Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный офис, принципы и этапы формирования на примере 16 ПАО «КАМАЗ»

Содержание:

Введение

Актуальность. Нынешнее состояние российской экономики во многом определяется несовершенством и еще недостаточно высоким уровнем организации управления во всех сферах и на всех уровнях экономической и производственно-хозяйственной деятельности. В этой ситуации исключительно важное значение приобретает формирование эффективных управленческих стратегий функционирования хозяйствующих субъектов, поскольку обеспечивают им успех в конкурентной борьбе и устойчивое положение на рынке.

Управление проектами дает возможность предприятиям улучшить систему планирования, контроля, лучше использовать трудовые и материальные ресурсы. Таким образом, управление проектами по своей сути относится к экономическим методам управления, в которых стоимостные факторы играют решающую роль. Широкое использование принципиально новых подходов к управлению подготовкой, разработкой и реализацией проектов является одной из наиболее актуальных экономических задач.

Управление проектами как самостоятельное направление менеджмента зародилось в 30-е гг. в США и было связано с разработкой ряда крупных проектов в авиационной и нефтегазовой промышленности. В послевоенный период в США и других западных странах разрабатывается целый ряд методов управления проектами: метод критического пути, система сетевого планирования, методы управления конфликтами. Созданы международные профессиональные организации управления проектами.

Целью работы является исследование вопросов создания проектного офиса в организации.

Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

1) определить сущность и назначение проектного офиса;

2) рассмотреть вопросы создания проектного офиса;

3) рассмотреть практику работы проектных офисов в ПАО «КАМАЗ».

Объектом исследования является ПАО «КАМАЗ».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.

Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса

1.1. Понятие и назначение проектного офиса

В последние годы российские компании активно создают и используют проектные офисы, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса^[1].

Согласно определению, данному в Руководстве PMBOK, Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом. Проекты, поддерживаемые или управляемые офисом управления проектами (PMO), могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет^[2].

Следует различать такие понятия, как офис управления проектами, проектный офис, проектная команда^[3]. PMO может быть создан:

—для управления корпоративным портфелем проектов;

—для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;

—для управления программой;

—для управления определенной категорией проектов;

—для управления крупным проектом;

—для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру^[4].

В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов^[5], разработанном OGC в 2008 г., представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (см. рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами, как на постоянной, так и на временной основе^[6].

Рисунок 1 - Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации^[7]

Краткое описание основных типов офисов и их функций, услуг приведено в таблице 1.

Таблица 1

Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций, услуг^[8]

№	Тип офиса	Описание
1	2	3
1	Офис управления портфелем организации	Постоянный офис для управления портфелем проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля в масштабах всей организации, а также изменения в деятельности организации вследствие реализации проектов и программ, включенных в портфель. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля организации; анализ и отчетность по портфелю организации; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод
2	Офис управления портфелем подразделения	Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля подразделения; анализ и отчетность по портфелю подразделения; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод
3	Офис управления программой подразделения	Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; мониторинг, обзоры и отчетность по программе; управление пулом ресурсов; управление рисками, проблемами и изменениями: управление финансами; управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками; обеспечение качества; управление информацией; управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла); услуги секретариата

Продолжение таблицы 1

1	2	3
4	Программный офис для специфических инициатив	Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент
5	Проектный офис для специфической инициативы	Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент
6	Центр совершенства	Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе — процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение. Возможные функции/услуги центра: разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами; внутреннее консультирование; обучение в области управления портфелями, программами и проектами; управление знаниями; изучение и распространение лучших практик

Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами^[9]. PMO может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками^[10]. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами^[11].

Проектный офис, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту^[12]. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта, представлен на рис. 2.

Рисунок 2 - Пример организационной структуры команды девелоперского проекта^[13]

Стоит отметить, что существуют следующие различия между ролями менеджера проекта и менеджера PMO:

—менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как менеджер PMO управляет основными изменениями в содержании программы или группы проектов и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей компании;

—менеджер проекта управляет ресурсами, выделенными проекту, с целью достижения целей конкретного проекта, а менеджер PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах, за которые он отвечает;

—менеджер проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством) отдельного проекта, а менеджер PMO управляет методологиями, стандартами, общими рисками, возможностями и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия^[14].

В Руководстве PMBOK определен диапазон функций, которые может выполнять PMO: управление общими ресурсами для проектов; определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами; коучинг, наставничество, обучение и надзор; мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов; разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации); координация коммуникаций между проектами^[15].

У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO, и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?» ^[16]. Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от 3 до 7 типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос^[17]. Данные исследований создания и развития PMO показывают, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и неуспешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований PMO - Brian Hobbs и Monique Aubry из University of Quebec в Монреале (Канада), обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности. Кроме того следует учитывать видение собственников компании и философию управления, сложившуюся у руководителей высшего уровня^[18]. Если руководители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутреннем содержании деятельности, структуре или штате нового или существующего реорганизуемого PMO, то получить адекватный ответ на вопрос о том, как создать успешный PMO в организации, будет невозможно.

1.2. Подходы к созданию проектного офиса

При выборе подхода к созданию PMO следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный PMO, так и множество различных PMO на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности^[19]. Руководство P3O (OGC) рекомендует учитывать при создании PMO такие переменные, как:

—видение и цели, как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания PMO;

—потребности бизнеса;

—уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;

—объем пула ресурсов, который предполагается передать под управление PMO;

—количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление PMO;

—организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность PMO;

—особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах;

—зрелость матричных структур управления в организации^[20].

Для создания и развертывания PMO возможно использовать модель жизненного цикла PMO, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC). Адаптированный вариант данной модели представлен на рис. 3.

По результатам исследований PMI создание и развертывание PMO на постоянной основе у большинства организаций занимает период от 6 месяцев до 2 лет^[21]. Значительно влияние на сроки и успешность внедрения PMO в организации чаще всего оказывают такие факторы, как:

нечеткое видение модели будущего PMO, его области применения и результатов, которые должны быть получены, у руководства компании и ответственного за данный проект;
недостаточная поддержка PMO со стороны руководства организации;
укомплектование PMO сотрудниками с низким уровнем компетенций только по той причине, что они доступны для назначения в PMO;
недостаточное количество ресурсов, выделяемых для создания PMO и формирования необходимой инфраструктуры для выполнения офисом своих функций^[22].

Рисунок 3 - Модель жизненного цикла РМО^[23]

Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффективности деятельности PMO является ценность, которую он создает в рамках выполняемых процессов для таких заинтересованных сторон, как руководство организации, получатели результатов или выгод от проектов и менеджеры проектов. Решающим при оценке ценности, создаваемой PMO для организации, как правило, оказывается мнение менеджеров проектов^[24]. Если PMO не оказывает им необходимую поддержку в решении проблем и в более эффективном выполнении проектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складывается мнение о низкой ценности от работы PMO. В связи с этим руководитель PMO с момента принятия решения о создании PMO должен выделить ключевых для PMO заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла PMO активно выявлять и управлять их ожиданиями от работы PMO, обеспечивая оказание ценных для них услуг на согласованном уровне качества.

Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой PMO для заинтересованных лиц, является модель «Континуум создания ценности PMO», разработанная компанией ESI International на основании большого опыта в области управления проектами. Ценность, создаваемая PMO, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг — от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов^[25].

Выводы.

Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Конкретная форма, функции и структура офиса управления проектами зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет.

Офис управления проектами может быть создан для управления корпоративным портфелем проектов; для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании; для управления программой; для управления определенной категорией проектов; для управления крупным проектом; для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

Проектный офис в отличие от офиса управления проектами, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ.

При выборе подхода к созданию проектного офиса следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный проектных офисов, так и множество различных проектных офисов на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности.

Глава 2. Практика создания проектных офисов на примере ПАО «КАМАЗ»

2.1. Основы организации управления проектами в ПАО «КАМАЗ»

Проектная деятельность ПАО «КАМАЗ» строится с учетом основных стратегических направлений развития предприятия. Организация проектной деятельности позволяет ПАО «КАМАЗ» осуществлять наиболее эффективные формы вложения капитала, направленные на расширение экономического потенциала ПАО «КАМАЗ», реализацию возможных схем финансирования, участие на рынке ценных бумаг, формирование имиджа и деловой репутации.

Структура управления проектами в ПАО «КАМАЗ» - многоуровневая: управление проектной деятельностью, управление портфелем проектов, управление программами проектов, управление проектом (рис. 4).

Структура управления проектами включает:

корпоративный уровень (ПАО «КАМАЗ» в целом);
уровень служб вице-президентов;
уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности);
уровень рабочих групп.

Управление и координацию проектной деятельности ПАО «КАМАЗ» выполняет Комитет по стратегии и инвестициям при Совете директоров ПАО «КАМАЗ». Все решения Комитета по стратегии и инвестициям утверждаются президентом - генеральным директором ПАО «КАМАЗ».

Управление работами по реализации проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) ПАО «КАМАЗ» осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов).

Формирование программы проектов

Выполнение программы проектов

Корректировка программы проектов

Завершение проектов

Миссия

Стратегические цели

Стратегии Стратегические

задачи

Управление проектной деятельностью

Управление портфелем Управление программами

проектов проектов

Управление проектом

Прединвестиционная фаза

Инвестиционная

фаза

Эксплуатационная

фаза

Фаза

завершения

Рисунок 4 - Структура управления проектной деятельностью

ПАО «КАМАЗ»^[26]

Процесс осуществления проектов подразделениями можно укрупнено разбить на четыре основных этапа (рис. 5):

Инициация, разработка и бизнес-оценка проекта, включение в портфель проектов.
Включение проекта в программу.
Реализация проекта (финансирование, исполнение, мониторинг).
Завершение проекта.

ИНИЦИАЦИЯ, РАЗРАБОТКА

И БИЗНЕС ОЦЕНКА ПРОЕКТА

ВКЛЮЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА В ПРОГРАММУ ПРОЕКТОВ

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА (ФИНАНСИРОВАНИЕ, ИСПОЛНЕНИЕ, МОНИТОРИНГ)

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

ИНИЦИАЦИЯ НОВОГО ПРОЕКТА

Рисунок 5 - Этапы процесса реализации проектов

ПАО «КАМАЗ»^[27]

2.2. Управление проектами в ПАО «КАМАЗ»

Проектная система управления предполагает классификацию всех проектов предприятия по направленности (рис. 6).

Одной из основных задач ПАО «КАМАЗ» в области организации управления и финансирования проектов является формирование портфеля проектов в рамках вышеуказанной классификации и дальнейшая подготовка инвестиционной программы. Подготовка такой программы возможна только на основе анализа характеристик и параметров проекта. К их числу относятся: реализуемость проекта в техническом, экономическом, экологическом, социальном аспектах; экономическая, экологическая и социальная эффективность проекта уровень рисков проекта.

Прединвестиционная

фаза

Инвестиционная

фаза

Эксплутационная

фаза

Фаза

завершения

Формулировка проекта (идея)

Разработка конструкторской документации (проектирование)

Поставки

Снятие с производства

Разработка предварительного обоснования (ПТЭО)

Разработка проекта производства

Производство

Ликвидация проекта

Сбыт

Завершающий анализ проекта

Рассмотрение и утверждение ПТЭО

Подготовка производства

Разработка технико-экономического обоснования (ТЭО)

Гарантийное и сервисное обслуживание

Ликвидация проектной структуры

Подготовка рынка сбыта

Рассмотрение и утверждение ТЭО

Изготовление и испытание образцов

Модернизация

Назначение руководителя проекта

Формирование проектной команды

Разработка бизнес-плана проекта

Маркетинг

Подготовка

производства

Производство

Ликвидация

Выделение бюджета проекта

Экспертиза бизнес-плана проекта

Включение проекта в инвестиционную программу

МОНИТОРИНГ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА, КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Рисунок 6 - Фазы и этапы жизненного цикла проекта^[28]

Направленность проектов ПАО «КАМАЗ» представлена на рис. 7.

ПРОЕКТЫ ПАО «КАМАЗ»

ТЕХНИ-ЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ

МОДЕРНИ-

ЗАЦИЯ

РАЗВИТИЕ ФУНКЦИО-НАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

НЕПРОИЗВОД-СТВЕННЫЕ ВЛОЖЕНИЯ

ДОЛГОСРОЧ-НЫЕ ФИНАН-СОВЫЕ ВЛОЖЕНИЯ

ПРОЧИЕ ИНВЕСТИ-ЦИИ

Обновление модельного ряда

Увеличение производ-ственных мощностей

Система управления

Строитель-ство жилья

Экология

Новые продукты и технологии

Сбытовая сеть

Строитель-ство новых объектов соцкульт-быта

Противопо-жарные мероприя-тия

Замена изношен-ных основных средств

Логистика

Разработка и модерни-зация узлов, агрегатов, внешнего вида автомобиля

Снижение затрат в производ-стве

Развитие инженерных сетей

Кап.вло-жения в действую-щие объекты непром-сферы

Повышение качества продукции

Иные инвестиции в производ-ство

Приобретение основных средств социального назначения

Рисунок 7 - Направления проектов ПАО «КАМАЗ»^[29]

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов. В процессе разработки проекта производится также оценка его социальных и экологических последствий, а также затрат, связанных с социальными мероприятиями, охраной окружающей среды или соответствием определенным стандартам (стандарты предприятия, ГОСТ, международные стандарты качества).

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного периода, или срока жизни проекта. Как правило, инвестиционные проекты рассчитаны на несколько лет, поэтому в процессе оценки эффективности проектов необходимо сравнивать стоимость денег в начале их инвестирования (настоящая (современная) стоимость денег) со стоимостью денег в будущем (будущая стоимость денег). В основе концепции стоимости денег во времени лежит следующий основной принцип: один рубль сегодня стоит больше, чем один рубль, который будет получен в будущем^[30].

Оценка эффективности инвестиционного проекта должна производиться с применением дисконтирования, то есть приведения будущей стоимости денег (как поступлений, так и затрат) к настоящей их стоимости. Для этого используется ставка дисконтирования, которая принимается как приемлемый уровень рентабельности инвестиций для ПАО «КАМАЗ».

В качестве основы для расчета эффекта от реализации инвестиционного проекта выступает поток реальных денег проекта и отчет о финансовых результатах на базе сопутствующих затрат.

Оценка эффективности инвестиционных проектов, сравнение различных инвестиционных проектов (или вариантов проекта) и выбор лучшего из них производится с использованием основных показателей эффективности инвестиций, к которым относятся: чистый приведенный доход; срок окупаемости; индекс прибыльности; внутренняя норма рентабельности^[31].

Для проектов, имеющих нестандартную направленность, разработаны специальные методики оценки их эффективности. К таким проектам относятся: проекты, направленные на развитие социальной сферы; проекты, имеющие экологическую направленность; проекты, направленные на развитие информационных технологий и автоматизации; проекты, направленные на развитие системы качества. Основой в оценке эффективности таких проектов (за исключением проектов социальной сферы) является расчет предполагаемой экономии по ресурсам в результате реализации инвестиционного проекта. Например, реализация проекта, предполагающего повышение качества продукции, может иметь в результате снижение затрат на потери от брака в производстве или гарантийное обслуживание^[32].

Проект разрабатывается, базируясь на вполне определенных предположениях относительно капитальных и текущих затрат, объемов реализации произведенной продукции, цен на товары, временных рамок проекта. Вне зависимости от качества и обоснованности этих предположений будущее развитие событий, связанных с реализацией проекта, всегда неоднозначно. В этой связи инвестиционное проектирование рассматривает и аспекты неопределенности и риска.

Для оценки неопределенности и рисков проекта применяются следующие методы анализа:

анализ чувствительности проекта (сравнительный анализ влияния различных факторов инвестиционного проекта на ключевые показатели эффективности проекта);
анализ сценариев проектов (метод анализа риска, который наряду с базовым набором исходных данных проекта рассматривает ряд других наборов данных, которые могут иметь место в процессе реализации проекта);
формализованное описание рисков и неопределенности^[33].

Содержательные исходные данные, необходимые для экспертной оценки качественных и количественных характеристик на этапе отбора инвестиционных проектов, заключены в формы: инвестиционное предложение проекта; бизнес-план проекта.

Инвестиционное предложение проекта - представление сжатой аналитической информации, необходимой для принятия решения о целесообразности дальнейшего рассмотрения данного проекта, а также для высшего руководства для формирования пакета проектов (инвестиционного портфеля проектов).

Бизнес-план проекта - необходимое для окончательного решения комплексное, детально проработанное обоснование использования инвестиций и формирование рабочего плана действий по реализации проекта^[34].

Подготовка проекта, как правило, начинается с формирования замысла (идеи, целей инвестирования), определяющего суть проекта и основные цели и задачи проекта.

Основным исходным документом для оценки проекта на предмет утверждения и принятия к исполнению посредством включения в инвестиционную программу является бизнес-план проекта. График внедрения и график финансирования проекта составляют основу реализации и контроля исполнения инвестиционной фазы проекта.

Решение о разработке бизнес-плана проекта принимается на основании результата предварительной бизнес-оценки замысла, позволяющей на ранней стадии определить целесообразность дальнейшей разработки проекта. Результатом отрицательной бизнес-оценки является заключение, содержащее всю необходимую информацию и выводы, наглядно демонстрирующие нецелесообразность дальнейшей разработки проекта. Результатом положительной бизнес-оценки является предложение, которое служит основанием для принятия решения о разработке бизнес-плана проекта с целью его последующей оценки на предмет возможного принятия к исполнению (рис. 8).

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ЗАМЫСЕЛ

БИЗНЕС-ОЦЕНКА ПРОЕКТА

Отрицательный результат бизнес-оценки

ЗАКЛЮЧЕНИЕ о нецелесообразности реализации проекта

Положительный результат бизнес-оценки

ИНВЕСТИЦИОННОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

БИЗНЕС-ПЛАН

ПРОЕКТА

ПРИНЯТИЕ К ИСПОЛНЕНИЮ

Рисунок 8 - Этапы оценки проекта^[35]

Проекты, утвержденные и принятые к исполнению, составляют инвестиционную программу ПАО «КАМАЗ».

Выводы. Проведенное исследование свидетельствует, что структура управления проектами в ПАО «КАМАЗ» - многоуровневая и включает корпоративный уровень (ПАО «КАМАЗ» в целом); уровень служб вице-президентов; уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности); уровень рабочих групп. В целях правления проектами на заводе создан специальный Комитет по стратегии и инвестициям при Совете директоров ПАО «КАМАЗ». Управление работами по реализации проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) ПАО «КАМАЗ» осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов). Проекты, утвержденные и принятые к исполнению, составляют инвестиционную программу ПАО «КАМАЗ».

Заключение

Основные тенденциями развития проектных офисов в последние годы являются следующие:

1) проектные офисы все в большей степени переключаются на управление, ориентированное на результаты и на решение проблем, возникающих при выполнении проектов и управлении портфелем проектов;

2) проектные офисы переходят от регулярных структурированных совещаний по широкому кругу вопросов управления портфелем проектов и отдельными проектами — к управлению исключительными ситуациями;

3)в организациях происходит перераспределение полномочий по принятию решений на уровне портфеля и отдельных проектов: от «выталкивания» решений по проектам и портфелям наверх на уровень руководства компании— к делегированию полномочий по принятию решений вниз на уровень подразделений, выполняющих проекты;

4) офисы управления проектами в большей степени будут фокусировать внимание не на проектах в целом, а на процессах, выполняемых на уровне портфеля и проектов, и на улучшении данных процессов.

Структура управления проектами в ПАО «КАМАЗ» - многоуровневая и включает корпоративный уровень (ПАО «КАМАЗ» в целом); уровень служб вице-президентов; уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности); уровень рабочих групп. В целях правления проектами на заводе создан специальный Комитет по стратегии и инвестициям при Совете директоров ПАО «КАМАЗ». Управление работами по реализации проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) ПАО «КАМАЗ» осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов). Проекты, утвержденные и принятые к исполнению, составляют инвестиционную программу ПАО «КАМАЗ».

Список литературы

Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Боронин О. С. Инструментарий многокритериальной оценки эффективности инновационных проектов // X Международная молодежная научно – техническая конференция НГТУ им. Р. Е. Алексеева «Будущее технической науки», 13.05.2011г. Н.Новгород. - С.327-328.
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46.
Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 2. - С. 26-39.
Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 4. - С. 206-212.
Матвеев А. А. Управление портфелями проектов. // HR-Portal. – 2012. - № 6. – С. 18-22.
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2012.
Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013.
Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2010. - 208 с.
Сооляттэ А. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.

Яшин С. Н., Боронин О. С. Теоретические подход к оценке эффективности инновационных проектов// Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р. Е.Алексеева. – 2011. - № 2. – С. 15.

Яшин С. Н. Теоретические аспекты совершенствования методики оценки экономической эффективности инновационных проектов // Вторая международная научная конференция «Современный менеджмент: проблемы и перспективы», 30.10.2010г. Н.Новгород, – С.20-25.
www.p3o-officialsite.com.

Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2010. - 208 с. ↑
Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 4. - С. 206-212. ↑
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46. ↑
Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 2. - С. 26-39. ↑
Источник: www.p3o-officialsite.com. ↑
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46. ↑
Сооляттэ А. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. ↑
Матвеев А.А. Управление портфелями проектов. // HR-Portal. – 2012. - № 6. ↑
Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39. ↑
Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - N 4. - С. 206-212. ↑
Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2012. – С. 81. ↑
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46. ↑
Сооляттэ А. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. ↑
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65. ↑
Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С. 81. ↑
Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 2. - С. 26-39. ↑
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46. ↑
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 34. ↑
Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2012. – С. 34. ↑
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46. ↑
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65. ↑
Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 2. - С. 26-39. ↑
Сооляттэ А. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. ↑
Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 4. - С. 206-212. ↑
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46. ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Боронин О.С. Инструментарий многокритериальной оценки эффективности инновационных проектов / О.С. Боронин // X Международная молодежная научно – техническая конференция НГТУ им. Р.Е. Алексеева «Будущее технической науки», 13.05.2011г. Н.Новгород. - С.327-328. ↑
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65. ↑
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65. ↑
Яшин С.Н., Боронин О.С. Теоретические подход к оценке эффективности инновационных проектов// Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е.Алексеева. – 2011. - № 2. – С. 15. ↑
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65. ↑
Составлено автором. ↑