Управление поведением в конфликтных ситуациях (Стили разрешения конфликтной ситуации)

Содержание:

Введение

Конфликт - это явление, которое неизбежно в процессе общения людей. В силу того, что человек большую часть своего времени проводит на работе, где он взаимодействует с коллегами, с начальством, с подчиненными, с клиентами и партнерами, и возникают причины для непонимания и споров, что и вытекает в конфликты. Конфликт – это наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Актуальность данной проблемы достаточно велика. Хотя многие могут утверждать, что в спорах рождается истина, все таки конфликтная ситуация - это напряженная психологическая обстановка в коллективе, сниженные показатели работы сотрудника и даже отделов в целом, и, в худшем случае, текучесть кадров.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендаций по коммуникациям в условиях конфликта.

Задачи курсовой работы:

1. Провести анализ теоретической части материала.
2. Изучить социально-психологический климат на примере конкретного предприятия.
3. Попытаться вывести методы разрешения конфликтных ситуаций.

В первой главе рассматриваем понятие и сущность конфликта, изучаем теории, выведенные при изучении конфликта.

Во второй главе проводится оценка конфликтной ситуации на предприятии АО «Сарысу-Каратау», причины и предложение путей преодоления конфликта.

В третьей главе выводятся рекомендации управления конфликтными ситуациями.

Глава 1. Понятие и сущность конфликта

1.1. Конфликт как социальное явление

Основным фактором зарождения конфликта является наличие у субъекта социального взаимодействия различных по форме и содержанию мотивов или суждений, что в свою очередь может привести к состоянию противоборства.

Противостояние участников конфликта может происходить в трех областях: поведении, общении и деятельности.

Для понимания сущности конфликта как социального явления, необходимо рассмотреть функциональную составляющую конфликта. Функциям конфликта свойственна двоякость, когда один и тот же конфликт может играть разные эмоциональные направленности в жизни противоборствующих сторон, будучи конструктивным или деструктивным на различных этапах своего развития. Нужно уметь различать, каковым он является для каждого из субъектов конфликта.

О конструктивных функциях можно говорить тогда, когда конфликт ликвидирует возможные противоречия, возникающие из-за ошибок в организации и управлении; дает возможность оценить участников конфликта со стороны психологической особенности и толкает к поиску методов развития межличностных отношений и личности, социализации и самоутверждения в обществе. О деструктивных функциях можно говорить тогда, когда выявлено угрожающее негативное психическое состояние участников конфликта, выплеск конфликта в насилие психологическое и физическое, в стресс, в агрессивной конфронтации оппонентов.

Функция выражает, с одной стороны, его социальное назначение, а с другой - зависимость, которая возникает между ним и другими компонентами общественной жизни.

В основе конфликта лежат субъективно-объективные противоречия, но эти два явления (противоречия и конфликт) не следует отождествлять. Противоречия могут существовать длительный период и не перерастать в конфликт. Поэтому необходимо иметь в виду, что в основе конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых являются несовместимые интересы, потребности и ценности. Такие противоречия, как правило, трансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное противоборство.¹

Р. Блейк и Дж. Моутон утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам, создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными наносят ущерб достижению производственных целей и задач. ²

С одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организации, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. ³

В конфликте всегда принимают участие несколько сторон. В связи с ^{_________________________________________________________________________________}

­­­^{1 Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие.- М.: ВЛАДОС, 2001.-с.176.}

1. ^{Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине Основы менеджмента, 2011. http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309308556}
2. ^{Щербаков И. Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения} // ^{Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1}

этим, классификация конфликта производится по характеру и особенностям участвующих в конфликте сторон.

Кроме того, важнейшей особенностью конфликта является характер потребности, за удовлетворение которой борется человек. Согласно иерархии потребностей А. Маслоу, человеческие потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных уровней: физиологические, в безопасности и защищенности, социальные потребности, в уважении, потребности самовыражения.

В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть конфликт.

1.2 Понятие конфликта, его сущность

Конфликт – столкновение двух и более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу. Так же, под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их объединений, обусловленное различием взглядов и точек зрения. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

Конфликт - феномен, пронизывающий жизнь человека.

Каждый человек в жизни обязательно участвовал в конфликтной ситуации.

Попытаемся рассмотреть некоторые черты понятия «конфликт».

1. Конфликт - явление социальное, порожденное самой природой нашей общественной жизни. Он выражает те или иные стороны социального бытия, место и роль человека в нем. Конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей.
2. Конфликт – явление осознанное, действие обдуманное. Он выступает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.
3. Конфликт – явление широко распространенное, повсеместно, вездесущее. Конфликтные ситуации возникают во всех сферах общественной жизни – будь то экономика, политика, быт, культура или идеология. Они неизбежны как неотъемлемый компонент развития общества и самого человека. Бесконфликтность – это иллюзия, утопия и уж тем более не благо.
4. Конфликт – это такое взаимодействие, которое протекает в форме противостояния, столкновения, противоборства личностей или общественных сил, интересов, взглядов, позиций, по меньшей мере, двух сторон.
5. Конфликт – прогнозируемое явление, подверженное регулированию. Это объяснимо самой природой возникновения конфликтных столкновений, формами взаимодействия участвующих в них сторон, заинтересованностью в исходе и последствиях противоборства. Задача менеджера заключается не в том, чтобы непременно воспрепятствовать возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт, а в том, чтобы контролировать этот процесс, направляя его нужное русло.

Делая вывод из вышеуказанных черт конфликт можно определить как нормальное явление социальных взаимосвязей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

1.3 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле, как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе зарождается конфликтная ситуация, в которой находятся оппоненты, имеющие определенные интересы. Основу конфликта создает покушение одной стороны на какую-либо потребность другой стороны.

Конфликтная ситуация - это пока только противоречие, не перешедшее в конфликт.

Когда конфликтная ситуация обостряется под воздействием инцидента, то это уже второй этап конфликта, который выражается в открытом конфликтном поведении, прямо или косвенно направленном на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В итоге происходит дальнейшее обострение конфликта.

Составляющими конфликта являются: объект конфликта; предмет конфликта; участники конфликта; среда конфликта. Объект конфликта – это то, из-за чего возникает конфликт.

Основными свойствами объекта конфликта можно считать:

1. это есть ценность, в отношение которой возникает столкновение интересов участников конфликта;
2. это могут быть ценности самого различного вида: материальные, духовные, ресурсные, религиозные, политические и т.д.;
3. объект конфликта не существует безотносительно его субъектов. Напротив, он всегда связан с интересами участников конфликта, причем эти интересы находятся в противоречии;
4. объект конфликта не способен одновременно удовлетворить обе стороны, участвующие в конфликте.

Предмет – те противоречия, которые возникают между субъектами по поводу субъекта.

Теперь о следующей составляющей конфликта - его участниках или субъектах конфликта. В итоге, ими всегда выступают индивиды со своими интересами, целями и ценностями. Однако общественная жизнь не сводится к взаимодействию отдельных индивидов. В обществе действуют различные социальные группы, общности, народы, политические образования, юридические лица и т.д., которые также могут выступать участниками противоборства. Таким образом, участников конфликта, как и самих конфликтов, может быть великое множество.

Еще одна составляющая – среда конфликта, включающая совокупность объективных условий конфликта. Среда конфликта оказывает существенное влияние на причины его возникновения и его динамику.

Существуют макро- и микросреду конфликта. Микро- и макросреда – это условия, в которых действуют участники. Микросреда конфликта - это совокупность условий взаимодействия людей, непосредственно влияющих на межличностный и межгрупповой конфликты. Микросреда - ближайшее окружение сторон. Масштаб микросреды – это малая социальная группа. Макросреда конфликта включает в себя те условия, которые влияют на развитие конфликтов между большими социальными группами и государствами. Макросреда- это социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.

1.4 Типы конфликта

Классификация конфликтов:

1. по влиянию на успешное осуществление деятельности организации - организационные производственные конфликты.

Первые, как правило, возникают впоследствии низкого уровня организации труда и управления. И причинами их могут быть неподходящее помещение, морально устаревшее оборудование, нереальные показатели выработки, не квалифицированность менеджера по различного рода вопросам и т.д.

Организационный и производственный конфликты носят чаще позитивный конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. В горизонтальных не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга. В вертикальных участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. Смешанные конфликты – это представленные и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

Конфликты могут быть скрытыми и явными, но в основе их всегда лежат противоречия, не согласия. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д.

С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют типа конфликта: конфликт целей, конфликт познания, чувственный конфликт.

Конфликт целей – это когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Конфликт познания или когда ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, так как необходимо выйти на другой уровень знаний. Чувственный конфликт появляется, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее сего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Помимо этих типов конфликтов существуют еще пять основных типов в организации: внутри личностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный. ¹

Все определения внутри личностного конфликта опираются на два ключевых понятия: в одних определениях конфликт трактуется как противоречие между различными сторонами личности, в других – как столкновение, борьба личностных тенденций. ²

Внутри личностный конфликт – это конфликт внутри психического мира личности, представляющий собой столкновение ее противоположно направленных мотивов.

Осуществлялось множество попыток создать типологию конфликтов. Сложность типологизации с точки зрения теории вызвана отсутствием единых общепризнанных научных положений и сильным отличием познавательных предпосылок у разных авторов. С позиции практики типологизация может помочь в разработке конкретных критериев для вмешательства в конфликтные ситуации. Не меньшую значимость типологизация имеет с точки зрения анализа причин возникновения того или иного конфликта. Организационно-технологическую сложность при этом представляет то, что уже созданные классификации известными и признанными учеными затрудняют введение новых оснований, которые непременно приведут к некоторому пересечению с критериями других авторов. ³

_________________________________________________

1. ^{Череднеченко И.П. Тельных Н.В. Психология управления.-Ростов Н/Д: Феникс, 2004.-с.534, с.428}
2. ^{Шейнов В. Управление конфликта Издательство «Питер»,2014 с 1,} http://online-knigi.com/page/225768
3. ^{Шарков Ф.И., Сперанский В.И. Общая конфликтология, 2015} http://www.e-reading.club/bookreader.php/1042262/_-_Obschaya_konfliktologiya.html

1.5 Стили разрешения конфликтной ситуации

Когда люди вступают в конфликт, они могут попытаться выйти из него, приспособиться постараться принудить партнера к определенному решению, пойти на компромисс или сотрудничество.

- уход от конфликта

Уход – способ справиться с конфликтом, когда люди физически или психологически устраняются от конфликта.

Когда люди уходят от конфликта, они физически или психологически отдаляются от самой ситуации. Люди могут физически уйти, оставив место ссоры. С точки зрения индивидуального удовлетворения, уход создает ситуацию проигрыш-проигрыш, потому что ни одна из сторон в конфликте не достигает того, чего хочет.

Однако уход от конфликта может быть и эффективным для отсрочки конфликта, поскольку человек получает возможность обдумать ситуацию.

- приспособление

Приспособление – это уступка потребностям другого за счет игнорирования своих собственных потребностей.

С точки зрения индивидуального удовлетворения, приспособление – это ситуация выигрыша и проигрыша. Приспосабливающийся человек проигрывает и дает возможность выиграть партнеру.

Привычка приспосабливаться в ситуации конфликта создает две проблемы, когда мы рассматриваем нашу удовлетворенность отношениями. Во-первых, когда конфликт улаживается путем приспособления одного партнера к другому, это может вести к принятию неправильных решений, потому что партнерами не высказываются важные аргументы, факты и точки зрения. Во-вторых, с точки зрения теории обмена, привычка приспосабливаться приводит к тому, что приспосабливающийся постоянно получает меньше. В конце концов, такая ситуация перестает устраивать того, кто приспосабливается, и, человек, постоянно уступающий в конфликтных ситуациях будет стремиться к установлению более сбалансированных отношений с другим человеком.

-принуждение

Принуждение – это способ разрешения конфликта с помощью силы, словесных нападок или манипуляции; при этом человек требует чтобы его потребности были удовлетворены, а идеи одобрены.

Человек принуждает другого человека, когда требует, чтобы его потребности удовлетворялись, все идеи одобрялись, и при этом угрожает физически, оскорбляет словесно, заставляет другого что-либо сделать или манипулирует им. Этот стиль описывается поговоркой «Кто силен, тот и прав».

С точки зрения удовлетворения индивидуальных потребностей, принуждение – это ситуация «выигрыш-проигрыш». Те, кто принуждают, требуют, чтобы все было так, как они хотят, и при этом мало считаются с издержками других.

Принуждение портит отношения. По этой причине принуждение приемлемо, только когда вопрос очень важен, а взаимоотношении – нет, а также в чрезвычайной ситуации, когда нужно предпринять быстрое и решительное действие, чтобы обеспечить безопасность и свести возможный вред к минимуму.

Принуждение – это один из вынужденных методов завершения конфликта.

- компромисс

Компромисс – это ситуация, когда обе стороны идут на жертвы ради поиска общих интересов.

Люди идут на компромисс, когда оба партнера готовы чем-то пожертвовать, чтобы найти общее в их позициях, и пытаются разрешить конфликт, предоставив, по крайней мере, некоторое удовлетворение обеим сторонам.

Сточки зрения личного удовлетворения, компромисс создает ситуацию «проигрыш-проигрыш», потому что оба партнера в каком-то смысле «проигрывают», даже когда они «выигрывают». Однако компромисс не приносит вреда длительным отношениям, обе стороны в результате получают некоторое удовлетворение.

Компромисс оказывается приемлемым, когда отношения важны, проблемы не имеют простого решения, и оба партнера заинтересованы в какой-то части вопроса.

Компромисс эффективен, когда оппоненты равны своим влиянием на ситуацию, когда существуют взаимоисключающие пункты, что отбрасывает предыдущую стратегию.

- сотрудничество

Сотрудничество – разрешение проблем, при котором учитываются потребности и интересы каждой из сторон, и находится взаимно удовлетворяющее решение.

Сотрудничество – это такой способ разрешения конфликтов, когда учитываются потребности и вопросы каждой стороны и партнеры приходят к взаимно удовлетворяющему решению. В процессе сотрудничества люди обсуждают темы и свое отношение к ним, выделяют, что для них наиболее важно, и находят решение, устраивающее обе стороны.

Если говорить об удовлетворенности отношениями, сотрудничество является позитивным, потому что обе стороны чувствуют, что с их мнением считаются. На практике оказывается, что сотрудничество – наиболее приемлемый и самый эффективный способ уладить конфликт.

1.6 Причины возникновения конфликта

Основные причины возникновения конфликтов могут быть трех разновидностей: объективные, субъективные, эмоциональные. Объективные источники конфликта – это проблемы, которые должны быть решены, или вопросы, по которым следует принять решение. Каждая сторона имеет свою позицию, и аргументы нужны для того, чтобы убедить противоположную сторону изменить свою позицию или принять другую. При этих источниках конфликта могут выступать:

- управленческие факторы (несовершенство организационной структуры предприятия, нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками, противоречия между функциональными обязанностями и требования к работнику, несоразмерность прав и обязанностей за итоги работы),

-организационные факторы (нарушение режима труда и отдыха, неудовлетворительная организация труда, низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины, чрезмерная загруженность работника и как последствия спешка в работе, неуточненность заданий с итогом в неуверенности в действиях),

-профессиональные факторы (низкий профессиональный уровень подчиненных, несовершенство работы отдела кадров, сомнительные перспективы профессионального роста),

- санитарно-гигиенические факторы (нарушение режима работы, )

Субъективные источники конфликта связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации.

Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликту, можно сгруппировать в три направления: нарушения служебной этики (грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным, навязывание своего мнения, невыполнение обязательств и обещаний, нетерпимость к критике, неумение правильно критиковать действия подчиненных, теневая деятельность руководителя, замалчивание информации подчиненному), нарушение трудового законодательства и несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

1.7 Модели управления конфликта

Для управления необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной, что может противоречить адекватной оценке окружающих; неуместное стремление доминировать; следование устаревшим традициям; излишняя прямолинейность в суждениях и высказываниях.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными, это как в разговоре с неудобными оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

Форма поведения с несдержанным человеком – оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументированно, прибегая к помощи других сотрудников.

Форма поведения с человеком, который якобы все знает – попробовать потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

Форма поведения с человеком, слишком много говорит и тратит время на свои вопросы и комментарии – остановить его с максимальным тактом, ограничив время его выступления и твердо направить его на предмет разговора.

Форма поведения с замкнутым человеком – признать его знания и опыт, заинтересовать в обмене опытом и привести примеры из круга его интересов.

1.8 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами – это процесс воздействия на персонал организации с целью причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Приведем примеры четырех моделей поведения участников конфликта:

деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ; конформная, связанными с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением); конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех; уклонение от проблемы или ее игнорирование.

Сущность модели компромисса в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится у правленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, к примеру, агрессии против посторонних людей.

Нужно помнить, что конфликты сами не разрешаются, и если их игнорировать, то впоследствии это приводит к разрушению организации. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Глава 2. Оценка конфликтных ситуаций на предприятии АО «Сарысу-Каратау»

Организация – это сложнейшая система с массой составляющих, разнообразными горизонтальными и вертикальными связями, взаимоотношениями власти и субординации. Вследствие чего, в ней возникают самые разнообразные конфликты, к которым можно отнести открытые, закрытые, конструктивные, деструктивные, трудовые, межличностные и другие. Разное отношение к определенным ценностям, способам деятельности, целям и другим аспектам и является причинами конфликта.

Конфликт в организации может иметь различные последствия в зависимости от сложности конфликтной ситуации и стратегии поведения сторон конфликта.

Само собой разумеющееся, негативные последствия наносят ущерб организации более масштабнее, нежели положительные.

Обычные негативные последствия это:

-минимизация взаимодействия и контактирования между конфликтующими сторонами;

-рост напряженности в отношениях, враждебности;

-уменьшение деловых контактов, несмотря на производственную необходимость;

-снижение мотивации к труду и как следствие, производительности труда, даже текучесть кадров;

-полная ориентированность на конфликт с полным отвлечением от работы и потерей времени;

-потеря квалифицированных кадров;

-стресс.

Запущенный процесс конфликтной ситуации в результате может привести к кризису и распаду организации, как максимум, и как минимум, к изменениям структуры организации.

Перераспределение обязанностей в организации, которое выступает способом урегулирования конфликта, снижает трудовую активность сотрудников.

Также нужно помнить и то, что сотрудники, вовлеченные в конфликт, могут прибегнуть к бунту и порче рабочего имущества.

Также зачастую могут наблюдаться и частые прогулы сотрудников, что может свидетельствовать не только о нежелании посещать неприятное для психики место, но и также об ухудшении самочувствия, так как в условиях постоянного стресса физиологические процессы подвергаются сбою.

«Здоровый» сотрудник – «здоровая» обстановка в организации.

Ситуация 1. В инженерном отделе АО «Сарысу-Каратау» три инженера и начальник отдела.

Задания работников связаны с выходом из строя оборудования на производстве вследствие поломок разного рода. Начальник отдела выдает задание одному из сотрудников отдела провести служебное расследование по факту остановки производственного процесса, выявить причину остановки и разработать мероприятия по его недопущению в последующем. Инженер начинает доказывать руководителю, что выданное ему задание не входит в его функциональные обязанности согласно должностной инструкции.

Последствия:

- простой оборудования, приводящий к потере прибыли предприятия;

- напряженная психологическая обстановка в коллективе

Решение проблемы:

- в целях возобновления производственного процесса и скорейшего снятия напряжения, руководитель издает приказ по предприятию, в котором обязывает сотрудника выполнить его поручение в конкретные сроки;

- параллельно выпускает приказ о внесении в должностную инструкцию сотрудника изменения касательно данной функции.

Результат

- конфликт не имел затяжной характер;

- потери предприятия минимальны;

- руководитель осознал необходимость доработки внутренней документации предприятия.

Ситуация 2. В связи с резко возросшей конкуренцией и спадом экономики в стране планировалось увольнение некоторого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемого заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов предприятия в данной области). Это явилось причиной того, что к определенному моменту предприятие перестало нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация усложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников вступил в силу ряд вышестоящего распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих ресурсов, включая расходы на канцелярские товары, пользования служебным автотранспортом и другие.

Последствия:

- снижения работоспособности сотрудников;

- острая напряженная обстановка в коллективе;

- распространение слухов, домыслов и паники среди сотрудников;

- атмосфера недоверия и агрессии к руководству предприятия;

- текучесть кадров;

- настороженное отношение части общественности к предприятию;

- распространение слухов за пределы предприятия;

- недоверие к предприятию со стороны предприятий-партнеров;

- активизация конкурентов предприятия.

Решение проблемы:

- перекрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в средства массовой информации;

- назначение ответственного сотрудника для контакта с прессой;

- создание внутри предприятия атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведений о действиях менеджеров);

- пресечение мирными способами создания внутри коллектива неформальных групп;

- выявление внутри коллектива неформальных лидеров и активная работа с ними;

- обращение к сотрудникам предприятия, которое должно стать традиционным и содержать краткий отчет о результатах работы предприятия за прошедший период, описание современной ситуации на рынке, краткое и доступное изложение программы оптимизации предприятия, указание точных дат начала и завершения работ по программе, доступных разъяснений в свете программы, описание перспектив и планов предприятия на текущий период.

- обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым;

- сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в будущем;

- обеспечение питания сотрудников на рабочих местах;

- участие в собраниях и совещаниях руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж;

- публикация в общепризнанных изданиях материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов предприятия.

Результаты:

- конфликт не довел климат предприятия до крайней точки;

- уполномоченные управленческие структуры предприятия получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

- руководство осознало необходимость поддержания внутриорганизационных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

- предприятие продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Ситуация 3. На предприятии снизилось количество заказов на изготовленную продукцию и как следствие, упал объем продаж. Несколько подразделений, каждый по своему профилю (отдел по рекламе, кризисный отдел, отдел по работе с клиентами и другие), не достигают желаемого результата. Менеджер принимает решение создать искусственный конфликт. На ближайшем собрании озвучивается положение руководства, согласно которому в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата в связи с тем, что снизился объем продаж, и это привело к невозможности выплачивать заработную плату сотрудникам. По результатам оценки работы будут отобраны несколько лучших сотрудников, тогда как остальные будут уволены.

Впоследствии возникает конфликт между сотрудниками, который приводит к резкому повышению продуктивности каждого из них. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководителю о чьих-либо нарушениях. Благодаря такому подходу, на конец месяца предприятие перевыполнило план. И тогда сотрудникам было объявлено о решении руководства отменить ранее принятое решение о увольнение персонала.

Ситуация 4. На предприятии вышло из строя оборудование. Для организации восстановления работоспособности оборудования задействованы отделы по ремонту и закупке, для оформления и доставке запасных частей и комплектующих. Отдел по ремонту подготовил заявку на запасные части и указал короткий срок их поставки. В свою, очередь, работа отдела по закупке, оформлению и доставке двигается очень медленно, что не позволяет в кратчайшие сроки отделу по ремонту устранить поломку. Начальник отдела по ремонту, постоянно по телефону выясняет у начальника отдела по закупкам дату прибытия запасных частей, и не получает конкретные сроки поступления, в свою очередь начальник отдела по закупке выговаривает начальнику отдела по ремонту, что его активное участие отвлекает и так недостаточное количество сотрудников отдела от рабочего процесса. В то же время сам он недоволен, что процесс двигается медленно. Возникает недовольство и непонимание того, что сотрудники двух отделов должны работать сообща и ввиду отсутствия в отделе закупок необходимого количества персонала, принять совместное решение об увеличении срока поставки запасных частей; нежелание вышестоящего руководства наладить отношение между отделами, объяснить важность работы обоих отделов; низкая организация труда администрации предприятия.

В этой ситуации необходимо провести беседу для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы; вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать адекватную систему штрафов и поощрений.

Ситуация 5. Начальник отдела по ремонту оборудования очень часто в конце рабочего дня, через своего функционального руководителя ставит ряд задач начальнику инженерного отдела, выполнение которых обязательно сразу после их получения. Для выполнения срочных задач, начальник инженерного отдела вынужден часто задерживать своих сотрудников. Это вызывало недовольство у сотрудников инженерного отдела, а также привело к конфликту между начальником инженерного отдела и начальником отдела по ремонту. Причинами конфликтной ситуации являются нежелание функционального руководителя определить время предоставления информации с отдела по ремонту в инженерный отдел; строгая позиция начальника инженерного отдела и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства; непонимание начальника отдела по ремонту последствий выполняемых им действий.

Для разрешения ситуации:

- вышестоящему руководству необходимо объяснить руководителям отделов, что выполнение своих функциональных обязанностей должно быть в рамках установленного рабочего времени;

- руководители должны прийти к пониманию, что привлекать к работе подчиненных сотрудников во внеурочное время, они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Ситуация 6. Начальник отдела по ремонту в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный сотрудниками инженерного отдела, до тех пор, пока не вышел срок предоставления согласованного документа.

В виду неисполнения мероприятий указанных в документе, произошла остановка оборудования, по этой причине проблема дошла до вышестоящего руководителя и привела к конфликту между руководителями среднего и высшего звена.

Причинами считаются:

- отсутствие контроля исполнительной дисциплину ведения документооборота со стороны руководителя предприятия;

- обвинения работников инженерного отдела в том, что документ не был согласован, без предоставления аргументов обеих сторон конфликта.

Разрешение ситуации:

- в разрешение необходимо участие обеих сторон конфликта, так как причиной конфликта стало участие сотрудников обоих отделов;

- вышестоящему руководителю необходимо вступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

1. Разрешение конфликтов – это одна из сложных и важных задач, стоящих перед руководителем. Для этого ему понадобятся все его знания, дипломатизм, опыт работы и искусство нестандартно выходить из ситуации.

Анализируя, нужно осознавать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров участников конфликта, а более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось, вовлечено руководство – это может быть сигнал о неверных решениях управленца, сбои в работе, и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях: частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом эмоциональном уровне.

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию временно, но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично.

Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего, объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его причины;

определить предмет конфликта;

охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие из вступить в конфликт;

определить мотивы действий участников конфликта;

выслушать обе конфликтующие стороны.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях.

Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность.

Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

2. Существует ряд способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным можно отнести:

-разъяснения ожиданий руководителя.

Руководитель их до своих подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность; координационные и интеграционные механизмы.

Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

-общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

-структура системы вознаграждений.

Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, что бы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Рассмотрим некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определить проблему в категориях целей, а не решений.

После того как проблема определена определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.

Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того, чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается, а обиде и переживаниях;

ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверение, что подобное больше не повторится;

в противном случае, сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках;

в противном случае, он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания – стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с неудобным характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

решительно пересекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов;

так же следует поступать и с теми, кто привык не молчать по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека);

Настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон.

Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

Необходимо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Сложнее адекватно среагировать на назревающую конфликтную ситуацию, чем инициировать ее самому. Участники конфликтной ситуации не могут в полной мере понять проблему, последствия, тактику и эмоции при инициации конфликта. В связи с этим, можно обрисовать некоторые способы реакции на конфликтную ситуацию:

- попробовать абстрагироваться от ситуации;

-акцентировать свое внимание на вербальных и невербальных сигналах, так как разрешении конфликта не последнюю роль играет и способность выслушать оппонента;

-попытаться эмоционально проникнуться к собеседнику;

-озвучить проблему и уточнить ее вопросами для полного объема информации;

- проводить общую параллель между собой и оппонентом, достаточно соглашаться даже моментами;

-предложить обсудить альтернативные решения.

На стадии разрешения конфликта возможны такие варианты развития событий как:

- очевидный перевес одной из сторон позволяет ей навязать более слабому оппоненту свои условия прекращения конфликта;

-битва идет до полного поражения одной из сторон;

-война принимает затяжной характер из-за нехватки ресурсов;

-исчерпав ресурсы, и, не придя к победителю, стороны вынуждены прийти к взаимным уступкам.

Подведя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновение скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать. Заносчивость и наглость иногда скрывают под собой робость и застенчивость, страх и беспокойство маскируют под злостью и гневом и т.д.

Также следует помнить, что если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него.

Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт.

Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников.

Умение решать конфликты зависит от способности менять взаимное представление участников из врагов в партнеров – и это является одним из важным качеств грамотного руководителя.

Нужно понимать, что конфликт нужно взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.

Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

В порядке основных рекомендаций можно указать такие как:

умение отличить главное от второстепенного;

внутреннее спокойствие;

эмоциональная зрелость и устойчивость;

знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не оказывать давление, или наоборот, ускорить события для того, чтобы контролировать ситуацию и адекватно реагировать на нее;

умение подходить к проблеме с различных точек зрения;

готовность к любым неожиданностям отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения;

восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;

стремление к разрешению ситуации;

наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков;

дальновидность;

стремление понять других людей.

Необходимо помнить, что существуют два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный.

Негативный включает в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой.

Позитивный – это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта.

Способы завершения конфликта направлены, в основном, на изменение самой конфликтной ситуации, либо путем воздействия на участников, или путем изменения характеристики объекта конфликта, или другими способами. Вот ряд некоторых из них:

- ликвидация объекта конфликта;

- замена одного объекта другим;

- смена отношения какой-либо стороны;

- изменение характеристик объекта и субъекта конфликта;

- создание добавочных условий или поступление новой информации об объекте конфликта;

- исключение контактов участников;

- получение решения путем привлечения арбитра или самостоятельный приход участников к общему решению.

Заключение

Целью данной курсовой работы выступал анализ конфликтных отношений и разработка мероприятий по улучшению социально-психологического климата в организации.

Первая часть курсовой работы является теоретической. В ней были раскрыты понятие и сущность конфликтов, их признаки и причины, классификация и последствия, а также стили их разрешения и формирование и управление социально-психологическим климатом.

Анализ теоретической литературы по проблеме конфликта показывает, что конфликт с неизбежностью сопровождает все сферы межличностного взаимодействия. Конфликт, оказывая антиорганизующее влияние на совместную деятельность людей, может быть в то же время обращен в продуктивное русло, обостряя возникшее противоречие и способствуя выработке более осознанного и целесообразного решения проблемы. Кроме того, разрешение индивидом конфликтной ситуации обогащает его жизненный опыт в сфере межличностного взаимодействия. Для того, чтобы предотвратить возникновение конфликтов в коллективе, необходим благоприятный социально-психологический климат среди сотрудников.

Существует несколько способов, чтобы справиться с конфликтной ситуацией: уход от конфликта, приспособление, принуждение, компромисс и сотрудничество. В зависимости от самой ситуации и от своих индивидуальных особенностей человек выбирает подходящий способ.

Вторая часть курсовой работы – практическая. В ней рассматриваются возникающие конфликтные ситуации на предприятии АО «Сарысу-Каратау», с их анализом, причинами и последствиями, а также с рекомендациями возможных путей ухода от конфликта.

В третьей части курсовой работы описаны стратегии поведения руководителя в ходе конфликта и способы управления конфликтной ситуацией.

Курсовая работа освещает не все аспекты конфликта и конфликтной ситуации, так как конфликт многогранен, многосторонен, индивидуален, уникален и изощрен в каждой ситуации, что невозможно осветить в малообъемной работе. Затронуты лишь общие его черты.

Список использованной литературы

Основные ресурсы

1. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. Учеб.пособие-М.ВЛАДОС, 2001.-с. 176

2. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения// Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014.№3.ч.1

3. Чередниченко И.П. Тельных Н.В. Психология управления-Ростов Н/Д: Феникс,2004.-с.534,с.428

Электронные ресурсы

1. Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине Основы менеджмента, 2011. http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309308556

2. Шейнов В. Управление конфликта Издательство «Питер»,2014 с 1, http://online-knigi.com/page/225768

3. Шарков Ф.И., Сперанский В.И. Общая конфликтология, 2015 http://www.e-reading.club/bookreader.php/1042262/_-_Obschaya_konfliktologiya.html