Реферат на тему: Подходы к трудовой деятельности в Западной Европе

Содержание:

Введение

Развитие бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования или после первого крупного расширения и преодоления детских болезней создают отдел кадров. Это связано как с большим количеством штатных сотрудников, так и с необходимостью постоянного контроля кадрового процесса на предприятии. Со временем в конкретной загородной среде формируются свои стандарты и традиции системы управления персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.    

Многочисленные наблюдения социологов дали основание выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в управлении персоналом можно свести к комбинации этих моделей.  

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени он оказался эффективным для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенный в конце прошлого века в Россию и Украину, не дал желаемых результатов. Более того, это вызвало ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие эксперты из России и Украины пришли к выводу, что лучшим выходом для наших стран будет синтез зарубежных подходов.   

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значимые проблемы признаны в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах и странах существуют существенные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных методов управления.  

Наиболее ярко они проявились между практикой правления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западные управленческие практики также нельзя признать однородными. Существуют фундаментальные различия между способами управления США и Японией; Европейское управление находится посередине между этими крайностями.   

При всем разнообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных различиях в решении этих проблем, есть и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системность согласование экономических решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Обзор европейских, американских и японских моделей управления персоналом

Сначала рассмотрим европейский пример Германии. В нашей стране всеми кадровыми вопросами занимается специальная служба, количество сотрудников которой зависит от общего количества сотрудников в компании - примерно 1 менеджер на 140 сотрудников. В компетенцию службы управления человеческими ресурсами (HR) также могут входить вопросы бухгалтерского учета и вознаграждения. Основной принцип при назначении менеджеров - это набор людей, которые могут иметь полную автономию и ответственность в рамках своих знаний и опыта. Последнее, в свою очередь, должно соответствовать целям организации. В остальном работа в HR определяется ситуацией: изменение целей организации, государственного регулирования, кадровых характеристик и т. д. Несмотря на это, деятельность по управлению персоналом считается одной из важнейших в организации, поэтому одна из советов директоров члены обязательно участвуют в этом. В результате европейские организации не имеют глобальной кадровой политики. Важной особенностью немецких фирм является то, что они, как правило, выдвигают на руководящие должности людей из своих рядов, редко прибегая к найму.           

Европейская модель содержит особенности заработной платы. Затраты на персонал подразделяются на фактическую заработную плату: базовую и дополнительную, затрачиваемую на обеспечение сотрудников социальными льготами, а также на повышение квалификации. Контракт предусматривает неразглашение информации о заработной плате другим сотрудникам компании. Практикуется оценка и аттестация сотрудников, которая является конфиденциальной. В этом случае работник должен согласиться с оценкой своего труда. В противном случае он обращается в вышестоящие инстанции. Участие простых рабочих в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, - членство в них ограничено только сотрудниками одной фирмы.      

Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации служб управления персоналом, которые пользуются большой популярностью - в Германии у компании более 5 тысяч человек.

В крупных организациях практикуется ротация сотрудников на разные должности, но с сохранением заработной платы.

Общую черту европейского управления персоналом можно назвать децентрализацией: каждое подразделение волен проводить свою собственную кадровую политику, а на уровне холдинга даются только общие рекомендации и руководства. Надо сказать, что Россия больше всего тяготеет к европейской модели.     

Система управления персоналом в американских компаниях сильно централизована. Этим занимается высшее руководство корпораций. В этой связи кадровые службы защищают интересы компании, а не сотрудников, которых защищают только профсоюзы. В остальном функции отделов кадров вполне традиционные: наем рабочей силы, контроль за соблюдением условий контрактов.   

В США отношение к отбору на руководящие должности отличается от остальных - он проводится длительно и очень тщательно. В некоторых компаниях есть отдельные подразделения, которые подотчетны только совету директоров для работы с высшим руководством. К каждому сотруднику здесь подходят индивидуально - со своим планом продвижения и вознаграждения.  

Для повышения производительности труда больше всего рассчитывают на развитие негласной конкуренции между сотрудниками, отделами и т. д.

Кроме того, в США все большее значение приобретают высококвалифицированные  кадры широкого профиля, так как предприятия стремятся максимально автоматизировать производство. Аналитики прогнозируют, что в будущем структура американских компаний будет состоять из небольшого числа постоянных сотрудников с высокой компетенцией, способных выполнять самые разные работы, и фрилансеров, нанятых для помощи в текущем задании. Такое положение дел, во-первых, добавит работы менеджерам нижнего уровня, состав подчиненных которых будет постоянно меняться, а во-вторых, усложнит работу кадрового менеджмента, которому придется хорошо подумать и просчитать следующий найм. работников, потребность в них.     

Таким образом, в Соединенных Штатах основным стимулом является не результат в виде объема производимого продукта или услуги или даже его качества, а в знаниях, опыте и квалификации сотрудника. Только высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем месте. И набор персонала будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от следующего решения руководства. Рабочие группы временные.   

Такой проектный подход объясняет довольно частую смену работы для среднего американца, что в обществе не характеризует его с плохой стороны.

Япония выделяется в мировой практике управления Чеченской Республикой. Фактически, благодаря уникальной системе работы с персоналом, эта страна занимает первое место в мире по эффективности производства. По сути, этот подход почти полностью противоположен американскому. Но в его пользу говорит тот факт, что в то время как американцы испытывают проблемы из-за текучести кадров и перебоев в поставках, у японцев в стране много нерушимых семейных компаний.   

Главный принцип японского подхода к кадрам - ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек в целом, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Поскольку у него безграничные возможности, именно в человека нужно вкладывать деньги. На практике это проявляется в известной японской системе пожизненного найма: вновь принятый на работу работник сначала осваивает всю деятельность своей компании, проходит курс обучения и ознакомления с ее философией, а уже потом закрепляется в определенном месте.. Уходить сотрудников по собственному желанию крайне редко, поскольку размер вознаграждения в очень большой степени зависит от стажа работы в одной фирме. Организация для японца - это часть жизни, вторая семья. Покидая свою компанию, японец не только теряет хороших друзей, создает себе денежные проблемы, но фактически становится изгоем общества. Этим объясняется низкая текучесть кадров и, возможно, самый высокий в мире уровень самоубийств в Японии. Более того, японские компании практически никогда не пытаются переманить хороших кадров из других компаний.            

Японская фирма - это не только экономическая единица, но и социальный институт: здесь человек постоянно получает новые знания (компания тратится на повышение квалификации и переподготовку рабочих), самореализуется (компания обеспечивает высокую степень вовлеченности сотрудника в значительную деятельность, а также выясняет и учитывает его собственные предпочтения), общается и заводит друзей в жизни (работа предполагает коллективное принятие решений и творчество). Руководство компании оказывает комплексную помощь сотрудникам. Это и строительство общежитий, и медицинское обслуживание, и организация досуга - в общем, все для того, чтобы максимально духовно и эмоционально интегрировать человека в компанию. Это дает потрясающий результат. Все работают с большой самоотдачей и энтузиазмом. Это подтверждается тем фактом, что зарплата топ-менеджмента ненамного превышает зарплату младших сотрудников, а контакты между должностями в основном неформальные. При этом на рабочем месте соблюдается строгая дисциплина. Это не корпоративное рабство, как некоторые могут подумать - люди сами хотят работать и видеть свое благополучие в настоящем и будущем в успехе своей компании. И если европейцы и американцы живут по формуле работают, чтобы жить, то про японцев можно сказать, что они живут, чтобы работать. Взаимовыгодное сотрудничество раз и на всю жизнь - что может быть прекраснее в бизнесе?         

Все эти методы не являются плодом исключительно национальных особенностей - в общем, их можно передать любой организации в любой стране. Итак, на Западе широко и очень успешно внедряются японские системы управления персоналом. Поэтому важно помнить, что руководитель предприятия волен устанавливать такие отношения между фирмой и сотрудником, которые наиболее подходят для целей фирмы.  

Системы мотивации персонала в европейской модели управления

Системы мотивации персонала в странах Западной Европы имеют много общего с американскими принципами управления, но не идентичны им. Рассмотрим особенности моделей мотивации компаний Западной Европы. 

Шведская модель управления и мотивации трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием доминирования частной собственности и регулирования рынка в производственной сфере, шведская модель основана на принципах высокой социальной защиты населения, полной занятости и выравнивания доходов.    

В то же время нельзя не отметить обратную сторону эффекта длительного воздействия шведской модели развития на трудовую мотивацию. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования шведской модели и обеспечившие ее практическое воплощение, обеспокоены тем, что шведский социализм начал давать сбои именно из-за высокого уровня достигнутых социальных гарантий. 

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и была одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии. социальной зависимости, что препятствует эффективному использованию трудового потенциала и препятствует предпринимательству. В нынешних условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не только оплачено из государственных средств. 

Проблема трудовой мотивации рабочих в Великобритании решается достаточно успешно. Б. Вольфсон, президент Британского института менеджмента, считает, что сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством продукции, а качеством персонала. Выигрывает тот, кто лучше всех привлекает, консолидирует и мотивирует тех сотрудников, у которых есть талант и желание работать.   

Одной из основных особенностей мотивации персонала в странах Западной Европы, в том числе в Великобритании, является более широкое распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими, чем в США. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, получении прибыли и принятии решений, что связано со спецификой собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляемые структуры, а также государственные предприятия, сотрудники которых участвуют в оперативном управлении производством.      

Примером налаживания партнерства в Великобритании является деятельность консультативных комитетов рабочих и консультативных союзов по социальному планированию на заводах.

Финляндия ввела систему управления, ориентированного на результат, в которой руководство вместе с подчиненными определяет результаты, которых они намерены достичь.

Австрия, Дания, Голландия, Люксембург, Швеция приняли соответствующее законодательство об обязательном участии работников в советах директоров компаний с правом голоса. Сотрудники французских компаний также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса при принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрия, Франция, Швеция и др.) Сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.      

Вовлечение сотрудников в управление регулируется специальными законами в Германии, в соответствии с которыми там создаются производственные советы (советы компаний).

Право на участие производственного совета в управлении предприятием охватывает следующие вопросы:

• Принятие и изменение устава предприятия, организация производства и профессионального взаимодействия рабочих;
• Вопросы рабочего времени (определение начала и окончания рабочего дня, перерывов в работе и др.);
• Временное сокращение или продление рабочего времени на предприятии;
• Время, место и форма оплаты труда;
• Определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов отпуска для отдельных сотрудников в случае разногласий между работником и работодателем;
• Разработка и принятие инструкций по профилактике несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
• Внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью сотрудников;
• Вопросы социальной защиты;
• Вопросы формирования политики в области оплаты труда и использования новых форм оплаты труда;
• Вопросы личного отбора, назначения, переезда и др. 

В Германии предприятия со штатом более 100 человек предусматривают создание так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются только экономическими вопросами.

Если количество сотрудников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатов имеется у производственных советов и высших производственных организаций отрасли. Кроме того, участие работников в управлении может осуществляться через директора по труду, назначаемого наблюдательным советом, который отвечает за кадровые, социальные вопросы и заработную плату. 

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что такая политика привлечения работников к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Также заслуживает внимания система мотивации персонала, используемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим интерес и активность сотрудников, является высокий уровень социальной защиты, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав сотрудников закреплены законодательством в соответствующих актах и ​​постановлениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и т. д.). Руководство фирм, учреждений и организаций вправе отклоняться от них только в сторону увеличения пособий и компенсаций. В голландских компаниях правила для повышения мотивации труда разрабатываются Советом председателей отделов (если таковые имеются) и профсоюзами. Отдел кадров вправе вносить собственные предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых мер предложения принимаются и реализуются на практике.      

Законодательство Нидерландов также предусматривает, что в случае необходимости консультации с врачом работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может посетить специалиста.

На некоторых предприятиях при отсутствии прогулов по какой-либо причине (в частности, по болезни) работник получает дополнительный оплачиваемый день отдыха в течение 3 месяцев. Эта система была принята правительством страны, и в настоящее время готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, повсеместно внедряющего эту норму с целью мотивации работников. 

Практика управления персоналом предприятия в странах ЕС

Участие страны в Европейском Союзе серьезно влияет на традиционную практику управления персоналом, в частности, появилась возможность прямого набора персонала среди граждан других стран, возникли новые требования к обучению персонала, появилась практика увольнений с целью сокращения штата изменилось, и участие персонала компании стало обязательным. в принятии управленческих решений.

Законодательство Европейского Союза в области управления персоналом имеет приоритет над национальным законодательством страны и имеет три формы: устав, директивы и определения.

Хартия представляет собой набор четко сформулированных законов, которые немедленно и в равной степени применяются во всех странах-членах ЕС.

Директивы - это указы, которые устанавливают желаемый результат (например, система эквивалентной заработной платы для работающих мужчин и женщин - algoritmdela.ru), но позволяют каждой стране ЕС по своему усмотрению вводить законодательство, обеспечивающее достижение этого результата.

Определения - это решения Европейского суда по делам, имеющим фундаментальное значение для разрешения ряда аналогичных дел; они имеют ту же законодательную силу, что и закон.

Кроме того, издаются также проекты директив, которые представляют собой предложения Европейской комиссии, общепринятые большинством стран-членов ЕС, но не принятые окончательно из-за возражений одного или нескольких членов Союза.

Основным следствием введения единого рынка является предоставление каждому гражданину Европейского Союза возможности свободно перемещаться с целью трудоустройства в любой стране ЕС - algoritmdela.ru. В стране, где они работают, они подпадают под действие законов о безработице, а также имеют право на доступ к государственному жилью и образованию для своих детей наравне с местными работниками. Неограниченная мобильность рабочей силы внутри ЕС позволяет нанимать персонал в других странах ЕС, особенно работников с навыками и квалификацией, которых не хватает в этой стране.  

Набор иностранного персонала

Римский договор не предусматривает абсолютного права на свободу миграции граждан из стран ЕС, но, тем не менее, гарантирует свободу передвижения для рабочих и их семей. Цель данного положения договора - обеспечить перемещение рабочей силы из регионов, где нет работы, в регионы, испытывающие нехватку рабочей силы. В то же время повсеместно лица, намеревающиеся переехать, не должны иметь экономической зависимости от системы социального обеспечения страны их нового места жительства. Это требование предотвращает ситуацию, когда человек, долгое время находившийся без работы, может беспрепятственно обосноваться в стране с самым высоким уровнем социальных пособий - algoritmdela.ru. Рабочие имеют право на свободный въезд в любой штат для работы и оставаться в нем в будущем для продолжения своей работы. 

Свободное перемещение рабочей силы

Лидер или менеджер европейского масштаба - это сотрудник, который знает несколько языков, чувствует себя свободно в любой европейской стране, знает законы и деловую практику стран Европейского Союза и регулярно перемещается между европейскими странами и компаниями.

Европейский лидер

Еще одним следствием завершения процесса создания единого рынка стала возможность для европейского бизнеса создавать дочерние компании и вести хозяйственную деятельность в любой стране Европейского Союза, что неизбежно привело к резкому увеличению числа иностранных рабочих из европейских стран. долгое время работаю за границей. Это создает определенные проблемы в области управления человеческими ресурсами. 

Управление иностранными рабочими

Диплом о высшем образовании (HEDs - Higher Education Diplomas - algoritmdela.ru) - это профессиональная квалификация, полученная в течение как минимум трех лет обучения в высшем учебном заведении и признанная всеми государствами-членами Европейского Союза. Диплом обеспечивает мобильность высококвалифицированных профессиональных рабочих внутри ЕС. В прошлом страны ЕС ограничивали право на работу для иностранных специалистов, например, в области бухгалтерского учета, права, медицины, которые получили профессиональную квалификацию в своей стране. Однако ГЭД позволяют снимать искусственные преграды.       

Все страны ЕС координируют и согласовывают программы и методы обучения, а также другие профессиональные требования к владельцам этих профессий; каждый обладатель диплома о высшем образовании получает право свободно практиковать по своей профессии в любой стране Европейского Союза (хотя в особых случаях это может потребовать повышения квалификации). В результате обладатели профессиональной квалификации смогут предлагать свои услуги уже на европейском рынке труда.  

Уже вступил в силу ряд директив, обязывающих государства-члены ЕС официально признавать Сертификат опыта (algoritmdela.ru), который указывает на получение опыта работы в конкретной отрасли в другой стране ЕС, выданный соответствующим уполномоченным государством. органы этой страны.

Диплом о высшем образовании

Вероятно, наиболее важным последствием вмешательства ЕС в управление человеческими ресурсами является постепенное создание равных возможностей для работающих женщин. Статья 119 Римского договора требует равной оплаты за равноценный труд, выполняемый мужчинами и женщинами, и это требование является обязательным для всех государств-членов ЕС. Совет министров также указал на необходимость равных прав в области пенсионного обеспечения и социального обеспечения для мужчин и женщин - это указание было истолковано Европейским судом как установление одинакового пенсионного возраста для мужчин и женщин.  

Требования ряда директив ЕС по здоровью и безопасности быстро расширяются, отчасти потому, что они должны быть одобрены только большинством государств-членов, а не единогласно. Уже существуют важные директивы по визуальным дисплеям, защите глаз, ручному перемещению тяжелых грузов, защитному снаряжению и безопасности на рабочем месте - algoritmdela.ru. Вскоре ожидаются новые директивы, которые, вероятно, усложнят бюрократические правила и увеличат затраты работодателей на обеспечение соблюдения законов о безопасности и гигиене труда.  

Директива о визуальных дисплеях

В дополнение к директивам, которые касаются конкретных вопросов гигиены и безопасности труда, Европейский Союз ввел Рамочную директиву, определяющую общие принципы здоровья и безопасности работников на рабочем месте. Он обязывает работодателей принимать меры для выполнения этих основных требований в соответствии с правилами, установленными национальным законодательством. В соответствии с Рамочной директивой работодатели обязаны предотвращать любые риски для здоровья и безопасности работников на рабочем месте, устранять опасности, информировать и консультировать работников по вопросам безопасности, а также обеспечивать участие представителей работников в решении вопросов, связанных со здоровьем и здоровьем. вопросы безопасности на работе.  

Директива о защите прав беременных женщин

Прочие директивы

Римский договор основан на требовании, чтобы все государства-члены Европейского Союза активно стремились повысить уровень жизни своих граждан. Меры, изложенные для достижения этой цели, называются рамочной социальной политикой ЕС. Эта политика включает следующие меры.  

Создание рабочих мест и схем обучения.

Программы равных возможностей трудоустройства.

Распространение и предоставление информации о возможностях трудоустройства и профессионального обучения.

Законодательство в области охраны труда и здоровья.

В декабре 1989 года Европейский совет одиннадцатью голосами против одного (Великобритания осталась несогласным) принял Европейскую хартию основных социальных прав. Он устанавливает единые условия найма в Европейском Союзе, вознаграждение, профессиональное обучение и образование, создание условий труда и уровня жизни, доступ к информации о компании, предоставляет консультации и участие сотрудников в формировании управленческих решений. Хартия основана на убеждении, что успех единого рынка возможен только в том случае, если обе стороны трудовых отношений (работодатели и работники) в равной степени и глубоко вовлечены в создание новой объединенной Европы.  

Европейская социальная хартия

Реализация социальной хартии создает условия для социального партнерства между двумя сторонами трудовых отношений и улучшает социальную гармонию в странах Европейского Союза, тем самым способствуя повышению уровня жизни и уровня профессиональной квалификации работников и обеспечивая необходимая производительность труда - algoritmdela.ru. Некоторые положения хартии уже нашли отражение в существующих директивах ЕС, но хартия призвана объединить трудовую и социальную политику, проводимую членами ЕС.     

Преимущества и проблемы социальной хартии

Европейская конфедерация профсоюзов предупредила, что без введения минимальных единых социальных условий и условий занятости на европейском уровне возможны проявления так называемого социального демпинга, т.е. неоправданного удешевления рабочей силы в некоторых странах ЕС.. Отсутствие единой минимальной заработной платы, отсутствие гарантий занятости, как полной, так и частичной, отсутствие минимальной рабочей недели и отказ в льготах социальной хартии позволят некоторым работодателям устанавливать низкую заработную плату, сокращать свои затраты на рабочую силу и, таким образом, назначать более низкие цены на свою продукцию. Фактически это означает нарушение принципов единого рынка.       

Контраргумент предположению о том, что социальный демпинг приведет к увеличению конкурентных преимуществ вовлеченных в него стран, состоит в том, что трудоемкая экономика с низкой заработной платой и низкой производительностью выгодна для производства только определенных видов продукции - algoritmdela.RU. В долгосрочной перспективе ему не хватит технологических навыков, высококачественных систем образования и обучения и динамики развития, необходимой для устойчивого экономического роста. Кроме того, проблемы трудовых отношений могут обостриться в странах с низкой заработной платой.  

Заключение

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Даже первые представители человечества, объединенные в племенные общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, очень ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с проблемами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.  

То же содержание имеют концепции найма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах. Различия заключаются в реализации процедур приема на работу, продвижения и увольнения персонала. Прежде чем приступить к сравнительному анализу, необходимо определить названные элементы управления персоналом.  

Для каждой конкретной страны характеристики, по которым принимается решение о найме конкретного кандидата, будут разными. Каждая страна из-за культурных различий будет по-разному оценивать важность каждого показателя. 

Исследования по найму, продвижению и увольнению персонала показали, что в каждой стране есть свои традиции и ценности, лежащие в основе политики ведения бизнеса и определяющие выбор той или иной стратегии развития компании во всех сферах ее деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-то решение будет казаться выгодным и правильным, в то время как другая страна никогда не выберет стратегию развития бизнеса, основанную на этом конкретном решении, так как сочтет его неправильным с точки зрения своих ценностей и взглядов. Сравнительный подход показал, что сегодня российские компании перенимают западный опыт, адаптируя опыт западных компаний к российской специфике. Но в российском бизнесе все еще есть организации, в которых, например, отсутствует жесткая система подбора персонала, что подразумевает отсутствие стратегического планирования кадровой потребности, четко сформулированных критериев набора персонала на определенные должности. Сравнительный подход к анализу опыта различных компаний играет важную роль для российской деловой практики, так как позволяет российским менеджерам увидеть реальные примеры построения эффективной политики управления персоналом, а также попытаться реализовать это на практике в их организация. Знание методов ведения бизнеса за рубежом, понимание того, что лежит в основе политики страны, способность анализировать и адаптировать бизнес-стратегии, могут иметь большое значение для помощи компаниям в работе в сложной международной среде.      

Наверное, для России больше подходит европейская модель развития в широком смысле слова. Его главная особенность - определенный баланс интересов государства, предприятий (и их владельцев), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель (как американская и японская) предполагает высокий уровень заработной платы и производительности. Но в отличие от американского, здесь более высокий уровень социальной защищенности населения, а в Японии прозрачная конкурентная среда. И, наконец, для него характерна эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях. Последний пункт, на наш взгляд, представляет особый интерес.      

Формирование такой системы означает, во-первых, что внутри предприятий функциональные и бюрократические организационные структуры заменяются внутрифирменными предпринимательскими командами. Во-вторых, крупные компании осуществляют разделение (акционирование) многих функций и направлений, одновременно поощряя создание малого бизнеса во всех сферах экономики, включая здравоохранение и социальное обеспечение. В-третьих, происходит автоматизация различных контрольно-учетных функций, связей между предприятиями (прежде всего в государственных, региональных и муниципальных образованиях).   

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Кадровый менеджмент. Мастерская. - М.: Единство-Дана, 2003.     
2. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.   
3. Беляцкий Н. П. Управление персоналом. - М.: Современная школа, 2011.  
4. Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций. - М.: А-Приор, 2007.   
5. Володько В. Ф. Международный менеджмент. - М.: Амальфея, 2006.  
6. Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Менеджер и специалист по персоналу. - СПб.: Речь, 2005.   
7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии приема на работу, адаптации и сертификации. - М.: КноРус, 2014.