усилий воли. «Воспитательные» воздействия со стороны руководителя здесь также редко приносят пользу. Конфликтность — не вина, а беда таких людей. Реальную помощь им может оказать специалист — практический психолог.

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Оценка уровня состояния и причины конфликта

Исполнитель одного из отделов Генеральной дирекции организации принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель решил действовать напрямик и передать документ непосредственно заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан в Отдел документационного обеспечения управления для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался отправить документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что "раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так". В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано [7].

После этого исполнитель снова попытался передать документы заместителю Генерального директора, минуя секретаря, пояснив, что "придирки и задержки продвигать важные документы" Художник эфир голову рукой на встречах, в коридоре и т.д. Руководитель взял эти документы, но так как они нередко попадали к нему на стол с большим количеством документов по другой теме, это привело к потере. Вскоре, филиалы и организации, сотрудничающие с отделом, где художник работал, начал получать жалобы, которые не посылают ответы на свои вопросы, предложения, письма и т.д. секретарь не может дать никакой информации по этому вопросу, потому что они не делают ничего знать о потерянных документов. Начальник отдела дошкольного был вынужден обратиться к Генеральному директору.

После того, как ситуация была уточнена, исполнитель был объявлен строгий выговор и генеральный директор был вынужден перевести его в одну из ветвей. Заместитель также строгий выговор. Рассмотрим компоненты конфликта. Это одна из наиболее распространенных типов конфликтов - межличностных, которая развивается в конфликт между личностью и группой (секретарь привлекает на свою сторону старшего инспектора и начальника отдела ДОУ) и впоследствии повлечь за собой межведомственный конфликт (жалобы начинают из других организаций). Секретарь в соответствии с описанием работы обязан проверить правильность подготовки и обработки документов и не может принять документы, выданные неправильно. Но в связи с тем, что художник отказывается соблюдать нормы, возникает конфликт. Складывание конфликт. В этом конфликте оппоненты: секретарь заместителя Генерального директора и Исполнительный, оба они являются противниками первого ранга. Кроме того, в этом конфликте есть соучастник - глава, взял документы, выдаваемые с отклонением от принятых норм. Объектом конфликта является документом, который будет выпущен из организации. Противники общей цели - документ должен быть направлен в другую организацию, но они имеют другой подход к проектной документации. Секретарь, в описании задания, которое записал обязанность проверять достоверность документов, требуемых от художников переделки неправильно оформленных документов в соответствии с Инструкцией по делопроизводству. Исполнители должны оформить документы вовремя, поэтому они часто составляют документы без учета требований Инструкции о офисе, полагая, что это займет много времени. Это противоречие образует первую фазу объекта конфликта [7].

Объективным фактором этого "противостояния" является то, что Инструкция по делопроизводству составлена с существенными упущениями. Если бы в приложениях к ней были даны образцы оформления документов и она была бы переработана в соответствии с последними Государственными стандартами, то составление "правильного документа", возможно, не отнимало бы много времени. При рассмотрении этого конфликта важно учитывать также мотивы сторон, побудившие их к вступлению в конфликт и определившие их дальнейшие действия. У исполнителя в качестве декларируемого мотива или позиции выступает мнение о том, что секретарь, проверяя правильность составления и оформления документов, задерживает их продвижение. Сотрудникам базовых отделов, как правило, свойственно воспринимать деятельность секретаря как несущественную, якобы не влияющую на деятельность предприятия в целом. Исполнители редко учитывают тот факт, что неправильно оформленный документ может не иметь юридической силы, что, в зависимости от значимости документа, может иметь последствия как для структурного подразделения, так и для организации в целом.

Кроме того, в действиях исполнителя присутствует и скрытый мотив: необходимость выполнить документ к назначенному сроку и нежелание дорабатывать его. Целью исполнителя является скорейшее прохождение его документа без малейших препятствий и "головной боли". При этом его потребности выражаются в желании поскорее закончить работу, связанную с этим документом, а интересы - в том, чтобы документ не был задержан старшим инспектором. Мотивы секретаря связаны с нормами, регламентирующими его деятельность. Он отвечает за правильность составления и оформления документов и обязан не допускать прохождения неправильно оформленных документов. Нежелание исполнителя исправить документ побудило секретаря к вступлению в конфликт. При этом потребностью секретаря является качественная организация прохождения внутренних и исходящих документов в соответствии с требованиями его должностной инструкции [8].

Цель – не пропускать документы, оформленные с отступлениями от требований стандартов. Позиция - отказ пропустить такой документ. Открытое столкновение, или инцидент (исполнитель отказывается переделать неправильно оформленный документ), переводит конфликтную ситуацию в конфликт. Эскалация конфликта выражена тем, что сотрудники начинают привлекать на свою сторону новых людей, чтобы повысить свой ранг: секретарь - старшего инспектора и начальника ОДОУ. Начальник отдела обладает в данном случае большей властью, чем исполнитель, являясь оппонентом второго ранга. Он курирует деятельность секретарей генерального директора, поэтому ему удается повлиять на исполнителя и обязать его переделать документ. Конфликт разрастается и превращается в конфликт между личностью и группой (личность (оппонент первого ранга) - исполнитель, группа: секретарь, старший инспектор, начальник ОДОУ (оппонент второго ранга). После того как секретарь отказывается принимать неправильно оформленные документы, начинается деструктивный этап конфликта. В процессе противоборства исполнитель начинает передавать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, что привело к утере некоторых документов и к жалобам со стороны филиалов и других организаций. При этом и исполнитель, и начальник ОДОУ, и старший инспектор используют стратегию соперничества - каждый стремится настоять на своем.

2.2. Модель поведения персонала в условиях состояния конфликта

Оппоненты используют разные тактики: исполнитель - тактику санкционирования (отказывается исполнять вполне законные требования под предлогом того, что это мешает оперативной работе) и тактику коалиций (попытка привлечь на свою сторону заместителя генерального директора), а секретарь - тактику коалиций (он привлекает на свою сторону старшего инспектора, начальника отдела, а тот в свою очередь - генерального директора).

Разрушительное стадия приводит к тому, что конфликт мешает генеральный директор, который принимает направление секретаря и руководителя ДОУ. Так как он имеет больше власти, чем любой из противников, при содействии конфликта заканчивается. Исполнитель был передан одной из ветвей. Но эта ситуация может повториться, поскольку Инструкция о требованиях офиса осталась неизменной. Тактика коалиции привела к тому, что секретарь имел большую боковую силу, чем на стороне исполнителя. При максимальной мощности исполнительного директора разрешить конфликт в свою пользу [6].

Этот конфликт был завершен с помощью третьего лица - руководителя организации. Модель арбитр (руководитель рассмотрел конфликт, а затем вынес окончательное решение, которое необходимо для выполнения) был использован для разрешения конфликтов. Но вполне возможно, что передача исполнителем в отрасли, подобные конфликты повторялись, но и с другими актерами. Поэтому важно учитывать факторы, которые мешают такой конфликт.

В этом случае конфликт можно предотвратить с помощью следующих мер:

• включение в приложении к Инструкции о служебных дизайнерских образцов основных видов документов;

• включение в порядке Генерального директора по осуществлению Инструкции по офисной пункта об обязательном соответствии с требованиями инструкции по всем сотрудникам организации (такое положение в порядке имеется) [7].

Каждый человек присуще стремление к свободе и независимости. Каждый в идеале стремится делать то, что он хочет и когда он хочет. Тем не менее, свобода каждого не должно быть достигнуто за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Поэтому, если человек считает свою зависимость от нас больше, чем он может терпеть, это может привести к конфликтного поведения с его стороны. Слишком много зависимость от человеческого партнера ограничивает его свободу и может спровоцировать конфликт. Вышеуказанные меры помогут сохранить баланс взаимосвязанных решений и действий, а также разработку новой редакции Инструкции о офисе будет способствовать надлежащей подготовки и исполнения документов, а также включение соответствующего пункта заказа будет обязательная норма правильной подготовки и исполнения документов.

Следует отметить, что исключить возникновение конфликтов и конфликтных ситуаций невозможно и не нужно, так как зачастую они бывают полезны для организации. Конфликты помогают обнаружить скрытые недостатки в деятельности организации. Грамотное разрешение конфликта, принятие соответствующих мер позволяют не только избежать последующих столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и даже организации [5].

В рассматриваемой ситуации разработка новой Инструкции по делопроизводству позволит не только избежать конфликтов с исполнителями, не желающими переделывать документы, но и ускорить процесс составления документов, что естественным образом приведет к более оперативной работе в организации. Недостатки в организации документационного обеспечения могут приводить к возникновению других конфликтных ситуаций, которые также могут быть рассмотрены и проанализированы.

2.3. Тестирование работников на стрессоустойчивость

Суть этого тестирования заключается в том, чтобы выявить психологическое состояние и потенциальные возможности сотрудников, которые работают в вашей организации. Результаты оценки персонала наглядно покажут вам, кто давно исчерпал себя и свои ресурсы, кто явный лидер и сможет управлять командой, кому можно доверить и поручить дела особой важности, а кто просто хороший исполнитель.

Нельзя отрицать значения крылатой фразы «кадры решают все». Правильный отбор кадров при открытии бизнеса становится очень важным для его дальнейшего роста и развития. Такую услугу как оценка персонала или тестирование сотрудников руководство компании задействуют, когда необходимо определить профессиональные и личные качества работников компании, а также для оценки кандидатов на вакансии. Приняв на работу некомпетентного или неподходящего психологически к остальному коллективу кандидата, вы рискуете потерять деньги и время. А если сразу прибегнуть к профессиональным методам оценки персонала этого не произойдет [6].

Во время тестирования сотрудников оценивается:

• стрессоустойчивость сотрудника
• психологические качества сотрудника
• мотивация к выполняемой деятельности
• психологические и психические отклонения
• склонность к совершению противоправных действий
• наличие зависимостей (наркотики, алкоголь, игра)
• выявление перспективных сотрудников для обучения и повышения квалификации
• выявление кандидатов на руководящие посты
• оценка степени переутомления, психоэмоционального напряжения и других нарушений состояния сотрудников.

Как частный пример я приведу данный психологический тест, служащий для оценки степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. На предложенный список вопросов следует отвечать одним из трех способов - "да, безусловно", "да, но не очень" или "нет, ни в коем случае".

Раздражает ли Вас:

1. Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

2. Женщина "в летах", одетая как молоденькая девушка?

3. Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

4. Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

5. Человек, кашляющий в Вашу сторону?

6. Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

7. Когда кто-то смеется невпопад?

8. Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

9. Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

10. Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

11. Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

12. Когда Вам дарят ненужные вещи?

13. Громкий разговор в общественном транспорте?

14. Слишком сильный запах духов?

15. Человек, жестикулирующий во время разговора?

16. Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

"Ключ"

За каждый ответ испытуемому начисляется:

"да, безусловно"- 3 балла;

"да, но не очень" - 1;

"нет, ни в коем случае" - 0.

Очки суммируются. Максимально возможное количество - 48.

РЕЗУЛЬТАТЫ.

Более 36. Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36. Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13. Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов [14].

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА

3.1. Профилактика конфликтов

На основании теоретических выводов психологии и теории управления и практики в богатых, современных конфликтов разработан целый арсенал методов предотвращения конфликтов.

Предотвращение конфликтов является одним из видов управленческой деятельности, которая заключается в признании своевременно, устранение или ослабление спорными факторов и ограничений, таким образом, возможность деструктивного развития. Как уже отмечалось, каждый конфликт связан с нарушением определенных интересов народа, материальной и духовной. Поэтому, чтобы начать работу по ее предупреждению должно быть отдаленной, глубокие предположения для выявления потенциальных причин конфликтов.

Одним из ключевых моментов предотвращения конфликтов - прогнозирование возможных последствий своих действий, развитие ситуации и поведение противников. Такое прогнозирование целесообразно по нескольким причинам. В первую очередь, это позволяет диагностировать возникновение неблагоприятных тенденций в отношениях, чтобы обнаружить и избежать областей потенциального конфликта, чтобы предотвратить неблагоприятное развитие конфликтных ситуаций. Кроме того, становится возможным заранее подготовку программы действий устраняет необходимость принятия решений постфактум в стрессовой ситуации, нехватка времени, что чревато неизбежными ошибками, просчетами и психоэмоциональных перегрузках, затрудняя в свою очередь, точность и правильность решений [14].

Есть две группы причин конфликта - цели (социальной) и субъективной (психологической). Соответственно, эти две группы используются и методы предотвращения конфликтов.

Цель метода предотвращения конфликтов хорошо известна - это реализация различных социальных программ - от экономических до культурных, образовательных, с помощью которых причины устраняются постепенно, хотя и медленнее, чем хотелось бы [3].

Но проблема предотвращения конфликтов является то, что многие из них, как уже упоминалось, нет никакой очевидной цель, социальные, материальные причины, из мира человеческого разума, который в своей сложности сравнима только с молчаливого и бесконечном пространстве.

Наиболее действенным способом устранения субъективных конфликтов является применение психологических методов, к которым относятся:

• тщательный психологический анализ идейных, эмоциональных мотивов сторон зарождающегося конфликта; это эффективно особенно на латентной стадии конфликта, до его перерастания в открытое столкновение;
• проведение систематической работы по психологическому, и особенно по конфликтологическому, просвещению работников;
• использование психологического метода блокирования агрессивных намерений людей с помощью развития у них контрмотивов путем, например, последовательного проведения в организации политики продвижения по службе, карьерного роста;
• последовательное поддержание в организации атмосферы сотрудничества; этот метод является главным в системе мероприятий по предупреждению конфликтов, особенно конфликтов субъективного характера [5].

Одной из лучших при профилактике конфликта и устранении его на начальной стадии является тактика поддержания сотрудничества. Данная тактика представляет собой совокупность управленческих методов преимущественно психологического содержания, важнейшими из которых являются следующие:

Метод согласия. Предполагает вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

Метод доброжелательности, эмпатии, развития способности к сопереживанию, сочувствию другим людям, пониманию их внутренних состояний. Предполагает также и развитие умения выражать такое сочувствие товарищу по работе, оказывать ему практическое содействие; этот метод требует исключения немотивированной враждебности, агрессии; проявления терпимости к тем или иным особенностям других людей.

Метод уважения достоинства, репутации партнера. Требует, чтобы при возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, в целях предупреждения дальнейшего негативного развития событий постоянно выражалось признание достоинства партнера, уважение к его личности; этот метод требует наличия умения разделять дело и личность.

Метод недопущения дискриминации людей. Указывает на недопустимость подчеркивания превосходства одного работника над другим, каких бы то ни было различий между ними; с этой целью в практике управления, особенно японских фирм, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работников фирмы. Сточки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, поскольку позволяет избежать таких негативных эмоций, как зависть, обида, способных спровоцировать конфликтное противоборство.

Метод «поглаживания». Понятен каждому, кто когда-либо имел дело с домашними животными. Он применим и к людям, хотя, конечно, в модифицированном виде, поскольку люди тоже нуждаются в одобрении и поддержке. Для этого выработано множество способов – презентации, юбилеи, совместный отдых трудовых коллективов и т.п.

Метод, использующий чувство юмора. Наличие этого чувства – одно из свидетельств духовного здоровья человека, его оптимистического взгляда на мир. Юмор сплачивает людей даже в тех ситуациях, когда, казалось бы, не осталось уже никаких надежд на примирение. Это происходит потому, что с помощью юмора обнаруживается какая-то общность между людьми, общее для всех понимание смешного. Конечно, этим средством следует пользоваться, соблюдая чувство меры, поскольку с помощью юмора можно добиться лишь кратковременного повышения позитивной активности людей. Но и пренебрегать этим средством не следует, поскольку в таком ответственном деле, как предотвращение конфликта, не может быть мелочей. Австрийский психолог и философ Зигмунд Фрейд утверждал, что юмор предупреждает недовольство, а знаменитый английский писатель Бернард Шоу шутливо замечал, что иногда надо рассмешить людей, чтобы отвлечь их от желания вас повесить [14].

Совокупность всех этих методов обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие, создает в организации атмосферу сотрудничества и тем самым способствует предотвращению деструктивных конфликтов.

3.2. Выбор стратегии управления в конфликтной ситуации

В ходе длительной истории человечества накоплен богатый опыт регулирования конфликтов, их конструктивного разрешения. Вся совокупность этих методов может быть сведена к двум основным стратегиям:

1. Насилия, подавления.
2. Компромисса, сотрудничества.

Сущность стратегии насилия – принудительное навязывание одной из сторон своего решения проблемы. Силовая стратегия пренебрегает интересами того участника конфликта, на которого она направлена. Сторона, применяющая эту стратегию, стремится к победе над противником любой ценой. Несмотря на внешнюю неприглядность этой стратегии, именно она является предпочтительной при наличии следующих условий:

• При необходимости принятия администрацией в силу внезапно возникшей необходимости непопулярного решения, например о временном снижении заработной платы.
• Возникновении чрезвычайной ситуации, требующей незамедлительных действий.
• Любых проявлениях в организации таких деструктивных форм поведения, как пьянство, наркомания, хищение имущества, прогулы, нарушение техники безопасности и т.п [5].

Однако и в этих случаях данная тактика будет иметь негативные последствия, если применяется слишком часто или используется без предварительных попыток достигнуть соглашения, компромисса.

Более надежным, эффективным методом регулирования конфликтов является стратегия компромисса, сотрудничества. Эта стратегия рассматривается в психологии управления в качестве образцового способа разрешения конфликтных ситуаций. Признается, что именно эта стратегия учитывает лучшие качества человека как существа разумного, умеющего учитывать не только личные интересы, но и интересы других, а поэтому способного к диалогу.

В реализации этой стратегии большую роль играет такой универсальный механизм регулирования конфликтов, как переговоры. Однако успешная реализация этой стратегии возможна при наличии ряда условий, в частности, если обе стороны готовы к взаимным уступкам. Естественно, эта стратегия применяется в том случае, когда силовой вариант решения полностью исключен [6].

Вместе с тем, применение данной стратегии сопряжено с рядом трудностей:

• в ходе переговоров одна из сторон может неожиданно отказаться от первоначально занятой позиции, обнаруживая ее неприемлемость;
• выработанное решение из-за содержащихся в нем взаимных уступок может оказаться трудноосуществимым, не обеспеченным ресурсами;
• отказ от первоначально занятой позиции, неизбежно содержащийся в каждом компромиссном соглашении, может впоследствии повлечь за собой оспаривание первоначально принятого решения [14].

Но несмотря на эти и некоторые другие трудности, компромиссные решения являются оптимальными для разрешения конфликтной ситуации. В психологии управления разработаны основные механизмы достижения компромиссных решений; эти механизмы призваны обеспечивать две основные группы задач:

• создание полной базы данных о конфликте, сбор всесторонней информации о нем;
• определение основных форм поведения участников конфликта, обеспечивающих его успешное урегулирование.

Далее будет рассмотрен четырехшаговый метод, который на мой взгляд, является наиболее эффективным способом преобразования конфликтного взаимодействия в отношениях сотрудничества:

1. выделить специальное время для общения – разговора, дискуссии. При этом часто приходится преодолевать желание другой стороны уйти от контакта. Чтобы этого не произошло, нужно не связывать встречу с предварительными условиями; важно также убедить другого в том, что преодоление разногласий выгодно и ему;
2. обеспечить благоприятную обстановку проведения встречи. Так, в помещении, где проходит беседа, не должны присутствовать посторонние лица; следует избегать и телефонных звонков. Полезно обратить внимание и на температуру в помещении, освещение и т.п.;
3. строго соблюдать правила обсуждения проблемы. Особенно важно с самого начала беседы выразить надежду на достижение взаимовыгодного соглашения. Обсуждение сути проблемы следует начать с предоставления собеседнику возможности изложить свое видение возникшей ситуации. Далее, выразив понимание проблем собеседника и свою готовность пойти на уступки, нужно изложить собственную точку зрения на суть проблемы. После такого обмена жестами примирения наступает решающий момент диалога, в итоге которого ослабевает напряженность, усиливается доверие, обнаруживается общность интересов, что и позволяет заключить договор о разрешении конфликта на взаимовыгодных условиях;
4. для того чтобы договор был прочным, выполнимым, он должен быть взаимовыгодным, сбалансированным. Решение должно быть конкретным, точно определять сроки и ответственных лиц. Достигнутое соглашение лучше всего оформить в письменном виде, а его копию вручить каждой стороне конфликта [5].

Конечно, все указанные приемы могут уточняться, совершенствоваться в целях регулирования конкретных конфликтных ситуаций, каждая из которых неповторима.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены виды конфликты, модели и стратегии поведения, был проведен анализ конфликта в организации, показаны способы профилактики конфликтов и выбрана стратегия выхода из них. Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликты необходимо предупреждать, тщательно их анализировать и сглаживать возможные отрицательные последствия.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

2. Менеджмент: учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др.. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010.

3. Психология управления: учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2008.

4. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И. В. Мишуровой – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004.

5. Управление организацией: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / Л. И. Лукичёва; под ред. Ю. П. Анискина – 5-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009.

6. Глухов В. В. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2004.

7. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Под ред. д. э. н., проф. А. В. Барышевой. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010.

8. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

9. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. — Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009

10. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. — 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.

11. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.

12. Омаров А.М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. — М.: Экономика, 2009.

Электронные ресурсы и программное обеспечение

13. «Менеджмент (Основы менеджмента)». Компьютерная обучающая программа (бакалавры) / Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Ременников В.Б., Романов А.Н., Торопцов B.C., Григорович Д.Б. , Галкина Л.А. — URL: http:// repository.vzfei.ru.

14. Административно-управленческий портал. — URL: http://www.aup.ru/books/i002.htm.

15. Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). - URL: http://akeu.ru.

16. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». — URL: http://www.mevriz.ru.

17. Информационно-методические материалы по построению систем управления, примеры бизнес-моделей и процессов предприятий. — URL: http://www.betec.ru.