Реферат на тему: Корпоративная стратегия

Содержание:

Введение

Современное стратегическое планирование - это инструмент управления, который помогает высшему руководству предприятия принимать принципиальные решения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, организационных функций, мотивации и контроля, ориентированных на разработку стратегических планов. Динамический процесс стратегического планирования - это основа, на которой строятся все функции управления, без использования стратегического планирования, организация в целом и отдельные лица будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.   

Текущие темпы изменений и увеличения знаний настолько высоки, что стратегическое планирование кажется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Он предоставляет высшему руководству возможность составить долгосрочный план. Многие фирмы работают без официальных планов действий. По их мнению, ситуация на рынке меняется слишком быстро, чтобы этот план был полезен. Однако стратегическое планирование выгодно по ряду причин: планирование побуждает руководство думать наперед; приводит к более точной координации усилий; поощряет установление показателей эффективности; заставляет фирму четко определить свои цели и задачи; делает фирму более подготовленной к переменам.        

Отсутствие теоретических разработок по проблеме разработки и реализации стратегической деятельности предприятия не позволяет считать ее окончательно решенной. Это, в свою очередь, существенно усложняет управление стратегической деятельностью предприятия на практике. 

Концепция корпоративной стратегии предприятия

В настоящее время существует множество определений стратегии, но все они объединены концепцией стратегии как осознанного и продуманного набора норм и правил, лежащих в основе разработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние страны. предприятие, как средство связи предприятия с внешней средой. 

Стратегия - это общая программа действий, которая определяет приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. Он формулирует основные цели и основные пути их достижения таким образом, чтобы компания получила единое направление движения. 

Стратегическое управление - это процесс принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сравнении собственного ресурсного потенциала компании с возможностями и угрозами внешней среды, в которой она работает. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь своих целей, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.  

Стратегия должна стать нитью времени, связывающей прошлое и будущее, одновременно указывая путь к развитию.  В наиболее общем виде стратегия может быть определена как эффективная бизнес - концепция (концепция бизнеса), дополненный набором реальных действий, которые могут привести этот бизнес - концепцию для достижения реального конкурентного преимущества, которое может длиться в течение длительного времени. разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке положения компании на рынке, осознании ее конкурентных преимуществ.  

В российской практике практически нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только по приоритетным направлениям бизнеса. Важнейшим уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой, к тому же, целесообразно начинать процесс планирования.   

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на поиск путей и методов для диверсифицированной компании, чтобы установить свои принципы ведения бизнеса в различных отраслях, а также действия и подходы, которые способствуют улучшению деятельности компании. группы предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.
2. Размещение бизнес-направлений.
3. Оценка перспектив бизнес-направлений.
4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернативных вариантов развития.
5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
6. Формализация разработанной стратегии.

Типология корпоративных стратегий

Основные типы корпоративных стратегий:

1. Портфельные стратегии
2. Стратегии развития
3. Стратегии взаимодействия бизнеса.

Портфельные стратегии (корпоративные) - стратегии, определяющие общие характеристики бизнес-портфеля корпорации с точки зрения отношения обязательств к доходам и способности корпорации выплачивать дивиденды. Наиболее распространены следующие типовые портфели: 

Портфель прибыли - характеризуется преобладанием предприятий с низкими темпами роста и высокой рентабельностью. Этот портфель имеет низкое соотношение обязательств к доходам и высокие дивиденды. 

Портфель роста - характеризуется преобладанием предприятий с высокими темпами роста и умеренной рентабельностью; Портфель характеризуется высоким соотношением долга к доходу и низким уровнем выплаты дивидендов. 

Сбалансированный портфель - характеризуется равномерным распределением предприятий в портфеле между приносящими прибыль и растущими.

Стратегии развития (корпоративные) - стратегии, определяющие общие тенденции развития бизнес-портфеля (рост, стабилизация, сокращение, ликвидация и т. д.).

Стратегия взаимосвязанной диверсификации - характеризуется наличием значительных технологических или рыночных отношений между бизнес-направлениями корпорации. Основным преимуществом реализации этой стратегии является достижение синергетического эффекта. Наиболее типичные разновидности этой стратегии:  

Стратегия вертикальной интеграции - характеризуется расширением сферы деятельности компании за счет развития новых направлений деятельности в технологическом цикле отрасли (например: производство полуфабрикатов или сбыт).

Стратегия взаимосвязанной диверсификации по технологической базе - это стратегия производства товаров с использованием связанных технологий, основанная на общих основных компетенциях.

Стратегия взаимосвязанной диверсификации, основанная на характеристиках рынка, - это стратегия продвижения на рынок группы товаров и услуг, которые дополняют друг друга в глазах потребителя с точки зрения удовлетворения конечных потребностей. (Пример: Adidas продает спортивную одежду, обувь и оборудование). Частный случай этого сорта:  

Стратегия сопутствующего предоставления - это предоставление потребителю дополнительных товаров и услуг, направленное на удовлетворение сопутствующих вторичных потребностей, возникающих в связи с приобретением основного товара. (Пример: пивоварни производят крекеры и чипсы как дополнительный продукт к пиву). 

Стратегия несвязанной диверсификации - характеризуется отсутствием значимых технологических или рыночных отношений между бизнес-группами корпорации. Основным преимуществом реализации этого типа стратегии является возможность свободного перераспределения финансовых ресурсов внутри портфеля и возможность быстро менять бизнес-портфель без ущерба для других сфер деятельности. 

Разработка корпоративной стратегии

Одна из ключевых профессиональных компетенций современного лидера - это не только умение разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию, но и умение анализировать взаимосвязь между функциональными стратегиями компании с целью подготовки сбалансированных управленческих решений. Однако вопросы, связанные с отдельными функциональными областями, такими как производство, маркетинг, человеческие ресурсы и финансы, находятся в ведении функциональных менеджеров - руководителей функциональных отделов. На практике функциональный руководитель, понимая корпоративную миссию и ключевые ориентиры, либо не осознает необходимость разработки стратегии для своей функциональности, либо, если такая программа развития существует, ее трудно согласовать с корпоративной. миссия и, более того, редко соотносит ее со стратегиями других функциональных подразделений.  

Конечно, компания должна вкладывать большие средства в развитие стратегических направлений, и соответственно детальные функциональные стратегии должны разрабатываться только для приоритетных направлений, где затраты на реализацию стратегии будут адекватными. Однако на практике между функциональными единицами часто идет борьба за власть, перетягивающая одеяло на себя (ресурсы, полномочия и т. д.). Таким образом, необходимые ресурсы используются не оптимально, энергия тратится на борьбу, а не на достижение единственной цели: повышение конкурентоспособности компании и удовлетворение потребностей клиентов.  

Сегодня в управленческой практике нет четкого и простого механизма, способного выстраивать функциональные стратегии, соотносить их с корпоративными установками и согласовывать с другими функциональными стратегиями.

Корпоративная стратегия должна в основном отвечать на вопросы: какие бизнесы должны составлять портфель компании и какой уровень автономии от центра управления будет выбран для каждого бизнес-подразделения. Таким образом, корпоративная стратегия формализуется для всей компании в целом. Бизнес-единица - это подразделение компании, которое удовлетворяет потребности определенного сегмента рынка. Бизнес-портфель включает в себя совокупность бизнес-единиц компании. Стратегия бизнес-единиц или бизнес-стратегия должна отвечать на вопрос о том, как сохранить надежную позицию в данном сегменте рынка и эффективно управлять определенной сферой бизнеса.    

Функциональная стратегия разрабатывается для управления основными функциональными направлениями компании: инновациями, маркетингом, финансами, персоналом и т. д.

Операционные стратегии предназначены для решения операционных задач: организация ремонта оборудования, проведение рекламной кампании, транспортировка и т. д.

Внутри стратегической пирамиды существует прямое и косвенное взаимодействие стратегических уровней. Таким образом, операционные стратегии могут быть непосредственно включены в настройку функциональных стратегий или напрямую влиять на business_strategy. 

Функциональные стратегии могут быть разработаны в соответствии с каждой бизнес-стратегией или находиться в настройках корпоративной миссии, минуя бизнес-уровень. Кроме того, корпоративная и бизнес-стратегия должна учитывать важную роль координации функциональных стратегий и их согласования друг с другом. Из-за таких сложных взаимодействий функциональным уровнем часто пренебрегают как стратегически важным.  

Сказанное выше позволяет утверждать, что корпоративная стратегия должна разрабатываться с позиций системного подхода как комплексная система. Первый вариант разработки корпоративной стратегии с учетом функциональных стратегий предполагает выделение ключевых организационных подсистем из всех стратегий так, чтобы процесс разработки всех других частных стратегий и корпоративной стратегии в целом определялся ключевой функциональностью. 

Для большинства компаний маркетинг является ключевой подсистемой. Маркетинговые стратегии наиболее эффективны, когда выбор целевых групп и предложений отличается от выбора, сделанного конкурентами. Поэтому его развитие наиболее актуально в случае выбора стратегии дифференциации, когда успешная рекламная кампания или система скидок в сочетании с долгосрочным планированием маркетинговой деятельности определяет положение компании на рынке.  

Для финансовых организаций ключевым является финансовая стратегия, направленная на максимизацию рыночной стоимости компании, получение растущей прибыли в долгосрочной перспективе, увеличение стоимости акций и дивидендов при приемлемом для кредиторов уровне риска.

Отметим, что кадровая стратегия, как и другие функциональные стратегии, должна формироваться в соответствии с корпоративной стратегией. Например, если компания планирует активно развиваться и увеличивать долю рынка, то в рамках кадровой стратегии основной упор следует делать на создание быстрой и эффективной технологии привлечения и найма персонала, ее раннюю адаптацию, стандартизацию процедуры по работе с людьми, а также по развитию корпоративных коммуникаций.

Если компания выбрала стратегию минимизации затрат, следует подумать об оптимизации стоимости бизнес-процессов, поиске недорогой рабочей силы, создании эффективной и экономичной системы управления персоналом и т. д.

Напротив, с упором на качество продукции, вероятно, потребуются дополнительные вложения для набора высококвалифицированных специалистов, создания многоступенчатой ​​системы непрерывного обучения, оценки и постоянного контроля качества работы персонала.

Если компания при построении своей базовой стратегии делает акцент на качестве услуг и максимальном удовлетворении всех потребностей клиента, то необходимо пересмотреть систему обучения, аттестации, материальной и нематериальной мотивации, а также систему корпоративные связи.

Представленные функциональные области могут быть дополнены и изменены в зависимости от специфики предприятия, например, функция управления технологическим развитием компании или информационная поддержка деятельности.

Таким образом, функциональные стратегии должны быть направлены в первую очередь на поддержку реализации долгосрочных целей и задач компании в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными подразделениями и формировали стратегии, которые не противоречат друг другу, а дополняют и поддерживают друг друга и общую корпоративную идею. 

Брендинг

По мере усиления конкуренции и роста нестабильности потребность в стратегическом управлении возрастает. Он призван обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление основано на разработке и реализации стратегии компании.  

Процесс внедрения сопряжен со значительными рисками, начиная от разобщенности стратегических и операционных целей и заканчивая враждебностью внешней среды, сложностями в управлении информацией, имиджем, конкурентными преимуществами и т. д.

Система, способная минимизировать такие риски, может быть предоставлена ​​посредством брендинга.

Российские компании, в отношении деятельности которых рассматривается указанная проблема, в настоящее время активно не используют подобные инструменты стратегического управления. Однако перспективы могут быть такими, что нематериальные активы сформируют лидеров в будущем - невнимание к таким вопросам может привести к потере доли рынка не только в пользу крупных иностранных компаний, но и более осторожных российских коллег. 

Разработка и реализация стратегии сопряжены с определенными рисками и проблемами. Разработанная стратегия - это теоретический план, зафиксированный в определенном документе, а также видение небольшого количества людей, вовлеченных в разработку. Основные трудности в его реализации впереди.  

Опрос 200 ведущих западных компаний, проведенный Renaissance Worldwide и CFO Magazine, выявил следующие препятствия на пути реализации стратегии:

Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников нижнего уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

Задачи сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. 

Обратная связь носит тактический характер. Системы оценки ориентированы на мониторинг краткосрочной операционной эффективности, а не на долгосрочную стратегию. 

Основные проблемы и риски, возникающие при реализации стратегии:

1. Инерция стратегии к изменениям во времени.
2. Отсутствие поддержки со стороны сотрудников.
3. Отсутствие системы взаимодействия с внешней средой, неэффективное внутреннее взаимодействие и информационная среда.

Несомненно, этим списком проблемы не ограничиваются; на практике их намного больше. Наступление каждой из упомянутых угроз наиболее вероятно в случае потери определенной опоры - фактора, способствующего стратегическому развитию организации. 

Если проанализировать причины потери поддержки и взаимосвязь между стратегическими целями и текущей деятельностью организации, то они в основном связаны с потерей бизнес-идеи, с тем, что она не встроена в процессы.. Необходим поиск универсальной опоры. 

Брендинг может сыграть такую ​​роль. Концепция брендинга рассматривается в широком смысле. Если изначально бренд имел чисто идентификационную ценность - он отличал один продукт от другого, то сегодня он приобрел стратегическое значение. Это концентрированное видение бизнеса, бизнес-плана, корпоративной культуры, имиджа и многих других аспектов деловой жизни, которые ранее концептуально распределялись по разным подразделениям. Branding3 позволяет встроить основную стратегическую бизнес-идею во внутреннюю среду (внутренний брендинг), донести ее до внешних агентов и целевой аудитории. Это не только результат в виде имиджа, это инструмент, междисциплинарная технология управления, повышающая эффективность различных подразделений и направлений компании, создавая синергию. В крупных компаниях в развитых странах стоимость бренда включается в баланс, используемый для финансовой оценки предприятия.      

Брендинг позволяет при реализации стратегии решать следующие задачи:

1. Формировать ценность и восприятие конкурентных преимуществ компании у целевых групп внешней среды.
2. Формировать и укреплять корпоративную культуру, направленную на реализацию идеи компании, способствовать внедрению идеи в операционную деятельность компании.
3. Будьте в курсе внешней среды.

С первых шагов развития бренда важно правильно спрогнозировать его дальнейшую судьбу, введя понятие жизненного цикла: создание, появление на рынке, расцвет, зрелость, насыщение, упадок, уход с рынка. Хорошо управляемые бренды могут быть практически бессмертными. 

Рассмотрим концепцию брендинга и жизненный цикл бренда применительно к инжиниринговым компаниям.

Для этой области B2B наиболее характерна стратегия корпоративного бренда (например, GE, ABB), а не продвижение отдельных продуктов и продуктовых линеек.

Среда промышленного маркетинга меняется так быстро и неравномерно, что нет смысла создавать большое количество отдельных брендов или брендов из семейств продуктов.

Раньше считалось, что брендинг преимущественно актуален в сфере потребительских товаров (FMCG), но со временем стало ясно, что чем больше риск покупателя при выборе, тем сложнее продукт, тем больше роль силы. верности. На промышленном рынке это также связано с трудностями и даже потерями при переключении между услугами и продуктами разных компаний.  

Жизненный цикл брендов в инжиниринговых компаниях может быть очень долгим. Для того, чтобы выжить в долгосрочной перспективе, с определенной периодичностью возникает необходимость в изменении идеи, фирменного стиля (рендеринг) и внедрения новой концепции в деятельность компании, проецирования во внешнюю среду. 

Обобщим цели и задачи развития брендов крупнейших зарубежных инжиниринговых компаний:

1. Поддержка реализации стратегии, реализации стратегической идеи, ориентация на долгосрочное развитие. (Например, ABB 120 лет, Siemens более 150, Mitsubishi более 130. Если сначала основатели компании больше внимания уделяли производственной деятельности, то с расширением масштабов деятельности и усилением конкуренции они осознали необходимость повышения эффективности нематериальных активов - знаний, брендов Большинство компаний, тем не менее, не отказались от идей основателей, создав легендарные компании (Siemens - от динамо-машины до самых мощных газовых турбин в мире6, Mitsui - конгломерат, основанный в 17 веке - бережно хранит легенду о Мицуи Такатоши (Mitsui Takatoshi), который работал и развивал первый магазин в эпоху Энпо). 
2. Возможность установить надбавку за услугу или товар.
3. Поддержка и продление жизненного цикла продукта.
4. Повышение инвестиционной привлекательности компании (по оценке Interbrand, стоимость бренда GE в 2008 г. составила> 53 млрд долларов).
5. Повышение устойчивости к изменениям внешней среды, включая кризисы и спады (например, несмотря на кризис, в 2008 году выручка GE выросла на 6%, Alstom - на 7,7%).
6. Формирование устойчивой корпоративной культуры, повышающей эффективность реализации стратегии компании.

На данный момент уровень развития брендинга у российских инжиниринговых компаний невысок по сравнению с зарубежными коллегами из развитых стран. Основные причины такой ситуации.

Недавно возник частный сектор энергетического машиностроения. Развитие нематериальных активов все еще отходит на второй план по сравнению с краткосрочным ростом доли рынка. 

Специалисты по маркетингу и продажам обычно ставят в приоритет краткосрочные цели роста продаж. Между стратегическими и оперативными целями существует большой разрыв. 

Отмечается нежелание российских менеджеров оценивать стоимость собственных брендов, что, в свою очередь, приводит к значительному занижению оценочной стоимости предприятий. Эта проблема усугубляется отсутствием стандартизированных методов оценки стоимости бренда и их классификации. 

В условиях кризиса усиливаются ценовые войны - в этой связи ни о каких инвестициях в бренды для установления премиальной цены не может быть и речи.

Однако постепенно ситуация меняется. Этому способствуют следующие современные тенденции отрасли: 

1. Обострение конкуренции. В условиях относительно единых компетенций и набора услуг компании начинают искать другие конкурентные отличия и преимущества. 
2. Выход на рынок крупных иностранных компаний - GE, Iberdrola, ENKA и др.
3. Развитие управленческих технологий.

На российском рынке энергетического машиностроения сложилась неоднозначная ситуация из-за того, что многие компании давно работают, но недавно начали конкурировать. Существует широкий спектр компетенций в сфере производства услуг, и тем более в области управления в новых условиях. 

Выделяют две основные группы брендов российских инжиниринговых компаний энергетического сектора:

Бренды - гиганты с многолетней историей (Технопромэкспорт, Атомстройэкспорт). Они занимают значительную долю рынка. У них внушительные списки рекомендаций, сформированные отношения с партнерами, поставщиками. Авторитет брендов усиливается за счет государственного участия и административного ресурса. На кривой жизненного цикла их можно отнести к стадии зрелости. Существующие угрозы на данном этапе: растущие частные компании, которые активно внедряют инновации, формируют свой имидж, диверсифицируют свою деятельность не только в энергетике, но и в других сферах. Возможности для развития этой группы брендов: диверсификация деятельности, поглощение более мелких конкурентов, целевой брендинг для повышения эффективности в конкурентной среде, равная борьба с иностранными компаниями.      

Более мелкие, но тоже давние бренды (в рамках РАО ЕЭС России), которые в результате реформы электроэнергетики перешли в собственность частных структур. Это, прежде всего, многочисленные проектные, строительные, пусконаладочные организации, ранее входившие в единую структуру. Их главная ценность - наличие значимых референсов. Однако в этой ситуации у конкурентов схожие компетенции и ресурсы. На первый план выходят возможности и ресурсы частных компаний и крупных брендов, которые их приобрели и объединили в своих структурах (Группа Е4, КЭС, Инженерный центр ЕЭС и др.). По своему жизненному циклу бренды этой группы находятся в начале нового цикла - либо возрождение, либо вымирание, в зависимости от действий менеджмента, потому что изменились цели и задачи, изменилась идентичность бренда, появилась конкуренция. Наиболее вероятный сценарий - на данном этапе вложения в брендинг будут незначительными, поскольку компании будут в основном конкурировать в цене, вплоть до демпинга. После насыщения рынка таким сценарием постепенно начнется освоение нематериальных компонентов, в том числе брендов.        

Для обеих групп характерны прорывы во внутренних брендах - корпоративные культуры в государственной компании и в частной компании имеют разную идеологическую основу и не могут быть перенесены в их существующей форме на новую конкурентную площадку.

При отсутствии лояльности сотрудников к компании возможна не только потеря производительности труда, но и переход к конкурентам знаний и технологий, поэтому важность внутреннего корпоративного брендинга не следует недооценивать.

Обобщая этот краткий анализ развития брендинга в российской энергетике, можно сделать ряд выводов и рекомендаций:

На данный момент брендинг как инструмент стратегического управления практически не используется компаниями. Существующие бренды являются результатом исторического развития в условиях государственной собственности, а не последовательной реализации стратегических шагов в конкурентной среде. 

В связи с обострением конкуренции по законам рынка компании будут стремиться к развитию конкурентных преимуществ. В полной мере это невозможно сделать без формирования стратегического капитала корпоративных брендов в условиях рынка, конкуренции с иностранными компаниями. 

Компании, которые предприняли шаги в этом направлении раньше других, будут иметь преимущество первопроходца, выигравшего время, потому что формирование корпоративного бренда - это процесс, который занимает не один месяц и год. 

В качестве рекомендации инжиниринговым компаниям российского энергетического рынка предлагается развивать брендинг в соответствии со стратегией компании как управленческий инструмент, способствующий ее реализации.

Заключение

В настоящее время для повышения эффективности управления в условиях высокой конкуренции как в зарубежной, так и в отечественной практике становится актуальным грамотное выполнение процессов, от которых зависит эффективность функционирования организации. В частности, речь идет о процессах контроля, анализа и оценки возникших ситуаций, оптимизации, синтеза и управленческих решений, прогнозирования и оптимального планирования. 

Формирование корпоративной стратегии - сложный управленческий процесс. Не каждая организация может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов. Но без эффективной стратегии организация не может создать условий для своего дальнейшего существования и развития. В условиях постоянной нестабильности внешней среды, что особенно важно для России, возрастает важность разработки стратегии, которая будет идти в ногу с изменениями. Разработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее реализация поможет многим отечественным организациям успешно участвовать в конкурсе и выйти на международный уровень.    

Самое главное - это необходимость комплексного подхода к разработке корпоративной стратегии предприятия. Разработанная стратегия не должна быть направлена ​​на реализацию разрозненных, хотя и очень важных мероприятий, помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она должна связывать все действия и планы компании в согласованный пакет, обеспечивающий достижение основных целей. компании. 

Список литературы

1. Басовский Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов по направлению Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2016
2. Басовский Л. Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2015 
3. Бедненко А. Семь условий успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия 2000
4. Грант Р. Современный стратегический анализ / Р. Грант. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2013
5. Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: учебник для вузов по специальности Менеджмент. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2012
6. Довгань Л.Э. Стратегический менеджмент: навч. посиб. / L.Є. Довгань, Ю.В. Каракай, Л.П. Артеменко. - К.: Центр учебной литературы, 2008