Организационная культура (обзор понятия на примере компании Ostin)

Содержание:

Введение

В качестве темы реферата я неслучайно выбрала организационную культуру. Имея опыт работы в розничной торговле более 15 лет, я сталкивалась с организациями с разных типов, на разных стадиях развития организационной культуры. Многие предприятия на российском рынке в погоне за сиюминутной прибыльностью игнорируют тот факт, что одним из основных экономических факторов производства является труд, и помимо материального стимулирования, существуют также психосоциальные аспекты воздействия на его эффективность.

Любая организация должна быть ориентирована на результаты деятельности, обеспечивающие ее выживание на конкурентном рынке. И это напрямую связано с ее организационной культурой. В одном случае она способствует выживанию, в другом – к процветанию, в третьем – ведет к неизбежной гибели.

В своей работе я делаю обзор понятия «организационная культура» и описываю состояние организационной культуры компании Ostin, в которой я работаю.

Понятие организационной культуры

Понятие организационной культуры в управленческих и смежных с ними областях знания возникает лишь в 80-е годы XX столетия. Попытка определить некую внутреннюю характеристику организации, связанную с чувством принадлежности к организации, достаточно стабильную, отличающую одну организацию от другой, и поддающуюся, вместе с тем, воздействиям со стороны менеджмента, позволила выделить ее признаки: общая система ценностей, нормы поведения, правила и традиции, символика и язык и т.п. Поскольку все эти понятия принадлежат, в общем и целом, культурологи, понятие «культура» применительно к организации оказалось самым адекватным. (И.В. Андреева, О. Б. Бетина. Организационная культура)

В своей книге «Организационное поведение» Дэвис Кейт , Ньюстром Джон У. определяют организационную культуру, как мощную силу, определяющую индивидуальное и коллективное поведение. Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником преемственности и стабильности, что создает у ее сотрудников чувство уверенности и безопасности.

Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
• степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
• направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;
• согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют; управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
• конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
• модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. (Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. Организационное поведение).

Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова в книге «Теория организация» представляют организационную культуру в виде схемы:

Таким образом, все авторы представляют организационную культуру как комбинацию правил, норм и ценностей, разделяемых всеми членами трудового коллектива, способствующую достижению целей организации как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.

Роль и типы организационных культур

В первую очередь, роль организационной культуры – регулирование поведения с целью достижения организационной эффективности.

Организационная культура выполняет целый ряд функций (Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. Организационное поведение):

1. формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

2. выражается в чувстве общности всех членов организации;

3. усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

4. усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

5. является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Организационная культура — это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.

Ким Камерон и Роберт Куинн (Диагностика и изменение организационной культуры) выделяют следующие типы организационных культур:

Иерархическая (бюрократическая) культура. Такая организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней.

Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Свод правил, которые изучает каждый наемный работник и по которым он проходит испытание, охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижения по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании.

Рыночная культура. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен.

То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации. стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: 1) внешнее окружение—это не милость свыше, а враждебный вызов; 2) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей; 3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции; 4)-главная задача менеджмента — вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия — это путь к продуктивности и прибыльности. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура. Она называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий, их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации. Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т. д. можно констатировать, что адхократическая культура соответственно оценке в OCAI характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и предоставления услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

И.В. Андреева и О. Б. Бетина («Организационная культура») сводят эти типы исходя из характеристик регулирования поведения в следующей таблице:

Из приведенной таблицы следует, что понимание менеджерами своих основных функций и совершенно конкретные действия по их выполнению могут удерживать организацию в определенном типе культуры. Если же понимание и действия менеджеров меняются (например, приоритет при отборе персонала начинает отдаваться не столько принципиально лояльным людям – родственникам, знакомым и т.п., сколько определяемым с помощью формальных процедур высоким профессионалам), может измениться и тип организационной культуры.

Когда преобладает иерархическая культура, наиболее эффективны те менеджеры, которые для достижения наибольшего успеха полагаются на своих подчиненных, равных по должности, и вышестоящее руководство, а также те, кто стремится быстро двигаться по служебной лестнице, демонстрируя согласие со стилем лидерства. Когда в организации доминирует рыночная культура, менеджеры поддерживают тенденцию на достижение наивысшей эффективности, полагаясь на жесткость приводных механизмов бизнеса, подхлестывая собственную организацию и низвергая соперников. Когда в организации преобладает клановая культура, наиболее эффективными оказываются лидеры, являвшие собой образы родителей, составителей бригад, радетелей за лучшие условия труда, воспитателей, наставников и людей, всегда готовых поддержать. Эффективные лидеры в организациях, где доминирует адхократическая культура, демонстрируют тенденцию к предприимчивости, умению предвидеть, новаторству, творчеству, готовности идти на риск и сосредоточению внимания на будущем.

Организационная культура компании Ostin

Компания Ostin работает вот уже более 15 лет в среднеценовом сегменте розничной торговли товарами категории «одежда, обувь». Насчитывает более 700 магазинов в 3х странах СНГ и Украине.

Организационная структура представляет собой иерархию с множеством уровней менеджмента.

Организационный нормы и ценности компании описаны в документе «Кодекс этики и делового поведения». В нем Компания формулирует следующие ценности:

• Командный дух
• Проактивность
• Инновативность
• Нацеленность на результат

В основе корпоративной культуры Компании лежит честность, порядочность и уважение к сотрудникам.

Исходя из положений кодекса (не привожу его, поскольку он является внутренним документом Компании) можно сделать выводы:

• Компания поощряет и приветствует личную инициативу сотрудников, направленную на поиск наиболее эффективных путей решения поставленной задачи; признает право сотрудника на ошибку.
• Компания заинтересована в профессиональном и личном росте сотрудника и предоставляет различные возможности для саморазвития.
• Компания поощряет командную работу.
• Компания регламентирует поведение на работе

Каждый вновь принятый сотрудник обязан пройти курс адаптации с изучением свода регламентирующих документов, по итогам которого сдать аттестацию.

В таблице ниже я отметила основные свойственные компании характеристики с описанием по типологии Камерона и Куинна:

Компания принадлежит к бюрократическому типу организационной культуры по большинству критериев, однако, поскольку чистых типов в природе не существует, Компании также свойственны некоторые черты смежных типов.

Организационную культуру необходимо поддерживать и развивать для ее усиления.

На примере компании Ostin можно выделить следующие меры поддержания организационной культуры:

• Проведение многоступенчатого отбора менеджеров разных уровней с тестированием по методу MBTI с целью определения подходящего типа личности.
• Обучение во время адаптации: для этого разработаны курсы и методы; аттестация по итогам адаптации
• Проведение регулярного обучения сотрудников
• Проведение корпоративных мероприятий, отвечающих ценностям компании
• Проведение внутренних конкурсов для развития духа творчества
• Организация экспертных групп для внедрения инновационных методов управления

Все это помогает компании активно развиваться, осваивать и внедрять передовые технологии, применяемые в практике мировых компаний, гибко реагировать на изменения окружающей среды. Благодаря четкому видению целей и функции персонала для их осуществления, компания вот уже несколько лет входит в 5ку любимых брендов одежды и является самым узнаваемым брендом в сегменте casual в России.

Заключение

Организационная культура, являясь кодексом норм и поведенческих аспектов, направленных на достижение целей Компании, передается всем вновь поступившим. Сила культуры зависит от степени включения в нее всех индивидов.

Организации, осознающие важность культуры в достижении своих целей, выделяют ей особую роль. Однако одного осознания мало. Существуют способы оценки типа организационной культуры того или иного предприятия. Тип организационной культуры должен соответствовать миссии и целям компании, должен разделяться всеми ее сотрудниками.

Для принятия культуры необходимо выполнять ряд шагов, обеспечивающих ее принятие персоналом:

• Отбор персонала
• Деятельность руководящего звена
• Социализация работников в культуре организации

Для поддержания культуры существуют методы управления ею (подробно они описаны в книге Роберт Э. Куин,Ким С. Камерон. «Диагностика и изменение организационной культуры»).

Все это определяет, будет ли организационная культура сильной или слабой, насколько она будет способствовать достижению производственной эффективности и целей организации.

Список литературы

1. Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова. Теория организации
2. Дэвис Кейт , Ньюстром Джон У. Организационное поведение
3. Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. Организационное поведение
4. Роберт Э. Куин,Ким С. Камерон. Диагностика и изменение организационной культуры
5. И.В. Андреева, О. Б. Бетина. Организационная культура