SWOT-анализ на предприятии.

Содержание:

1.ВВЕДЕНИЕ

Настоящий реферат выполнен на примере юридической компании ТОО (Товарищество с ограниченной ответственностью) «FD Consulting Group», Республика Казахстан, г. Нур-Султан.

Численность головной компании – 6 человек. Имеется 4 дочерних предприятия, численностью от 2-х до 4-х человек. 3 дочерних компании специализируются на оказании услуг в разных отраслях права, 1 компания - на бухгалтерском обслуживании, материально - техническом обеспечении всей группы компаний. Общее количество сотрудников – 14.

ТОО (головная компания) существует на рынке около 2-х лет, дочерние предприятия – несколько месяцев. Уникальность группы компаний – ее кадры. Опыт работы сотрудников – от 13 до 24 лет в органах прокуратуры в разных отраслях, в том числе на руководящих должностях областных звеньев и структурных подразделений Генеральной прокуратуры, антикоррупционной службы. Навыки юридической работы: следственный, надзорный, судебный, законотворческий, аналитический, консультационный.

До настоящего времени стратегическое развитие всего предприятия обсуждалось, в основном, в устном порядке.

Однако, с ростом компании и ее расширением, приобретением определенной уверенности в своих силах и желанием наращивать обороты и доходы, начала складываться необходимость в разработке стратегии компании, всестороннего и комплексного подхода к ее развитию с учетом имеющихся в современной науке и практике методов, приемов и инструментов.

В этой связи начата разработка Стратегии компании^[1], частью которой является SWOT -анализ.

Определена следующая миссия группы компаний ТОО «FD Consulting Group»:

Оказывать юридическую поддержку и защиту людям и организациям в Казахстане, используя обширный профессиональный опыт наших сотрудников.

Стратегическое видение:

Через 4 года( в 2023 г.) мы являемся одной из 10 юридических компаний в столице – лидеров по консультированию и правовой поддержке бизнеса и государства.

Стратегическая цель:

К 2023 году ТОО «FD Consulting Group» входит в десятку крупнейших казахстанских компаний г. Нур-Султан по объему оказываемых юридических услуг, и ее доходы составляют свыше 400 000 000 тенге или более 1 млн.$.

2.Анализ и оценка ситуации

Непосредственно SWOT анализу предшествует большая и скрупулезная работа по анализу и изучению ситуации вокруг предприятия: дальнего и ближнего окружения, а также анализ внутренней среды компании.

SWOT анализ «собирает сливки» после подробного и тщательного изучения внешних и внутренних факторов, их систематизации, предварительного анализа (PEST – анализ, конкурентный анализ, SWN – анализ и др.).

2.1. Анализ внешней среды.

2.1.1. PEST – анализ особых препятствий для роста и развития юридического бизнеса не выявил.

Политические факторы для компании стабильны. В стране соблюдается принципы демократии (по крайне мере, так наше себя государство позиционирует ).

Правовые факторы, регулирующие консалтинговый бизнес, в целом, также стабильны. В текущем году вступил в действие закон, предписывающий всем юристам, не являющимся адвокатами, объединиться в Палаты юридических консультантов. Вместе с тем, это требование не обременительное и недорогое. Главное условие для членов Палат– соблюдать законность в своей деятельности.

Экономические факторы, а именно глубокий экономический кризис за последние 5 лет, девальвация тенге 2015 года, продолжающееся обесценивание отечественной валюты привело к тому, что население беднеет.

Это существенно уменьшает шансы консалтинговых компаний на хорошо оплачиваемые или хотя бы постоянные контракты с отечественными компаниями.

Вместе с тем иностранные компании готовы платить за хорошую работу юристов, поскольку тарифы наших специалистов в любом случае меньше аналогичных за рубежом.

Социальный и культурный факторы. В этой категории факторов можно отметить то, что наши соотечественники, как физические, так и юридические лица, еще не считают услуги юристов заслуживающими хорошей оплаты.

Однако, следует проводить разъяснительную работу среди своих клиентов и окружения, поскольку экономия на хорошем юристе может дорого обойтись.

Технологический фактор в таком виде бизнеса призван обеспечить вспомогательные функции (программы проверки контрагентов, взаимосвязь компаний через учредителей и сотрудников и т.д.). Подобные программы в компании используются. В целом, технологический фактор пока еще не играет решающей роли в юридическом бизнесе, за исключением, возможно, крупных компаний, где специальные программы (юридические боты) готовят простые исковые заявления или претензии.

В целом, внешнюю среду компании можно охарактеризовать как простую стабильную, поскольку быстро меняющихся факторов, резко и значительно влияющих на организацию, кроме общих (спад или подъем экономики, обесценивание или укрепление национальной валюты,) пока не наблюдается.

2.1.2.Анализ отраслевого рынка свидетельствует о следующем.

Исследования рынка юридических услуг и его участников в Казахстане не проводились. В этой связи в ходе выполнения задания были по возможности систематизированы имеющиеся сведения.

По мнению представительств иностранных юридических компаний, «в 2013 году рынок юридических услуг составил $151–251 млн, а по итогам 2014 года он вырос до $228,2–380,3 млн. По мнению же местных авторитетных юристов ежегодный оборот юркомпаний колеблется в пределах $300–600 млн.»

Следует полагать, что после девальвации 2015 года этот оборот «похудел».

Согласно данным Комитета по статистике Казахстана (имеются данные только за 2017 -2018 годы), в 2017 году таких услуг было оказано на 35 992 854 000 тенге или 112,5 млн $.

В 2018 году было оказано юридических услуг на сумму 44 326 133 100 тенге или на 130 млн. $.^[2]

За год оборот вырос на 15 %.

В стране зарегистрировано 2 573 юридических компании^[3], из которых в г. Нур-Султан - 737.

К сожалению, имеющиеся государственные и негосударственные^[4] базы данных не позволяют получить какие-либо цифры относительно распределения объемов рынка.

Вместе с тем, исходя из других схожих секторов экономики (финансовые услуги), доли рынка распределены в следующих пропорциях (по самым грубым подсчетам): 40 % г.Алматы (бывшая столица Казахстана, крупнейший город в стране), 30 % г. Нур-Султан, 30 % остальные регионы.

Таким образом, в 2018 году объем рынка г. Нур-Султан можно примерно оценивать как 13 297 839 930 тенге или $ 39 млн^[5].

В целом, отрасль следует охарактеризовать, как молодую и растущую.

Степень дифференциации услуг среди юридических компаний– слабая. В Казахстане распространены юристы – универсалы.

Возможность экономии на масштабе – значительная. Компании, находящиеся в разных регионах страны, могут с легкостью завоевать новых клиентов, обходясь минимумом затрат: находясь в одном офисе, имея небольшой набор оргтехники и выход в Интернет (если не считать затрат на маркетинг).

Эффект обучаемости в данной сфере высокий. Здесь важно не только образование, но и и опыт работы. К примеру, «FD Consulting Group» «ставит» именно на уникальность нашего опыта, т.к. в одной компании собрались люди, проработавшие не один десяток лет в одном из самых престижных и авторитетных государственных органов, правомочном осуществлять надзор за деятельностью любого субъекта, вступившего в какие-либо правоотношения на территории нашей страны.

Степень загрузки юристов в стране невелика^[6]. Такой вывод сделан на основании анализа ряда обстоятельств.

С 2015-2016 г.г. емкость рынка существенно снизилась в связи с глубоким и затяжным экономическим кризисом. И хотя объемы с каждым годом понемногу растут, обороты докризисного периода (на настоящий момент вдвое ниже, чем в 2014 году) оставляют хороший запас «прочности» для наращивания усилий минимум на 50 %.

Кроме того, количество юридических компаний в стране увеличивается (на 43 % за три последних года), причиной чему служит ранний выход на пенсию сотрудников правоохранительной службы и большое количество выпускников юридических факультетов.

Входные барьеры в отрасль низкие. Достаточно зарегистрировать свой бизнес (это можно сделать через Интернет, не выходя из дома), иметь диплом юриста и вступить в Палату юридических консультантов (их сейчас много, членские взносы – около 100 $ в год).

Выходных барьеров нет. Нужно всего лишь не иметь задолженности перед государством (налоги) или клиентами. Причем если последние не примут мер по взысканию задолженности в течение 3-х лет, сроки давности ее взыскания истекут.

Прибыльность отрасли – высокая. Основные вложения – это аренда офиса и оргтехники, зарплата помощника или секретаря. Как правило, гонорары опытных профессионалов высоки и оправдывают вложения в несколько раз^[7].

Движущими силами конкуренции в юридическом бизнесе являются высокая прибыль при малых вложениях, низкие барьеры, «стирание» физических границ между фирмами и ее клиентами благодаря сети Интернет, сравнительно простая и стабильная внешняя среда^[8] .

Ключевые факторы успеха в таком виде бизнеса немногочисленны.

В 1-ю очередь - это хорошо образованные, опытные, компетентные, работоспособные кадры.

Во 2-ю очередь – связи.

Связи с должностными лицами дают определенное стратегическое преимущество: ускоренное разрешение вопросов в интересах клиентов в государственных органах; получение информации, недоступной для частных компаний; получение разъяснений и рекомендаций о порядке действий в сложных ситуациях, где затрагиваются интересы многих лиц; заключение контрактов с фирмами по рекомендациям, полученным от должностных лиц; благосклонность при рассмотрении заявок на тендерах.

Контакты с представителями бизнеса дают возможность получить контракты как от них самих, так и их знакомых; расширить полезные связи в деловом мире; получить советы и рекомендации о том, как лучше организовать бизнес и наладить бизнес-процессы; получить крупный заем в случае острой необходимости и прочее.

Общая привлекательность юридического консалтинга как отрасли с учетом всего изложенного (стадия роста, высокая прибыль, относительная внешняя стабильность), - выше среднего. Вместе с тем ее нельзя назвать однозначно высокой из-за значительного конкурентного давления.

2.2.Конкурентный анализ

Конкуренция между компаниями - высокая. Подробное изучение каждой из 600 компаний показало, что реально и активно – работающих юридических фирм, которые могут составить нам конкуренцию – 219.

Все компании были разбиты на несколько групп с учетом их оборотов (исходя из представления ими налоговой отчетности).

В первую группу вошли 5 компаний, выплачивающих налоги свыше 100 млн. тенге или 280 тыс. $ (обороты составляют примерно от 1,5 млн. $ и выше)

Во вторую группу вошли 9 компаний, выплачивающих налоги от 30 до 100 млн. тенге или от 83,5 тыс. до 280 тыс.$ (обороты составляют примерно от 400 тыс. до 1 млн. $).

В третью группу вошли 14 компаний, выплачивающих налоги от 10 до 30 млн.тенге или от 28 тыс. до 83,5 тыс.$ (обороты примерно от 90 тыс. до 400 тыс. $).

Далее следуют еще 4 группы с более низкими оборотами.

Наша группа компаний состоит в третьей группе. Т.е. по сути - недалеко от желаемой целевой группы.

2.3. Анализ внутренней среды предприятия.

2.3.1.Функциональный анализ деятельности ТОО «First Department Consulting Group» показывает, что у компании есть реальный шанс и большой потенциал для достижения стратегической цели.

Костяк фирмы, 7 из 10 сотрудников, большую часть времени проработали в службе, осуществляющей надзор за законодательством в социально-экономической сфере (это надзор за всем законодательством, кроме уголовных дел, судебных актов, исполнения приговоров и решений судов, а также законности исполнения международных договоров). Еще 1 сотрудник возглавлял отдел по участию в процессах по гражданским делам Верховного суда РК.

Таким образом, все сотрудники – это команда из 11 профессионалов, совокупный юридический стаж которых 162 года, а опыт и знания – уникальны.

Генеральный директор компании обладает 24-хлетним опытом работы в правовой сфере, работал заместителем прокурора одной из областей, начальником Департамента кадров Генпрокуратуры.

Размер и структура компании.

Общая численность компании вместе с обеспечивающим персоналом– 14 человек.

Фактически группа компаний представляет собой единый организм со структурными подразделениями в лице дочерних предприятий. Таким образом, здесь сочетается централизованная власть с либеральными методами управления и дозированной самостоятельностью.

Такая структура позволяет контролировать деятельность компаний: количество заказов, нагрузку, расходы.

Заместитель руководителя головной компании является директором дочерней компании –ТОО «FD Legal», которая предоставляет услуги инвесторам в Международном финансовом центре Астана (создан по подобию аналогичного центра в Дубаи).

ТОО «FD Expert» специализируется на вопросах законодательства, регулирующего правовые отношения в социально-экономической сфере.

ТОО «FD Process» предоставляет услуги по досудебному и судебному сопровождению споров.

Головная компания – ТОО «FD Group»: предоставляет услуги по юридическому сопровождению практически во всех отраслях законодательства социально-экономической сферы, консультирует иностранных юристов по вопросам корпоративной разведки (форензик^[9]), управления рисками (комплаенс), обеспечивает общее управление всеми фирмами.

Рынки и сбыт.

Существующих потребителей юридических услуг можно поделить на 4 группы:

1. Государственные заказы, в т.ч. квазигосударственый сектор
2. Частные казахстанские компании
3. Иностранные компании
4. Физические лица.

Самые крупные заказчики – это 1-я, 2-я и 3-я группы. Именно за них конкурируют компании с амбициями, опытом работы и желающие получать высокие доходы.

4-я группа больше обращается в небольшие адвокатские конторы либо консультации (т.е.к узким специалистам)

Новым клиентом для компании станет государство в лице национальных компаний. В этих целях фирма в середине октября 2019 г. подала заявку на предварительный квалификационный отбор поставщиков АО «Фонд национального благосостояния «Самрук Казына» (Национальный управляющий холдинг).

Вхождение в Перечень добросовестных поставщиков холдинга даст возможность участвовать в тендерах дочерних компаний Фонда на сумму до 630 млн.тенге или 1,6 млн. $. Это также позволит значительно увеличить количество клиентов во всех сферах, т.к. тот факт, что мы состоим в Перечне, говорит о надежности компании и ее высоких стандартах.

Частные казахстанские компании – уже существующий для нашей компании рынок, который следует расширять.

Иностранные партнеры, работающие в Казахстане, сотрудничают с нашей компанией на протяжении более полутора лет. Первый контракт, ставший стратегическим, был заключен через месяц после создания компании.

Этот список расширяется за счет членства в МФЦА, а также личных контактов сотрудников фирмы. Эти связи уже принесли фирме 4 хороших контракта.

В целом же, иностранцы предпочитают компании с именем и опытом. Одну из важнейших ролей здесь играет наличие специалистов, знающих международное право и свободно говорящих на английском и других языках. В этой связи, необходимо предпринять комплекс действий по расширению присутствия компании в данном секторе, учитывающих в т.ч. наем таких сотрудников на приемлемых условиях.

На сегодня компания предлагает 60 % от всех видов юридических услуг. Остальные 40 % либо экономически малоэффективны, либо требуют глубокой специализации (ценные бумаги, авторское право и др.), либо - лицензий (услуги адвоката по уголовным делам. Адвокаты не вправе работать в составе ТОО. У нашей компании есть свой адвокат, работающий в аутсорсинге^[10], «закрывающий» эту брешь в работе фирмы).

Вместе с тем, необходимо рассмотреть вопрос о выходе на новые рынки (другие регионы Казахстана, в дальнейшем – стран СНГ), а также создании новых видов услуг.

Конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества нашей компании:

1. Кадры. По настоящему большой, разносторонний и глубокий опыт юридической работы 90 % сотрудников, руководящий опыт (это дает преимущества в организации работы, комплексном подходе к разрешению проблем, умению оценивать и анализировать ситуацию, выстраивать отношения в фирме).
2. Связи, сохранившиеся со времен службы в правоохранительной системе, практически во всех ветвях власти на разных уровнях.

Оба фактора являются ключевыми факторами успеха в этой отрасли деятельности.

2.3.2.SNW-анализ.

Наименование Качественная оценка позиции стратегической позиции анализа сильная S нейтральная N слабая W
1.Наличие профессиональных кадров	V
2.Наличие специалистов по международному праву со знанием иностранного языка			V
3.Наличие связей	V
4.Маркетинг		V
5.Качество услуг	V
6.Потенциал снижения издержек		V
7.Доступность новых ресурсов		V
8.Внутренняя способность обслуживать иные рынки		V
9.Способность осуществлять новые виды услуг			V

В сравнении с конкурентами наш потенциал выглядит сильным в части наличия профессиональных кадров, качества услуг, наличия связей для ускоренного решения проблем клиентов.

Нейтральные стороны:

- маркетинг. Нельзя назвать сильным, поскольку большая часть заказов пока получена благодаря личным связям. Вместе с тем, кроме заказа буклетов в рекламном агентстве и начала разработки сайта серьезных усилий по серьезному «представлению» на рынке компании еще не предпринималось (в силу молодости компании и необходимости «освоиться» на новым месте, а также задействования имеющихся связей).

- потенциал снижения издержек: снижение зарплат сотрудников оттолкнет хорошие кадры. Вместе с тем, возможно выплачивать меньшие премии и бонусы.

- способность обслуживать новые рынки: в нашу пользу играет опыт работы и знания. Однако, новые рынки для нас – это старые рынки для тех, кто уже давно там работает, и не намерен отдавать свою долю новым конкурентам. В этих целях возможен найм специалистов или маркетинговых агентств, которые помогут разработать соответствующую маркетинговую стратегию. Кроме того, потребуется усиление компании новыми кадрами и открытие филиалов и представительств.

- доступность новых ресурсов: это наем специалистов по международному праву. Такие сотрудники требуют неоправданно высоких гонораров (иностранные партнеры оценивают час работы хорошего юриста в нашей стране в 200 -250 $. Знатоки международного права запрашивают 500 $ в час). В этой связи найти специалистов по «сходной цене» - дело непростое, но решаемое.

- внутренняя способность обслуживать иные рынки: имеющиеся ресурсы позволяют увеличить нагрузку в два раза. Чтобы достичь стратегической цели, нагрузку нужно усилить минимум в три раза. В этой связи нужно подбирать кадры, как для дочерних компаний, так и будущих филиалов и представительств.

Слабые стороны:

– отсутствие специалистов – международников. В перспективе это сторона будет преобразована в сильную.

- способность осуществлять новые виды услуг: рассматривается возможность осуществления компанией аудиторских проверок. Юридические проверки (Дью Дилидженс) вкупе с аудиторскими помогут клиентам компании иметь полное представление о предприятии, в которое, к примеру, они собираются вкладывать инвестиции. Однако, этот вопрос требует тщательного изучения.

Кроме того, необходимо изучить возможность предоставления новых видов юридических услуг.

SWOT-анализ

SWOT–анализ (SWOT — аббревиатура от английских слов Strengths — «сильные стороны», Weaknesses — «слабые стороны», Opportunities — «возможности», Threats — «угрозы») - один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте и маркетинге. Его сущность заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли. [1,2]

Целью проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. [2,стр.71]

Элементы SWOT анализа:

S= Strengths

«Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами - те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

W=Weaknesses

Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания недостаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

O=Opportunities

Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=Threats

Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.» [1]

Сопоставление всех вышеуказанных факторов непосредственно в отношении группы компаний «FD Consulting Group» показало следующее.

Ранг важ-ности	Потенциальные сильные стороны компании	Ранг важ-ности	Потенциальные слабые стороны компании
1.	Профессиональный уровень сотрудников	1.	Отсутствие специалистов международников
2.	Качество услуг	2.	Предоставление новых видов услуг
3.	Связи сотрудников
4.	Предоставление редкого вида услуг (Форензик -корпоративная разведка)
5.	Снижение издержек (за счет снижения премий и бонусов)
Ранг важ-ности	Потенциальные внешние возможности компании	Ранг важ-ности	Потенциальные внешние угрозы компании
1.	Рост рынка юридических услуг за счет иностранных инвесторов и развития предпринимательства	1.	Снижение платежеспособности клиентов в связи с затянувшимся эконом.кризисом
2.	Снижение административных барьеров для бизнеса[11]	2.	Увеличение числа сильных конкурентов

Матрица SWOT-анализа

	Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
Сильные стороны:	1.Рост рынка юридических услуг за счет иностранных инвесторов и развития предпринимательства 2.Снижение административных барьеров для бизнеса	1.Снижение платежеспособности клиентов в связи с затянувшимся эконом.кризисом 2.Увеличение числа сильных конкурентов
1.Профессиональный уровень сотрудников 2.Качество услуг 3.Связи сотрудников 4.Предоставление редкого вида услуг (Форензик -корпоративная разведка) 5.Снижение издержек (за счет снижения премий и бонусов)	SO 1,2,3,4,5 +1: дает возможность серьезно усилить позиции компании на рынке, привлечь новых клиентов и увеличить доходы. 1,2,3,4,5+2: дает возможность создавать новые компании и развивать новые направления.	ST 1,2,3,4,5 – 1: снизит доходы компании, вынудит «свернуть» часть бизнеса. 1,2,3,4,5 – 2: вынудит снижать цены на услуги.
Слабые стороны
1.Отсутствие специалистов международников 2.Предоставление новых видов услуг	WO 1 +1: наем юристов со знанием иностр.языков, и также знающих международное право. 2 + 1: Изучение потребностей иностранных инвесторов, овладение новыми навыками и симбиоз с имеющимися для предоставления новых видов услуг 1,2 + 2: заставляет принимать меры по поиску и найму нужных специалистов, расширять деятельность компании.	WT 1,2 + 1: - отсутствие необходимости нанимать специалистов, разрабатывать новый вид услуг. 1+2: заставит принимать меры по поиску и найму нужных специалистов, либо предлагать услуги, не касающиеся международного права и снижать гонорары. 2 + 2: вынудит изучать потребности клиентов, овладевать новыми навыками, а также развивать новые направления деятельности.

Выводы и рекомендации

Анализ и сопоставление результатов SWOT анализа позволяет сделать следующие рекомендации.

Группа компаний ТОО «FD Consulting Group» за короткое время (неполных два года) завоевала хорошие позиции как юридическая компания в г. Нур-Султан. В частности, вошла в первую двадцатку компаний по объемам оказываемых юридических услуг. В этом ей помогли связи и высокопрофессиональная команда.

Вместе с тем, большая часть оборотов возникла за счет одного стратегического партнера. Завершение контракта с ним «отбросит» компанию назад.

В этой связи необходимо следующее:

1. Наем специалиста (ов) со знанием международного права и иностранных языков с учетом их ценности для выполнения контрактов (соотношение: цена контракта и гонорар специалистов).

2. Маркетинговая стратегия.

2.1. Изучить вопросы:

- по разработке Программы лояльности: системе скидок для старых, крупных или новых клиентов; а также по выплате агентских для людей, привлекших клиентов в компанию;

- продвижения компании через сеть Интернет, а также проведения различных PR -мероприятий (пригласить специалистов маркетинговых агентств).

2.2. Подготовить планы встреч:

- с бывшими клиентами и действующими партнерами, предложив им различные виды услуг с учетом скидок;

- с членами МФЦА для презентации нашей компании (на постоянной основе);

- с клиентами своих партнеров (с учетом выплаты агентских в случае заключения контрактов) для презентации компании;

- с представителями бизнеса Южной Кореи (в рамках контракта по сопровождению деятельности Посольства этого государства в Казахстане) для презентации компании.

3. После завершения процедуры Предварительного квалификационного отбора ежегодно принимать участие в конкурсах национальных компаний по оказанию юридических услуг. К 2023 году довести общую сумму контрактов с квазигосударственным сектором до 150 млн. тенге (350 тыс. $).

4. Изучить вопрос предоставления новых видов услуг в юридической сфере, а также целесообразности предоставления услуг аудиторов.

5. Приступить к работе по созданию филиалов в гг. Алматы, Шымкент, Павлодар, а также представительств в гг. Актау, Караганда, Костанай.

6. Начать формирование кадрового резерва для компании с учетом уровня знаний, опыта и профессиональных компетенций кандидатов.

Данные выводы и рекомендации следует вынести на обсуждение всех сотрудников компании, обсудить возможность их изменения или дополнения.

5.Список использованных источников информации

1.http://powerbranding.ru/BIZNES-ANALIZ/swot/

2. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Стр. 71

1. Пока в рамках выполнения контрольных заданий по Стратегическому менеджменту и Маркетингу. ↑

2. Фактически суммы приведены приблизительные, поскольку здесь не учитываются фирмы, оказывающие как юридические, так и бухгалтерские услуги. Кроме того, некоторые компании оказывают юридические услуги в качестве дополнительных. Они тоже не учтены. ↑

3. Здесь подразумеваются частные коммерческие и некоммерческие компании. Невозможно вычленить из них недействующие, т.н. «спящие» компании, если только не изучать каждую. Не учитывались также нотариальные конторы. ↑

4. При написании КЗ был использован платный ресурс Kazdata, который содержит лишь общие данные о юридических фирмах. Учет объемов юридических услуг в разбивке по городам никто не ведет. ↑

5. С учетом средневзвешенного курса тенге к доллару в 2018 году. ↑

6. За исключением, может быть, самых известных профессионалов своего дела. И то не всегда. К примеру, вместе с нами в сравнительно небольшом тендере (на 60 тыс. $) одного из нацхолдингов на оказание юруслуг принимала участие одна из самых крупных, старых и авторитетных фирм в стране. Значит, портфель ее заказов неполон. ↑

7. Прибыльность юридического бизнеса у нас в стране никто не считает. Вместе с тем, в одном из интернет – источников опубликованы сведения о том, что финансовый консалтинг приносит прибыль до 80 %. Данный вид бизнеса также не требует особых капитальных вложений, поэтому между этими двумя видами услуг допустимо провести параллель. ↑

8. Все изменения во внешней среде чаще всего предсказуемы и имеют определенный запас времени. К примеру, те же изменения в законодательстве должны пройти процедуры обсуждения и принятия Парламентом. Новые отрасли права или новые виды услуг создаются небыстро. ↑

9. Те самые компании, которые привлечены Минюстом для защиты интересов Казахстана в международных арбитражах ↑

10. Очень опытный, бывший спецпрокурор по расследованию уголовных дел. ↑

11. Мораторий на проверки малого и среднего бизнеса на 2020-2022 гг., снижение некоторых видов налогов. ↑