Построение организационных структур (Классификация организационных структур)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования курсовой работы заключается в том, что сейчас большой значимостью обладает проблема усовершенствования организационных структур управления компаниями как необходимого компонента интенсификации производственных процессов и прироста производительности труда.

В текущих рыночных условиях ведения предпринимательства приспособление предприятий (компаний) к меняющимся условиям внешней среды выступает в качестве важнейшего фактора улучшения конкурентоспособности, а также стабильного положения на рынке.

Таким образом, тема курсовой работы является актуальной.

Целью курсовой работы является исследование организационной структуры предприятия ООО «Автомир» и разработка рекомендаций по ее оптимизации.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

• исследовать основные виды организаций, функционирующих в России;
• изучить основные виды организационных структур управления;
• провести анализ организационной структуры управления предприятия ООО «Автомир».
• разработать рекомендации по повышению эффективности системы управления исследуемого предприятия ООО «Автомир».

Объектом исследования является ООО «Автомир».

Предметом исследования является процесс деятельности предприятия.

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления предприятием, нормативно-методическая база по исследуемому вопросу.

Информационной основой исследования явилась статистическая информация о развитии рынка, данные ООО «Автомир», Интернет-ресурсы.

Глава 1 Теоретические аспекты формирования организационной
структуры торгового предприятия

1.1 Сущность и функции организационных структур

Большое количество разных требований предъявляются к структуре управления как к важнейшему компоненту концепции менеджмента, учтенных в принципах создания системы управления, разобранные в многих различных работах отечественных авторов. Основные принципы можно сформулировать таким образом.

В первую очередь, организационная структура управления отражать должна задачи и цели предприятия, тем самым – подчиняться производству, а также его потребностям [17, С. 48].

Между управленческими органами и некоторыми сотрудниками необходимо предусмотреть оптимальное разделение труда, которое обеспечит творческий характер работы, а также рациональную нагрузку и соответствующую специализацию.

При формировании системы управления необходимо ставить ее в связь с определением ответственности и полномочий каждого работника и органа управления, а также установить между ними систему горизонтальных и вертикальных связей.

Также необходимо поддерживать соответствие между обязанностями и функциями, правомочиями и ответственностью, нарушение которых ведет к недейственному функционированию всей системы управления.

ОСУ должна являться адекватной в отношении социально-культурной среды предприятия, значительно воздействующей на решения по уровню детализации и централизации, распределения ответственности и полномочий, меры масштабов и самостоятельности контроля менеджеров и руководителей.

Такое требование означает, что копирование систем управления с успехом функционирующих в отличных от данных организаций социально-культурных условиях, совершенно не свидетельствует об их успешности и не дает гарантию на нужные результаты.

Таким образом, осуществлением вышеуказанных принципов отражается необходимость учета при формировании системы управления многих разных факторов, которые влияют на ОСУ [5, С. 36].

Подходы к их созданию для разных организаций отличаются, в то же время, учету подлежат: вид собственности (коммерческая либо некоммерческая организация), размер (крупная, средняя или малая организация), этап цикла жизни, степень разделения и специализации труда, кооперирование их и автоматизация, а также другие факторы.

Императивом является создание формальной системы управления, в которой четко определяют связи, роли, уровни и полномочия.

Множество специалистов в ходе решения задачи по улучшению структур управления забывают о том, что систему управления требуется связывать с фазами цикла жизни предприятия.

Если предприятие только зарождается, то, как правило, управление проводится лично предпринимателем.

Тогда, когда предприятие находится на этапе роста – существует функциональное разделение труда управленцев.

Если предприятие на этапе зрелости – проводят тенденцию децентрализации.

Тогда, когда предприятие на этапе спада – проводят разработку требуемых мер, которые связаны с улучшением управленческой структуры по потребностям и тенденциям в производстве [5, С. 39].

Если предприятие прекращает собственное существование – управленческая структура либо рушится (при ликвидации предприятия), либо реорганизуется (так как имеет место или присоединение, или подчинение иному предприятию, адаптирующему управленческую структуру к той фазе цикла жизни, в которой оно само пребывало).

Например, если предприятие состоит в объединении (ассоциации, концерне и др.), осуществляется перераспределение управленческих функций (какие-то централизуются), и соответственно – в полной мере меняется управленческая структура предприятия.

Можно рассмотреть процесс создания и обоснования организационных структур предприятия. Организационная структура представляет собой совокупность компонентов организации, где находятся должность и структурные подразделения, а также и связи между ними.

Связи структурных подразделений организации и должностей делят на [4, С. 21]:

• вертикальные (административно-функциональные) в целях протекания административных процессов по принятию решений в организации;
• горизонтальные (технологические) в целях протекания процессов выполнения работ.

Выделение таких видов процессов и связей возможно лишь на низовом уровне декомпозиции (приближенном к выполнению определенной операции) работы по проекту, а вот на высшем и среднем уровнях деятельности, которая связана с осуществлением проекта, задачу решают лишь с использованием «диагональных» связей и процессов.

Можно рассмотреть существующие принципы формирования организационных структур для предприятия:

1. Принцип соответствия отношений. Заключается в соответствии построенной организационной структуры системе отношений функциональных участников выполнения одного проекта (задачи).

2. Принцип соответствия содержанию. Заключается в соответствии организационной структуры содержанию работы предприятия.

3. Принцип соответствия требованию. Заключается в соответствии организационной структуры требованиям внешних факторов, которые воздействуют на деятельность предприятия.

В ходе проектирования ОСУ важным является учет таких принципов [16, С. 105]:

• насколько структура может меняться;
• насколько структура соответствуют содержанию работе предприятия;
• насколько она оперативна в передаче управляющего влияния;
• оптимизация звеньев управления в структуре;
• каковой является согласованность деятельности всех структурных подразделений предприятий;
• насколько равномерна нагрузка на все уровни управления;
• насколько сбалансированные полномочия и права.

Как было сказано ранее, содержание проекта выдвигает конкретные запросы на создание оптимальной организационной структуры проекта с точки зрения внутренней организационной конструкции проекта, то есть с позиции разделения труда, что и заложено в организационную структуру.

1.2 Классификация организационных структур

Можно рассмотреть основные принципы для классификации ОСУ в зависимости от типа содержания функциональных задач, указанных на рисунке 1:

1. Вертикальное (или функционально-административное) разделение труда – требуется разделение труд в зависимости от участия в разных вертикальных управленческих процессах, а также и функциях управления.

2. Горизонтальное (или проектно-целевое) разделение труда - предполагается структура деятельности работников организации в зависимости от его заинтересованности в технологических, горизонтальных процессах выполнения работ.

Рис. 1. Классификация организационных структур, исходя из принципа соответствия содержанию

Укажем классификацию ОСУ компанией:

• функциональные;
• проектно-целевые;
• матричные;
• дивизиональные;
• смешанные (гибридные).

На рисунке 2 находится пример функциональной организационной структуры, которую применяют, зачастую, для предприятий, обладающих иерархической структурой управления.

Проектно-целевая структура, пример создания которой указан на рисунке 3, имеет смысл для построения, когда вся работа организации сосредоточена на выполнении конкретного проекта и достижения конкретной цели.

В данном случае построения все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение - обслуживающие и штабные элементы (подразделения).

Рис. 2. Пример функциональной организационной структуры

Проектные структуры обычно имеют четко обозначенную черту размежевания функций с «материнским» предприятием и взаимодействуют на высшем уровне с ней, либо же работают автономно от структур участников проекта.

Рис. 3. Пример проектно-целевой организационной структуры

Несмотря на полезность, посредники и команды дают возможность сглаживания недостатков функциональных структур, но они имеют ограниченную применимость.

Для полновесной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, формируя, таким образом, матричную организационную структуру, которая рассмотрена на рис. 4[17, С. 83].

Рис. 4. Пример построения матричной организационной структуры

Проведем рассмотрение дивизиональной структуры управления проектами, пример построения которой указан на рисунке 5.

Дивизиональные структуры, как правило, ориентированы на типы потребителей, также на регион развития или различные рыночные секторы.

Проведем рассмотрение ряда смешанных организационных структур на примере видов проектно-функциональных структур.

Рис. 5. Пример построения дивизиональной организационной структуры

На рисунке 6 указана проектно-функциональная ОСУ.

Рис. 6. Смешанная проектно-функциональная структура управления предприятием

Отличительная черта использования такой ОСУ организацией заключается в смешивании проектной и функциональной схемы. Такую схему можно результативно применять, если требуется выделение проекта из организационной структуры учреждения, например, в форме конкретной виртуальной организации.

Уровень гибкости и адаптивности организационной системы обязан соответствовать уровню динамичности внешнего окружения работы предприятия.

Все структуры возможно выполнить в разных по потенциалу адаптации вариантах. Многое зависит от уровня регламентированности работы работающих (числа и детали проработки существующих процедур/правил выполнения работ (детали характеристики бизнес-процессов) и организационного поведения). Данное свойство можно обозначить как понятие «уровень структуризации».

В содержательном понятии разные организационные структуры стремятся к разным уровням структуризации, это дает возможность размещать их в одной системе «механистические - органические» (рис. 7).

Рис. 7. Механистические и органические структуры

В соответствии с данными рисунка 7 с одной стороны данного представления располагаются сбалансированные матрицы, с иной - дивизиональные и проектные структуры.

На рис. 8 укажем пример построения оргструктур в гипотетическом двумерном пространстве «направление интеграции - уровень структуризации».

Рис. 8. Построение организационных структур

После изучения возможных видов организационных структур, проведем рассмотрение методических подходов к их построению.

Практика ведения предпринимательства позволила синтезировать последовательность подходов к процессу выполнения организационного анализа, тем не менее, самым популярным является инжиниринговый подход. При таком подходе организационный анализ организации осуществляется по определенной схеме при помощи бизнес-модели, в которой организацию рассматривают в качестве открытой, социально-экономической системы, принадлежащей иерархической совокупности внешних открытых надсистем, а также внутренней подсистемы [16, С. 182].

Возможности организации обусловливаются характеристиками ее структурных подразделений, а также организацией их взаимодействия. На рисунке 9 приведено указание обобщенной схемы организационного бизнес-моделирования организации.

Рис. 9. Обобщенная схема организационного бизнес-моделирования

Из указанного рисунка 9 мы можем увидеть, что процесс построения бизнес-модели компании начинается с того, что очерчивается модель взаимодействий ее с внешней средой по закону единства, а также с борьбы противоположностей, иными словами – с определения миссии компании [18, С. 40].

Глава 2 Анализ эффективности организационной структуры
ООО «Автомир»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Автомир»

Головная компания ООО «Автомир» расположена в нескольких российских городах. Там же находятся основные производства компании. Компания «Автомир» была основана в 2003 году как предприятие оптовой торговли, распространяющее аксессуары и дополнительное оборудование для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов как в Саратов, так и на территории России.

Компания «Автомир» занимается производством и продажей дополнительного оборудования и аксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы. Широкая филиальная сеть и отлаженная дилерская политика обеспечивает бесперебойные поставки по всей территории России и странам СНГ. Основными клиентами компании являются крупные автохолдинги и дилерские центры.

Товарная линейка продукции собственного производства компании ООО «Автомир» содержит две товарные группы:

1. Защиты картера «Protex»;

2. Навесное оборудование «MTK 4x4»;

3. Цифровые системы для автомобилей «MTK DIGITALL»;

4. Защиты для квадроциклов «MTK OFF-ROAD»;

5. Механические противоугонные системы «Barrakuda», «DEFEND».

Компания строго следит за качеством собственных продуктов, а также за наличием всех необходимых сертификатов для своих партнеров.

В настоящий момент компаний «Автомир» занимает лидирующие положение по России в направлении оптовой торговли дополнительным оборудованием для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов. Компания постоянно растет, осваивает новые возможности и всегда открыта для взаимовыгодного сотрудничества.

Задачи организации:

1. Продажа дополнительного оборудования и автоаксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы;

2. Привлечение наибольшего числа новых клиентов;

3. Удержание «старых» клиентов;

4. Разработка новых «перспективных» направлений.

Миссия компании ООО «Автомир»: «Являясь поставщиком качественной продукции, известных и признанных производителей мы добиваемся доверия покупателей, обеспечивая комфорт и безопасность, повышая конкурентоспособность оказываемых услуг».

Компания ООО «Автомир» занимается продажей дополнительного оборудования и аксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы как компаниям, так и физическим лицам.

Компания занимается реализацией продукции следующих товарных групп:

1. дефлекторы;

2. ксенон;

3. фаркопы;

4. ковры в салон и багажник;

5. детские кресла.

Для анализа отрасти мы используем методику М. Портера. Этот метод заключается в анализе 5 позиций:

• угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов);
• угроза со стороны товаров-заменителей;
• влиятельность покупателей;
• влиятельность поставщиков;
• конкуренция среди работающих в индустрии фирм.

Оценка товаров-заменителей ООО «Автомир» отражена в таблице 1.

Таблица 1

Оценка товаров-заменителей ООО «Автомир»

Параметры оценки	Оценка параметров
	3	2	1
Товары-заменители «цена - качество»	Есть и занимают большую рыночную долю	Есть, но только вошли на рынок, а доля их мала	Нет
			1
Итоговый балл	1
1 балл	Низкая угроза со стороны продукции - заменителей
2 балла	Низкая угроза со стороны продукции - заменителей
3 балла	Высокая угроза со стороны продукции - заменителей

Также по методике М.Портера необходимо произвести внутриотраслевой анализ конкурентов, который представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ внутриотраслевой конкуренции в ООО «Автомир»

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Количество игроков	Высокое насыщение рынка	Среднее насыщение рынка (3-10)	Низкое насыщение рынка (1-3)
	3
Темпы роста рынка	Стагнация либо понижение объемов рынка	Замедляющиеся, но растущие	Высокие
			1
Степень дифференциации продукта на рынке	Предприятия реализуют стандартизированный продукт	Продукт на рынке является стандартизированным по главным показателям, но имеет отличия по дополнительным преимуществам	Товары предприятия имеют значительные отличия между собой
		2

Продолжение таблицы 2

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Ограничение в увеличении цен	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, нет возможности в повышении цены	Существует возможность повысить цены только в рамках покрытия роста расходов	Всегда имеется возможность увеличить цены в целях покрытия роста расходов и повышения прибыли
		2
Итоговый балл	8
4 балла	Низкая внутриотраслевая конкуренция
5-8 баллов	Средняя внутриотраслевая конкуренция
9-12 баллов	Высокая внутриотраслевая конкуренция

Говоря об уровне внутриотраслевой конкуренции необходимо проанализировать основных конкурентов, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ основных конкурентов ООО «Автомир» по ключевым показателям и сравнение с компанией OОО «Автомир».

Конкуренты	Цена	Качество	Дополнительный сервис	Система скидок	Гарантии	Ассортимент	Итого
ООО «Автомир»	3	2	1	3	3	4	16
ООО «Сима – Ленд»	1	1	6	1	1	5	15
ЗАО «С.Авто. - Оборудование»	5	4	5	5	4	1	24
ООО «Авто – ресурс - М»	4	5	2	4	5	2	22
ООО «АгроПромАвто»	2	3	3	2	2	6	18
ООО «АВТО - Вико»	6	6	4	6	6	3	31

Оценка производилась по 6 балльной шкале. Чем меньше получился балл тем более выгодные конкурентные преимущества. Таким образом, первое место занимает ООО «Сима – Ленд». Аутсайдером, заняв 6 место, стал ООО «АВТО – Вико». ООО «Автомир» занимает второе место. Это достаточно не плохой результат для компании средних размеров.

На рисунке 10 изображена организационная структура ООО «Автомир» в г. Саратов.

Учредители

Директор

Отдел продаж

(4 чел.)

Маркетолог

Водитель

Бухгалтер

Юрист

Грузчик

Руководитель отдела продаж

Рис. 10. Организационная структура ООО «Автомир»

Так как основной деятельностью ООО «Автомир» является продажа аксессуаров и дополнительного оборудования для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов, то основным отделом является отдел продаж. В данном отделе работают пять человек, один руководитель и четыре менеджера по продажам.

Таблица 4

Анализ организационной структуры на соответствие внешней среде
ООО «Автомир»

Наименование	Директор	Бухгалтер	Юрист	Руководи-тель отдела продаж	Маркет-олог	Менедже-ры по продажам
Факторы прямого воздействия
Поставщики	*		*
Потребители				*		*
Гос. органы	*	*
Конкуренты	*			*	*	*
Факторы косвенного воздействия
Политика	*
Технология				*
Состояние экономики	*			*
Социокультурные факторы					*	*

Таким образом, из данной таблицы видно, что все факторы внешней среды закреплены за сотрудниками. Также следует обратить внимание на то, что юрист и маркетолог не отвечают за факторы, которые относятся к ним по их функционалу (юрист: государственные органы, политика; маркетолог: состояние экономики, потребители). Нужно отметить, что данная ситуация не сказывается на организации негативно, но при более рациональном распределении ответственности можно было бы достичь более плодотворных результатов.

В ООО «Автомир» организационная структура бюрократического типа. В теории подобные структуры должны характеризоваться высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой.

На данный момент на предприятии еще не установилась четкая управленческая структура, поскольку с момента учреждения ей не уделялось достаточного внимания до последнего времени – до возникновения конфликтов, приводящих к потерям покупателей.

Коммерческая деятельность ООО «Автомир» направлена на решение целого комплекса различных задач, решение которых является важнейшим элементом повышения эффективности его хозяйственной деятельности. Совокупность решаемых ООО «Автомир» задач, ориентированных на удовлетворение потребностей потребителей, приведена на рис. 11.

Планирование товарного предложения и формирование товарного ассортимента

Определение потребностей населения в товарах и услугах

Изучение и прогнозирование рынка

Формирование и стимулирование спроса

Потребитель

Выбор сегмента рынка

Определение потребностей объема товаров

Формирование товарного ассортимента

Продажа товаров потребителю

Выбор поставщиков

Ценообразование

Закупка товаров и услуг

Реклама

Формирование товарных запасов

Организация сбыта

Рис. 11. Система задач ООО «Автомир» на рынке товаров и услуг

Однако в ходе анализа выявлены следующие основные негативные тенденции:

• сократился темп роста товарооборота;
• увеличилась себестоимость товаров и услуг;
• значительную долю в структуре капитала составляют заемные средства;
• снизилась ликвидность и платежеспособность предприятия;
• чрезмерно растет оборачиваемость запасов.

2.2 Анализ организационной структуры управления ООО «Автомир»

При анализе организационной структуры установили следующее:

• из организационной документации в организации есть Устав, штатное расписание, а также должностные инструкции работников;
• Положений о структурных подразделениях (отделах) нет;
• систему коммуникаций организовали недостаточно чётко, ввиду чего нет необходимых для работы подразделения данных, что влечет возникновение конфликтных ситуаций;
• обмен данными между работниками разных подразделений обладает устным (лично, по телефону) либо же письменным характером.

Численность сотрудников ООО «Автомир» к 01.01.2019г. равна 130 человекам.

В таблице 5 указана качественная и количественная характеристика сотрудников организации.

Таблица 5

Количественная и качественная характеристика персонала ООО«Автомир»

Показатель	2016г.		2017г.		2018г.
	кол-во, человек	удельный вес, %	кол-во, человек	удельный вес, %	кол-во, человек	удельный вес, %
Пол
Мужчины	54	42,6	50	39,3	51	39,4
Женщины	72	57,4	78	60,7	79	60,6
Образование
Среднее	13	10	10	8	5	4
Начальное профессиональное	19	15	28	22,1	11	8,4
СПО	32	25	38	29,5	33	25,1
ВПО	57	45	52	40,4	81	62,5
Возраст
До 21	8	6,5	7	5,2	9	6,8
21-30	72	57	74	58	66	51
30-40	35	28	37	29	41	31,4
40-50	6	5,1	7	5,1	10	8
50 и старше	4	3,4	3	2,7	4	2,8
Всего человек	126	100	128	100	130	100

Осуществленный анализ отражает, что большинство торгового персонала ООО «Автомир» - в основном женщины. Их доля - 60,6 % в 2018г. Организации присуще повышение квалификации кадров. Так если в 2016г. на долю людей, обладающих высшим образованием, приходилось 45 %, то в 2018г. доля их повысилась до 63%. Организация проводит курсы повышения квалификации кадров, а также обучающие семинары.

Возрастной состав сотрудников дает возможность заключить вывод о том, что большая часть персонала – это люди возрастом 21-30 лет и 30-40 лет. На долю сотрудников в возрастной категории 21-30 лет приходится 51 % от всех сотрудников.

Проведем анализ динамики численности персонала ООО «Автомир» по сведениям таблицы 6.

Таблица 6

Динамика численности персонала в ООО «Автомир», чел.

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Изменение в 2018г. к 2016 г.		Изменение в 2018 г. к 2017 г.
				человек	%	человек	%
Численность сотрудников среднесписочная, в том числе:	126	128	130	4	103,2	2	101,6
персонал торговый	82	84	86	4	104,9	2	102,4
руководители	15	15	15	0	100,00	0	100,00
специалисты	16	16	16	0	100,00	0	100,00
служащие	13	13	13	0	100,00	0	100,00

Численность организации в течение 2016 – 2018гг. повышается. Если в 2016г. показатель численность персонала составлял 126 человек, то в 2018г. – 130 чел. Вместе с тем большинство в составе персонала - это торговый персонал.

В 2016г. численность торгового персонала - 82 чел., в 2017г. - 84 чел., в 2018г. - 86 чел.

Численность руководителей, служащих и специалистов в течение изучаемого периода была неизменной. Численность руководителей к 01.01.2019г. равна 15 человекам, специалистов - 16 человекам, служащих - 13 человекам.

В целях анализа эффективности оргструктуры ООО «Автомир» опросили всех работников компании. При организации опроса применялись такие методики:

• опросный лист Дж. Чайлда;
• дилеммы управления (континуум по семи характеристикам – объему управления, иерархии, централизации, специализации, регламентации, единоначалия и коммуникаций).

Проведем подробное рассмотрение результатов опроса по каждой из методик.

В процессе заполнения опросного листа Дж. Чайлда работникам предлагали отметить существующие, как они полагают, структурные недостатки организации.

За 100% принимали максимальный балл по каждой категории (определяли через произведение числа вопросов в категории на кол-во анкет), т.е. максимальный уровень проявления недостатка.

Все предприятие условно поделили на две части: отдел продаж, а также все остальные работники (кроме директора). Данное деление обусловливает тот факт, что отдел продаж – основной на предприятии, единственный, генерирующий прибыль.

Обобщенный результат теста на выявление симптомов структурных недостатков в организации указан на диаграмме, которая представлена на рисунке 12.

Рис. 12. Структурные недостатки, указанные сотрудниками

ООО «Автомир», %

Анализ сведений рисунка 12 отражает, что самый актуальный структурный недостаток на предприятии - это конфликты, а также отсутствие координации. В этом разделе анкеты учли три утверждения:

1. Отдельные сотрудники либо группы обладают противоположными интересами, не согласованными с общей политикой предприятия относительно приоритетов и целей.
2. Утеряны возможности для улучшения координации деятельности сотрудников, такие, как формирование команд, либо иные механизмы связи.
3. Непосредственные исполнители работ в недостаточной степени мотивированы либо же их отстранили от планирования данных работ.

На рисунке 13 указали распределение ответов респондентов по определению симптома «конфликты, а также отсутствие координации».

Рис. 13. Результат опроса по выявлению симптома «Конфликты, а также отсутствие координации», чел.

Анализ сведений рисунка 13 отражает, что наиболее существенный фактор, который отметили как работники отдела продаж, так и прочие работники предприятия, был «упущенные возможности улучшения координации работников предприятия».

Помимо этого, для прочих работников предприятия актуальны факторы «отдельные сотрудники либо группы обладают противоположными интересами» и «непосредственные исполнители работы в недостаточной степени мотивированы либо же их отстранили от планирования работ».

Такую ситуацию можно истолковать так:

1. Работники отдела продаж не находятся во взаимодействии друг с другом, не согласовывают деятельность, так как конкурируют, однако их деятельность зачастую не пересекается, что дает возможность избегать конфликтов.

2. При этом, задачи и цели, а также деятельность работников организации, не занятых в отделе продаж, иногда противоречат деятельности отдела продаж (к примеру, могут противоречить рекомендации маркетолога, так как задача маркетолога – обеспечение стратегического выживания и развития предприятия, иногда ценой текущих задач, или рекомендации юриста по отдельным договорам, так как отдел продаж имеет интерес в максимуме продаж, а юрист – в наибольшей экономической и юридической безопасности организации и др.).

Далее в процессе проведения исследования проводилось рассмотрение такой категории, как «темп роста затрат превышает темп инфляции», указанной на рисунке 14.

Рис. 14. Результаты по категории «Темп роста затрат (особенно административных) превышает темп инфляции», чел.

Лишь один из работников предприятия отметил фактор «очень много руководителей и малое количество исполнителей», возможно, у него был опыт непродуктивного общения с начальником отдела продаж, не повлекший решение проблемы либо решивший проблему, но через большой промежуток времени. Однако, воздействие данного фактора является незначительным.

Многие сотрудники отметили излишнее внимание к процедурам и «бумажную работу», отвлекающей сотрудников от более продуктивной деятельности. Это связано со ставшей традиционной на предприятии системой отчетов, заключающейся в ведении документации по каждому потенциальному клиенту и в формировании подробных еженедельных подробных отчетов. Это позволяет руководству оперативно вносить изменения в работу предприятия, однако создает много рутинной работы для сотрудников.

Следующий по выраженности симптом структурного недостатка организации – «низкий уровень морали и мотивации».

В данном разделе работникам предлагалось ответить на вопрос о присутствии следующих 4 факторов:

1. Решения не согласованы и произвольны, не связанны с правилами и нормами

2. Работники не понимают, чего от них ждут и как могут оценить личный вклад каждого из них в результат деятельности ООО «Автомир».

3. Сотрудники испытывают сложности ввиду конкуренции разных частей предприятия, которую порождает отсутствие четких правил к определению приоритетов

4. Сотрудников перегружают ввиду того, что они вынуждены выполнять работу, с которой другие могли бы лучше справиться.

Результат представлен на рисунке 15.

Рис. 15. Результаты по категории «Низкий уровень морали и
мотивации», чел.

Для работников отдела продаж очень актуальны факторы «Трудностей ввиду конкуренции» и «сотрудники перегружены ввиду того, что они вынуждены выполнять работу, с которой другие могли бы справиться лучше». В последнем случае, скорее всего, говорится об отчетах, которые ведут работники и, вероятно, о взаимодействиях с маркетологом либо юристом (периодические поручения по сбору и подготовке для анализа информации о клиентах).

Для прочих сотрудников организации нет ярко выраженных негативных факторов организационной структуры, некоторое негативное влияние оказывает конкуренция внутри отдела продаж, а также отсутствие четких указаний о четких критериев оценки деятельности указанных сотрудников.

В категории «Предприятие не способно новаторски отвечать на изменение обстоятельств» респонденты должны были дать ответ на следующие три вопроса о наличии факторов на предприятии:

1. Нет специалиста, отвечающего за мониторинг изменений во внешней среде и поиск финансов для инноваций.

2. Инновации и планирование изменений не поддерживаются руководством.

3. Нет координации деятельности сотрудников, которые способны к выявлению новых рынков сбыта, и сотрудников, которые способны к удовлетворению потребностей данных рынков (к примеру, нет координации между сотрудниками отдела сбыта и сотрудниками отдела развития).

Результат оценки уровня новаторского ответа на изменения обстоятельств указан на рисунке 16.

Рис. 16. Результат по категории «Неспособность новаторски
отвечать на изменение обстоятельств», чел.

Последняя актуальная проблема – некачественное и медленное принятие решений.

Результат ответов работников по вопросам этого раздела указан на рисунке 17.

Рис. 17. Результат по категории «Некачественное и медленное принятие решений», чел.

Единственный определенный важный симптом структурного недостатка в пределах текущего раздела – нет адекватной процедуры оценки качества ранее принятых решений для работников, которые не заняты в отделе продаж. Этим подтверждается выдвинутая ранее гипотеза об отсутствии процедуры оценки результативности и действенности работы этих сотрудников.

По другим симптомам получили малое количество утвердительных ответов, в этой связи влияние их невелико.

Соответственно, осуществленное исследование по методу Дж. Чайлда определило наличие следующих наиболее важных недостатков в оргструктуре:

1. Недостаточный уровень координации деятельности работников ООО «Автомир», как в отделе продаж, так и между работниками отдела продаж и остальными работниками предприятия.
2. Острая конкуренция работников отдела продаж, регулярные противоречия между работой сотрудников отдела продаж и остальными работниками ООО «Автомир», которую обусловливает недостаточное информирование и непонимание работниками взаимосвязей и целей их работы.
3. Чрезмерное внимание к «бумажной работе», состоящее в непрерывном ведении отчетов по каждому клиенту (как потенциальному, так и реальному), что можно решить введением электронной CRM-системы.

Следующая стадия исследования - это анализ структуры предприятия с помощью структурных дилемм управления. Работникам отдела продаж, начальнику отдела продаж, остальным работникам, а также директору предлагали указать на 5 осях текущее положение предприятия.

Соответственно, выявленные главные недостатки состоят в недостатке координации деятельности работников, негативных факторах влияния конкуренции в отделе продаж (хоть и такая конкуренция оказывает в том числе и позитивное влияние, мобилизуя работников), излишнем внимании к «бумажной работе».

Глава 3 Предложения по совершенствованию организационной структуры на ООО «Автомир»

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности организационной структуры

В ходе выполненного анализа, представленного в главе 2, было установлено, что для ООО «Автомир» характерно медленное и некачественное принятие решений и неспособность организации новаторски отвечать на изменения внешней среды.

Для устранения указанных недостатков необходимы организационные мероприятия, направленные на совершенствование системы управления в ООО «Автомир».

Предлагаю создать в ООО «Автомир» службу управления персоналом. Данное мероприятие необходимо потому, что численность сотрудников уже является достаточно большой (130 чел.), чтобы ею мог управлять один менеджер по кадрам, именно поэтому для целей управления необходимо создать целый отдел.

В ООО «Автомир» нужно сформировать такую структуру управления, при которой руководитель службы управления персоналом будет непосредственно подчиняться руководителю предприятия. Данная служба функционирует как самостоятельное функциональное подразделение.

Затраты на создание службы управления персоналом представлены в таблице 7.

Таблица 7

Единовременные затраты на оборудование рабочего места сотрудника службы управления персоналом

№	Статья расходов	Кол-во (штук)	Стоимость, руб.	Сумма, руб.
1	Компьютер	1	21857	21857
2	Принтер	1	6710	6710
3	Сетевая плата	1	330	330
4	Оперативная система Windows 10	1	2200	2200
5	Программные продукты	1	5500	5500
	ИТОГО:			36597

Кроме единовременных затрат, необходимых для покупки оборудования, рассчитаем текущие (ежемесячные) затраты.

Заработная плата менеджера по кадрам будет состоять из должностного оклада (24000 руб.) и мотивационной надбавки, равной 20% от оклада:

24000 * 1,20 = 28800 рублей.

Страховые взносы составят: 28800 * 0,3 = 8640 рублей

Сумма затрат на оплату труда: 28800 + 8640 = 37440 рублей

Годовой фонд оплаты труда: 37440 * 12 = 449280 рублей.

Рассчитаем сумму прочих текущих затрат:

1. На вычислительную технику норма амортизационных отчислений составляет 10% в год от стоимости оборудования.

10% / 12 месяцев = 0,83 % в месяц

При стоимости основных фондов ежемесячные отчисления составят:

36597 руб. * 0,83% = 303,75 рублей.

2. К расходным материалам относятся: картриджи для принтера; бумага для принтера. Ежемесячные затраты на расходные материалы представлены в таблице 8.

Таблица 8

Расходные материалы

№№	Статья расходов	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
1	Бумага для принтера	3	180	540
2	Картриджи для принтера	1	600	600
	Итого			1140

Общая сумма затрат приведена в таблице 9.

Таблица 9

Текущие затраты на штатную должность сотрудников службы управления персоналом, руб. в месяц

№	Статья расходов	Сумма, руб.
1	Заработная плата	34440
2	Страховые взносы	8640
3	Амортизационные отчисления	303,75
4	Расходные материалы	1140
	Итого	44523,75

Таким образом, годовые затраты на организацию службы управления персоналом составляют 534285 рубля.

В ООО «Автомир» работают два специалиста по маркетингу, которые знают специфику ведения бизнеса предприятия. Однако в связи с расширением рассматриваемого рынка, отсутствием проведения его постоянного мониторинга, функции данных специалистов расширяются и усложняются.

В связи с этим предлагаю создать в ООО «Автомир» службу маркетинга. Решение этой задачи актуально, т.к. для того, чтобы не только не потерять позиции на рынке, но еще и приумножить их, необходимо постоянно реагировать на изменения, возникающие во внешней среде.

В качестве основных задач службы маркетинга можно выделить следующие:

• оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
• разработка для предприятия долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
• оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;
• совершенствование системы продвижения на основе сегментирования потребителей, изучения и анализа наиболее эффективных методов воздействия на целевую аудиторию;
• разработка системы проведения рекламных и PR-мероприятий;
• мониторинг конкурентов и конкурентный анализ.

Организационная структура управления службой маркетинга, которая подчиняется генеральному директору, в основу которой положен функциональный принцип разделения труда, представлена на рис. 18.

Руководитель службы маркетинга

PR-менеджер

Маркетолог

Аналитик

Рис. 18. Предлагаемая огранизационная структура управления службы маркетинга

В структуру службы маркетинга входят:

• руководитель службы маркетинга;
• маркетолог;
• PR-менеджер;
• аналитик.

Организационную модель формируемой службы маркетинга удобно представить в виде матрицы распределения функций между сотрудниками службы маркетинга (таблица 10).

Таблица 10

Матрица распределения функций в службе маркетинга

Функции	Сотрудники
	Руководитель службы маркетинга	PR-менеджер	Маркетолог	Аналитик
Разработка стратегических и оперативных планов маркетинга	*
Разработка бюджета маркетинга	*
Изучение рынков				*
Изучение потребителей				*
Изучение услуг				*
Изучение конкурентов				*
Формирование и укрепление репутации (имиджа) компании на рынке		*
Продвижение услуг			*
Проведение внутреннего аудита маркетинговой деятельности компании	*			*

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий

Затраты на создание службы маркетинга представлены в таблице 11.

Таблица 11

Единовременные затраты на оборудование рабочего места маркетолога

№	Статья расходов	Кол-во (штук)	Стоимость, руб.	Сумма, руб.
1	Компьютер	1	21857	21857
2	Принтер	1	6710	6710
3	Сетевая плата	1	330	330
4	Оперативная система Windows 10	1	2200	2200
5	Программные продукты	1	5500	5500
	ИТОГО:			36597

Таким образом, единовременные затраты на приобретение оборудования для рабочего места сотрудника службы маркетинга составляют 36597 рублей.

Кроме единовременных затрат, необходимых для покупки оборудования, рассчитаем текущие (ежемесячные) затраты.

Заработная плата сотрудника службы маркетинга будет состоять из должностного оклада (30000 руб.) и мотивационной надбавки, равной 20% от оклада:

30000 * 1,20 = 36000 рублей.

Страховые взносы составят: 36000 * 0,3 = 10800 рублей

Сумма затрат на оплату труда: 36000 + 10800 = 46800 рублей

Годовой фонд оплаты труда: 46800 * 12 = 561600 рублей.

Рассчитаем сумму прочих текущих затрат:

1. На вычислительную технику норма амортизационных отчислений составляет 10% в год от стоимости оборудования.

10% / 12 месяцев = 0,83 % в месяц

При стоимости основных фондов ежемесячные отчисления составят:

36597 руб. * 0,83% = 303,75 рублей.

2. К расходным материалам относятся: картриджи для принтера; бумага для принтера. Ежемесячные затраты на расходные материалы представлены в таблице 12.

Таблица 12

Расходные материалы

№№	Статья расходов	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
1	Бумага для принтера	3	180	540
2	Картриджи для принтера	1	600	600
	Итого			1140

Общая сумма затрат приведена в таблице 13.

Таблица 13

Текущие затраты на внедрение штатной должности
маркетолога, руб. в месяц

№	Статья расходов	Сумма, руб.
1	Заработная плата	36000
2	Страховые взносы	10800
3	Амортизационные отчисления	303,75
4	Расходные материалы	1140
	Итого	48243,75

Таким образом, годовые затраты на организацию службы маркетинга составляют 578925 рубля.

Предлагаемая организационная структура ООО «Автомир» приведена на рис. 19.

Генеральный директор

Служба управления персоналом

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Служба

маркетинга

Склад

Отдел закупок

Бухгалтерия

Рис. 19. Предлагаемая организационная структура ООО «Автомир»

Затраты на реализацию организационных предложений приведены в таблице 14.

Таблица 14

Затраты на совершенствование организационной структуры

Мероприятие	Затраты, руб.
Создание службы управления персоналом	534285
Создание отдела маркетинга	578925
Итого	1113210

Таким образом, совокупные затраты составят 1113210 руб.

В рамках совершенствования политики предприятия по мотивационному управлению персоналом целесообразно выделить два направления:

1. Разработка новой мотивационной модели.

2. Создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

Таким образом, в ходе выполненного исследования были предложены мероприятия, которые отражены в таблице 15.

Таблица 15

Перечень предлагаемых экономико-организационных
мероприятий для ООО «Автомир»

Предлагаемое мероприятие	Прогнозируемое увеличение товарооборота в 2019 г., %
Создание службы управления персоналом	5
Создание службы маркетинга	10-12
Разработка новой мотивационной модели в ООО «Автомир»	3-4
Мероприятия по созданию благоприятной психологической атмосферы в коллективе	1-2
Разработка мероприятий по стимулированию сбыта	10-15
Внедрение новых программных пакетов для управления предприятием	2-3

Таким образом, предлагаемые мероприятия имеют экономическую эффективность, что говорит о целесообразности их внедрения.

1. Предложена совокупность экономико-организационных мероприятий для ООО «Автомир» в целях совершенствования управления организацией.

2. Реализация предлагаемых мероприятий способствует росту товарооборота в 2019 г. на 5-15 %

Заключение

Соответственно, в итоге проведенного в курсовой работе анализа были последовательно решены поставленные во введении задачи исследования и достигнута цель работы.

В первом разделе курсовой работы было рассмотрено теоретическое обобщение процесса построения организационных структур, проведен алгоритм такого проектирования, показана важность проектирования, исходя из функций и задач предприятия. Полученные теоретические знания позволили продолжить работу по направлению построения эффективных организационных структур.

По результатам выполнения второго раздела курсовой работы сделан ряд выводов, представленных ниже.

В целом работу предприятия следует признать успешной. Штат работников укомплектован в полном объеме и соответствует требованиям предприятия. Анализ в динамике экономических показателей отражает положительную динамику. Для предприятия характерно увеличение товарооборота на 30 % в 2018 году по сравнению с 2017 годом.

В 2018 году в деятельности организации сохранились основные тенденции, наблюдавшиеся в 2018 году.

Прибыль ООО «Автомир» является объективной экономической категорией. Одновременно прибыль - под счетный показатель, результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как субъекта хозяйствования.

Было установлено, что организационная структура ООО «Автомир» предприятия построена по линейно-функциональному признаку.

Данная структура позволяет получать высокую степень профессиональной специализации сотрудников, а также точно определять места и необходимые кадровые ресурсы. В целом данная структура способствует стандартизации, формализации и программированию процесса. В то же время она затрудняет горизонтальное согласование и недостаточно гибко реагирует на изменения внешней среды.

С целью оптимизации деятельности ООО «Автомир» были разработаны следующие мероприятия:

1) Необходимо создать службу управления персоналом, т.к. численность персонала является достаточно большой. Единовременные затраты на приобретение оборудования для рабочего места сотрудника службы управления персоналом составляют 36597 рублей. Таким образом, годовые затраты на организацию службы управления персоналом составляют 534285 рубля.

2) Необходимо создать службу маркетинга. Решение этой задачи актуально, т.к. для того, чтобы не только не потерять позиции на рынке, но еще и приумножить их, необходимо постоянно реагировать на изменения, возникающие во внешней среде. Совокупные затраты составят 1113210 руб.

3) Необходимо разработать новую мотивационную модель. Предлагается внедрение модели соответствия инструментов удовлетворения потребностей, которыми располагает работодатель, с производственными и непроизводственными потребностями работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности.

4) Необходимо создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Первоочередным мероприятием по совершенствованию кадровой стратегии является создание позитивного психологического климата в коллективе.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2018) ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 23.05.2018) ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.
3. Федеральный закон от 29.12.2018 N 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации»
4. Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. [Текст] / В. Абчук – СПб., 2017.– 336с.
5. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды [Текст]. / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 544 с.
6. Алавердов А.Р. Управление персоналом [Текст] / А.Р. Алавердов. – М.: Университетская серия, 2017. – 304 с.
7. Алехина О.Е. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3 [Текст] / О.Е. Алехина, Е.В. Юрьева, И.А. Переверзева. – М.: Юрайт, 2017. – 280 с.
8. Березняковский В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях: учебник / В.С. Березняковский. [Текст] / В.С. Березняковский – М.: Компания Спутник +, 2017. – 478с.
9. Беркутова Т.А., [и др.] Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. [Текст] / Т.А. Беркутова – Иркутск-Ижевск. УрО РАН, 2017. – 568с.
10. Гражданское право: учебник в 2 т. Т. 1: / отв. ред. Е.А. Суханов. 2-е изд. М.: Изд-во «Бек», 2012. С. 432.
11. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. [Текст] / И.Б. Гурков. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2018. – 280 с.
12. Десслер Г. Управление персоналом: учебник [Текст] / Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2016. – 799 с
13. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации [Текст] / В.А. Дятлов – М.: КноРус, 2017. – 344 с.
14. Дятлов В.А. Управление персоналом: учебник [Текст] / В.А., Дятлов – М.: Изд. Центр «Академия», 2017. – 490 с.
15. Ершова И.В., Отнюкова Г.Д. Российское предпринимательское право. – М., 2014.
16. Журавлев П. В. Менеджмент персонала: учебник [Текст] / П. В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. - М.: Экзамен, 2016. - 447 с
17. Иванова С.И. 50 советов по нематериальной мотивации [Текст] / С.И. Иванова – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 240 с.
18. Иванцов П.И. Инновационная экономика [Текст] / П.И. Иванцов – М.: Дикта, 2017. – 156 с.
19. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. Инновационный менеджмент [Текст] / А.Г. Ивасенко – М.: КноРус, 2018. – 416 с.
20. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие [Текст] / Н. И. Кабушкин. - Минск: БГЭУ, 2017.- 179 с.
21. www.consultant.ru

Приложение 1

Анкета опроса сотрудников ООО «Автомир» по их отношению к изменениям в организации

1. Ваш возраст ____________________________

2. Стаж работы в компании _________________

3. Считаете ли Вы, что компании требуются изменения:

ДА НЕТ ЖЕЛАТЕЛЬНЫ

4. Желаете ли Вы, чтобы изменения не коснулись Вас лично, Ваше подразделение.

ЛИЧНО ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ МНЕ ВСЕ РАВНО

5. Считаете ли Вы свой квалификационный уровень достаточным для работы в обновленной компании.

ДА НЕТ

6. Понятна ли Вам цель изменений

ДА НЕТ ВСЕ РАВНО

7. Готовы ли Вы временно пожертвовать материальным благополучием (премиями, надбавками) для достижения целей компании

ДА НЕТ

8. Готовы ли Вы перейти работать в новое подразделение компании:

ДА НЕТ

9. Считаете ли Вы действия руководства по изменению компании соответствующие цели изменения

ДА НЕТ

10. Ваш основной страх в процессе изменения компании состоит в:

УВОЛЬНЕНИЕ

НЕСООТВЕТСТВИЕ КВАЛИФИКАЦИОННОГО УРОВНЯ

СНИЖЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

ПЕРЕХОД РАБОТЫ В ДРУГОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ

Приложение 2

Опросный лист Джона Чайлда

№	Симптомы	На предприятии	В отделе
1	Низкая мотивация и мораль
	1. Решения не согласованы и произвольны, не связаны с правилами и нормами.	50%	40%
	2. Работники не знают, чего от них ожидают, и как могут оценить личный вклад каждого.	60%	50%
	3. Работники испытывают сложности ввиду ожесточенной конкуренции различных частей фирмы, которую порождает отсутствием четких правил к определению приоритетов.	30%	40%
	4. Работники перегружены ввиду того, что они должны исполнять работу, с которой другие справились бы лучше.	50%	40%
2	Решения принимают некачественно и медленно.
	1. Необходимые данные вовремя не доходят до людей, которые принимают решения.	60%	50%
	2. Люди, которые принимают решения, друг от друга изолированы; не предусмотрены средства координации их деятельности.	40%	40%
	3. Люди, которые принимают решения, перегружаются работой.	70%	80%
	4. Нет адекватных процедур оценки качества ранее принятых решений.	60%	40%
3	Конфликты, а также отсутствие координации.
	1. Некоторые сотрудники либо группы обладают противоположными интересами, не согласованными с общей политикой предприятия.	40%	20%
	2. Утеряны возможности для улучшения координации их деятельности.	20%	20%
	3. Непосредственных исполнителей работ отстраняют от планирования данных работ.	70%	60%
4	Темп роста расходов опережают темп роста инфляции.
	1. На предприятии очень много боссов и малое количество исполнителей.	50%	20%
	2. Чрезмерное внимание к процедурам, а также бумажная работа отвлекают людей от продуктивной работы.	80%	70%
5	Предприятие не может новаторски отвечать на изменение обстоятельств.
	1. Нет специалиста, отвечающего за мониторинг изменений во внешних окружениях.	40%	50%
	2. Нововведения недостаточно поддерживаются руководством.	20%	20%
	3. Нет координации деятельности сотрудников, которые способны к выявлению новых рынков сбыта, и сотрудников, которые способны к удовлетворению потребностей данных рынков.	40%	20%

Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования

«МОСКОВСКИЙ ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ»

	Декану
	факультета Экономики и управления
	Бушуевой Елене Борисовне
	от обучающегося ______3______курса
	направление 38.03.02. Менеджмент
	форма обучения заочная
	Фамилия Аветисян
	Имя Давид
	Отчество Георгиевич

ЗАЯВЛЕНИЕ

Прошу утвердить мне тему курсовой работы «Анализ и формирование организационных структур».

«____» _______________2019г.

_________________________

(подпись обучающегося)

согласованО:

декан факультета Экономики и управления

____________________

(ФИО)

«______» ________________ 2019г.