Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений в проектной деятельности.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений – основа всей нашей жизни. Каждодневно и повсеместно мы принимаем решения, которые в конечном итоге имеют результат, приводящий нас к каким–либо ситуациям. Ситуации – побуждают нас принимать ещё больше решений, в зависимости от того, как эти ситуации складываются. Решения могут быть как сложными, так и простыми, как банальными, так и уникальными, в условиях определённости или неопределённости, их можно классифицировать сколь угодно раз, они многогранны, но они имеют общие черты, которые будут рассмотрены в данной работе. Тем не менее, возвращаясь к первому тезису о решениях как основе жизни, хочется обратить внимание, что «жизнь» здесь может быть не исключительно человеческой, но и жизнью организации, а управленческие решения, как и решения в обычной (человеческой) жизни, могут, как погубить, так и превознести организацию, поднять её на новый уровень. То есть получается, что принятие решений – некоторая игра в классики, где игрок либо становится победителем, либо поскальзывается и падает.

Актуальность темы принятия эффективных управленческих решений – колоссальна, ведь жизнедеятельность компании напрямую зависит от принимаемых в ней решений, ориентированных как во внутреннюю среду этой компании, так и во внешний мир, с которым современная организация не может не взаимодействовать. Ради благосостояния организации, её развития и поддержки нужно принимать какие-либо действия, чтобы действия совершить, нужно их обдумать, или хотя бы придумать – это и есть принятие решения. Решение есть проекция действия. То есть необходимый элемент любого этапа любого преобразования чего-либо, некая основа основ, формирующая облик
организации сначала по отдельности, и в итоге – в целом. Говоря ещё более метафоричным языком, решения – это земля, на которой закладывается фундамент строения, на котором, вскоре будут возведены колонны, а затем фасад. Всё это последовательно, и непрерывно связанно с реализацией каких либо действий. И раз управленческие решения это так важно, то нужно принимать их эффективно, ведь «коэффициент полезного действия решения» может быть как положительным, так и отрицательным. Управленческое решение для компании может оказаться фатальным, об этом не стоит забывать. Поэтому стоит знать и понимать какие факторы влияют на управленческие решения, и как выбрать наиболее эффективное из этих решений.

Цель исследования – рассмотреть факторы, влияющие на принятие управленческих решений.

Задачи исследования: 1) рассмотреть, как принимаются решения.
2) раскрыть понятие управленческого решения 3) определить роль и ответственность лиц, принимающих решения 4) попробовать определить влияние стиля лидерства на принятие управленческих решений.

Объект исследования – принятие управленческих решений.

Предмет исследования – факторы, влияющие на эффективность управленческих решений.

 

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1. Понятие управленческого решения.

Что такое решение? В своей жизни человек вынужден постоянно принимать решения, то есть разрешать возникающие проблемы. В этом смысле под решением понимается выбор одного варианта действий из ряда возможных. Данная формулировка не всегда действенна, потому как нередки случаи, когда человек принимающий решения вообще не имеет ни одного варианта действий.
Также может случиться, что изначально будет иметься огромное число вариантов возможных действий, представляющихся одинаково разумными и приемлемыми. Но в любом случае принятие решений сталкивается с определёнными трудностями – проблемой выбора. Принятие решения, исходя из этого, значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации? Можно расширить этот вопрос, добавив одно единственное слово, которое как конкретизирует его, так и сделает более объемлющим, а именно слово «эффективно», то есть вопрос будет звучать следующим образом: как поступить в данной ситуации эффективно? В таком виде, вопрос выглядит уместнее, ведь когда мы говорим, что нам нужно принять решение, мы имеем в виду, что нам нужно его обдумать. Обдумывание решения – и есть попытка сделать его эффективнее, получить большие выгоды.
Однако сказанное выше всё – равно предельно упрощено, ведь речь идёт о решениях, как бытовой необходимости (или даже неизбежности).
В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и
ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (или
организационное) решение - значит ответить уже на другой вопрос, а
именно: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным для компании, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов – минимальными?

В общем смысле управленческое решение – выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления.^[1]

В более узком смысле управленческое решение – творческое и волевое воздействие субъекта управления на объект управления, направленное на достижение поставленной цели.^[2] (Именно цель – то что создаёт необходимость принимать какие либо решения, будь она направлена на выход из какой – либо ситуации, или для получения новых возможностей.)

Принято считать, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленческих решений менеджер и оказывает своё управленческое воздействие на организацию, побуждая подчинённых ему сотрудников действовать определённым образом.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что управленческие решения представляют из себя наиболее важный аспект деятельности менеджера, его основу. А раз они настолько важны, то решения должны быть
эффективными, но что такое эффективность управленческого решения?
Эффективность управленческого решения – это уровень достижения запланированного результата на единицу затрат путём реализации управленческого решения. Говоря простым языком, эффективность

решения представляет собой выбор варианта решения, наименее
затратного с точки зрения затраченных ресурсов, и наиболее приближающего организацию к её целям.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что осуществление каких либо решений – основа управления, основная задача менеджера. Это ещё раз подчёркивает важность затрагиваемой темы, а именно эффективности этих самых принимаемых решений, ведь управление организацией всецело влияет на её общую деятельность.

2. Классификация управленческих решений.

В данной главе мы рассмотрим некоторые виды управленческих решений, их классификацию. Но для чего нужна классификация решений? А нужна она для того, чтобы понять особенности решений, и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи.

2.1. Классификация решений по количеству вариантов возможных действий.

По данной классификации все управленческие решения можно разделить на четыре группы:

1)Стандартные
2)Бинарные
3)Многовариантные
4)Инновационные

Стандартным называют решение, предполагающее однозначный выбор
варианта. Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо
известных (стандартных), повторяющихся ситуациях.
Принимая такое решение, менеджер понимает, что, возможно, оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом варианте
действий.
Целесообразность использования стандартных решений двояка, с одной стороны, принимающий решение может предугадать какие последствия оно вызовет, то есть у него есть представление об эффективности данного решения. Однако с другой стороны, мы живём в условиях XXI века, где внешняя среда постоянно меняется, и выбор такого решения может не дать ожидаемого результата. К тому же такое стандартное решение, как было сказано выше, порой не преследует максимальную эффективность решения, а из этого следует, что смысла применять его в каких-либо глобальных преобразованиях или важных процессах нет. Хотя для решения каких-либо «бытовых» проблем оно сгодится.

Далее по списку бинарные решения, бинарным решением называют решение, предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов. Как правило, принять бинарное решение означает ответить на вопрос «да или нет?», «делать или не делать?», в общем, стандартный
Гамлетовский вопрос «Быть или не быть?» Этот вид решений примечателен тем, что зачастую предполагает лишь проигрышный и выигрышный варианты. Из-за этого становится очевидно, что менеджмент должен основывать свой выбор на результатах тщательного и всестороннего анализа последствий, к которым может привести такое решение.
Интересный факт: по мнению психологов, бинарное решение является
психологически наиболее сложным в связи с тем, что отсутствуют
промежуточные (запасные или усреднённые) варианты, из-за их отсутствия повышается вероятность принятия неверного решения.

Третьими в списке классификации решений по количеству вариантов были многовариантные решения, в чём же они заключаются?
Многовариантным называют решение, требующее от менеджера сделать
выбор из некоторого числа возможных вариантов действий. И это наиболее распространённый тип решения, поскольку в большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия. Основным требованием к решению такого типа является его взвешенность. Под взвешенностью нужно понимать соотношение параметров этих решений друг к другу. Соотношение параметров поможет менеджеру просчитать последствия от принятия какого либо решения из предложенных (возможных). Сложность этого типа решений состоит в том, что тщательный анализ последствий всех предложенных решений займёт очень много времени и, возможно, ресурсов. При недостатке времени на принятие решения, или же при недостатке каких-либо других материальных ресурсов, вероятность эффективности принимаемого решения – низкая, однако, многовариантные решения
становятся крайне эффективны в тех случаях, когда менеджер имеет, как время на принятие решения, так и другие ресурсы, потому как обеспечивают большую свободу выбора (хотя, конечно, свобода выбора также хранит в себе опасность).

Последние – инновационные решения характеризуются новизной ситуации и полной неопределённостью. Разработка инновационных решений требует от руководителя использования своего творческого потенциала, а также, зачастую, при формировании инновационного
решения привлекаются эксперты из различных областей деятельности компании.
Стоит сказать, что благодаря таким решениям, были внедрены многие технологии, которые действуют и развиваются по сей день.
Однако немаловажно, что инновационные решения – наиболее опасны, так как количество вариантов там может быть не ограничено и всё происходит в условиях полной неопределённости, от чего и снижается вероятность принятия успешного управленческого решения.



2.2. Классификация решений по способу разработки.

1)Интуитивные
2)Основанные на суждениях (эмпирические)
3)Рациональные

Интуитивное решение – выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.
Вероятность эффективности такого решения – низка, по той причине, что
ясность исхода таких решений неопределенна, однако, существуют ситуации, когда менеджерам всё – же приходится опираться на такого типа решения. А именно, когда количество вариантов крайне высоко, либо, когда очевидных вариантов решения нет вообще.
Стоит сказать, что неординарность интуитивных решений может вызвать настолько неожиданный результат, что впоследствии, он будет иметь либо крайне положительный характер, либо, наоборот, губительный.

Эмпирические решения – решения, основанные на прошлом опыте.
Уже из определения можно сделать вывод, что такие решения могут быть как неэффективны, так и неприменимы вовсе. Их преимущество
заключается в том, что можно быстро принять решение, которое уже было использовано на практике в прошлом. Однако, даже это преимущественно не является очень значимым, так как с течением времени всё меняется, также и исход такого решения может быть иным, нежели в предыдущем случае.

Рациональное решение – это решение, происходящее в несколько этапов. Такое решение является наиболее эффективным, однако разработка такого типа решения – очень не проста.
Главный недостаток разработки и реализации рационального решения – скорость его принятия.
Такое решение проходит в пять этапов. (схема 1)^[3]
 

Первый этап

Схема 1

Диагностика проблемы (ситуации)

Проблема (ситуация)

И эта схема описывает лишь разработку решения, до его реализации.

3. Роль и ответственность лиц, принимающих решения.

В предыдущей главе были рассмотрены некоторые классификации типов решений. Сейчас же мы рассмотрим тех, кто принимают решения, а именно лиц принимающих управленческие решения (ЛПР).

Что такое ЛПР? ЛПР – это человек или группа людей, которые принимают решение посредством выбора одной из нескольких альтернатив.

В свою очередь эффективность выбранной альтернативы будет зависеть от ЛПР. Если лицо принимающее решение – один человек, то во многом конечный результат выбранной альтернативы будет зависеть от его индивидуальных качеств, компетенций и тому подобное. Если же решение принимает группа лиц, важным критерием конечной эффективности решения, будет сочетание их личностных качеств, которое, впоследствии, будет сказываться на их командном взаимодействии.

Что касаемо ответственности, которую берёт на себя ЛПР, то она, можно считать, полная. Ведь, как было сказано выше, принятие и реализация решений – основа управления. В случае сильного «промаха» при принятии решения, даже руководителя высшего звена могут уволить. Но, пожалуй, куда менее приятна морально-нравственная ответственность, ведь это пятно на авторитете руководителя, а также на его имидже.
При положительных исходах результатов от принимаемых решений, разумеется, ЛПР будет только вознаграждён (опять же, не обязательно материально, существуют и другие механизмы поощрения).


3.1. Роли, связанные с принятием решений по Г. Минцбергу.

Сейчас мы поговорим о менеджере, как о единственном лице, принимающем решения. В предыдущей части было сказано, что решение зависит от человека, его принимающего (в принципе, это очевидно).

Генри Минцберг вывел десять ролей (установок) для менеджеров, среди
которых есть и роли, связанные с принятием решений, при наличии которых менеджер, вероятно, будет более эффективно принимать решения. По крайней мере, такому управляющему будет проще взглянуть на предложенные альтернативы с разных сторон и быть готовым при возникновении некоторых непредвиденных обстоятельств.

Какие же роли выделяет Генри Минцберг в категории принятия решений?

1. Предприниматель – это человек, который продумывает преобразования организации, а также инициирует и продвигает новые проекты. Как же это может помочь в принятии решений? В теории, такие менеджеры могут находить не стандартные способы решения возникшей проблемы. То есть главная их особенность – творческая составляющая генерация идей.

2. Ликвидатор сбоев (пожарный). Любой менеджер, на мой взгляд, должен обладать данной компетенцией, потому как такой человек может и умеет справляться с непредвиденными обстоятельствами, связанными с конфликтами внутри организации и с адаптацией к кризисам во внешней среде. Необходимость этой роли для лица, принимающего решения связана с тем, что такой руководитель способен найти решение в сложных ситуациях, требующих быстроту принятия каких либо мер урегулирования.

3. Распределитель ресурсов – это управляющий, который отлично расставляет организационные приоритеты. Как было сказано в одном из определений принятия решений, для наибольшей эффективности нужно затрачивать как можно меньше ресурсов для получения наиболее успешного результата. Роль распределителя ресурсов как раз работает над этим. Человек, владеющей данной ролью способен повышать эффективность имеющихся ресурсов. Это очень сильно сказывается на конечном результате принимаемого решения. Также, умея грамотно расставлять приоритеты, такой менеджер более ориентирован на конечную цель, в связи с этим, его решения должны быть более взвешенные.

4. Участник переговоров, другими словами – переговорщик. По-идее, это
человек, как следует из названия, который участвует в каких-либо
переговорах, владеет искусством общения. Ведя переговоры, такой человек представляет интересы компании, то есть в принятии решения, как и в предыдущей роли, человек будет чётко осознавать цели своей деятельности, что поможет при принятии решения. Также, способность лоббировать какие-либо взгляды поможет такому менеджеру в сочетании с ролью предпринимателя, либо с ролью пожарного. Что обязательно скажется на качестве принимаемых решений.

Стоит отметить, что полное соответствие строго всем ролям – невыполнимая задача. Однако хотя бы способность применения элементов этих ролей может существенно сказаться на эффективности принимаемых решений. Так что в эти роли полезно облачаться, хотя бы ради попытки приобретения новых компетенций или для более глубокого взгляда со стороны какой-либо позиции, будь то какой-нибудь новатор, несущий свои идеи, или же распределитель ресурсов, что пытается быть как можно более рационален в сфере за которую он отвечает.
В любом случае, на мой взгляд, хороший менеджер должен уметь соответствовать хотя бы нескольким из десяти ролей по Генри Минцбергу.
4. Факторы, имеющие воздействие на принятие управленческих решений.

Вот мы и подобрались к ключевому вопросу исследования, что же всё-таки влияет на процесс принятия управленческих решений, что может повлиять на их эффективность. Обо всём этом будет сказано дальше.

1. Личностные факторы. Каждый руководитель как человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия им решения. Помимо системы ценностей у каждого руководителя имеются свои особенности мышления, например скорость принятия решений, логика, творческие способности и тому подобное. Не малую роль играет и мотивация, а также деловые качества. Важно это учитывать, ведь как было сказано ранее, от личности ЛПР напрямую зависит результат принимаемого решения.

1.1. Психические процессы

Психические процессы делятся на четыре группы:
1.Познавательные
2.Волевые
3.Эмоциональные
4.Мотивационные

Говоря о принятии решений, мы рассматриваем познавательные и
мотивационные процессы. К первым относятся такие процессы как мышление, воображение, память, внимание и восприятие. Вторые же формируют цели человека. Данные процессы могут синергировать, то есть объединяться, являя больший эффект, нежели по отдельности. Сначала, под воздействием мотивационных процессов начинает формироваться цель, а затем с помощью познавательных процессов складывается путь к цели, то есть они формируют способы достижения намеченных планов. Под воздействием познавательных процессов формируются некоторые вариации решений. Исходя из этого становится ясно, что менеджер с развитыми познавательными и мотивационными процессами будет принимать решения более эффективно, благодаря своей сообразительности и предопределённой направленности деятельности.

1.2. Психические состояния

В современной психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. 
Психическое состояние зависят от конкретной ситуации и от его психологических особенностей. Примерами психических состояний может быть бодрость, усталость, стресс, апатия, депрессия и тому подобное. Психическое состояние характеризует человека только в каком-то промежутке времени, потому как оно не постоянно. Данное состояние может очень сильно повлиять на эффективность управленческих решений, как в сторону их улучшения, так и наоборот, в сторону ухудшения качества принимаемого решения. Это не сложно проиллюстрировать, например, человек, который находится в состоянии апатии, да ещё и перегружен чем либо, и испытывает усталость, более подвержен внешним факторам, совершенно не мотивирован, и, следовательно, будет принимать менее взвешенные и оправданные решения, нежели человек, который имеет большой запас сил и мотивирован на получение результата.

1.3. Психические свойства

Психические свойства разделяются на общие и индивидуальные. К общим относятся фундаментальные и наиболее типичные особенности психики (темперамент, характер, способности и тому подобное). Индивидуальные свойства содержат в себе уровень предпочтений и уровень притязаний личности. Система предпочтений влияет на выбор альтернативы и реализации решения. Предпочтения индивидуальны, они могут как положительно, так и отрицательно сказаться на конечном решении, в зависимости от существующей ситуации, и только в случае, когда перед человеком стоит проблема выбора. Механизм предпочтений используется для выбора альтернатив. Он имеет наибольшее влияние при принятии бинарного решения. Уровень притязания является вторым важным фактором при принятии решений. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Можно сказать, что это мощнейший мотивационный механизм, работающий на основе постановки человеком целей, которые с каждым разом реализовать становится всё сложнее и сложнее. С одной стороны, уровень притязания полезен, так как помогает человеку реализовывать личностный рост, как в профессиональном плане, так и по жизни в целом, но по моему личному мнению, куда чаще он проявляет себя в отрицательном ключе. Почему? Потому что он основан на самооценке. Людям свойственно, пусть даже неосознанно завышать её, особенно это касается руководителей, которые должны быть в себе уверены. Уверенность в себе = повышение самооценки. Так вот, когда уровень притязания неоправданно высок, человек ставит себе цели, которые практически невыполнимы. Затем, когда они не выполняются (что естественно при таких обстоятельствах) возникает так называемый аффект неадекватности^[4], выражаемый в игнорировании неудачного результата или в перекладывании вины за неудачу на других людей, что в конечном итоге ведёт лишь к новым проблемам. Максимальная эффективность может быть достигнута лишь в том случае, когда уровень притязаний адекватен, то есть не слишком низок и не слишком высок.

2. Ситуационные факторы

Ситуационные факторы – это факторы внешней и внутренней среды, то есть обстоятельства, при которых принимается управленческое решение. Эти факторы, пожалуй, являются одними из важнейших, особенно сейчас, в реалиях XXI века, когда всё вокруг стремительно видоизменяется на фоне научно-технического прогресса, политической и экономической ситуации.

2.1. Внешняя среда

2.1.1 Экономические условия

Экономические условия представляют собой общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. Все эти факторы, так или иначе, влияют на принимаемые решения и на деятельность современных организаций в целом. Развитие экономики расширяет спектр возможностей для реализации решений, посредством улучшения экономической ситуации в стране и в мире. Оно позволяет внести новшества в производство, продукцию, услуги и управление. То есть даёт толчок для инновационной деятельности (вроде венчурного предпринимательства) и научно-технического прогресса.

2.1.2.Политика

Политика сказывается на деловой активности организаций. Говоря, например, о России, данный фактор не слишком сильно влияет на принимаемые решения (и не будет сильно влиять ближайшие шесть лет). Однако, стоит обострять внимание на политическую среду, потому как, к примеру, смена власти или начало войны, может очень сильно повлиять на управленческое решение и его эффективность. Яркой иллюстрацией служит компания Harley Davidson, которая в 1917 году (год вступления США в Первую мировую войну), начала переоборудовать свою продукцию (мотоциклы) под функционирование её в военных (боевых) условиях. Это был пример удачного управленческого решения, благодаря которому уже в 1920 году Harley Davidson стали крупнейшим производителем мототехники во всём мире.

2.1.3.Право

Право – это главенствующий регулятор каких-либо отношений. Если бы я хотел добавить в эту работу нотку иронии, я бы сказал, что право является неким великим уравнителем в условиях, стремящихся к утопичным. Право, в своей большей части – ограничитель, но также оно является одним из способов защиты. Его влияние на эффективность решения можно охарактеризовать как сужение рамок действий (возможных вариантов). Так как право, так или иначе, ограничивает деятельность компании, то оно даёт возможность сократить количество возможных вариантов решений, а, следовательно, детальнее продумать какой – либо из оставшихся возможных вариантов. Однако, наиболее эффективное решение может быть в зоне ограничения, то есть право может не позволить менеджеру принять это самое решение.

2.1.4. Социокультурные факторы

Социокультурные факторы очень походят на право, в его завуалированном виде. Во первых, конечно, это социальная структура общества, однако сюда же входят традиции, привычки, моральные нормы, стиль жизни и предпочтения населения. Это открывает нам как и экономические возможности, так и накладывает некоторые ограничения (конечно менее значительные, нежели право). На данном факторе можно с лёгкостью проследить эффективность решения. Мы либо «играем по правилам рынка», либо «играем не по правилам рынка». Для начала приведу пример неудачного решения в сфере рекламы. Данный пример основан как раз на социокультурном непонимании маркетологов, это произошло относительно недавно. Шведская фирма H&M, имеющая филиалы на территории США, устроила фотосет для рекламы новой линии детских толстовок с различными надписями. Там была толстовка с надписью «Coolest monkey in the jungle» (Что-то вроде лучшая обезьянка в джунглях) и они, не заметив, или не придав значения, одели эту толстовку на чернокожего паренька! Вроде, ничего такого в этом нет, однако, ЭТО БЫЛ ФАТАЛЬНЫЙ ПРОМАХ! Почему? Из-за сложившейся на территории Америки ситуации с чернокожим населением. Это расценили как расизм, и компания, в итоге терпела огромные убытки, потому как в Америке многие представители отказались работать со шведской компанией, а в Южной Африке и вовсе громили некоторые филиалы. Вот что может случиться при не учёте социокультурных факторов. Однако, существуют и наоборот, крайне удачные решения, связанные с данным фактором. Так, всем известный Macdonald's, открывший филиал в Индии, стал самым популярным фастфудом на её территории. Как? Огромное количество населения в Индии вегетарианцы, и Macdonald's переработал меню на территории этой страны таким образом, чтобы подавляющее количество продукции не содержало мяса. К тому же, Macdonald's славится демократическими ценами, что также хорошо сказалось на потребителях из Индии, которые не имеют высокого достатка. Вот и пример эффективного управленческого решения.

2.1.5. Научно-технический прогресс

Влияние научно-технического прогресса на принятие управленческих решений заключается в развитии технологий, которые помогают реализовывать решения более гибко, или с меньшими издержками. Хотя и само введение технологий является непростым решением, мы можем наблюдать как удачные, так и не удачные попытки ввода новых технологий в процесс производства, например. Генри Форду удалось эффективно применить конвейер. А вот киностудии Metro-Goldwyn-Mayer, которая тратила огромные средства на реализацию новых технологий не удалось даже выйти из долгов, из-за чего она объявила себя банкротом. (Правда на этом история этой компании не закончилась, так как её спас миллионер Кирк Керкорян, занимавшийся девелопментом в Лас-Вегасе).

2.1.6. Природно-географические факторы

Данные факторы играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров. Например, решение о расположении сети ветряных мельниц в не обдуваемой долине – явно неэффективное решение. Удачное «управленческое решение», основанное на географическом факторе, предпринял царь Леонид I, в битве при Фермопилах (данное сражение известно как история 300 спартанцев (стоит отметить, что большое количество источников очень сильно искажают исторические факты, повествующие об этом событии)), расположив своих воинов в узком ущелье, где превосходящая
численность врага не имела значения.

2.1.7. Прочие факторы

Среди прочих факторов располагаются потребители, конкуренты и
поставщики. Я не стал рассматривать их по отдельности, потому как в организации должна быть выработана стратегия по работе с клиентами, заключены деловые отношения, различные договоры с поставщиками. И на их основе можно принимать наиболее эффективные решения. Что касаемо конкурентов, на мой взгляд, эффективность решения крайне сложно оценить объективно. С ними можно бороться и не борясь вовсе, как бы это и не было парадоксально, увеличивая качество и снижая издержки своей продукции (данное предложение, как раз, повторяет одно из определений управленческого решения, которое было в самом начале работы).
2.2. Внутренняя среда

2.2.1. Цели организации

Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений. Эффективное решение то, которое не только не противоречит цели организации, но и, напротив, приближает организацию полученным результатом к этой цели.

2.2.2. Организационная культура

Представляет из себя систему норм, правил и ценностей внутри организации. Как и в случае с социокультурными факторами, рассмотренными выше, организационная культура открывает новые возможности, но может и наложить свои ограничения, в чём и проявляется её влияние на эффективность решений.

2.2.3. Ресурсы организации

Различают семь видов ресурсов, необходимых для жизнедеятельности организации: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технологии и время. Пожалуй, ресурсы организации - важнейший фактор, влияющий на эффективность управленческого решения. Управление организацией – есть управление её ресурсами, будь то люди, финансы, проекты или какие-либо процессы. Эффективность управленческих решений, связанных с ресурсами организации, состоит в том, чтобы затратив наименьшее количество ресурсов,
получить наибольшую выгоду (Или наибольшую выгоду на единицу затраченного ресурса).


2.2.4. Среда принятия решений.

На эффективность принимаемого решения также влияет то, действуем мы в условиях определённости (когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора) или неопределённости (когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов). Например, играя в «морской бой» на листиках бумаги, мы действуем в условиях неопределённости. А вот игра в шахматы, напротив, проходит при полной определённости (эффективность ходов зависит от выбранной в дебюте (начальная стадия игры) стратегии и от действий противника).

5. Особенности влияния стиля руководства на принимаемые решения по Вруму-Йеттону.

Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, насколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.
Эти стили следующие:

А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение. В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

Рациональное решение

Пятый этап

Четвертый этап

Третий этап

Второй этап

Окончательный выбор варианта

Сравнение вариантов

Выявление вариантов решения

Формирование критерия эффективности решения

Описание ограничений, накладываемых на решение

C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.

C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

G. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение. Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими, C1 и C2 – консультационными, стиль G – демократическим или групповым.
Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.
В таком случае, становится очевидно, что стиль руководства в некоторых ситуациях может существенно повлиять на эффективность решения.
Но как понять, какой стиль управления подходит к существующей ситуации?
Для этого было разработано «дерево решений Врума-Йеттона» (схема 2) ^[5]

Выводы, составленные на основе «дерева решений», могут и не улучшить результат от принимаемого решения, но они позволят руководителям получить как минимум предварительную рекомендацию в каждой конкретной ситуации. То есть, говоря простым языком, модель Врума-Йеттона для руководителя, является неким планом действия, который отвечает на вопрос «как принять решение?» (не путать с вопросом «какое принять решение?»), «чем руководствоваться, принимая решение?» и «какой стиль лидерства подойдёт в данной ситуации?» Ответы на эти вопросы существенно облегчают процесс принятия решения, что, в последствии, может повлиять на результат этих самых решений.
Вообще, говоря о стиле лидерства, мы можем проследить его эффективность не только в сфере принятия решений. Стиль руководства влияет на общую картину корпоративной среды, характеризуя её. Он в любом случае, в каком аспекте бы не проявлялся играет какую-либо роль.
Но так как тема исследования – управленческие решения, хотелось бы отметить, что стиль руководства, зачастую, определяет «ход решения», то есть путь к достижению цели. Представим, что существует организация, в которой существует два филиала, помимо головного офиса, выполняющие идентичные обязанности и идентичные поставленные цели. Чтобы достич целей – нужно действовать, чтобы действовать – нужно принимать решения. Так вот, в одном филиале авторитарный руководитель, а во втором либеральный. Какой стиль лидерства (какой филиал) окажется эффективней? Всё зависит от работ, выполняемых в этих филиалах. При рутинной работе, например на конвейере, авторитарный лидер будет более приемлемо смотреться, нежели либеральный, потому как в этой деятельности нужна дисциплина, а не творческие проявления сотрудников, здесь ни к чему делегирование полномочий и групповое принятие решений. Обратная ситуация складывается при работе, например, научно-технического отдела. Здесь важны идеи каждого, да и руководитель, порой, не слишком осведомлён о какой либо сфере деятельности, применяемой в рамках проекта. Поэтому и прибегает к групповому решению проблем.

Схема 2

6. Принятие управленческих решений на примере сети «Читай - город».

«Читай-город» - сеть современных универсальных книжных магазинов, успешно работающих в разных регионах Российской Федерации. Магазины «Читай-город» входят в одно из самых крупных книготорговых объединений нашей страны – Объединенную розничную сеть «Новый книжный – Буквоед».

Рассмотрим деятельность компании «Читай-город» в соответствии с приведёнными выше факторами, имеющими влияние на эффективность принимаемых решений и попытаемся сделать вывод о данной организации, о её успешном функционировании. Начнём с внутренней среды организации. Цель данной компании – «стать для посетителей не просто хорошим книжным магазином европейского уровня, но и добрым внимательным другом». Что «Читай-городу» прекрасно удаётся сделать. Этому способствует сфера деятельности, а также некоторые действия этой организации. Например, постоянное расширение ассортимента продукции, а также привлечение самих авторов для автограф сессий и мероприятий по типу «вопрос-ответ». Из своего личного опыта могу сказать, что это действительно интересно, однажды я случайно побывал на такой встрече, где гостем был Дмитрий Быков. Можно сказать, что подобные мероприятия являются отличительной чертой данной компании.
Также стоит обратить внимание на организационную культуру компании, где, в большинстве своём, задействованы «люди по интересам», из этого можно сделать вывод, что внутренние преобразования (не считая сверх глобальных) проходят спокойно, даже с неким энтузиазмом. А это значит, что внутренняя культура не имеет свойства давить на лицо принимающее решение эмоционально, что повышает вероятность успеха от реализации решения.
Что касается ресурсов организации – они огромны. Как-никак это, пожалуй, самая большая компания в России, работающая в «книжном секторе». Именно ресурсы дают возможность «экспериментировать» с ассортиментом. А эксперименты эти нужны для того, чтобы анализировать предпочтение потребителей продукции. Что людям интересно сейчас? Фантастика? Классика? Или ещё что-нибудь? Учёт этой информации, в итоге, даст ответ на вопрос «какой товар сейчас более перспективен, а какой не приносит прибыли?» Ответ на этот вопрос создаёт условия определённости. Также условия определённости поддерживает сезонный спрос на некоторые товары, например, 30 августа – 5 сентября будет огромный спрос на учебники, рабочие тетради для школьников и канцелярские товары. То есть очевидно, что наиболее эффективным решением будет сфокусироваться на эти товары в это время. В магазине такого масштаба, даже на высшем уровне управления, все решения реализуются в условиях определённости, возможным исключением может быть лишь открытие новых магазинов в регионах, где сложно просчитать окупаемость.
Теперь коснёмся внешних факторов. Во-первых, политика и право. Существуют некоторые ограничения в сфере торговли книгами, а именно запрещённая литература (например, «Mein Kampf») (ст.282 УК РФ). Также, разумеется, ни один книжный магазин не будет работать с литературой, которая несёт явный оппозиционный характер, дабы избежать давление со стороны властей (примером является запрет «Бойни № 5» Воннегута в некоторых странах). Все эти ограничения имеют воздействие на принятие решений, а, следовательно, и на их эффективность.
Что касаемо социокультурных факторов, то в сети магазинов «Читай-город» - это один из самых важных моментов, исходя из цели организации. И действительно, организация мастер-классов, тренингов, детских праздников и встреч с авторами это доказывает. Эффективность решений, реализуемых в «Читай-город», завязанных с социокультурными факторами легко отследить, а именно через репутацию компании. Она чиста. С одной стороны может показаться, что как это книжный магазин может запятнать репутацию, свой имидж? Но с другой стороны, сразу всплывает множество вариантов ухудшения имиджа: ассортимент, отношение к покупателям, качество продукции (состояние), обслуживание и так далее.
Далее по списку – научно-технический прогресс, его также нельзя обходить стороной, до XX века, книги были раритетной продукцией, а сейчас можно встретить множество библиотек и книжных на улицах города.
Что касаемо «Читай-города», то около 6-7 лет назад они приняли одно из сложнейших решений, а именно об открытии интернет магазина. Почему принять и реализовать такое решение было очень не просто?
Потому, что стоял вопрос о том, как это будет сочетаться с «офлайном», то есть физическими магазинами. Возвращаясь к теме ресурсов организации – у них была возможность сделать интернет-ресурс, и данная возможность увенчалась успехом. Сейчас «Читай-город» находится на 3-м месте в продаже книг онлайн, уступая только Ozon и «Лабиринту».  То есть технический прогресс имеет воздействие даже на принятие решений в сфере продажи книг. Вот так.
Также одним из ключевых факторов успеха «Читай-города» является грамотное географическое местоположение своих магазинов. «Все магазины сети расположены рядом со станциями метро, на центральных городских улицах, в крупных торговых центрах» - как написано на официальном сайте «Читай-город», и это действительно так. Ведь самое главное – окупить аренду, чтобы окупить аренду – нужны покупатели, именно поэтому все магазины должны находиться в людных местах. Сама вывеска магазина – есть реклама. Кстати, генеральный директор «Читай города» Михаил Иванцов в одном из интервью ^[6]на вопрос об основных критериях открытия новых магазинов ответил: - «Есть три условия успеха розничной торговли - это место, место и еще раз место. Где имеет смысл открывать магазин? Там, где бывает много людей. Это так называемая зона хай-стрит». Что ещё раз подтверждает важность расположения торговой точки.
Также к примечательным факторам торговой сети «Читай-город», можно отнести взаимоотношения с партнёрами. Пусть даже генеральный директор говорит о «проблемных партнёрах», вроде издательства «Просвещение», «Читай-город» имеет добрые партнерские отношения с городскими властями в каждом регионе, где представлены их магазины. Также бывают случаи, когда при вопросе об открытии нового магазина в каком – либо регионе, владельцы ТЦ сами связываются с «Читай-городом» и предоставляют им место для аренды. Вообще, данная организация имеет множество партнёров по всей России, что открывает перед ней новые возможности роста, и обеспечивает стабильность. Например, через взаимоотношения с местными властями, «Читай-город» устраивает благотворительные акции, что является хорошим делом, укрепляющим репутацию, так и прекрасной рекламой.
Так что в итоге? «Читай-город» крупнейшая книжная сеть магазинов в России. В связи с этим она имеет большое количество партнёров, и отсутствующую конкуренцию. Примечательными особенностями принятия решений являются:
1)Определённость 2)Направленность на повышение качества продукции и обслуживания (стремление к европейскому уровню) 3)Некая социокультурная миссия.
Основные трудности, с которыми сталкивается организация: 1)География и регионы (сложности с расположением) 2)Проблемы с арендой (хотя эту проблему компенсирует имидж и партнёрские связи) 3)Необходимость часто подстраивать ассортимент. К учебному году одно, к новому году другое и тому подобное (это трудно назвать адаптацией, скорее это годовой цикл) (компенсируется мультиканальностью). В общем, магазины «Читай-город» являются успешными в связи с тем, что придерживаются своей миссии, а также устанавливают крепкие партнёрские связи с издателями и городскими властями. Также немаловажную роль играет сам рынок, то есть – книги, где задействовано не так много организаций, а тем более близких к европейскому уровню ведения дел. Также немаловажны их решения об открытии интернет магазина (пусть и решение немного запоздало) и о проведении мероприятий в стенах торговых точек. После этого магазины стали не просто местом, где можно купить книги, но также и некими культурными центрами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вот и пришла пора писать заключение. В данной работе были рассмотрены понятия решений, их классификация, а самое главное – факторы, влияющие на эффективность принимаемых управленческих решений.
Всё-таки принятие решений преследует нас на протяжении всей жизни, великие полководцы не увековечились бы в истории, не принимая грамотные решения, успешные компании не были бы успешными, будь их решения неэффективны. Из этого следует вывод, что данная тема всегда была и будет актуальна. Но какие выводы можно сделать из настоящей работы? Во-первых, существуют различные виды решений, от решений с одним вариантом действия до ситуаций, когда руководитель имеет настолько огромное количество альтернатив, что вынужден принимать решение на основе интуиции, что совершенно не научно. Также, на протяжении работы я старался акцентировать внимание на том, что решения вытекают в деятельность компании, от них будет зависеть результаты, позиционирование компании на рынке, внутренняя среда и всё из этого вытекающее. Из-за этого, тот, кто принимает решения, должен быть готов взять на себя ответственность за его результат, потому как любое решение, в конечном итоге, вызовет какую либо реакцию (ситуацию), за которой последует необходимость принимать другие решения. Это и называется «эффектом бабочки». Решение рождает действие, действие приводит к последствию, а последствие, в любом случае, вызовет новую необходимость к следующему действию, и так, совершенно рекурсивно будет продолжаться вечно. Тем не менее, принимать решение – обязанность руководителя, и ему нужно принимать их эффективно. На эффективность принятия решения влияют как его личностные черты, так и стиль лидерства, так и факторы внешней и внутренней среды (ситуационные факторы). Всё это обязательно нужно учитывать.

Хотелось бы выделить некоторые препятствия, которые стоят перед тем, кто принимает решения, и хочет сделать их наиболее эффективными. Во-первых, проживая наш изменчивый век, нужно быть готовым к неожиданностям, иметь возможность для адаптации. Руководитель не должен быть консерватором, в таком случае он не сможет пользоваться всеми имеющимися преимуществами внешней среды. Во-вторых, нужно понять, что не всегда мы имеем возможность принять наиболее выгодное решение, потому как существуют ограничивающие нас факторы, то есть вводящие в некие рамки, вроде законов, морально-этических норм и тому подобное. Иногда следует выбрать не наиболее выгодную альтернативу, а наиболее перспективную. В-третьих, принимая решения, руководитель должен быть готов к риску. Фортуна улыбается храбрым. В условиях неопределённости, или же при необходимости срочного принятия решений, нужно оставаться хладнокровным, это качество обеспечивает лишь готовность, в нашем случае - к риску. Ну и в-четвёртых, обязательно нужно взвешивать принимаемые решения, и абсолютно неважно какие, бытовые, или же управленческие, соблюдение факторов ведёт к эффективности, не соблюдение, в свою очередь, может закончиться полным фиаско.

В целом, все факторы, влияющие на эффективность управленческих решений - структурированы и ясны, однако, их изучение необходимо. Учитывая тенденции развития человечества, значение влияния каждого фактора может варьироваться, а, следовательно, и его воздействие на принимаемое решение будет также более или же менее разным. И, желательно, прослеживать уровень этого воздействия на принимаемое решение. Тогда решение будет эффективным.
 

Список литературы

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017.
2. Дмитриев А.Г. Руководство по изучению дисциплины «Управленческие решения». / Московская финансово-промышленная академия. – М., 2006. – 11 с.
3. Герчикова И.Н. ГЗ7 Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995
4. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИПОД РЕД.ТЕБЕКИНА А.В., КАСАЕВА Б.С. – М.: КНОРУС, 2008

Интернет источники

1.https://cyberpedia.su/12x4c74.html
2.https://lektsii.org/7-50216.html
3.https://jkpersyblog.com/genri-mincberg-i-roli-menedzhera/
4.https://e-educ.ru/aisur8.html
5.http://mylektsii.ru/1-67432.html
6.http://z-motiv.ru/model-prinyatiya-reshenij-vruma-jettona/#i-3
7.https://newretail.ru/persony/intervyu_s_generalnym_direktorom_obedinennoy_roznichnoy_seti_knizhnykh_magazinov_chitay_gorod_novyy_6589/

Вы никогда не решите проблему, если будете думать так же, как те, кто её создал.

А.Эйнштейн

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – стр.208 ↑

2. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – стр. 209 ↑

3. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – стр.219 ↑

4. Аффект неадекватности - отрицательное эмоциональное состояние, возникающее в ответ на неуспех, неудачу. ↑

5. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – стр.266 ↑

6. https://newretail.ru/persony/intervyu_s_generalnym_direktorom_obedinennoy_roznichnoy_seti_knizhnykh_magazinov_chitay_gorod_novyy_6589/ ↑