Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Внутриорганизационные конфликты в индустрии гостеприимства)

Содержание:

Введение:

Избежать конфликтов в организациях невозможно, так как они являются постоянным спутником нашей повседневной жизни и деятельности. Но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеорганизационный, они могут привести к непредсказуемым, разрушительным последствиям.

Все более актуальной становится разработка системы управления внутриорганизационными конфликтами в гостиничном бизнесе. Данная тема на сегодняшний день в гостиницах очень актуальна и интересна, а также в работе управленца играет важную роль. Для нормального, плодотворного функционирования организации члены и руководство данной гостиницы должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения, урегулирования и предотвращения конфликтных ситуаций. Конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия.

Объектом исследования является управление конфликтом в гостиничном бизнесе.

Предметом исследования являются такое явление как конфликт.

Цель - исследование причин и последствий конфликтов на предприятии, а также какими методами, способами, приемами на сегодняшний день можно наиболее эффективно решать конфликты в организации.

Методика исследования. Методика и организация исследования включает два этапа: аналитический, диагностический.
На аналитическом этапе исследования были поставлены следующие задачи:

изучить литературу по управлению конфликтами, рассмотреть развитие, предпосылки и возникновение конфликтов;
рассмотреть особенности возникновение конфликтов в гостиничной сфере;
изучить существующие методы по управлению конфликтами в гостиничном бизнесе

На диагностическом этапе исследования были поставлены следующие задачи:

проанализировать материалы, отражающие причины конфликтов в гостинице и их последствия;

выявить эффективную методику решения конфликтных ситуаций в зависимости от ситуации.

Глава 1. Внутриорганизационные конфликты в индустрии гостеприимства

1.1. Сущность конфликта

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.д. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.^[1]

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.^{^[2]}

Условия нарастающей конкуренции отчетливо демонстрируют постепенное, а в некоторых гостиничных комплексах и скачкообразное усложнение функциональной нагрузки подразделений гостиницы, которая при этом не обеспечивает их должными параметрами минимизации возможностей возникновения различных видов столкновения интересов. То же обстоятельство можно наблюдать и в крупных гостиничных корпорациях, в которых предприятие как составная часть холдинга ставится в условия противоречия корпоративным и организационным интересам, что незамедлительно провоцирует возникновение конфликта.^[3]

В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис.1.

Рис.1. Модель конфликта

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.д. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

В силу сложности организационной структуры современного отеля, а также по причине многогранности его производственно-реализационной деятельности можно выделить пять наиболее распространенных уровней конфликтов: внутри личности, между личностями, внутри группы или департамента, между группами или департаментами и внутри организации.

субъекты

Индивид – индивид

(межличностный)

различия в целях

взаимосвязь задач

объекты

причины

различия в представлениях

различия в поведении

Неудовлетворитель-ные коммуникации

ресурсы

решения

результаты

рабочее место

Индивид - группа

группа - группа

Внутриличностный

Внутригрупповой

Внутриорганиза-ционный

конфликты

Схема 1. Классификация конфликтов.

Внутриличностный конфликт в рамках современного гостиничного предприятия случается, как правило, внутри индивида и часто по своей природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид пытается достичь взаимоисключающих целей.

Интенсивность данного вида конфликта возрастает прямо пропорционально увеличению количества возможных и виртуальных альтернатив в совокупности с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника столкновения интересов.

Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид осознанно признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своей поведенческой политики в целом. В данной ситуации личность зачастую начинает чувствовать себя неуютно, пытаясь выйти из этого состояния путем изменения своих взглядов, расположений, ценностей и поведенческой линии или путем получения большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает в себя двух или более индивидов, находящихся в оппозиции друг по отношению к другу исходя из личностного целеполагания, расположения, наличия определенного уровня ценностей или политики поведения. Как показывает практика гостиничного бизнеса, данный вид конфликта является самым распространенным, в первую очередь для сотрудников первой линии взаимодействия, которые находятся в постоянном состоянии стресса вследствие сложности и многогранности природы производства конкурентоспособной услуги гостеприимства.

Внутригрупповой конфликт в современном отеле характеризуется столкновением интересов между отделами или всеми членами отделов гостиницы, влияющим на групповую динамику, результаты работы гостиничных департаментов и отеля в целом. На появление причин возникновения конфликтов влияют производственные, социальные и эмоциональные процессы, происходящие внутри департаментов гостиничного комплекса. Достаточно часто подобное противостояние личностных точек зрения в отношении какого-либо процесса в отеле возникает в результате изменения баланса сил в под-разделениях гостиничного комплекса, например, при смене руководства, появлении неформального лидера, развитии групповщины и т. д. ^[4]

Межгрупповой конфликт представляет собой столкновение двух и более подразделений (отделов) современной гостиницы. Если рассматривать данный процесс применительно к корпорации, то элементами конфликта при этом могут выступать сами гостиничные организации, имеющие свое собственное представление относительно спорного вопроса в рамках корпоративной политики. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него отделы отеля и на организационную единицу в целом, но и на каждого индивида, тем или иным образом задействованного в ситуациях столкновений интересов. Как показывает практика, именно внутригрупповой конфликт способен привести организацию к внутриорганизационному конфликту, а через него и к возможному самоуничтожению всей производственной единицы.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими в результате нерациональных проектировочных решений на отдельные виды работ как в подразделениях отеля, так и в гостиничном комплексе в целом. В результате формального распределения властных и полномочных обязанностей в организации, которые на этапе проектирования организационной структуры не были достаточно четко продуманы и сопоставлены с условиями функционирования организационной сервисной единицы, данный вид конфликта раскрывает свой внутренний потенциал и довольно болезненно ударяет по управленческой и производственной деятельности отеля.

Исходя из этого выделяются четыре основные разновидности внутриорганизационного конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой.

В реальной практике ведения гостиничного бизнеса данные виды внутриорганизационного конфликта тесно переплетены между собой. Вместе с тем каждый из них имеет свои отличительные черты.

Так, вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в отеле. Его возникновение и разрешение обусловлены теми сторонами жизнедеятельности организации, которые значительно влияют на вертикальные связи в организационной структуре (цели, власть, коммуникации, культура и пр.).

В горизонтальном конфликте участвуют равные по статусу части гостиничного комплекса, поэтому он чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных отношений в структуре организационной единицы во многом предотвращает формирование причинно-следственной связи, провоцирующей появление горизонтального вида конфликтов, а также способствует поиску путей его наиболее оптимального разрешения в случае возникновения.

Линейно-функциональный конфликт в современном отеле чаще всего носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано в первую очередь с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами.

Что касается ролевого конфликта, то он возникает в гостинице в том случае, когда индивид (чаще всего это относится к непосредственному производителю гостинично-ресторанной услуги), выполняющий определенный перечень должностных обязанностей и наделенный определенным статусом в качестве представителя организационной единицы, получает неадекватное его должностным полномочиям задание. ^[5]

Конфликты, способствующие принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, называют конструктивными. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию, принятию решений, достижению поставленных целей, называют деструктивными.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, выбрать наиболее эффективный метод его разрешения, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.

Формула конфликта выглядит следующим образом:

Конфликт — Конфликтная ситуация + Инцидент.

Конфликт — открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Конфликтная ситуация — совокупность накопившихся противоречий, содержащих истинную причину конфликта.

Инцидент — стечение обстоятельств, выступающих поводом для конфликта.

Разрешить конфликт — значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

1.2. Предпосылки и возникновение конфликтов

Большое значение имеет ситуация, в которой конфликты возникают и развиваются. В одних случаях она способствует конфликту, в других – тормозит его, сковывает инициативу противоборствующих сторон.

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали, и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

Поводом для конфликта на работе могут служить:

события, произошедшие вне производства, например, в личной жизни работника;

болезненное состояние; усталость; повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.

Выделяются несколько подходов в изучении предпосылок внутриорганизационного конфликта:

Во-первых, личностно-ориентированный, когда причины вовлечения человека в конфликты в организации видятся в эмоционально-волевых различиях людей;

Во-вторых, мотивационно-ориентированный подход, выдвигающий на первое место мотивационные предпосылки поведения и совместной деятельности;

В-третьих, интегральный подход, объединяющий два предыдущих.

Американскими исследователями К.Томасом и Л.Ронди выявлено, что конфликтность в значительной степени обусловлена субъективностью в оценках собственного поведения и действий людей. Источник конфликтности, по их мнению, кроется в склонности усматривать причину разногласий в поведении, мнениях и нормах других.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп (рис. 2).

clip_image005

Рис. 2. Источники возникновения конфликтов

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом. А так как психологически любой руководитель стремится получить больше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаимосвязи и сущности системного подхода, формируется и организационная структура. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.

Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей или социальных групп.

Дело в том, что в стремлении добиться поставленной цели каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению этого намерения, возникает конфликт.

Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал ценит свободу и независимость, если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.

Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтов.

Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов.

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме (рис. 3) и имеют в целом общие стадии развития: потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов); конфликтных действий; снятия или разрешения конфликта.

Рис 3. Схема развития конфликта.

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Основные этапы или фазы конфликта могут быть обозначены следующим образом:

исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень их взаимопонимания;

инициирующая сторона - причины и характер ее действий;

ответные меры; степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта - изменения исходного положения дел;

отсутствие взаимопонимания, т.е. понимания интересов противоположной стороны;

мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов;

использование силы или угрозы силой (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия;

мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями;

тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие;

осознание тупиковой ситуации; поиск новых подходов; смена лидеров конфликтующих сторон;

переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимание интересов противостоящей стороны.

Люди, вовлеченные в конфликт, могут проявлять себя во всем многообразии реализуемых ими ролей вне зависимости от сюжета и характера противоречия.

Существует определенная связь между участниками конфликта и сущностью противоречий.

Так, причиной конфликта между личностью и группой может быть нарушение установленных группой норм поведения. Содержание противоречий межгрупповых может быть связано с различными сферами деятельности в организации. Межличностные конфликты чаще обусловлены нарушением этики в форме проявления грубости, неуважительного отношения или обмана, нетерпимостью к иному мнению.

Но существуют противоречия, по поводу которых могут конфликтовать субъекты самого разного уровня.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Итак, конфликт - явление действительно многоплановое, характеризующееся возникновением непонимания между его участниками. Оно встречается в различных формах и видах в организации в зависимости от занимаемых должностей сотрудников, от количества субъектов, вовлеченных конфликт и от характера причины, поведшей за собой конфликт. Не менее важным для понимания того, что происходит в рамках конфликта, является изучение его особенностей.

1.3. Управление поведением в конфликтных ситуациях в индустрии гостеприимства

Бесспорным фактом минимизации конфликтов считается практика, при которой определение стратегии развития, а также планирование организационной структуры гостиничного комплекса могут через четкость распределения трудовых и профессиональных нагрузок снизить вероятность образования основных типов столкновения интересов на всех возможных уровнях производственно-реализационной деятельности современных предприятий индустрии гостеприимства. Именно поэтому управленцы должны ориентироваться в правильности расстановки приоритетов и отчетливо понимать, что их деятельность непосредственным образом будет отражаться на возможности отеля выжить в условиях нарастающей конкуренции.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая "загнивает". Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера - спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации.

Рис 4. Методы разрешения конфликтов.

Методы управления конфликтами - это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ликвидацию источников конфликта. К структурным методам относятся:

четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за отсутствия четкого распределения ответственности в организации;

разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Они выступают коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентируют людей на сотрудничество;

интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт.

Персональные методы управления:

использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами;

убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы;

изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнение или побуждение к добровольном уходу.

В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры и ряда других факторов.

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами, это:

институционализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта, (запрет на применение насильственных мер, контроль со стороны государственных органов, ограничение количества сфер проявления конфликта).

структурирование конфликтующих групп, определение состава участников конфликта. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения.

редукция конфликта, его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противостояния. Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости от характера восприятия и от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятие образа оппонента по следующим ступеням: противник – соперник – сотрудник – партнер – союзник - друг.

Вторая линия подразумевает под собой следующие ступени продвижения: война – насилие – агрессивность – соперничество – враждебность – напряженность – спор – несогласие - консенсус.

Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликта очень относительны, во многом условны. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта на его более быстрое разрешение.

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по разрешению конфликтов:

рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;

концентрация внимания на реальных интересах оппонента;

расширение коммуникаций между сторонами конфликта с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции;

ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость;

определение на ранних стадиях конфликта цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена побед бывает слишком высока;

проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

временное ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить;

расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение;

нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствуют себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль;

определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Каждая конфликтная ситуация сама по себе уникальна, и шаблонные действия чаще всего на практике оказываются не применимы. Однако в определенном смысле накопленный опыт в этой области, помогут принять правильные решения и направить конфликты в безопасное русло.

Другой эффективной методикой управления конфликтами является их профилактика. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними [10,С. 285].

Профилактика конфликта - это создание объективных условий и субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов предупреждения конфликта. В частности предупреждение конфликта зависит от следующих факторов:

адекватность восприятия среды организации;

открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению конфликта;

создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенная, так и заниженная. И в том и другом случае она может противоречить адекватной оценки окружающих;

стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление сказать правду в глаза;

определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность агрессивность, упрямство, раздражительность.

Люди в организации всегда находятся в процессе взаимодействия и одним из факторов, который может усложнить этот процесс является большой размер и сложность организации. В связи с этим возникают коммуникационные проблемы тесно связанные с количеством иерархических уровней в организации.

Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий. Необходимо избегать использование «штампов» и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостоверится в правильной интерпретации информации. Много может быть сделано и на организационном уровне. Организация может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр, которые служат для обучения общению, что особенно важно в сфере гостеприимства.

Предотвращение и устранение внутрипроизводственных конфликтов – непосредственная задача менеджеров и руководителей.

Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Существует пять основных стилей поведения при конфликте:

конкуренция или соперничество;

сотрудничество;

компромисс;

приспособление;

игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции или соперничества - этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

1 - обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

2 - чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

3 - должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса - суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Стиль уклонения - реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Гостиничный бизнес - это коллективный труд. А где коллектив, там и разнообразие людей с различными характерами, степенью воспитанности, умением владеть собой и ситуацией. Гостей, как известно, не выбирают, равно как и их настроение или раздражение.

Конфликт вредит и имиджу гостиницы и самому работнику, увеличивая его нервно-эмоциональное напряжение.

Чаще всего конфликт развивается по одной из следующих схем:

Медленное развитие. Стороны поочередно вступают в пререкания. Скажем, гость, заказав предварительно номер с видом на море и получив его, совсем не ожидал, что он будет находиться рядом с бассейном. Естественно, он предъявляет претензии администратору. Последний старается найти предлог, чтобы эти претензии отклонить, мотивируя свой отказ тем, что главное условие бронирования соблюдено. Такой конфликт, как правило, развивается в спокойном тоне, поскольку постоялец все-таки получил то, что хотел, хотя и не ожидал, что «вид на море» будет испорчен «видом на бассейн».

Быстрое, нарастающее развитие. В этом случае конфликт стремительно набирает силу, и уже через некоторое время участвующие в нем забывают о первоначальной причине и высказывают, в основном, личную неприязнь друг к другу. Такое развитие присуще людям «с характером», нежелающим или не умеющим ни в чем уступать или выслушивать мнение противоположной стороны.

Конфликт взрывного характера. В подобном столкновении сторон усматривается конкретная причина раздражения - например, гостя не устраивает сервис или отношение персонала. Эмоциональный взрыв проявляется внезапно и сразу в резкой форме. Именно так зачастую происходит, когда неуравновешенный гость видит не убранную вовремя комнату или обнаруживает отсутствие горячей воды в ванной.

Вариантов разрешения конфликтов не так уж много, но некоторые из них вполне могут быть взяты на вооружение сотрудниками гостиниц.

Успешное разрешение. Неполадки быстро устранены, полотенца заменены, блюда в ресторане подогреты, гостю принесли извинения, и он удовлетворен работой персонала.

Простое устранение. В этом случае один участник одерживает победу над другим. Например, в возникший спор между гостем и горничной вмешался управляющий и, выяснив суть конфликта, вызвал другого работника. Присутствие третьего лица, беспристрастного и нейтрального, всегда оказывает благотворное воздействие на участников недоразумения. При конфликте гостя и официанта в качестве посредника могут выступать метрдотель или менеджер гостиницы. Однако в любом случае следует быть предельно объективным и уж ни в коем случае нельзя брать под защиту работника предприятия - клиент всегда прав!

Частичное разрешение. Такой исход наступает чаще всего при достижении компромисса между конфликтующими сторонами. Гостю, забронировавшему номер с видом на море и получившему «в нагрузку» детский бассейн, нужно при первой же возможности предоставить другой, иначе конфликт перейдет в скрытую фазу и рано или поздно вспыхнет вновь. В случаях, когда разъединение сторон не приносит результата, имеет смысл дать постояльцу возможность высказаться. Не следует перебивать его, даже если он несправедливо упрекает или акцентирует внимание на не имеющих серьезного значения деталях. Необходимо выслушать оппонента, изредка прибегая к коротким умиротворяющим репликам, и постараться расположить постояльца к себе, - и эмоциональная напряженность непременно спадет.

Возврат в исходное состояние. Он вероятен в тех случаях, когда какое-то обстоятельство прерывает действия обеих сторон в конфликте, но не решает его сути. При первой же возможности он вспыхивает вновь. Такая ситуация характерна, например, для спора по поводу пропажи не сданных на хранение или не помещенных в сейф вещей, как этого требуют гостиничные правила.

Прекращение конфликта. Если поведение постояльца выходит за рамки дозволенного и никакие попытки успокоить его не приносят желаемого результата, следует вести разговор, оперируя формулировками из инструкций или предписаний: «У нас не принято…», «Инструкция гласит…» и т. п. В отдельных случаях можно прибегнуть к общественному мнению, помощи администрации и даже органов милиции. Однако в любых ситуациях от персонала гостиницы требуются максимальный такт и выдержка.

Выводы по 1 главе

Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

В организации конфликты:

ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе;

снижают мотивацию персонала;

ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд ;

стимулируют «текучесть» кадров;

подрывают доверие к руководству.

Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом и требуют вмешательства.

Но так же следует отметить, что конфликты играют и положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.

Руководитель должен быть в курсе происходящего и контролировать ситуацию. Так, он не должен допускать столкновения полномочий между работниками.

В организации должна присутствовать здоровая конкуренция. Это значит, что конфликт присутствует, но в минимальной степени и протекает ровно, вызывая лишь ощущение легкого стресса у сотрудников, который благоприятно сказывается на их внимательности, активности.

Необходимо налаживать отношения между сотрудниками вне работы. Корпоративные праздники, выезды на природу и т.п. решают проблему конфликта.

Но в любом случае, благоприятный климат в организации должен контролировать руководитель. В его задачу должно входить не только предоставление работы, но и своевременное реагирование на всевозможные конфликтные ситуации.

Конфликт-явление многоуровневое, и его регулирование в каждом отдельном случае уникально и неповторимо, так как зависит от личностных характеристик работников, их профессиональной деятельности и должностного уровня. В целом, управление конфликтом должно обеспечивать два наиболее значимых процесса: возможность его избежание и способность остановить конфликт раньше, чем он сможет принести огромный материальный, моральный и нравственный ущерб, как для каждого сотрудника, так и для дальнейшего развития организации в целом.

Следование рекомендациям по предотвращению конфликта поможет избежать возникновения конфликтной ситуации, а при ее появлении поможет конструктивно ее разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Глава 2: Управлением поведением в конфликтных ситуациях

2.1. Способ выявления конфликтных ситуаций

Гостиничный бизнес считается одной из самых конфликтных сфер деятельности. Конфликты проявляются в столкновениях между: супервайзером хаус-кипинга и рядовыми работниками хаус-кипинга; администратором ресторана и официантами; сотрудниками службы бронирования, при предоставлении неполной или недостоверной информации; руководителем и подчиненным. Длительность протекания делится на кратковременные, а так же затяжные конфликты, которые чаще всего связанны с глубокими нравственно-психологическими травмами, что в свою очередь может привести к стрессовым заболеваниям и даже депрессиям.

Для наиболее эффективного управления процессом формирования и использования рабочего персонала применяется классификация работников по таким критериям: должность и профессия; пол и возраст; стаж работы; образование; тип темперамента и т.д.

Рассмотрим пример возникновения конфликтных ситуаций между работниками.

Конфликт может зародиться между коллегами одной сферы деятельности в процессе их работы. Это разногласия по распределению рабочего времени, выходных дней и отпуска (не могут договориться, о графике работы и времени очередного отпуска), вследствие различия характеров и нежелания идти на компромиссы.

Также случаются разногласия между руководителем и подчиненными ему сотрудниками, происходящие по следующим причинам: работник регулярно опаздывает на работу без уважительной на то причины; не проявляет должного энтузиазма, и заинтересованности в работает, то есть выполняет свои обязательства плохо; на рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом или наркотическом состоянии; проявляет неуважение к вышестоящему руководству и не выполняет поставленные им задачи и требования в рамках трудового договора; обнаружена пропажа вещей или денежных средств, принадлежащих организации. В данном случае руководитель стараются избавиться от недобросовестного сотрудника. Так как он сам не должным образом относится к рабочему процессу и показывает плохой пример. Другим работающим людям, находящимся в штате организации, в результате срываются все планы по достижению целей поставленных перед коллективом, а самое главное страдает позитивный микроклимат и настрой коллег выше указанного не добросовестного сотрудника. Вследствие чего страдает общее дело, и вернуть былой стимул к работе выходит очень и очень не просто.

Конфликты с постояльцами возникают по причине предоставления услуг не в том виде и не в том качестве, которое хотелось бы видеть клиенту или которое он ожидал получить. К примеру, нежелание обменять номер той же категории и в том же ценовом диапазоне, из-за неудовлетворительного вида из окна. Либо возвратить деньги, за бронирование номера не той категории (заявленной при бронировании), грязного номера, номера без услуг, заявленных в прайсе и т.д.

2.2 Разрешение конфликтных ситуаций.

В действительной работе ресторана применяются всевозможные факты и приемы решения спорных моментов. Решение спора начинается с того, что оппоненты по возможности прекращают видеть в противостоящей стороне соперника. Для этого оцениваются свои взгляды и решений. Признание своих неверных действий уменьшает отрицательное отношение противостоящей стороны, а так же обе стороны стараются понять заинтересованность оппонента, что дает возможность больше его узнать и делает его более объективным.. Выделяются механизмы действия в поведении и цели оппонента. В каждом сопернике есть что-то, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативное отношение противостоящей стороны следующими приемами:

– готовностью идти на встречу оппоненту в споре;

– принятие некоторых действий другой стороны, как верными;

– отнестись к самому себе самокритично и уравновесить поведение.

После чего выбирается оптимальная линия разрешения конфликта: уход от конфликта, силовые решения проблемы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, нахождение компромисса (схема. 1):

Схема. 2 Способы управления конфликтами.

Рассмотрим их более подробно, на основе полученного опыта:

1) Стиль конкуренции или соперничества, этот стиль наиболее чаще встречающийся в поведения во время конфликта. Его можно применять, если делается акцент на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход спора очень важен для вас:

1 – вы имеете достаточно власти и авторитета, и вы считаете очевидным, что предлагаемое вами решение – самое рациональное;

2 чувствуете, что у вас нет другого выбора и вам нечего терять;

3 – должны принять не стандартное решение и у вас достаточно полномочий для такого выбора;

Но следует помнить, что эта стратегия редко приносит долгосрочные, желаемые результаты, так как проигравшая сторона может не согласиться с данным решением, которое было принято против ее воли. Кроме того, тот, кто сегодня оказался в аутсайдерах, завтра может прекратить с вами любое сотрудничество.

Следует сказать, что данное направление решения конфликта считается, по меньшей мере, ущербным, ведь в этом случае оппонент не имеет возможности реабилитироваться и отстоять свою точку зрения. Хотя, справедливости ради, нужно отметить, что за частую соперничество оказывается эффективным, например в разрешении конфликтных ситуаций между руководителем и починенным.

2) Стиль приспособления говорит о том, что вы находитесь в альянсе с другой стороной, но при этом не отстаиваете собственные интересы в целях компромисса и нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны Хотя вы не должны оставить конфликтную ситуацию не разрешенной, а просто отложить принятие решения на некоторое время.

Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы:

- принятие собственной неправоты;

- необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом;

- не оспоримая зависимость от него;

- слабая острота проблемы.

Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит:

- значительный ущерб, полученный в ходе борьбы;

- угроза еще более серьезных негативных последствий;

- отсутствие шансов на другой исход;

- давление третьей стороны.

В некоторых случаях в результате уступки реализуется принцип "Три Д": «Дай Дорогу Дураку». В гостинице или ресторане этот стиль применим в спорах между сотрудниками гостиницы, руководителем и персоналом, гостями гостиницы и персоналом, администрацией гостиницы и сотрудниками

3) Стиль компромисса – суть его в том, что оппоненты разрешают разногласия, идя на уступки друг другу. Такое разрешение конфликта наиболее приемлемо, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля ударение делается не на решении, с которым согласны обе стороны, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Для компромисса характерно:

- отказ от части ранее выдвинутых требований;

- готовность к принятию претензий другой стороны обоснованными, но частично;

- готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях:

- понимания конфликтующими сторонами, что обе обладают равными возможностями;

- наличия взаимоисключающих интересов;

- удовлетворения временным решением;

- угрозы потерять все.

Сегодня компромисс – это стратегия разрешения споров и конфликтов наиболее чаще встречающаяся, на месте моей работы с применением этой стратегии, сглаживаются споры, как между гостями и сотрудниками, так и между руководством и сотрудниками

4) Стиль уклонения – обычно применяется, если от конфликта не страдают прямые интересы сторон или возникшая проблема не столь важна для них и нет нужды отстаивать свои интересы.

Уход от решения проблемы – это возможность выйти из конфликта с минимальными для себя и своих интересов потерями. Отличительной чертой данной стратегии в ходе конфликта является то, что оппонент переходит к ней после провальных попыток отстоять свои интересы с помощью активных стратегий. Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход от самого конфликта, может быть, как вариант разрешения спора, без применения каких либо стратегий. Избегание конфликта, как такового, применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, либо нежелании решать проблему вообще, т.е. разрешения конфликта без вмешательства из вне.

5) Сотрудничество – самый трудный из всех стилей, но и наиболее эффективный при разрешении конфликтов. Преимущество его в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры. Такой стиль предполагает умение объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Сотрудничество дает возможность оппонентам совместно обсудить суть проблемы и найти конструктивное, обоюдно приемлемое решение конфликта. Наиболее эффективно в ситуациях:

- при прямой взаимозависимости оппонентов;

- при склонности обеих сторон игнорировать различие во власти;

- при важности решения для обеих сторон;

- при непредубежденности участников.

В большинстве своем я видела применение этой стратегии в решении конфликтов между сотрудниками и руководством, руководством и поставщиками, гостями и персоналом и просто между сотрудниками.

Таблица 5

Стратегия «Сотрудничества» при разрешении конфликтов

Компромисс	Сотрудничество
Проблема относительно проста и ясна	Предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения
Для разрешения конфликта не так много времени или есть желание разрешить его как можно быстрее	Обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов
Лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины	Для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем
Проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон	Стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения
Не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной власти	Обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его

Сочетание стратегий как правило, это направление каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее частое использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.

Ценность компромисса в том, что данная стратегия может примерить конфликтующие стороны, в тех случаях, когда стороны вступили в конфликт с разными стратегиями.

Возможность решения конфликтной ситуации зависит от выбранной стратегии оппонентов. Это может быть и силовая стратегия и стремление сторон к переговорам. Силовое подавление является следствием применения стратегии соперничества. В этом случае сильнейшая сторона достигает своих целей, путем давления на оппонента и как следствие отказа соперника от первоначальных требований. Уступившая сторона в данном случае как правило, выполняет требования оппонента, или принимает извинения за допущенные ошибки в деятельности, поведении или общении. Если же обе стороны придут к пониманию, что решение проблемы принесет одинаковое удовлетворение обеим сторонам, то конфликт в конечном итоге будет разрешен путем переговоров.

В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль поведения. Нужно понимать, что каждый из стилей приемлем для той или иной конфликтной ситуации, и ни как не может быть выделен, как самый лучший или идеальный. Наилучший выход из конфликта определяется временем, сутью конфликта, характерами конфликтующих сторон, на основе всего выше изложенного и должен выбираться стиль решения конфликта.

Заключение

Есть ряд существующих установок на решение конфликтов, стрессов, негативные эмоции, но люди не применяют их в жизни, так как считаю, что не справятся с этим, когда это возможно.

Сотрудники не понимают того, что корректировать, начать что-то исправлять, получая малый результат и на этом останавливаясь, что-то выйдет. Ведь это не так, останавливаясь на чем-то или вообще не качаться проблемы, конфликты, стрессы принимают разрушительную силу, здесь провал не только в коллективе, не только внутри организации, но и всему бизнесу. Люди должны понимать, что от попытки и продолжения бороться с проблемой обогащают жизнь, придают уверенность себе, набирается профессиональный опыт, который важен каждому сотруднику.

Наверное, многие скажут, что руководитель без конфликтов и стрессов не может. На сегодняшний день это возможно, ведь мы получаем, знания, опыт, позволяющий нам достичь цели, избежание конфликтов. Если руководитель избегает всего этого, закрывая глаза. Не придает значения, считая, что все само пройдет, большая ошибка, не решая проблемы – значит терять квалификацию, терять занимаемую должность.

Для управляющего большую роль играет, его состояние справится с проблемами, которые настигли. Иметь интуицию, уметь в нужный момент рисковать и иметь знания в области психологии, то руководителю не будет страшно смотреть прямо в лицо трудностям. У такого руководителя конфликтов, стрессов, будет значительно меньше, нежели у человека, который боится и не хочет что-то предпринимать.

Умение управлять конфликтом и стрессом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт и стресс необходим для сотрудников – они позволяют более тесно общаться друг с другом и знать друг о друге немного больше. Ведь когда коллектив понимает каждого сотрудника. Входит в его положение, сочувствует сопереживает вместе с ним, коллектив начинает оценивать необходимость желаний коллег и невозможность быть свободным от общества.

Чтобы предотвратить конфликт и стрессы, ими нужно управлять. В управленческой деятельности очень важным является предупреждение и преодоление конфликтов и стрессов.

Если правильно управлять конфликтами, стрессами, то укрепляется не только коллектив, но вся организация. Помогает разработать план действий, который в дальнейшем поможет укрепить стены организации.

Список использованной литературы

Абрамов Ю. конфликтный процесс // Кентавр. 1994. №4
Белоусов Р. А. Общий и специальный менеджмент. - М.: издательство: РАГС. 2002. 158 с.
Большаков А. С. Менеджмент. Учебное пособие. СПБ.: «Издательство Питер», 2000. – 160 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2000.
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. : Курс лекций. (Серия «Учебники и ученые пособия»), Ростов-на-Дону. «Феникс», 1998-480 с.
Липницкий А. Б. Конфликтология: Учебник. - СПб., 1998.
Меткин М. В. Конфликтология/ учебное пособие/ под ред. В. А. Ачкасовой - С.Пб. – 2001
Моргунов Е.Б. Организационное поведение. -М. 2004г
М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000
Опалев А. В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.
Нэх В. Ф. Политический конфликт, технология инициирования, регулирования, разрешения. "Вестник МГУ", 1995, сер. 12, №5. \
Чумикова А.Н. Управление конфликтами. М., 1995.
Почебут Л. Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. - СПБ: Речь, 2000
Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. №3 2000.
Суслова И.М Справочник руководителя учреждения культуры. - 2008. - N 7. - С.79-85.
Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика.
Цой Л.Н. Практическая конфликтология. Книга первая. М., 2001.
Фогмин Г.П. Модели Конфликтов. №6, 2001.

Дополнительная литература

19. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства/ Пер. с англ.-М.: Аспект Пресс, 1995. – 382 с.

20. Советский энциклопедический словарь. – М. : Советская энциклопедия, 1989

21. Волков Ю.Ф. Технологии гостиничного обслуживания / Ю.Ф. Волков. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004

22. Гаранин Н.И. Булыгина И.И. Менеджмент туристской и гостиничной анимации. Москва 2002.

"Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента»"

↑
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. — Мн.: БГЭУ, 1999. - 644 с. ↑
Апаев Г.А. Общий менеджмент: искусство управлять собой и людьми. Йошкар-Ола, 2006. ↑
Сорокина Т. В. Влияние стратегической ориентации современного отеля на разделение труда ↑
Вестник РЭА ● 2009 ● № 5 ↑