Человеческий фактор в управлении организацией (Анализ эффективности управления)

Содержание:

Введение

Персонал — это совокупность всех сотрудников организации, частного предпринимателя, учреждения. В понятие персонала входят все трудящиеся на постоянной или временной основе, по совместительству, находящиеся в отпусках, на больничных, в командировках, а также фрилансеры. Любой человек, который заключил трудовой договор с работодателем, является работником до тех пор, пока указанный документ не расторгнут.

Во многом успех работы компании зависит именно от людей, работающих в ней. При добросовестном выполнении своих обязанностей они способствуют достижению целей компании, а в качестве вознаграждения получают за это заработную плату.

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работников.

Это объясняет выбор и актуальность темы исследования.

Объект исследования – ООО «Альта Персонал».

Предмет исследования – персонал предприятия, состояние и пути улучшения его использования.

Цель работы – разработка и обоснование направлений повышения использования персонала ООО «Альта Персонал».

Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:

– изучить человеческий фактор и его роль в развитии организации;

• проанализировать эффективность управления персоналом и ее влияние на конкурентоспособность ООО «Альта Персонал»;
• разработать и обосновать направления повышения конкурентоспособности ООО «Альта Персонал» за счет развития персонала.

Теоретической и методической основой работы послужили законодательные и нормативно-правовые акты по теме исследования, учебники, учебные пособия, материалы периодических изданий, раскрывающие вопросы продвижения продукции.

Информационной базой послужили данные бухгалтерской и статистической отчетности ООО «Альта Персонал» за 2015-2017 гг., а также данные пояснительных записок и аналитического учета предприятия.

При написании работы были использованы общенаучные методы исследования: сравнительный анализ, вертикальный и горизонтальный анализ, индексный метод, прогнозирование.

1. Человеческий фактор и его роль в развитии организации

С ростом мобильности технологий и капитала, конкурентоспособность полностью зависит от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов, как говорит сегодня бизнес. Ведущие западные эксперты прямо указывают на то, что по мере развития развитых стран в постиндустриальную эпоху человеческий капитал будет приобретать все большее значение. Такое понимание есть не что иное, как отражение новой роли и места человека в современном капиталистическом производстве.

Реалистично мыслящие руководители ведущих корпораций связывают вопрос о "тупиковом", кризисном состоянии управления "человеческим ресурсом" с тем, что наряду с проявлениями общей конфликтной природы капиталистической организации труда обострились противоречия между технократическими подходами, сложившимися в условиях индустриального развития, и требованиями нового научно-технического типа экономического роста. Значительный накал страстей обнаружился в США - стране, где последствия кризисов были весьма ощутимы, а принципы тейлоризма пустили, пожалуй, особенно глубокие корни. Преодоление кризиса в управлении стало непосредственно увязываться с перспективами экономического развития страны [1, c. 52].

Для характеристики человеческого (личного) фактора производства используются такие понятия, как "рабочая сила", "трудовые ресурсы", "личность", "работник", "рабочий".

Трудовая сила - это набор физических и умственных способностей человека, который он использует для производства материальных благ и услуг.

В отношении прямого трудового процесса он действует как потенциальное количество, а труд - это функционирующая способность, действующая рабочая сила.

Традиционно, в российской экономике, труд означает способность работать, трудом, значимой человеческой деятельностью [2, c. 35].

Рабочая сила как товар, в отличие от других видов товара, обладает качественной особенностью: ей присуща значительная пластичность, способность активно изменять свои характеристики и тем самым активно влиять на конъюнктуру спроса и предложения. Естественно, каждый человек имеет свой, присущий только ему диапазон товарных характеристик, востребуемых рынком труда. У одних он шире, у других - уже: все зависит от наличных знаний, умений, навыков, т.е. от того, что в широком смысле называют опытом личности, а также от ее способностей приобретать новый опыт - как осознаваемых, так и потенциальных, о которых иногда не подозревает и сама личность.

Под рабочей силой понимается все социально активное население.

Целью управления такими ресурсами является социальная активизация населения в решении повседневных, семейных, культурных, экологических, экономических проблем. Трудовой процесс включает значительную часть человеческих ресурсов. Особое внимание в сфере труда уделяется подросткам, домохозяйкам, пенсионерам, инвалидам, работам на неполный рабочий день и неполной работе, а также параллельным работам [9, с. 52].

К ним относятся часть населения трудоспособного возраста, из которого инвалиды 1-й и 2-й групп исключены, и добавляются фактические рабочие пенсионеры.

Из приведенных выше определений видно, что это не идентичные категории, но они тесно связаны между собой. Труд не может быть осуществлен без способности работать, а способность к труду реализуется только в трудовом процессе. Трудовые ресурсы - это совокупные трудовые способности всего общества, значительная часть которых (способность домохозяек, студентов и т. д.) Не используется в общественном производстве.

Эта категория олицетворяет единство людей в биологическом и социальном смысле, их единство как личный фактор производства и субъекты производственных отношений, единство социально-экономической сущности и специфические, естественно-исторически определенные количественные и качественные характеристики.

В то же время приведенные определения рассматривают понятия "рабочая сила" и "трудовые ресурсы" как пассивные объекты внешнего управления [8, c. 63].

Поскольку "рабочая сила" и "трудовые ресурсы" не что иное, как совокупность физических и умственных способностей людей, предназначенных для производства материальных благ и услуг, они не могут ставить собственных целей, иметь потребности. преследовать определенные интересы, проявлять творческую инициативу.

По своей природе они были предназначены для государственных учреждений по формированию, распределению, перераспределению, использованию для создания материально-технической базы, последовательно увеличивать экономический потенциал, повышать социальный продукт и национальный доход в условиях планируемой экономической системы.

В конце 1980-х годов, когда «нехватка» трудовых ресурсов возникла и стала ярко проявляться в экономике, рабочие стали рассматриваться как фактор производства. Термин «фактор» определяется в словарях как причина, движущая сила чего-либо, т. е. в отличие от термина «ресурс», он подчеркивает активную роль чего-то, в данном случае человека.

Для выражения нового взгляда на роль человека в производстве в экономической литературе с середины 80-х годов все чаще стали использоваться термины "человеческий фактор" и "трудовой потенциал". При этом обычно предполагается, что понятие человеческий (или иногда личностный) фактор фиксирует внимание на активной роли человека в экономике. Это в наибольшей степени соответствует новой социальной ситуации, характеризующейся недостаточно эффективным использованием живого труда. В понятие "человеческий фактор" вкладывается более широкий и глубинный смысл, чем в понятия "рабочая сила" и "трудовые ресурсы". (Многие ученые (Р. Лайкерт, М. X. Мескон и др.) отмечали, что человеческий капитал является даже более ценным, чем материальный, поэтому человеческие ресурсы имеют особое значение для развития общества в целом и каждой фирмы в отдельности. При этом речь идет не о "человеческом факторе", а именно о "человеческих ресурсах". Понятие "человеческий фактор" основано на технократическом подходе к развитию производства, при котором наемный рабочий отчужден от себя в процессе труда. Эта проблема, возникшая во второй половине прошлого столетия, является актуальной и в настоящее время. О растущей неудовлетворенности наемного рабочего своей трудовой жизнью свидетельствуют такие факты, как текучесть кадров, рост прогулов и опозданий на работу и т. д., что отрицательно сказывается на производительности труда и его качественных показателях и не способствует творческому росту работника.) Эти последние категории рассматривают людей как общее условие функционирования и развития производства - только как рабочих. Представление совокупности людей как трудовых ресурсов означает фактическое приравнивание их к материально-вещественным факторам производства, таким, как техника, сырье, энергия и т.п. При таком подходе люди рассматриваются не как сознательные субъекты хозяйственной деятельности, а как объекты управления. Ясно, что до тех пор, пока в экономической науке на место "работающего", "трудящегося" или "индивида вообще" не будет поставлен живой человек во всем многообразии его жизненных потребностей, нечего и думать о перестройке сложившейся системы управления "человеческим фактором" [14, c. 73].

Что же такое человеческий фактор производства, экономики, общества? Однозначного ответа на этот вопрос нет. По мнению академика Т. И. Заславской, человеческий фактор - "это система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества".

Другими словами, человеческий фактор раскрывает человека во многих измерениях: как рабочий, как гражданин и семейный человек, как человек во всем многообразии своих чувств и мыслей.

Личный фактор производства (в непосредственном социальном значении - это личностный фактор) характеризует все разнообразие качеств предмета (работника), проявляющееся в процессе его трудовой деятельности.

Другими словами, личный фактор - это действующая (реализуемая в действии) рабочая сила, учитываемая в совокупности ее качественных характеристик. [22, c. 41].

Личный фактор производства и труда коррелирован как в целом, так и в частности. Рабочая сила, выражающая только производственный потенциал рабочего, не может выступать в качестве фактора производства. Это человек, который имеет способность работать (труд), который выполняет трудовой процесс, то есть включен в производственный процесс.

Человеческий фактор следует рассматривать как проявление совокупности личных качеств человека, которые влияют на его трудовую деятельность. Эта концепция указывает на решающую роль человека в производственном процессе.

Человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенных для совместной деятельности. Структурно это прежде всего человек, рабочая группа, рабочий коллектив.

Человеческий фактор - это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру, взаимодействие элементов которой обеспечивает развитие общества [8, c. 74].

Эта точка зрения согласуется с пониманием цели социального развития как создания необходимых условий для социального развития людей и повышения эффективности экономики как средства достижения этой цели.

Признание человека как полноценного и сознательного участника социального развития наряду с жизненными потребностями также подчеркивает необходимость творческой деятельности, информации, участия в управлении и т. д.

Разное содержание понятии "трудовые ресурсы" и "человеческий фактор" требует и разных подходов и способов их изучения. Трудовые ресурсы региона, отрасли и предприятия, как правило, описываются показателями численности и территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структур. Человеческий фактор производства характеризуется кроме этих признаков показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, интересов, потребностей, ценностей, способов поведения в различных ситуациях [2, c. 49].

Представляя значительный шаг вперед по сравнению с трудовыми ресурсами, понятие человеческого фактора содержит определенную ограниченность: в его рамках люди рассматриваются не как главная ценность общества, а как фактор внешних по отношению к ним процессов развития. Понятно, что эта ограниченность отражает достигнутую ступень развития нашего общества.

Человеческий фактор - экономико-политический термин, предмет интересов современной общей теории систем, психологии труда, эргономики и социологии. Внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, которое невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно-бюрократические методы управления.

Административная система управления, формально признававшая особую роль человеческого фактора, на самом деле отвергала его содержательность, базировалась на принципах беспрекословного подчинения, приводя в конечном итоге к отчуждению личности от интересов общества, трудящихся - от общественных целей и интересов, и была связана с избыточной централизацией и бюрократизацией всей системы управления. В то же время переход на экономические методы управления показал, что они не могут быть реализованы без активизации человеческого фактора.

Наглядным подтверждением тому является тот факт, что сравнительно равный доступ разных стран к новым технологиям не привел к выравниванию уровня производительности в мировой экономике. Экономическая эффективность сравнимых производств в США значительно превосходила аналоги Западной Европы. Для выяснения причин этого явления в 50-х годах было проведено массовое международное обследование с привлечением специалистов Стенфордского университета (США) и европейских экспертов. Эта экспертиза убедительно показала, что разница в продуктивности между США и Западной Европой не связана с фондовооруженностью. Во многих европейских отраслях экономическая эффективность была на две трети ниже, чем в соответствующих американских отраслях при равных основных фондах. Единственным рациональным объяснением этой ситуации было явное отставание в методах управления, применяемых на европейских предприятиях.

Определяющие конкурентоспособность предприятия факторы (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и многое другое) главным образом зависят от правильного управления персоналом, как на этапе производства товара (оказания услуги), так и от предшествующих и последующих действий предприятия, сопровождающий этот товар [7, c. 85].

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Многие предприятия столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Так, в практике менеджмента персонала в США существует даже понятие «период полураспада компетентности», который представляет собой промежуток времени, за который половина приобретенных знаний работника компании устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).

Исследования показывают, что с развитием новых рынков и технологий каждые пять лет количество информации удваивается. Предприятие, отработав один раз политику своих действий, и не предпринимая в дальнейшем никаких изменений, не сможет достичь новых результатов. Так же и сотрудник предприятия, не может в процессе трудовой жизни пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены им в высшем учебном заведении [4, c. 52].

Статистические данные свидетельствуют о том, что причины 90 % банкротств предприятий связаны с некомпетентностью руководителей, нехваткой у них опыта, несбалансированностью системы необходимых знаний.

В таблице 1.1 показаны преимущества и недостатки возможных направлений профессионального образования работников с точки зрения компании-работодателя.

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки основных подходов к профессиональному обучению и повышению квалификации работников для работодателя

Направление	Преимущества	Недостатки
Альянс с кон­салтинговыми организациями и учебными заведениями	Минимальные капиталовло­жения Простота для руководства организации Отсутствие потребности в помещении, учебных материа­лов и т.п. Доступ учебного заведения к опыту организации	Ответственность за обучение лежит на посторонних людях, которые не заинтересованы в улучшении ситуации на пред­приятии Возможна неосведомлен­ность преподавателей со спец­ификой проблем организации
Создание собственной учебной структуры	Участие внутренних специ­алистов в учебном процессе Использование знаний и опыта работников организа­ции, накопление их Обеспечение долгосрочных потребностей организации квалифицированными кадрами	Значительные затраты для организации Риск простоев учебной струк­туры, несмотря на количество работников организации
Создание регионального отраслевого корпоративно­го университета	Возможность комплексного изучения проблем отрасли в регионе Непрерывное обеспечение центра слушателями Возможность эффективного применения принципов бенч- маркинга для организаций	Риск препятствования со стороны государства Возможность появления давления со стороны госу­дарственных органов власти, лоббирование интересов определенных должностных лиц и т.п.

Стратегический подход к развитию персонала предприятия – заключается в обеспечении устойчивого конкурентного преимущества предприятия, посредством наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу [4, с. 123]. Таким образом, значение новых методов управления персоналом как особой управленческой технологии, обеспечивающей максимальную реализацию потенциальной экономической эффективности вовлеченных в производство ресурсов, получило свое официальное подтверждение на международном уровне.

2 Анализ эффективности управления персоналом и ее влияния на конкурентоспособность ООО «Альта Персонал»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Альта Персонал» – рекрутинговое агентство с двадцатилетним стажем, специализирующееся на подборе персонала среднего и высшего звена в Москве и регионах. До 1995 г. входило в состав компании АНКОР Холдинг. АНКОР – крупнейшая кадровая компания России и ряда стран СНГ.

Свою деятельность кадровое агентство осуществляет на основании лицензии №104 от 22.08.1995 г. выданной департаментом экономики и промышленности Самарской области на осуществление деятельности по оказанию платных услуг в содействии занятости населения.

Основные направления работы ООО «Альта Персонал»: подбор постоянного персонала; массовый подбор персонала; предоставление труда персонала. Специализацией агентства является поиск, оценка и подбор топ менеджеров и менеджеров среднего звена в сферах: продажи и маркетинг, производство, фармацевтика и медицинское оборудование, экономика, банки, финансы, IT и телекоммуникации, транспортная и складская логистика, нефтегазовый сектор.

Компания предлагает простые и эффективные решения кадровых вопросов, используя самые передовые технологии и методики, стремится ориентироваться на потребности клиента, гарантируя ему максимальное удобство, высокую скорость выполнения, качество предоставляемых услуг и неукоснительное соблюдение норм деловой этики.

Организационно-правовая форма «Альта Персонал» – общество с ограниченной ответственностью.

Структура управления организации представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Структура управления ООО «Альта Персонал»

Основные показатели деятельности ООО «Альта Персонал» за 2015-2017 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Показатели деятельности ООО «Альта Персонал» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение (+;-)		Темп роста, %
				2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	74 744	62 399	31 410	-12 345	-30 989	83,5	50,3
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	72 900	61 045	30 200	-11 855	-30 845	83,7	49,5
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	1 844	1 354	1 210	-490	-144	73,4	89,4
5. Прибыль от реализации, тыс. руб.	1 844	1 354	1 210	-490	-144	73,4	89,4
6. Чистая прибыль, тыс. руб.	1 418	1 220	904	-198	-316	86,0	74,1
7. Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	42 813	55 632	63 768	12 819	8 136	129,9	114,6
7.1. в том числе - оборотные активы	42 716	55 632	63 768	12 916	8 136	130,2	114,6
8. Среднесписочная численность работников, чел.	65	63	64	-2	1	96,9	101,6

Окончание таблицы 2.1

1	2	3	4	5	6	7	8
9 Рентабельность
9.1. продаж (стр. 5 / стр. 1)	2,47	2,17	3,85	-0,30	1,68	-	-
9.2. продукции (стр. 5 / стр. 2)	2,53	2,22	4,01	-0,31	1,79	-	-
9.3.оборотных средств (стр. 6 / стр. 7.1)	3,32	2,19	1,42	-1,13	-0,78	-	-
10. Производительность труда, тыс. руб. (стр. 1 / стр. 8)	1 149,9	990,5	490,8	-159,4	-499,7	86,1	49,6
11. Коэффициент оборачиваемости активов (стр. 1 / стр. 7)	1,75	1,12	0,49	-0,62	-0,63	64,2	43,9

Как видно из данных таблицы 2.1, в деятельности ООО «Альта Персонал» наблюдалось устойчивое снижение выручки от реализации работ и услуг – на 16,5 % в 2016 году и на 49,7 % в 2017 году, что обусловило и устойчивое снижение полученной организацией прибыли от реализации. Так, по данным за 2016 год полученная организацией прибыль от реализации снизилась на 490 тыс. руб., а в 2017 году – еще на 144 тыс. руб. и составила по данным за 2017 год 1 210 тыс. руб.

В таблице 2.2 на основании данных бухгалтерского баланса организации (приложения А-В) произведена оценка динамики показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Альта Персонал» за 2015-2017 гг.

Таблица 2.2

Показатели ликвидности и платежеспособности ООО «Альта
Персонал» за 2015-2017 гг.

Показатель	31.12. 2015 г.	31.12. 2016 г.	31.12. 2017 г.	Отклонение (+;-)		Темп роста, %
				2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Стоимость активов, всего, тыс. руб.	49 343	59 098	69 136	9 755	10 038	119,8	117,0
2. Стоимость оборотных активов, тыс. руб.	49 343	59 098	69 136	9 755	10 038	119,8	117,0
3. Запасы, тыс. руб.	2 568	3 264	10 997	696	7 733	127,1	336,9
4. Дебиторская задолженность, тыс. руб.	45 076	53 644	57 025	8 568	3 381	119,0	106,3

Окончание таблицы 2.2

1	2	3	4	5	6	7	8
5. Денежные средства и финансовые вложения, тыс. руб.	1 699	2 180	1 089	481	-1 091	128,3	50,0
6. Капитал и резервы, тыс. руб.	280	2 340	3 932	2 060	1 592	835,7	168,0
7. Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	0	0	0	0	0	-	-
8. Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	49 063	56 758	65 204	7 695	8 446	115,7	114,9
9. Коэффициенты финансового состояния:
9.1. коэффициент текущей ликвидности (стр. 2 / стр. 8)	1,006	1,041	1,060	0,036	0,019	103,5	101,8
9.2. коэффициент абсолютной ликвидности (стр. 5 / стр. 8)	0,035	0,038	0,017	0,004	-0,022	110,9	43,5
9.3. коэффициент быстрой ликвидности ((стр. 4 + стр. 5) / стр. 8)	0,953	0,984	0,891	0,030	-0,092	103,2	90,6
9.4. коэффициент финансовой независимости (стр. 6 / стр. 1)	0,006	0,040	0,057	0,034	0,017	697,8	143,6
9.5. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,006	0,040	0,057	0,034	0,017	697,8	143,6
9.6. коэффициент обеспечен-ности запасов собственным капиталом (стр. 6 / стр. 3))	0,109	0,717	0,358	0,608	-0,359	657,5	49,9

Как видно из данных таблицы 2.2, в целом на ООО «Альта Персонал» наблюдалось недостаточно удовлетворительное финансовое состояние организации с точки зрения ликвидности, платежеспособности и финансовой независимости, что проявилось в следующей динамике показателей:

• значение коэффициента текущей ликвидности возросло на 0,036 и 0,019 пункта, соответственно за 2016 и 2017 гг. и составило на конец 2017 года 1,060 пункта, что свидетельствовало о росте ликвидности, но при критерии показателя не менее 1,7-2,0 не позволяет говорить о достаточном уровне ликвидности организации;
• при этом значения показателей быстрой и абсолютной ликвидности снизились за три года, соответственно, на 0,062 и 0,018 пункта до 0,891 и 0,017 пункта, что свидетельствовало о снижении быстрой и абсолютной ликвидности и платежеспособности организации за последние три года;
• значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами организации, не глядя на рост за три года на 0,051 пункта до 0,057 на конец 2017 года, при нормативе не менее 0,2 пункта свидетельствовало о недостаточной сумме оборотных средств, сформированных за счет собственных источников образования имущества, что вместе со значениями коэффициента текущей ликвидности, также неудовлетворяющими критерию, позволяет сделать вывод о текущей неплатежеспособности ООО «Альта Персонал» в 2016-2017 гг.;
• положительная динамика наблюдалась и по показателю коэффициента финансовой независимости, значение которого возросло на 0,034 пункта в 2016 году и на 0,017 пункта в 2017 году, однако при нормативе не ниже 0,4-0,5 пункта свидетельствовало о крайне низкой величине собственного капитала и резервов в организации и недостаточном уровне финансовых ресурсов для обеспечения финансовой независимости и устойчивости организации.

Таким образом, ООО «Альта Персонал» – современная организация, осуществляющая свою работу в сфере рекрутинга и управления персоналом.

2.2 Анализ эффективности управления персоналом

Как видно из проанализированной ранее структуры управления ООО «Альта Персонал» (рисунок 2.1), основу штата и трудового потенциала организации составляют дивизионные группы, созданные по направлениям работы организации и включающие в себя руководителей направлений и специалистов (рекрутеров, консультантов и т.д.).

Руководители направлений имеют в подчинении сотрудников организации. Квалификация и образование – высшее. Специализация: управление кадровым менеджментом, экономическая, психологическая, юридическая. Опыт работы в сфере управления от 5 лет. Личные качества: коммуникабельность, выдержка, развитая интуиция.

Руководитель организации и отдельного направления выполняет следующие функции: формирование штата сотрудников; организация рабочего времени; контроль за деятельностью подчиненных; разработка перспективных планов; проведение рекламных компаний, презентаций, ярмарок; координация действий всех служб агентства. Он несет ответственность за выполнение финансового плана, сохранение коммерческой тайны. Отвечает за соблюдение этических норм и профессионально-этического кодекса консультанта. Оценка деятельности руководителя осуществляется по финансовым показателям.

Консультанты (специалисты по подбору персонала) назначаются и освобождаются от своей должности руководителем кадрового агентства. Подчиненных не имеет. Квалификация и образование – высшее, специализация: управление кадровым менеджментом, основы маркетинга, экономическая, психологическая, юридическая. Необходимый опыт работы от 2-х лет.

Для характеристики кадрового состава, состояния и динамики трудовых ресурсов ООО «Альта Персонал» на основании данных аналитического учета организации в таблице 2.11 представлены анализ состава, структуры и динамики персонала организации в разрезе основных социально-демографических признаков классификации трудовых ресурсов организации за анализируемые 2015-2017 гг.

Как видно из данных таблицы 2.3, фактическая численность работников на конец года, снизившись в 2016 году на 3 человека, по данным за 2017 года увеличилась на это же число работников и составляла на конец года 67 человек.

Таблица 2.3

Состав, структура и динамика трудовых ресурсов ООО «Альта Персонал» по демографическим признакам за

2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Темп роста, %		Изменение в структуре, п.п.
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
1. Всего персонала	67	-	64	-	67	-	-3	3	-	-
в том числе:
1.1. по полу:
- мужчины	9	13,43	11	17,19	10	14,93	2	-1	3,75	-2,26
- женщины	58	86,57	53	82,81	57	85,07	-5	4	-3,75	2,26
1.2. по образованию:
- среднее, среднее специальное	3	4,48	2	3,13	2	2,99	-1	0	-1,35	-0,14
- неоконченное высшее	16	23,88	20	31,25	18	26,87	4	-2	7,37	-4,38
- высшее	48	71,64	42	65,63	47	70,15	-6	5	-6,02	4,52
1.3. по трудовому стажу:
- до 1 года	9	13,43	9	14,06	10	14,93	0	1	0,63	0,86
- от 1 до 3 лет	22	32,84	24	37,50	23	34,33	2	-1	4,66	-3,17
- от 4 до 5 лет	19	28,36	21	32,81	22	32,84	2	1	4,45	0,02
- свыше 5 лет	17	25,37	10	15,63	12	17,91	-7	2	-9,75	2,29
1.4. по возрасту:
- до 30 лет	30	44,78	33	51,56	31	46,27	3	-2	6,79	-5,29
- от 30 до 45 лет	35	52,24	31	48,44	35	52,24	-4	4	-3,80	3,80
- от 45 лет	2	2,99	0	0,00	1	1,49	-2	1	-2,99	1,49

По возрастному признаку в структуре персонала ООО «Альта Персонал» наблюдалась незначительная тенденция омоложения коллектива: доля работников в возрасте до 30 лет возросла с 44,78 % на конец 2015 года до 46,27 % на конец 2017 года при сохранении удельного веса работников в возрасте от 30 до 45 лет на уровне 52,24 %, которые составляли основную часть трудовых ресурсов организации. На долю работников старше 45 лет приходилось 1,49 % работников (1 человек) по состоянию на конец 2017 года, что было ниже уровня 2015 года на 1,49 %. При этом структура коллектива работников ООО «Альта Персонал» в разрезе трудового стажа характеризовалась увеличением доли работников со стажем до 1 года на 1,49 п.п., со стажем от 1 до 3 лет – на 1,49 п.п. и со стажем от 4 до 5 лет – на 4,48 п.п. При этом на 7,46 п.п., или на 5 человек в абсолютном выражении, сократилось наличие в структуре штата ООО «Льта Персонал» число работников со стажем свыше 5 лет.

Положительным моментом было снижение на 1,49 п.п. доли работников со средним образованием на фоне роста доли работников с неоконченным высшим образованием и увеличения числа работников с высшим образованием в 2017 году на 5 человек.

То есть в целом можно отметить, что для демографического состава работников ООО «Альта Персонал» наблюдалась тенденция повышения уровня образования трудовых ресурсов и омоложения коллектива, что было достигнуто за счет найма молодых работников и специалистов.

В таблице 2.4 представлен анализ динамики и структура работников организации в разрезе профессиональных групп.

Как видно из данных таблицы 2.4, основу штата ООО «Альта Персонал» составляли работники, относимые к категории специалистов, удельный вес которых, снизившись за три год на 2,98 п.п., составил на конец 2017 года 76,12 %.

Таблица 2.4

Состав, структура и динамика трудовых ресурсов ООО «Альта Персонал» по профессиональному признаку за

2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Темп роста, %		Изменение в структуре, п.п.
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
Всего персонала	67	100,00	64	100,00	67	100,00	-3	3	0,00	0,00
в том числе:
Рабочие	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0	0,00	0,00
Руководители	11	16,42	11	17,19	11	16,42	0	0	0,77	-0,77
Специалисты	53	79,10	49	76,56	51	76,12	-4	2	-2,54	-0,44
Другие служащие	3	4,48	4	6,25	5	7,46	1	1	1,77	1,21

О качестве управления персоналом и состоянии кадровой политики в организации свидетельствуют показатели движения работников, анализ которых для ООО «Альта Персонал» за 2015-2017 гг. представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Показатели движения трудовых ресурсов ООО «Альта Персонал» за

2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение (+;-)
				2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
1. Принято на работу	11	9	13	-2	4
2. Уволено работников, всего	10	12	10	2	-2
в том числе:
- по сокращению численности	0	1	0	1	-1
- за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	0	0	0	0	0
- по собственному желанию	10	11	10	1	-1
3. Среднесписочная численность работников, чел.	65	63	64	-2	1
4. Показатели оборота, %:
5. Оборот по приему (стр. 1 / стр. 3)	16,9	14,3	20,3	-2,6	6,0
6. Оборот по увольнению (стр. 2 / стр. 3)	15,4	19,0	15,6	3,7	-3,4
7. Процент текучести персонала (стр. 2.3 / стр. 3)	15,4	17,5	15,6	2,1	-1,8
- общего оборота ((стр. 1 + стр. 2) / стр. 3)	32,3	33,3	35,9	1,0	2,6

Как видно из данных таблицы 2/5, в ООО «Альта Персонал» наблюдалось сохранение темпов оборота по увольнению и незначительный рост уровня текучести кадров организации в 2017г по сравнению с 2015г – 15,6% при уровне показателя в 2015 г, составившем 15,4%, то есть увеличение только на 0,2 п.п. При этом по данным за 2016г произошло резкое увеличение показателей текучести персонала до 17,5%, или на 2,1 п.п. за год, что было обусловлено превышением числа уваленных над количеством принятых работников, необходимостью сокращения штата работников в организации.

В целом по организации произошло увеличение оборота по приему персонала с 16,9% в 2015г до 20,3% в 2017г, или на 3,4 п.п. за три года при том, что процент общего оборота кадров по ООО «Альта Персонал» за три года возрос с 32,3% в 2015г до 35,9% в 2017г, или на 3,6 п.п. за три года деятельности организации.

На рисунке 2.2 представлена общая схема управления персоналом, применяемая в ОАО «Альта Персонал».

Рисунок 2.2 – Система управления персоналом ООО «Альта Персонал»

На рисунке 2.3 отражена система методов и инструментов, используемых в ООО «Альта Персонал», направленных на управление персоналом предприятия.

Рисунок 2.3 – Инструменты управления персоналом в коллективе ООО «Альта Персонал»

Как видно из представленных на рисунке 2.3 данных, ключевым инструментом регулирования персонала в ООО «Альта Персонал» являются финансово-экономические инструменты, реализованные в виде заработной платы и системы премирования ООО «Альта Персонал», а основным организационным инструментом является практика выстраивания взаимоотношений между начальником подразделения (группы) и подчиненным.

На рисунке 2.4 отражена общая схема и элементы реализуемой в ООО «Альта Персонал» кадровой политики.

Рисунок 2.4 – Содержание кадровой политики ООО «Альта Персонал»

Для характеристики общего состояния управленческого процесса в области управления кадровой политикой и карьерой персонала на ООО «Альта Персонал» проведем оценку внутренней структуры и организации управленческих процессов в ООО «Альта Персонал» с использованием подхода «Маккинси – 7С» (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Оценка внутренней среды и организации управления карьерой персонала в ООО «Альта Персонал» на базе модели «Маккинси – 7С»

Элемент	Отметка о наличии	Характеристика реализации
1	2	3
Связующие ценности	Да	Базовые ценности: выражены в стратегическом плане развития, утвержденном в организации Ведущие ценности: предусмотрены в рамках должностных инструкций отдельных специалистов
Окончание таблицы 2.6
1	2	3
Стратегия	Да	Стратегические цели: утверждены в стратегическом бизнес-плане развития на 5 лет План мероприятий: реализован в виде бизнес-пана текущего развития на текущий год
Структура	Да	Утверждена организационная структура с выделением центров ответственности по выполняемым работам, экономику и финансы, бухгалтерский учет Структура управления – линейно-функциональная
Системы	Да	По отдельным процессам (бухучет, юридические консультации) утверждены стандарты выполнения работ Управление работой подразделений выстроено на базе Положений об отдельных подразделениях
Сотрудники	Да	Личная карточка каждого сотрудника находится у экономиста по труду Действует система мотивации в виде премий
Стиль	Нет	Исследования и регулирование в организации не проводится, не привлекались аутсорсинговые HR-службы, нет четкой стратегии по применению определенного стиля управления
Сумма навыков	Нет	Отсутствует разработанная на перспективу система повышения квалификации и обучения персонала
Итого	5/7 = 71,4%	—

Согласно данным таблицы 2.6, уровень реализации системы управления в организации выше среднего, однако ООО «Альта Персонал» необходимо уделять внимание выработке корпоративного стиля управления и разработке программы повышения квалификации работников, что является определяющими факторами для профессионального развития персонала и создания возможностей для профессионального и карьерного роста. Это обеспечит более полную реализацию управленческого процесса в организации и степень управленческого воздействия на развитие работников предприятия.

Фактически для ООО «Альта Персонал» повышение эффективности использования кадрового потенциала предприятия должно стать ключевым резервом повышения конкурентоспособности предприятия на рынке. Причем, как показывает анализ, основными факторами улучшения кадрового потенциала для ООО «Альта Персонал» являются повышение интенсивности и степени участия работников предприятия в обучающих и специальных тренингах, семинарах, курсах, а также необходимость повышения стимулирования работников на развитие, в том числе – на самосовершенствование. Кроме того, для ООО «Альта Персонал» необходимо уделить больше внимания кадровой политике в части отбора вновь нанимаемого персонала, что является первым звеном в цикле управления персоналом и позволяет уже на начальной стадии обеспечить формирование на предприятии кадрового резерва, соответствующего высоким требованиям.

3 Разработка и обоснование направлений повышения конкурентоспособности ООО «Альта Персонал» за счет развития персонала

3.1 Разработка направлений повышения конкурентоспособности предприятия за счет развития персонала

Как показал проведенный анализ конкурентоспособности ООО «Альта Персонал», основным фактором роста конкурентоспособности для предприятия является улучшение кадрового потенциала предприятия, что может быть достигнуто путем повышения интенсивности и степени участия работников предприятия в обучающих и специальных тренингах, семинарах, курсах, повышения стимулирования работников на развитие, в том числе – на самосовершенствование, а также путем пересмотра действующей на предприятии системы отбора и найма персонала таким образом, чтобы она могла уже на начальной стадии обеспечивать отбор наиболее подходящих работников в команду ООО «Альта Персонал» (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Система направлений повышения конкурентоспособности ООО «Альта Персонал» за счет развития персонала предприятия

Для повышения конкурентоспособности необходимо обеспечить совершенствование системы управления карьерой персонала в ООО «Альта Персонал», первым этапом которого должно стать пересмотр и развитие системы отбора персонала.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Поэтому к внедрению предлагается комплексная система отбора персонала для ООО «Альта Персонал». Целью предлагаемого проекта является совершенствование системы отбора персонала ООО «Альта Персонал», реализация которого позволит улучшить качество отбора, а тем самым качество состава персонала организации.

На рисунке 3.2 отразим схематически предлагаемую к внедрению систему подбора персонала в ООО «Альта Персонал».

Функция внедряемой системы – своевременное удовлетворение потребности в персонале в соответствии с растущими требованиями потребителей к уровню и качеству обслуживания [20, с.23].

Рисунок 3.2 – Внедряемая система отбора персонала в ООО «Альта Персонал»

Отбор анкет должен осуществляться директором и главным администратором предприятия на основании объективных критериев, содержание которых представим в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Критерии предварительного отбора анкет соискателей в ООО «Альта Персонал» для собеседования

Категория работников	Требования к образованию	Возраст, лет	Стаж работы, лет
Специалисты	Высшее	18-30	от 2 лет
Руководители направлений и ведущие специалисты	Высшее, Наличие доп. курсов	25-40	не менее 4 лет

После предварительного отбора анкет соискателей должен быть составлен график проведения собеседований с соискателями.

По результатам собеседования должны приниматься решения о выборе конкретных кандидатов на рассматриваемое место, после чего реализуется заключительный этап процесса отбора персонала – этап стажировки.

Кратковременная стажировка на 2-3 дня является одним из самых надежных способов профессионального тестирования не только будущего персонала, но и самого работодателя.

Помимо непосредственного механизма реализации предлагаемой системы отбора, подбора и найма персонала, необходимо внедрить также механизм стимулирования и оценки эффективности работы сотрудников ООО «Альта Персонал», вовлеченных в данный процесс.

Поэтому для работников ООО «Альта Персонал», принимающих участие в работе по отбору и найму персонала, можно предложить применение дифференцированной системы оплаты труда, построенной с учетом отдельных элементов современных методик определения заработной платы работников.

В частности, предлагается учитывать параметры качества работы с кандидатами, а также критерий последствий работы.

Следующим этапом совершенствования управления персоналом и его развития на ООО «Альта Персонал» должно стать обеспечение повышения квалификации и переобучения работников.

Кроме того, как показал проведенный анализ, действующая в ООО «Альта Персонал» система оплаты труда носит формализованный, стандартный характер, представляя собой по сути выплачиваемый ежемесячно установленный оклад для конкретной должности, увеличиваемый на премию и надбавки, величина которых в соответствии в Положением «Об оплате труда» не превышают 30 % от должностного оклада.

Такой подход к формированию заработной платы несет в себе ряд недостатков, которые существенно проявляют себя в работе специалистов, от качества выполнения работы которых напрямую зависит качество оказываемых предприятием услуг на рынке.

Поэтому для ООО «Альта Персонал» предлагается пересмотреть существующую систему оплаты труда специалистов организации с учетом следующих изменений:

• во-первых, система основного должностного оклада должна быть пересмотрена таким образом, чтобы содержать в себе элемент стимулирования работников в постоянному саморазвитию;
• во-вторых, система премирования должна быть четко определена и конкретизирована, а ее применение должно осуществляться с использованием регламентированного и прозрачного механизма, работа которого легко контролировалась бы как вышестоящими менеджерами, так и самими работниками.

Использование такого подхода позволит, с одной стороны, повысить степень прозрачности формирования заработной платы и ее мотивирующую составляющую, а разработка эффективного механизма премирования позволит создать резерв для роста заработной платы выше стандартного предела в 30 % от должностного оклада и при этом обеспечить рост производительности труда на экономически обоснованном уровне.

В конечном счете такой подход обеспечит рост уровня удовлетворенности работников ООО «Альта Персонал» условиями и уровнем оплаты труда, а также их самомотивацию к профессиональному росту, что повлечет повышение качества управления персоналом на предприятии и рост экономических результатов и показателей работы. Далее рассчитаем возможный экономический эффект, который может быть получен ООО «Альта Персонал» вследствие реализации предложенных мероприятий.

3.2 Обоснование экономической эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

Реализация предложенной системы отбора персонала и премирования позволит ООО «Альта Персонал» обеспечить прирост объема реализации работ и услуг за счет более активной работы ключевых специалистов-рекрутеров, отвечающих за сохранение и развитие существующей клиентской базы и привлечение новых клиентов. В таблице 3.2 произведем расчет фактического прироста прибыли от реализации ООО «Альта Персонал», смоделировав результаты работы организации по двум сценариям.

Таблица 3.2

Прогнозирование прироста прибыли от реализации ООО «Альта Персонал» за счет реализации предлагаемых мероприятий

Показатель	С учетом действующей системы управления персоналом и карьерой	С учетом реализации предлагаемых мероприятий (вариант 1)	С учетом реализации предлагаемых мероприятий (вариант 2)
1. Прирост объема реализации работ, услуг, %	-	50	75
2. Объем реализации работ, услуг, тыс. руб.	31 410	47 115	54 968
3. Рентабельность продаж, %	3,85	5,59	6,16
4. Прибыль от реализации, тыс. руб.	1 210,0	2 631,8	3 388,0
5. Прирост прибыли от реализации, тыс. руб.	-	1 421,8	2 178,0
6. Число работников, чел.	51	51	51
7. Средний должностной оклад, руб.	16,90	16,90	16,90
8. Средний прирост заработной платы по должностному окладу, в %	-	5,0	7,5
9. Прирост заработной платы по должностному окладу, тыс. руб.	-	0,85	1,27
10. Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.	10 342,8	10 859,9	11 118,5
11. Основная премия, тыс. руб.	3 102,8	3 258,0	3 335,6
12. Дополнительная премия, тыс. руб.	-	314,1	471,2
13. Всего заработная плата, тыс. руб.	13 445,6	14 432,0	14 925,2

Окончание таблицы 3.2

1	2	3	4
14. Отчисления в фонд заработной платы, тыс. руб.	4 652,2	4 993,5	5 164,1
15. Всего расходы на содержание персонала, тыс. руб.	18 097,8	19 425,5	20 089,3
16. Прирост расходов на содержание персонала, тыс. руб.	-	1 327,7	1 991,5
17. Прирост прибыли от реализации с учетом расходов на дополнительную заработную плату, тыс. руб.	-	94,1	186,5

Как показывают проведенные расчеты:

• в случае увеличения объема реализации работ и услуг ООО «Альта Персонал» в результате реализации предложенных мероприятий на 50 % по сравнению с фактическим объемом оказания услуг и реализации работ прирост прибыли от реализации организации за счет «эффекта масштаба» и увеличения уровня рентабельности продаж может составить 1 421,8 тыс. руб., а прирост расходов на содержание персонала с учетом дополнительных премий и увеличения должностных окладов 1 327,7 тыс. руб., то есть чистый прирост прибыли от реализации организации составит 94,1 тыс. руб.;
• в случае увеличения объема реализации продукции, работ и услуг ООО «Альта Персонал» на 75 % (то есть почти до уровня продаж предыдущего 2016 года) чистый прирост прибыли от реализации организации составит 186,5 тыс. руб.

Окупаемость вложений ООО «Альта Персонал» в повышение квалификации работников, сумма которых составляет, по данным таблицы 3.4, 75,6 тыс. руб. составит менее 1 года:

Т_ок = 75,6 / 94,1 = 0,8 года.

Таким образом, проведенное исследование конкурентоспособности ООО «Альта Персонал» показало, что основным фактором роста конкурентоспособности для предприятия является улучшение кадрового потенциала предприятия, что может быть достигнуто путем: повышения интенсивности и степени участия работников предприятия в обучающих и специальных тренингах, семинарах, курсах, повышения стимулирования работников на развитие, в том числе – на самосовершенствование, а также путем пересмотра действующей на предприятии системы отбора и найма персонала таким образом, чтобы она могла уже на начальной стадии обеспечивать отбор наиболее подходящих работников в команду ООО «Альта Персонал». Для предприятия, соответственно, было предложено: пересмотреть систему найма работников, обеспечить в течение года повышение квалификации имеющихся работников, для которых это требуется, а также полностью пересмотреть на предприятии систему оплаты труда для специалистов, ориентировав ее на стимулирование развития и результативности работы работников предприятия. Как показали расчеты, даже при росте продаж ООО «Альта Персонал» на 50 % в год по сравнению с фактическим состоянием продаж в организации за 2017 году (то есть до уровня, ниже уровня 2016 года) за счет внедрения предложенной системы оплаты труда специалистов будет достигнут прирост прибыли от реализации на 94,1 тыс. руб., а также повышение уровня оплаты труда работников и рост степени их заинтересованности в результатах работы и профессиональном росте на предприятии. В целом реализация предложенных мероприятий в комплексе обеспечит для ООО «Альта Персонал» рост качества кадрового потенциала предприятия и повышение эффективности его работы, что обеспечит рост конкурентоспособности предприятия на рынке.

Заключение

Современный подход к управлению организацией требует для ее руководства четкого видения перспектив ее развития и, одновременно, досконального понимания стратегического положения организации на рынке и тех факторов, которые воздействуют со стороны внешней рыночной среды на работу организации. Речь идет о том, что современная организация не способна обеспечить высокий уровень конкурентоспособности и устойчивого положения на рынке без понимания своих конкурентных позиций и выработки конкурентной стратегии.

ООО «Альта Персонал» – современная организация, осуществляющая свою работу в сфере рекрутинга и управления персоналом. История развития организации превышает период в 20 лет, а деятельность компании привела к формированию на сегодняшний день отдельных и специализированных направлений работы. Основные направления работы ООО «Альта Персонал»: подбор постоянного персонала; массовый подбор персонала; предоставление труда персонала. Специализацией агентства является поиск, оценка и подбор топ менеджеров и менеджеров среднего звена в сферах: продажи и маркетинг, производство, фармацевтика и медицинское оборудование, экономика, банки, финансы, IT и телекоммуникации, транспортная и складская логистика, нефтегазовый сектор.

Управление организацией выстроено по принципу совмещения линейно-функциональной и дивизионной структуры управления, что позволяет повысить эффективность принятия управленческих решений по специализированным бизнес-процессам.

Проведенный анализ деятельности ООО «Альта Персонал» за 2015-2017 гг. позволяет сделать выводы о том, что развитие организации, не глядя на рост рентабельности деятельности и наличие тенденции улучшения показателей ликвидности и платежеспособности, характеризовалось замедлением экономического роста, что проявилось в устойчивом снижении оборота организации по реализации выполняемых работ и оказанию услуг, снижении полученной прибыли от реализации и чистой прибыли организации, снижении производительности труда. При этом в организации наблюдалось устойчивое замедление деловой активности и текущая неплатежеспособность на фоне снижения эффективности управления денежными потоками, что в целом и обусловило снижение оборота и прибыли.

Анализ эффективности управления персоналом в ООО «Альта персонал» позволил сделать следующие выводы:

• анализ состава, структуры и динамики трудовых ресурсов ООО «Альта Персонал» за 2015-2017 гг. показал, что основу кадрового состава организации составляют специалисты, на долю которых в организации приходится более 70 % от общей численности работников;
• для демографической структуры персонала организации были характерны тенденции, проявившиеся в омоложении коллектива и привлечении в коллектив молодых специалистов, причем трудовой коллектив ООО «Альта Персонал» состоял в основном из женщин;
• оценка динамики трудовых ресурсов и уровня текучести показала, что наиболее сложным для организации был 2016 год, когда темпы оборота по увольнению превышали темпы оборота по приему, однако в 2017 году ситуация выровнялась, а в целом за три года по организации наблюдалось повышение показателя текучести кадров, что объясняется устойчивыми темпами обновления кадров в организации;
• анализ производительности труда в ООО «Альта Персонал» показал, что, не глядя на наличие как экономических, так и организационных инструментов управления и регулирования производительностью труда в организации, с экономической точки зрения наблюдалось заметное ухудшение показателей, обусловленное резким снижением объемов реализации работ и услуг организации при сохранении штата работников и специалистов – это повлекло резкий спад производительности труда и экономически необоснованный рост заработной платы и фонда оплаты труда в организации;
• предприятие характеризуется достаточно высоким уровнем конкурентоспособности на рынке, уступая позиции только одному из крупнейших кадровых агентств – КА «Inter-HR»;
• однако, необходимо отметить, что такой уровень конкурентоспособности ООО «Альта Персонал» обеспечивается преимущественно ценовым фактором, так как предприятие реализует политику среднерыночных и ниже среднерыночных цен. Наиболее ощутимым резервом роста конкурентоспособности предприятия, как показал анализ, является реализуемая предприятием кадровая политика и кадровый потенциал – именно здесь у ООО «Альта Персонал» наиболее уязвимые конкурентные позиции, что в будущем может обусловить заметное снижение позиции предприятия на рынке.

Исследование конкурентоспособности ООО «Альта Персонал» показало, что основным фактором роста конкурентоспособности для предприятия является улучшение кадрового потенциала предприятия, что может быть достигнуто путем: повышения интенсивности и степени участия работников предприятия в обучающих и специальных тренингах, семинарах, курсах, повышения стимулирования работников на развитие, в том числе – на самосовершенствование, а также путем пересмотра действующей на предприятии системы отбора и найма персонала таким образом, чтобы она могла уже на начальной стадии обеспечивать отбор наиболее подходящих работников в команду ООО «Альта Персонал».

Для предприятия было предложено:

– пересмотреть систему найма работников;

– обеспечить в течение года повышение квалификации имеющихся работников, для которых это требуется;

– полностью пересмотреть на предприятии систему оплаты труда для специалистов, ориентировав ее на стимулирование развития и результативности работы работников предприятия.

Как показали расчеты, даже при росте продаж ООО «Альта Персонал» на 50 % в год по сравнению с фактическим состоянием продаж в организации за 2017 году (то есть до уровня, ниже уровня 2016 года) за счет внедрения предложенной системы оплаты труда специалистов будет достигнут прирост прибыли от реализации на 94,1 тыс. руб., а также повышение уровня оплаты труда работников и рост степени их заинтересованности в результатах работы и профессиональном росте на предприятии.

В целом реализация предложенных мероприятий в комплексе обеспечит для ООО «Альта Персонал» рост качества кадрового потенциала предприятия и повышение эффективности его работы, что обеспечит рост конкурентоспособности предприятия на рынке.

Список литературы

1. Артемьева, О.А. Финансовый маркетинг: Теория и практика: учебник / О.А. Артемьева; Под общ. ред. С.В. Карпова. – М.: Юрайт, 2013. 424 c.
2. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. 224 c.
3. Бабошин, А. В. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции / А. Бабошин // Современная конкуренция. 2014. № 2. С. 23-27.
4. Бугаков, В.М. Управление персоналом: учеб. пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 237 c.
5. Войцеховская, И.А. Потенциал предприятия как основа его конкурентоспособности / И. А. Войцеховская // Проблемы современной экономики. 2011. № 1. С. 17-23.
6. Володько, О.В. Экономика организации: учеб. пособие / О.В. Володько, Р.Н. Грабар, Т.В. Зглюй; под ред. О.В. Володько 2-е изд. исправ. и доп. – Минск: Вышейшая школа, 2015. 399 с.
7. Габибова, М. Ш. Пути повышения конкурентоспособности предприятия / М. Ш. Габидова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2015 г.). – М.: Буки-Веди, 2015. – С. 85-87.
8. Глазов, М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента:  учебник /  М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина. – СПб.:  Андреев. изд. дом,  2016. 251 с.
9. Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов: учеб. пособие / Н.А. Горелов. – М.: Высшая школа, 2016. 412 с.
10. Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. – М.: ИНФРА-М, 2013. 416 c.
11. Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М (Сер. «Высшее образование»), 2014. 468 с.
12. Захарова, Е. В. Управление деловой карьерой персонала как один из ключевых факторов управления организацией / Е. В, Захарова // Экономика и социум. 2017. № 1. С. 1635-1637.
13. Казущик, А. А. Основы маркетинга: учеб. пособие / А. А. Казущик. – Минск: Беларусь, 2013. 246 с.
14. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. – Люберцы: Юрайт, 2016. 492 c.
15. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: учеб. пособие / Ю.В. Морозов. – М.: Дашков и К, 2016. 148 c.
16. Паляничка, М. Определение категории «конкурентоспособность предприятия» / М. Паляничка // Научные труды SWorld. 2016. № 44. С. 12-16.
17. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / М. Портер – М: Альпина Паблишер, 2015. 208 с.
18. Рева, Д. В. О влиянии конкурентного потенциала предприятия на его конкурентоспособность и конкурентоспособность продукции изготавливаемой этим предприятием / Д. В Рева, О. А. Суровцева // Научная весна-2017: Сборник научных трудов по итогам II Всероссийской НК. 2017. С. 113-121.
19. Рубин, Ю.Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. Монография / Ю.Б. Рубин. – М.: Маркет ДС, 2016. 458 с.
20. Сергеев, И. В. Экономика организаций (предприятий): учебник / под ред. И. В.Сергеева. – М.: Велби; Проспект, 2015. 372 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Оценка конкурентоспособности / Р.А. Фатхутдинов // Промышленность России. 2016. № 3. С. 62-67.
22. Юкаева, В. С. Менеджмент: Краткий курс / В. С. Юкаева. – М.: Дашков и К, 2014. 112 с.
23. Armstrong, M. Handbook of Human Resource Management. 12-th Edition. 2011. 217 p.
24. Hidi S., Harackiewicz J.M. Motivating the corporatelly unmotivated: A critical issue for the 21st century // Review of Educational Research. 2013. №70(2). p. 151-179.
25. Irvin Derek. The Role of Tangible vs. Intangible Rewards in Strategic Recognition. – CoM, MIT, 2010. 197 p.
26. Shahnawaz Saqib. Impact of Tangible and Intangible Rewardson Organizational Commitment: Evidence from the Textile Sector of Pakistan // American Journal of Industrial and Business Management. 2015. №5. p. 138-147.
27. Mosca M., Pastore F. Wage effects of recruitment methods // IZA Working Paper, 2008. 218 p.
28. Yakubovich V. Weak Ties, Information, and Influence: How Workers Find Jobs in a Local Russian Labor Market // American Sociological Review June 2014. pp. 408-421.

Приложения