Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Власть как основа управления организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, многие организации, добивающиеся успеха, отличаются от других, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Эффективное исполнение любой профессиональной деятельности требует от личности наличия ряда необходимых психологических характеристик – профессионально важных качеств.

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя или определенным образом влияя на них.

Понятие авторитета и лидерства широко распространено в социологии, политологии, психологии и ряде других наук о человеке и обществе. Этим терминам посвящены обширные теоретические исследования. Изучение же авторитета и лидерства имеет непосредственную прагматическую направленность.

В наше время теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства и успешного руководства в организации.

Руководство (управление) – целенаправленное воздействие лидера на оптимизацию усилий членов организации и ресурсов ради достижения целей организации^[1].

Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидер – это символ общности и образец поведения группы^[2]. Человеческий фактор в любой организации, находящемся в любом состоянии, играет абсолютно решающую роль. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим подчиненным.

Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы^[3].

Влияние – поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого индивида.

Власть – возможность влиять на поведение других людей.

Авторитет – заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллектива^[4].

Авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путём оказания влияния на других людей. Авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

В условиях современной жизни лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря личным качествам.

Исходя из этого видно, что проблемы, которые стоят перед руководителем организации в плане соотношения авторитета и лидерства на самом деле сложны и неоднозначны, а поэтому тема моей курсовой работы «Авторитет и лидерство в системе менеджмента» – значима и актуальна в современном обществе.

Объект: российский менеджмент.

Предмет исследования: авторитет и лидерство в системе менеджмента.

Цель данной курсовой работы: изучение авторитета и лидерства в системе менеджмента. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

Рассмотреть авторитет в системе менеджмента.
Изучить власть как основу управления организации.
Рассмотреть виды авторитетов у менеджеров.
Рассмотреть лидерство в управлении организации и подходы к изучению лидерства.
Изучить управление лидерством в организации и роль лидера в управлении организации.

Поставленные задачи обусловили структуру и содержание курсовой работы.

Авторитет в системе менеджмента
1. Власть как основа управления организацией

Власть есть способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них определенное влияние.

Под последним понимается эмоциональное или рассудочное воздействие, которое изменяет поведение в нужную для организации сторону, побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов. Обладать властью – значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей.^[5] У одних людей власти много, у других ее нет совсем. Многим кажется, что обладание властью – преимущественное право только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. В настоящее время же признается, что влияние и власть в равной мере зависит от личности, на которую оказывается влияние, а так же от ситуации и способности руководителя. Имеется зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Власть осуществляется в управлении как совокупность прав и обязанностей, компетентности и лидерства. При помощи власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Она становится как мощное средство интеграции и координации их работы, берегущее издержки, связанные с их исполнением.

По характеру власть может быть позитивной, созидающей и негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. Так, руководитель, придерживающийся старых взглядов и боящийся нововведений, которые могут, даже если они выгодны организации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотребления ею^[6].

В практической деятельности правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные ее формы. Например, в данном случае он категорично требует от подчинённых выполнения задания; в другом же-пытается убедить их в том , что выполнить задание соответственно; в третьем – может обещать работникам вознаграждение за хорошо и быстро выполненное задание. Отношения между работниками и начальством должны быть гибкими и разнообразными. Хороший руководитель и властный, и демократичен, и либерален одновременно; назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определённым образом^[7].

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять имеющую у него власть. Власть – это функция зависимости, а точнее взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть используют и начальники, и подчинённые, для того чтобы достичь своих целей и укрепить свои полномочия. Власть проникает во всю жизнь организации, поддерживает её структуру. Без наличия власти нет организации.

Все руководители пользуются властью на правах закона, потому что им переданы полномочия, руководить другими людьми. Эти основные принципы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель имеет право заставить подчиненных ему работников выполнять ту или иную работу, направленную на достижение определённых целей организации^[8].

Не довольно иметь власть: она должна быть в меру сильной, чтобы заставлять других к работе – главным образом с воодушевлением, направленной на достижение целей организации. Для того чтобы добиться укрепления влияния и власти нужно выполнить несколько условий:

– потребность должна быть активной и сильной;

– человек, на которого оказывают влияние, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения, в той или иной степени, какой–то потребности;

– человек, на которого оказывают влияние, должен считать довольно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребностей;

– человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребностей;

– человек, на которого влияют, должен верить, что его или её усилие имеет большой шанс оправдать ожидание руководителя^[9].

Самым сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным её удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или её усилия точно оправдают потенцию руководителя. И наоборот, если какой-либо из этих компонентов отсутствует, власть влияющего становится слабее или исчезает вовсе^[10].

1. Значение и сущность авторитета в системе менеджмента

Авторитет – значимость, которой обладают индивиды, общественные группы и организации, не требующие постоянного её подтверждения, в её доказательстве на деле. Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы – одобрение, обязанности–понимание, а компетентность – удовлетворение^[11]. Авторитетный руководитель сдержанно объединяет обе эти стороны. Среди личных качеств в большей мере ценится доброжелательность руководителя по отношению к подчиненным, стремящимся прийти на помощь, сочувствие. Из деловых качеств более важны компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

Руководителю нелегко завоевать авторитет среди подчиненных. Сделать легче его получение помогают некоторые формальные признаки. К таким признакам относятся церемония вступления в должность, высокая заработная плата, знаки отличия и награды, ограничение в посещении посетителей, наличие просторного кабинета и своей служебной машины. Данные факторы закладывают предпосылки формирования авторитета руководителя, но, ни в коем случае не являются основными. Гораздо важнее вышеизложенные личные и деловые качества, для оценки которых подчиненным требуется время. В зависимости от того, какие из качеств в большей степени преобладают, выделяют авторитет личности или же авторитет специалиста.

Авторитет личности основывается на харизме лидера. При этом подчиненные верят в исключительную одаренность своего руководителя, хотят походить на него и стараются использовать его манеры поведения. Истории знакомо не мало харизматичных личностей, которым удавалось управлять судьбами миллионов людей, которые без особого на то принуждения отдавали себя во власть лидера^[12]. В рамках организации это не столь глобально, но в равной мере позволяет управлять подчиненными, подчинять их своей воле. В отличие от принуждения, при использовании различных инструментов авторитета подчиненные добровольно идут за руководителем, выполняя его волю основываясь на его исключительности. Харизматические личности характеризуются такими отличительными особенностями, как чрезмерная энергичность, независимость характера, способность красноречиво т правильно выражать свои мысли, уверенная манера держаться, примечательная внешность и восприятие восхищения собой как должное. Как показывает история, харизматичные личности могут обладать не всеми из вышеизложенных качеств.

Авторитет специалиста основывается не на безграничной вере, как в случае с властью харизматичной личности, а на разумной вере. Основа такой веры – это компетентность руководителя, его профессиональные качества. Такого авторитета можно достичь, если руководитель обладает знаниями и умениями, превосходящие знания и умения всех своих подчиненных. Авторитет специалиста достигается за счёт видимых достижений руководителя. Обычно таким авторитетом обладают не непосредственные руководители, а специалисты. Так как руководитель – это, в первую очередь, человек, умеющий эффективно управлять работой отдела или организации, он может не знать некоторых тонкостей и деталей^[13]. Современные технологии производства достаточно сложны, поэтому руководители обычно склонны прислушиваться к мнению специалистов, тем более, если их правота была доказана в других ситуациях. При этом руководитель освобождает часть своего времени от решения производственных задач, которые можно делегировать сотруднику, обладающему достаточным опытом и знаниями.

Поддержка сотрудников – это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем – это, прежде всего, быть в хороших отношениях с сотрудниками. Они имеют самое точное представление о стиле вашего руководства^[14]. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе между плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве их работа более интересна, а достигнутые результаты подкрепляют чувства профессиональной гордости. При плохом же руководстве сотрудники отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между сотрудниками и руководителями может быть определена шестью важными элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики^[15]. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создавать дружескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в общении, точность и ответственное отношение данному слову. Имеет значение подтянутость и аккуратность, чёткость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь руководителю общаться эффективнее с людьми. Постоянное общение руководителя с сотрудниками поднимает его авторитет и уровень доверия к нему в коллективе.

Общительность личности характеризуется лёгкостью нахождения контакта с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причём общительность наверняка должна сопровождаться эмоционально–положительным тоном общения^[16].

1. Виды авторитетов у менеджеров

Плодотворное управление персоналом во многом зависит от способности руководителя оказывать влияние на подчиненных, направляя их усилия на достижение стратегических целей организации.

Различают два вида авторитета:

– формальный, связанный со статусом руководителя;

– приобретенный или заслуженный – связанный с его непосредственной деятельностью руководителя и результатами работы организации^[17].

При формальном авторитете степень влияния руководителя на подчиненных может быть незначительной в силу действия ряда факторов, а, именно^[18]:

– неспособность влиять на подчиненных, недостаточное умение обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решение;

– отсутствие навыков руководителя, практических способностей добиваться результата от работы подчиненных;

– недостаточное понимание особенностей управленческого труда, мотивации работников, негуманные и неуместные представления о роли руководителя;

– неумение обучать подчиненных, отсутствие желания помогать другим, развивать и расширять свои возможности;

– низкая способность формировать эффективный персонал, неспособность содействовать развитию и повышению эффективности работы в организации;

– недостаток навыков решать проблемы, отсутствие стратегии, необходимой для принятия решения;

– недостаток творческого подхода, отсутствие способности генерировать новейшие идеи и неумение их использовать;

– отсутствие ясности в вопросах о целях своей личной и деловой жизни;

– неспособность в полной мере использовать своё время, энергию, неумение справляться со стрессами.

Приобретенный или заслуженный авторитет формируется на основе поведения руководителя. В частности:

– демонстрация личного примера по соблюдению действующих в организации правил и указаний;

– болеет за организацию, в которой работает и связывает себя с его целями и контролирует их выполнение;

– забота о своих сотрудниках и условиях их работы;

– правильно использует данные ему полномочия;

– берет ответственность на себя за принимаемые решения;

– поддерживает и совершенствует уровень профессиональных знаний у себя и у сотрудников.

Неразрывное единство формального и приобретенного авторитета– залог успеха руководителя.

Укрепляя авторитет менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не сковывал инициативу сотрудников. Искусственные приёмы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется ложный авторитет: псевдоавторитет^[19]:

– авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально;

– авторитет доброты – «всегда быть добрым» – таков девиз такого рода руководителя. Такая доброта снижает требовательность , в таких ситуациях добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;

– авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жёстко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

– авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

– авторитет подавления – менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепляют его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку или даже нечестность.

2. Лидерство в управлении организации

2.1. Подходы к изучению лидерства

Лидерство – это важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей^[20].

В этом определении осознанно не указываются источники и формы власти лидера, те факты, из-за которых группа признает за ним право решать важные задачи и управлять организацией в целом. Лидер в большинстве случаев выдвигается снизу, часто стихийно, и принимается последователями.

Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований как в нашей стране, так и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены на следующие основные группы:

– теории личностных качеств лидера;

– поведенческие теории лидерства;

– теории лидерства, основанные на ситуационном подходе;

– процессуальные теории лидерства.

В ранних исследованиях специалистов по организационному поведению лидерство рассматривалось как совокупность личных черт, или характеристик, тех людей, которые воспринимались как лидеры. Более поздние исследования определили лидерство как поведение или ряд действий, направленных на то, чтобы помочь коллективу в достижении своих целей. Если личностный и поведенческий подходы сосредоточены главным образом на лидере, на том, кем он является или что делает, то в рамках процессного подхода лидерство рассматривается как процесс развития отношений между лидерами и подчиненными. Начиная с середины 60-х годов двадцатого столетия особое внимание было обращено на бурно развивающиеся теории «случайного» (ситуационного) лидерства^[21]. Т.е. теории, утверждающие, что эффективное лидерство – это функция ситуации, в которой лидер и подчиненные определенным образом взаимодействуют.

Теории личных качеств лидера

Ранее теории лидерства были сконцентрированы на поиске личностных качеств и характеристик людей, которые являлись лидерами. В процессе различных исследований рассматривались такие характеристики личности лидера, как возраст, рост, уровень интеллекта, академические достижения, способность к логическим суждениям, проницательность и т.п., – каждая из которых, по общему мнению, являлась верным залогом успешного лидера. Эти исследования проводились в разнообразных условиях и разной среде: воинские части, деловые фирмы, образовательные организации. Они привели к довольно неутешительным выводам: никакая конкретная черта, которая, по общему мнению, была присуща известным лидерам, не взаимосвязывалась с лидерством при изучении ситуации^[22]. После досконального анализа нескольких сотен личностных черт, которыми должны обладать лидеры,( по мнениям ученных)ученые пришли к заключению, что если бы определенные черты были сгруппированы в укрупненные классы факторов, различия между эффективными и неэффективными лидерами можно было бы определить. К общим критериям определения личностных черт лидера относят: потенциал, стремление к развитию, ответственность, участие и вовлеченность, статус, ситуационные факторы.

Поведенческие теории лидерства

Если личностный подход к изучению лидерства концентрируется на том, кем лидер является, то поведенческий подход состоит в попытке связать эффективность лидера с его действиями. Имеется два типа поведения, которым уделяется много внимания в литературе по проблемам изучения лидерства: поведение при принятии решений и поведение, направленное на решение задач и организацию внутригруппового взаимодействия.

Исследования поведения лидера при принятии решений

Курт Левин^[23] разработал классификацию поведения лидера, основанную на распределении влияния при принятии решения между лидером и подчиненным. Он выделил два традиционных стиля управления: автократический и демократичный.

Деспотичный лидер принимает все решения и не разрешает подчиненным хоть как то влиять на процесс принятия решения. Такие менеджеры часто безразличны к персональным требованиям подчиненных.

Демократичный лидер консультируется со своими подчиненными при принятии соответствующих вопросов и дает право им оказывать некоторое влияние в процессе принятия решений. Такое лидерство не предполагает карательных мер, а общение с подчиненными происходит на равных.

Существует и так называемый номинальный лидер, позволяющий подчиненным иметь полную автономию. Он редко контролирует непосредственно, предоставляя тем самым сотрудникам возможность принимать много тактических решений самостоятельно. При таком подходе подчиненные устанавливают свои собственные цели и работают над их достижением без каких–либо указаний со стороны руководства. Результаты исследований показывают, что удовлетворение сотрудников и качество их функционирования при номинальном стиле более низкие, чем при демократичном, но выше, чем при автократичном подходе.

Исследованиями проблем соотношения концетрации лидеров на выполнении задач и организации внутригруппового взаимодействия занимались в Государственном университете штата Огайо и Университете штата Мичиган.

Исследования Университета Огайо

Исследования эффективности лидерства в промышленности, военных и образовательных учреждениях, проведенные в Университете штата Огайо в конце 40-х годов, позволили разработать инструменты измерения лидерства и оценить факторы, которые могли бы определить групповую эффективность^[24]. В результате этих исследований проявились два аспекта лидерского поведения: учет мнений сотрудников и структуризация деятельности. Учет мнений представляют собой склонность лидера поддерживать рабочие отношения, отличающиеся взаимным доверием, уважением к идеям подчиненных, и серьезно воспринимать их чувства. Структуризация деятельности выражается в стремлении лидера определять и структурировать свою роль и роли сотрудников в процессе достижения цели.

Большинство исследований доказывает, что учет мнений тесно связан с высоким удовлетворением сотрудников и значительно в меньшей степени это связано с качеством функционирования. В некоторых исследованиях было установлено, что структурирование деятельности связано с удовлетворением, получаемым от работы, и реже – с высокой производительностью, низким количеством прогулов и низкой текучкой.

Исследования в Университете Мичигана

В ходе ряда исследований среди сотрудников организаций, железной дороги и сферы услуг в Университете штата Мичиган пришли к заключению, что поведение лидера может быть описано двумя параметрами: он может придавать особое значение либо производству, либо сотрудникам. Лидеры, сосредоточенные на производстве, прежде всего заинтересованы в достижении высоких производственных показателей, пользуются для этого высоким давлением и рассматривают сотрудников как инструмент для достижения высокого уровня производства. Лидеры, сосредоточенные на служащих, заинтересованы в чувствах подчиненных и создании атмосферы взаимного доверия и уважения^[25].

Можно сделать вывод, что наиболее эффективным стилем лидерства является ориентированный на работников – такие руководители с большей вероятностью обеспечат высокую производительность рабочих групп, чем руководители, сосредоточенные на производстве. Позже же были выделены четыре типа поведения руководителя, отражающих как качество выполнения поставленных задач, так и организацию взаимодействия:

Поддержка – поведение, которое увеличивает чье–то чувство личной зависимости.
Взаимодействие – поведение, которое поощряет сотрудников организации развивать близкие, взаимно удовлетворяющие отношения.
Ориентация на цели – поведение, которое стимулирует энтузиазм по отношению к достижению целей группы или к достижению превосходного качества жизнедеятельности.
Содействие работе – действия, помогающие сотрудникам при достижении цели: составление распорядка, координирование, планирование, предоставление ресурсов.

Определенные различия между ориентированным на задачи и ориентированным на человека поведение лидеров являются полезным способом описания того, как действует лидер, учитываются ситуационные факторы, что является неразрешенной задачей в этих подходах.

Роберт Блейк и Джейн Моутон в 1985 году разработали «решетку лидерства», основанную на предположении о том, что лидеры организаций действуют в двух направлениях, которые обозначаются как «внимание на производство» и «внимание на людей» (см. рис.1):

9,1								9,9	9	Внимание к людям
									8
									7
									6
				5,5					5
									4
									3
									2
1,1								1,9	1
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Влияние к производству

Рис.1. «Решётка лидерства» Блейка и Моутон»

В зависимости от того, в какой степени лидер уделяет внимание этим направлениям, его лидерский стиль управления позиционируется в определенном квадрате «сетки»:

– 9,1 «управление по методу загородного клуба» (внимание к потребностям людей и поддержанию дружеской атмосферы в коллективе);

– 1,9 «авторитарность» (побуждение к четкому выполнению поставленных задач и распоряжений, внимание к работе):

– 1,1 «обедненное управление» (расходование минимума энергии для сохранения работоспособности организации);

– 9,9 «групповое управление» (работа делается верными организации людьми, взаимосвязь и осознание общей судьбы ведет к взаимному доверию и взаимоуважению);

– 5,5 «манипулирование» (функционирование организации поддерживается на основе взаимных уступок и морализирования, производство и мораль поддерживаются на средних уровнях).

В «решетке лидерства Блейка и Моутон представлены пять базовых типов лидерского поведения, которые можно прокомментировать следующим образом:

– 9,1 – Демократ (коллективист, «свой парень»).

– 1,9 – Диктатор (авторитарный тип, директивный тип).

– 1,1 – Пессимист (либеральный тип, не вмешивающийся).

– 9,9 – Организатор (деловой тип, компетентный).

– 5,5 – Манипулятор (соглашатель, интеллектуал).

Перечисленные типы выступают основой для интерпретации всех квадратов «решетки лидерства» (например, 8,2– коллективист, а 8,8 – деловой тип). За основу всякий раз берутся базовые типы, и учитывается семантика диагональных значений^[26].

Блейк и Моутон считали, что стиль, соответствующий координатам 9,9 является наиболее удачным стилем лидерства. На их взгляд это наиболее эффективный стиль, обеспечивающий создание работоспособных групп сотрудников. Менеджер же с координатами 5,5 находится на полпути к совершенству, а менеджеры с координатами 9,1 и 1,9, представляют собой крайности. Используя данную «решетку», менеджер может узнать не только свой стиль лидерства, но и провести анализ стилей, которых придерживаются его коллеги, партнеры, конкуренты.

Процессный подход к изучению лидерства

При рассмотрении этого подхода можно определить отношение между лидером и подчиненным.

Теория трансформирующего лидерства

Объектом изучения этой теории является процесс изменений в организации с целью адаптации к происходящим изменениям. Выделяют трансформирующих и взаимодействующих лидеров^[27].

Во взаимодействующем лидерстве лидер и сотрудник организации рассматриваются как заключающие сделку агенты, вступающие в торги для того, чтобы увеличивать полезность, получаемую из занимаемой ими позиции. Причиной, подчинятся лидеру, для сотрудника является личный интерес, так как лидер может вознаградить, что для сотрудника очень ценно в экономическом и психологическом плане.

Трансформирующее лидерство, в отличии от взаимодействующего, имеет дело с влиянием лидера на ценностные качества сотрудников, на их чувства собственного достоинства, на доверие и уверенность по отношению к нему. Влияние воздействующего лидера, построенное на обменном процессе, значительно отличается от трансформирующего лидерства. Взаимодействующее лидерство распространяется в пределах контекста личных интересов сотрудников, при этом же трансформирующее лидерство стремится изменить этот контекст. Влияние трансформирующего лидера основано на его способности впечатлять и повышать степень сознательности сотрудников, обращаясь к их самым высоким идеалам и ценностям. Это происходит, потому что трансформирующий лидер обаятельный и проявляет оригинальное поведение, так как он является: харизматическим, вдохновляющим, открытым для общения и инициатором.

Теория вертикальной парной связи

Теория вертикальной парной связи основана на оценке отношений между лидером и сотрудником. Данная теория утверждает, что лидеры по–разному относятся к отдельным сотрудникам, что отношения, складывающиеся между ними, влияют на поведение обеих сторон. Менеджеры заинтересованы в том, чтобы гарантировать четкую постановку ролевых отношений, потому как успех организации во многом зависит от эффективности работоспособности сотрудников. Исходя из этого менеджеры и подчиненные «договариваются» об этих ролевых отношениях посредством разного рода формальных и неформальных процессов, которые происходят, прежде всего, на ранней стадии распределения ролей. На основе процесса ролевых переговоров лидер устанавливает с разными сотрудниками разнообразные отношения. Согласно рассматриваемой теории между лидером и подчиненным заключается соглашение о степени доверия, уровне компетентности, лояльности друг к другу^[28]. Все перечисленные компоненты могут быть изменены. Отношения модели «лидер – член группы» классифицируются как «свой» или «звезды» («in–group»), и «чужие» или «статисты» («out–group»), в зависимости от уровня существующего соглашения, оценок составляющих его элементов.

2.2. Управление лидерством в организации

Успех любой организации зависит от характера руководства и отношений, которые складываются между начальником и подчиненными. Сначала рассмотрим три стиля администрирования в организации: авторитарный, демократический и либеральный. Для авторитарного, или, как его ещё называют, диктаторского стиля управления характерны единоличное принятие всех решений руководителем, постоянный контроль исполнения поставленных задач с угрозой наложения штрафов. Авторитарного руководителя совершенно не интересует жизнь сотрудника вне работы. Предполагается, что сотрудники должны исполнять лишь то, что им сказано. Они получают минимум информации от руководства, и их инициативы и предложения во внимание не принимаются. Этот тип управления обеспечивает хорошие результаты по таким показателям как прибыль и производительность, однако невнимание к интересам и инициативам сотрудников, отсутствие возможностей для творчества приносит застой и пассивность в коллективе. Этот стиль предпочтителен в экстремальных ситуациях, в работе, связанной с физическим трудом, а также в крупных компаниях с жесткой иерархией.

Демократический стиль управления предполагает принятие решений путем обсуждения проблем. Большое значение имеет мнение сотрудников. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем и самими сотрудниками^[29]. Руководитель проявляет интерес и доброжелательное отношение к работникам, учитывает их интересы и потребности. Демократический стиль управления предусматривает наличие доверия и взаимопонимания в коллективе, руководитель не отделяется от своих подчиненных, а, напротив, считает себя частью группы. Выражение собственного мнения всячески поощряется и стимулируется. Такой стиль руководства является наиболее действенным, но для его реализации требуется высокие интеллектуальные, организаторские, психологические и коммуникативные способности руководителя.

Либеральный стиль управления характеризуется максимумом демократии, означающей возможность для каждого высказывать мнение, но при этом реального согласования позиций никто достичь не стремится. По сути практически отсутствует контроль над выполнением решений, все пущено на самотек. Однако при либеральном стиле руководства часто практикуется делегирование задач и полномочий, что стимулирует обучение и профессиональное развитие персонала. Такой стиль руководства преимуществен в маленьких творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Ознакомившись со всеми стилями руководства, нужно научиться правильно их использовать в зависимости от ситуации и поставленных задач. И руководитель, и лидер имеют влияние на подчиненных, стимулируют сотрудников организации к выполнению поставленных задач, мотивируют на добросовестное исполнение своих обязанностей. Однако же между руководителем и лидером есть и различия. Руководство – это по большей части социальная характеристика отношений управления и подчинения в организации, связанная с положением человека в служебной иерархии, чаще всего не подчиняющаяся его личностным качествам^[30]. Руководитель может назначаться вышестоящим руководством, получая властные полномочия на применение позитивных и негативных санкций. Лидерство же является психологической характеристикой поведения человека. Влияние лидера исходит из признания другими людьми превосходства его личных и деловых качеств.

Из этого следует, что руководитель осуществляет регуляцию формальных отношений в коллективе, лидер же, в сою очередь, влияет на межличностные отношения. Лидерство – это эффективное, но необязательно связанное с административной властью влияние на коллектив, заставляющее сотрудников действовать определенным образом. Руководитель – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за её результаты. Лидер вдохновляет и вселяет энтузиазм в сотрудников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому. Таким образом в управлении организацией всегда присутствуют два аспекта: формально – правовой, взаимосвязанный с администрированием, и психологический, связанный с убеждением, воздействием, признанием авторитета личности. В идеальной ситуации руководитель организации признается и как официальный руководитель, и как лидер^[31]. Он получает возможность воздействовать на коллектив не только административными способами, но и неформально, рассчитывая на одобрение и доверие коллектива. Но на деле такая ситуация не всегда достижима. В организации появляется так называемый неформальный лидер из числа сотрудников, который начинает использовать свои возможности внушения и убеждения для оказания влияния на коллектив.

При несовпадении мнений и стратегий формального руководителя и неформального лидера в коллективе могут возникать неудовлетворенность работой и увеличение числа конфликтов. Наиболее частым поводом для конфликта служит ситуация, в которой формальный руководитель отвергает разумное и продуманное предложение неформального лидера и меняет его на худшее, но свое. При этом руководитель пользуется своим положением и формальным правом, подавляя все возражения и не желая выслушивать недовольные комментарии сотрудников^[32].

Часто руководитель увольняет неформального лидера, стремясь избавится от его влияния на коллектив. Однако делать этого не рекомендуется, потому как, коллектив будет долго переживать уход такого человека, а руководитель докажет тем самым свою несостоятельность. В сложившейся ситуации для принятия решений следует использовать метод обсуждения: следует сначала дать возможность высказаться членам коллектива, в том числе неформальному лидеру, затем обобщить высказанные предположения и выбрать наилучшее. Даже если будет выбрано предложение неформального лидера, окончательное решение в любом случае примет формальный руководитель организации. Коллектив будет удовлетворен, а руководитель не потеряет авторитет и уважение. Следует запомнить, что неформальный лидер может во многом помочь руководителю, успешно дополняет его работу, поэтому необходимо постараться наладить с ним взаимоотношения^[33]. Неформальный лидер будет связывать руководителя и коллектив, проводить идеи и подкреплять распоряжения начальника, ослабляя негативные моменты во взаимоотношениях и поддерживая позитивный настрой. Воздействуя на неформального лидера, руководитель сможет управлять всем коллективом. Возникает вопрос, почему же руководителю самому не построить отношения с коллективом, основанные на дружбе, и таким образом быть в курсе всех происходящих дел? Ситуация плоха тем, что такое сближение нарушит субординацию, приведет к фомильярности. Непременно начнутся попытки воспользоваться такой выгодной дружбой, например, чтобы отпросится пораньше с работы или получить повышение. Отказ в исполнении такой «дружеской» просьбы повлечет за собой обиды и недовольство руководителем.

Исходя из вышеизложенного следует, что руководитель должен обладать такими качествами, как гибкость и умение приспосабливать стиль руководства к переменам. Кроме того, его должны отличать умение давать четкие указания, делегировать полномочия, поддерживать обратную связь с подчиненными, поощрять и мотивировать, устанавливать и поддерживать дисциплину в коллективе. Официально назначенный руководитель без сомнений обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто–либо другой, становится лидером^[34]. Тем не менее необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером. Именно поэтому очень важно как можно скорее выявить в своем коллективе неформального лидера и построить с ним хорошие взаимоотношения. В этом случае неформальный лидер станет вашей опорой, поможет направить индивидуальные стремления членов команды на создание общего результата, поможет осуществить желания руководителя, популяризовать их в коллективе, будет поддерживать корпоративные ценности, способствовать созданию благоприятного психологического климата, поощрять стремление к инновациям и, конечно, поддерживать доверие и уважение к руководству.

2.3. Роль лидера в управлении организации

Руководитель и лидер – члены группы, которые занимают ведущее место в официальной и неофициальной внутригрупповой «табели о рангах»^[35]. При этом традиционно принято считать такое лицо, на которое извне, чаще всего контролирующей данную организацию инстанцией, возложены право и обязанность налаживания, оценки, внутреннего контроля и управления той официально заданной деятельностью, необходимость реализации которой в решающей степени и обусловливает официальный статус вверенного ему подразделения. Что касается лидера, то это – член группы, за которым эта группа оставляет право принятия решений в значимых для неё ситуациях, т.е. наиболее авторитарная личность, реально играющая центральную роль в организации, совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

В социальной психологии приняты различные классификации лидеров^[36]:

1. По содержанию деятельности (лидер – вдохновитель и лидер – исполнитель).

2. По характеру деятельности (универсальный лидер и ситуационный лидер).

3. По направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т.д.[]

Лидер может быть одновременно и руководителем группы, а может им и не быть. В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают и который, будучи ответственен за положение дел в возглавляемом коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, лидер выделяется стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями, и на него не возложены никакие официальные обязанности. Если руководитель группы и ее лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив приобретать конфликтный характер. Как было практически однозначно доказано в ходе экспериментов, осуществляемых в рамках теории деятельностного опосредованного межличностного отношения в группах[], это в решающей степени определяется уровнем группового развития. Так, например, просоциальных и асоциальных организациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидером в сообществах этого уровня социально–психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной и эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован, прежде всего на повышение эффективности групповой деятельности, часто не учитывает, как это отразится на социально–психологическом климате сообщества. В корпоративных группировках, также, как и в группах высокого уровня социально – психологического развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и тоже лицо^[37].

В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят совершенно различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

В силу вполне очевидных причин наиболее углубленное изучение проблемы лидерства ведется в рамках таких прикладных направлений социальной психологии, как психология менеджмента и организационная психология. Одной из центральных проблем в данной связи является соотношение феномена лидерства и функции управления. С известной степенью условности грань между этими основными составляющими менеджмента в нынешних условиях отображает соотношение понятий «стратегия» – «тактика» и «будущее» – «настоящее».

Центральной задачей управления является обеспечение текущего функционирования организации или группы, принятие оперативных решений и контроль за их выполнением. По этой причине основным источником влияния типичного «управленца» является его официальная статусная позиция в организационной иерархии – если быть точнее «авторитет власти», дополнение которого в сущности личностным авторитетом, безусловно желательно, но, так традиционно считается, вовсе не обязательно с точки зрения эффективного выполнения им своих функций^[38].

Следует также добавить, что «управленцы» обычно озабочены интересами производства, количеством и качеством продукции во много большей степени, чем потребностями персонала, а самым эффективным методом воздействия на подчиненных считают административный контроль. Как считал Р. Хейфиц, «управление – это работа специалиста. Это – применение власти, безоговорочное утверждение лица, облаченного командными полномочиями».

Задачей же лидера является обеспечение перспективного развития организации, в силу чего лидер должен обладать выраженной способностью к «видению» – созданию образов и ментальных моделей будущего, причем довольно отдаленного будущего не только возглавляемой им социальной структуры, но и всей среды её жизнедеятельности в целом. При этом для лидера важно не только сформировать собственное видение, но и увлечь им остальных сотрудников организации, мотивировать людей на достижение отдаленных целей, сделав их своими последователями и соратниками. Совершенно очевидно, что решение последней задачи под силу только личности, с высокой степенью обладающей подлинной «властью авторитета» и большим кредитом доверия среди членов общества. Оптимальной, с точки зрения эффективности лидерства, является ситуация, в которой личностный авторитет лидера подкрепляется высокой официальной статусной позицией.– т.е. «авторитетом власти»^[39]. В отличии от «кправленцев», лидеры обычно сконцентрированы на людях и их потребностях – «человеческих ресурсах» организации в большей степени, чем на материальных аспектах производственного процесса, а контролю предпочитают делегирование полномочий. В отличие от управления, лидерство, всегда имеет творческий характер, так считает Р. Хейфец.

Проблема, так же еще, заключается в том, что лидерство и управление при внимательном рассмотрении не только достаточно разнонаправленные усилия, но и «задают», по сути дела, взаимоотрицающие функции: для того, чтобы создать образ будущего, необходимо абстрагироваться от настоящего, а воплощение этого образа в реальности означает ничто иное, как разрушение исходного порядка вещей. В этом смысле «здесь и сейчас» лидеры всегда сражаются за отказ от сложившейся модели организации и производственной практики, управленцы – за их сохранение. Данное противоборство (часто очень ожесточенное), однако, не является игрой с «нулевой суммой», что логично обосновали специалисты в области организационного поведения. После изучения Р. Блейком и ДЖ. Моутоном логики «дилеммы заключенного» одну из главных составляющих проблемы, а именно, противоречие между ориентацией руководства на производственную задачу и на потребности персонала организации ими была разработана «управленческая решетка», в рамках которой выделяется пять стилей руководства и соответствующих им типов организаций:

1. Высокая степень ориентации на задачу в сочетании с игнорированием персонала. Девиз таких руководителей: «Работа должна быть сделана независимо от того, что думают подчиненные». Организации, в которых данная установка представлена в крайних формах, с полным основанием обозначают как «концентрационный лагерь». Тем не менее, именно данный стиль чаще всего обеспечивает действительно высокоэффективное управление.

2. Высокая степень ориентации на персонал в сочетании с игнорированием производственной задачи. «У нас отличная команда, но мы сделали не так уж много!» – оптимистично заявляют окружающим и друг другу приверженцы данного стиля. Такие организации Р. Блейк и Дж.Моутон сравнивали с «милым загородным клубом». Они обычно являются результатом слабого и неэффективного лидерства.

3. «Убогий менеджмент», в рамках которого и производственной задаче, и персоналу уделяется одинаково мало внимания. Руководители такого типа обычно руководствуются девизом: «Моя основная задача – сохранить работу и избежать неприятностей». Вопреки этому девизу, его приверженцы обычно рано или поздно теряют работу, поскольку являются слабыми и неэффективными управленцами.

4. Компромиссный вариант, посредством которого многие руководители пытаются разрешать противоречия между ориентацией на задачу и на персонал. «Не будем расстраивать людей, но одновременно постараемся выполнить дневную норму» – думают они. Данный стиль является «визитной карточкой» широко известного в российской действительности типажа, который называется «крепкий хозяйственник» – руководителя, при котором организация может неопределенно долго функционировать в режиме «так себе».

5. «Прогрессивный менеджмент», сочетающий в себе высокую степень ориентации как на задачу, так и на персонал, т.е. являющейся «игрой с нулевой суммой», в рамках которого повышение уровня производства обеспечивается пристрастием к работе людей.

Последнее достигается как за счет удовлетворения текущих нужд персонала, так и учета его интересов при перспективном планировании. Точное понимание задач, ориентация на высокие стандарты в сочетании со способностью увлечь сотрудников, учитывая их интересы, – все это отличительные особенности сильного эффективного лидерства.

Рассматривая проблему интеграции лидерства и управления в организации Р. Фостер и С. Каплан считают, что «лидерство требует отказа от привычного образа мыслей. Когда речь идет о корпорации, то это значит, что должен измениться тип мышления комитета по управлению, который должен санкционировать изменения в организации^[40].

Опыт показывает, что экономические условия продолжают меняться все быстрее. Если мы правы в своих суждениях, то объем творческой работы со временем только увеличиться. По мере развития комитету по управлению следует поставить новую цель: его ответственность в будущем должна заключаться в идентификации проблем лидерства, с которыми сталкиваются организации, и в особом внимании, которое комитет должен уделить решению этих проблем». Другими словами, обеспечение оптимальных условий для реализации функций лидерства провозглашается одной из важнейших задач оперативного управления.

При том, что изложенные соображения актуальны для психологов, специализирующихся в области организационного консультирования, их следует брать во внимание любому социальному психологу, поскольку это позволяет не только лучше понять реальный групповой «расклад» с точки зрения отношений влияния и власти, но и крайне необходимо при разрешении конфликтов и решении задач, связанных с оптимизацией и развитием интрагрупповой структуры.

Не менее важной задачей практического социального психолога в свете перечисленного является выполнение личностных особенностей лидеров и развитие лидерского потенциала не только официальных руководителей, но и рядовых сотрудников организации. Одним из наиболее распространенных в современной организационной психологии средств решения задач подобного рода является типологический подход Майерс – Бриггс.
Этот подход не только позволяет в известной степени оценивать лидерский потенциал того или иного индивида в зависимости от его типологических особенностей, но и включает в себя ряд относительно простых, не требующих специальной профессиональной подготовки техник его развития, а также смягчения межличностных противоречий, обусловленных типологическими различиями.

Надо сказать, что по сути своей типологический подход в контексте проблематики лидерства очень близок к «теории черт» лидерства. Тем не менее, личностно – описательные подходы к лидерству остаются востребованными в практике организационной психологии, что обусловлено, с одной стороны, и простотой, и ресурсными затратами в применении, а с другой – «понятностью» для обыденного сознания.

В этой связи поиск универсальных, «играющих» во всех ну или почти во всех случаях на повышение лидерских акций индивида личностных особенностей остается весьма интересной задачей для социальных психологов – практиков.

В итоге, хотелось бы сказать, что сколько бы ученые не собирали и не изучали данные о соотношении личных качеств человека и его лидерских способностей, так и не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают выдающегося лидера. Многие менеджеры среднего звена осознают свои слабые места и стремятся изменить и воспитать в себе необходимые, на их взгляд, качества лидеров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство и авторитет, как и управление, является до некоторой степени искусством. Ситуация в наше время складывается таким образом, что нам нужны новые сильные, здоровые лидеры, которые будут отвечать за всех нас, которые знают, как нам попасть туда, куда очень хочется попасть, и знают, что для этого нужно сделать.

При рассмотрении различных подходов в определении способностей лидера и руководителя, можно заметить, что они во многом пересекаются, имеют довольно много общих черт. Но принципиальная разница руководителя и лидера в том, что они представляют два феномен: первый как социальный, второй как психологический. По моему мнению, организация достигает поставленных перед собой целей в том случае, когда руководитель сочетает в себе эти два феномена и присуще для них определенные способности.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признаётся, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

В России в менеджменте постепенно произойдет переосмысление ценностей, накопится потенциал новых управленческих технологий, которые будут использованы тогда, когда придет время. Поэтому, если на сегодняшний день российские менеджеры и отстают в практике управления от западных коллег по коллективному лидерству, то это вовсе не означает, что они не смогут применить в будущем технологии глобального менеджмента. По моему мнению российские менеджеры будут входить в культуру глобального менеджмента по ходу изменения экономических условий деятельности организаций и накопления профессионального потенциала менеджеров на ведущих позициях организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Альтман Г.Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории / Пер. с нем.- М.: Интерэкспорт,2009.-272с.

2. Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства // Вопросы психологии.-2008.-№1.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2011. 528 с.

4. Вебер М. Харизматическое господство// Социологические исследования (СоцИс).-2008.-№5.- С.139-147.

5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. - М.: Экономика, 2011 - 456 с.

7. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте.- М., 2009.-212с.

8. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.

9. Карделл Ф. Психология и лидерство.- СПб.: Речь,2008.-234с.

10. Кретов Б. И. Типология лидерства. Социально-гуманитарные знания., 2010.- №3. С.73-78.

11. Менеджмент /Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2010. - 288 с.

12. Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления. - М., 2011. 235 с.

13. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2009. - 248 с.

14. Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства. Социально-гуманитарные знания. №6, 2010. -334 c.

15. Управление, лидерство, менеджмент: история, теория, практика. Вып.I:Сборник статей/ Отв.ред. Е.В. Кудряшова.- Архангельск: Изд-во Поморского гос. университета, 2009.-136с.

Виханский О.С. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2011. 528 с. ↑
Вебер М. Харизматическое господство// Социологические исследования (СоцИс).-2008.-№5.- С.139-147 ↑
Вебер М. Харизматическое господство// Социологические исследования (СоцИс).-2008.-№5.- С.139-147 ↑
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2011. 528 с. ↑
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c. ↑
Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c. ↑
Менеджмент /Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2010. - 288 с. ↑
Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления. - М., 2011. 235 с. ↑
Управление, лидерство, менеджмент: история, теория, практика. Вып.I:Сборник статей/ Отв.ред. Е.В. Кудряшова.- Архангельск: Изд-во Поморского гос. университета, 2009.-136с. ↑
Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления. - М., 2011. 235 с. ↑
Менеджмент /Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2010. - 288 с. ↑
Управление, лидерство, менеджмент: история, теория, практика. Вып.I:Сборник статей/ Отв.ред. Е.В. Кудряшова.- Архангельск: Изд-во Поморского гос. университета, 2009.-136с. ↑
Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.

¹⁴ Карделл Ф. Психология и лидерство.- СПб.: Речь,2008.-234с. ↑
↑
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. - М.: Экономика, 2011 - 456 с. ↑
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2011. 528 с. ↑
Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2009. - 248 с. ↑
Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c. ↑
Менеджмент /Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2010. - 288 с. ↑
Альтман Г.Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории / Пер. с нем.- М.: Интерэкспорт,2009.-272с. ↑
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c. ↑
Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства // Вопросы психологии.-2008.-№1. ↑
Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства // Вопросы психологии.-2008.-№1. ↑
Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте.- М., 2009.-212с. ↑
Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства // Вопросы психологии.-2008.-№1. ↑
Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2009. - 248 с. ↑
Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства. Социально-гуманитарные знания. №6, 2010. -334 c. ↑
Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства. Социально-гуманитарные знания. №6, 2010. -334 c. ↑
Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства. Социально-гуманитарные знания. №6, 2010. -334 c. ↑
Карделл Ф. Психология и лидерство.- СПб.: Речь,2008.-234с. ↑
Кретов Б. И. Типология лидерства. Социально-гуманитарные знания., 2010.- №3. С.73-78. ↑
Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства // Вопросы психологии.-2008.-№1. ↑
Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления. - М., 2011. 235 с. ↑
Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства // Вопросы психологии.-2008.-№1. ↑
Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте.- М., 2009.-212с. ↑
Карделл Ф. Психология и лидерство.- СПб.: Речь,2008.-234с. ↑
Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2009. - 248 с. ↑
Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2009. - 248 с. ↑
Кретов Б. И. Типология лидерства. Социально-гуманитарные знания., 2010.- №3. С.73-78. ↑
Альтман Г.Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории / Пер. с нем.- М.: Интерэкспорт,2009.-272с. ↑

Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Власть как основа управления организацией)

ВВЕДЕНИЕ

Авторитет в системе менеджмента

Власть как основа управления организацией

Значение и сущность авторитета в системе менеджмента