Содержание:

Введение

Каждая организация зарождается, развивается, добивается успехов, ослабевает и в конечном итоге прекращает собственное существование. Очень мало из них существуют длительное время, и ни одна компания не может функционировать без определенных изменений. Новые компании создаются каждый день. Наряду с этим ежедневно сотни компаний устраняются навсегда. Компания, умеющая приспосабливаться - процветает, негибкая компания - исчезает. Какие-то фирмы способны развиваться быстрее остальных и делают собственное дело лучше, нежели иные.

Руководители фирм должны знать, на какой стадии развития находится их компания, и обязаны давать оценку тому, насколько установленный стиль руководства отвечает этой стадии. Как раз поэтому сегодня так обширно распространено понятие жизненного цикла компании в качестве предсказуемого изменения с обусловленной последовательностью состояния на протяжении времени. Используя понятие жизненного цикла, можно увидеть, что имеются четкие этапы, через какие проходят организации, и что переходы, или кризисы при переходе от одного этапа к иному могут быть предвиденными, а неслучайными.

Актуальность выбранной нами темы определяется тем, что, анализируя компанию в качестве экономической системы с точки зрения этапов ее жизненного цикла, можно довольно правильно предсказывать будущие характеристики компании для оптимизации управленческого влияния. Исследование жизненного цикла компании может позволить с определенной долей вероятности осуществить прогнозирование наступлений кризисных обстоятельств и выбрать инструменты, которые помогут более эффективно нейтрализовать их отрицательные результаты.

Объектом в работе выступает жизненный цикл организации «Кораблик», расположенный в г. Долгопрудный.

Основной целью курсовой работы является изучение теоретических основ жизненного цикла и развития организации, а также рассмотрение данного вопроса на примере конкретного предприятия.

Для реализации поставленной цели перед нами стоял ряд следующих вопросов:

1) рассмотреть понятие и сущность жизненного цикла организации,

2) изучить основные концепции моделей жизненного цикла организаций,

3) выявить стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла,

4) определить критерии для установления стадий жизненного цикла организации,

5) дать краткую характеристику компании «Кораблик»,

6) проанализировать жизненный цикл компании «Кораблик».

Достижение поставленных целей и задач обеспечивается обоснованным выбором методов исследования. В ходе работы, процессе анализа и обобщения информации применялись различные методы системного, функционального и сравнительного анализа.

Теоретической основой исследования послужили: учебная литература, периодические издания, учебные и научные работы различных исследователей современности в области теории и практики, работы отечественных авторов, таких как: Куранов М.В., Кушелевич Е.И., Лавизина О.В., Мильнер Б.З., Пригожин А.И. и многие другие.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, а также списка использованных источников.

Глава 1 Теоретические основы жизненного цикла и стадий развития организаций

1.1 Понятие и сущность жизненного цикла организации

Компания в качетсве объекта управления - это определенная экономическая системя. В теории управления модель жизненных циклов служит одним из популярных инструментов, который используется для того, чтобы описать процессы развития каждой экономической системы. На основании модели жизненных циклов можно дать анализ отдельным факторам, воздействующих на организационную результативность. Разнообразность видов жизненных циклов может позволить проанализировать изменения, совершающиеся на разных уровнях управления компанией. [4, с. 22]

Каждая компания в процессе собственного развития и функционирования проходит разные этапы жизненного цикла.

Жизненным циклом компании является совокупность этапов, какие она проходит на протяжении собственного функционирования: от основания, через становление, раскручивание, стагнацию, до возрождения или ликвидации

Каждый этап обладает определенными целями, признаками, стилями руководства и организацией труда.

Модель жизненного цикла компании можно представить в виде ломаной линии с установленными точками перегиба (переломные моментаы). [8, с. 16]

Проанализируем каждый этап жизненного цикла организации. [12, с. 15]

1) Возникновение. Компания формируется учредителями (владельцами) для того, чтобы вести бизнес и получать прибыль, оказывать услуги некоммерческого характера либо для исполнения установленных функций. Организационно-правовую форму и осуществляемые функции организации учредители устанавливают, отталкиваясь от собственных интересов. Главной целью компании на данной этапе является выживание. Скажем, для коммерческой компании – вход на рынок; для некоммерческой компании – овладение механизмом и технологиями по оказанию услуг либо исполнения функций, которые определены в учредительной документации. В данный период компанией управляет одно лицо (в коммерческих организациях, как правило, собственник).

2) Становление. Является одним из серьезных этапов жизненного цикла компании, особенно для коммерческих компаний: во-первых, еще не сложилась управленческая команда с большим опытом; во-вторых, на рынках о новоиспеченной компании еще не знают поставщики и потребители; в-третьих, обычно конкуренты организовывают дополнительный барьер для занятия ею соответственного места на рынке. Главной целью на данном этапе является расширение рынка и убыстренный рост. Для коммерческих организаций не менее значимая цель - это приобретение прибыли, упрочение собственных позиций на рынке, рост конкурентоспособности и т.д.

3) Развитие. Данный этап реализовывается на основании сформировавшейся структуры и системы управления. Организации осваивают новейшие рынки, новую продукцию (услуги), прочие области для деятельности, наращивают объемы в производстве и в прибыли. На этом этапе совершается переход к наиболее современным структурам и формам. Данный переход может реализовываться и постепенно, и скачкообразным образом, сопутствоваться как количественным, так и качественным изменением.

4) Стагнация. На этом этапе руководство компании довольствуется полученными плодами. У него ослабляется интерес к видоизменениям внешней среды, к обновлению компании, децентрализации ответственности и полномочий. Оно удовлетворено сформировавшейся системой управления. На этом этапе закрепляется бюрократизм в системе управления, растет текучесть кадров. Новоиспеченные идеи и предложения по росту результативности деятельности компании погибают в больших структурах управления. Главной целью на данном этапе является сохранение достигнутых результатов.

5) Ликвидация или возрождение. Данный этап можно охарактеризовать нерентабельностью, неплатежеспособностью и неустойчивостью компании. В такое время у компании есть два альтернативных варианта: восстановление либо ликвидация. Ликвидация организаций весьма хорошо отрегулирована в гражданском законодательстве (к примеру, Гражданский кодекс РФ, законы об организационно-правовых формах юридических лиц, закон о несостоятельности (банкротстве) и т.д.). Организации могут быть ликвидированы по решению собственника либо по решению суда. Тем не менее, если на этом этапе собственник приведет в компанию новоиспеченную антикризисную команду, то тогда может наступить этап возрождения. Представим на рисунке 1 общий вид жизненного цикла компании.

Рисунок 1 - Модель жизненного цикла организаций [1, с.41]

Таким образом, взгляд на компанию через призму циклов развития может позволить наиболее правильно идентифицировать ее основную ценностную установку и ориентацию, конкретизировать задачи, которые стоят перед ней. Переходя к организации условий для экономического роста, к снабжению высоким качеством товаров и услуг, компания должна найти такой тип управления, который будет отвечать особенностям и задачам этой стадии. Используя понятие жизненного цикла, подчеркнем, что есть четкие стадии, через какие проходят компании, и что переход от одной стадии к другой является предвиденным, а не случайным.

Изучая организационную структуру управления компанией, нужно подразумевать, что каждая фирма является частью общества - органической системой [6] . На организации распространяются и в них выявляются законы общественно-экономической формации, в которых они существует, в компании отражаются отношения данной формации. Наряду с этим любая компания обладает своим индивидуальным жизненным циклом, который заключается из нескольких ступеней.

1.2 Концепции моделей жизненного цикла компаний

Какое количество в современном мире компаний, столько можно выделить и различных типов жизненного цикла. Есть установленные разногласия относительно числа этапов жизненного цикла организаций, их наименований и характеристик. Некоторые специалисты предлагают модели из трёх этапов, иные полагают, что этапов должно быть четыре, имеются модели, которые содержат пять и более этапов. В наше время имеется масса концепций, которые описывают жизненный цикл организаций (Таблица 1). Любая из данных моделей предлагает разные основания для изменения.

Таблица 1 - История формирования концепций жизненного цикла [7, с.112]

Автор	Название концепции	Год создания
А. Даунс	Движущие силы роста	1967
Г. Липпитт и У. Шмидт	Управленческое участие	1967
Б. Скотт	Стратегия и структура	1971
Л. Грейнер	Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции	1972
У. Торберт	Ментальность членов организации	1974
Ф.Лиден	Функциональные проблемы	1975
Д.Кац и Р.Кан	Организационная структура	1978
А.И. Адизес	Теория жизненных циклов организации	1979
Дж. Кимберли	Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой	1979
Р.Куинн и К. Камерон	Интегративная модель	1983
Д. Миллер и П. Фризен	Траектории развития организации	1983

Коротко опишем данные модели в их исторической последовательности возникновения. [7, с. 113]

1) А. Даунс: «Движущие силы роста». Данная модель является одной из самых ранних, которая возникла на примере правительственных комитетов. После того как Даунс описал различные пути возникновения комитетов, он предложил три главных этапа роста и развития организации. Первым этапом является борьба за автономию, которая появляется до формального рождения либо незамедлительно же после него. Этап можно охарактеризовать устремлением приобрести законность и нужные ресурсы от окружающей среды для того, чтобы добиться «порога выживания». Второй этап – стремительный рост, включающий быстрое расширение, где можно подчеркнуть креативность и инновационность. Последней стадией считается замедление, его можно охарактеризовать как уточнение и формализация процедур и правил.

2) Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие». Данные специалисты смогли разработать одну из первых моделей жизненных циклов компании, работающая в частном секторе. Ими было предложено, что корпорация проходит три этапа в развитии: рождение – формирование управленческой системы и достижение жизнестойкости; юность – вырабатывание репутации и стабильности; и зрелость – период, когда компания достигает своей редкости и способности к адаптации в меняющихся сферах работы.

3) Б. Скотт: «Стратегия и структура». Данная модель изображает три отдельных типа компаний, какие руководствуются исторической последовательностью. Б. Скотт утверждал, что компании развиваются от неформальной бюрократии (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной, и потом до различных промышленных конгломератов.

4) Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Главная предпосылка формирования данной теории заключается в том, что будущее компании определяется ее организационной историей в наибольшей степени, нежели внешними силами. Для доказательства этого Л. Грейнер основывается на теорию европейских психологов, которая говорит о том, что поведение может определяться предшествующими событиями, а не будущностью. Если перенести данную аналогию на организационное развитие, то тогда можно обсуждать ряд этапов, через какие должны пройти раскручивающиеся организации. Соответсвенно, жизнь организаций заключается в продвижении через этапы, где каждое эволюционное время создает свою революцию. Под революцией понимается бурное время в развитии компании, требующее обстоятельного пересмотра методов управления. Путь компании из одного этапа собственного развития к следующему лежит через одоление соответственного кризиса такого переходного времени.

5) У. Торберт: «Ментальность членов организации». В данной модели организационное развитие близко связано с формированием чувства единства персонала. Формирование происходит от диффузности и индивидуальности групп к чувству причастности и принадлежности к коллективу. При этом не уточняется механизм развития.

6) Ф. Лиден: «Функциональные проблемы». На этапах собственного развития компании обладают различными функциональными проблемами – проблемы привыкания к окружению, получение ресурсов, достижение целей и поддержка стандартов поведения. По мнению Ф. Лидена, первое на чем фокусируется новоиспеченная компания, это приспособление и завоевание собственной ниши в меняющейся внешней среде. Чаще всего этого можно добиться благодаря инновациям. Во-вторых, это получение ресурсов и раскручивание методов работы процедур. В-третьих, должно придаваться особенное значение постановкам целей и приобретению прибыли. Наконец, на четвертом этапе должно придаваться особое значение институализации структур.

7) Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура». Данные специалисты выстраивают собственную модель развития организации на детальной разработке организационной структуры, на основании чего они предлагают три главных этапа развития компании – этап примитивных систем, устойчивый этап компании и этап разработки структур. После того как данная работа вышла, общественные компании стали анализировать «открытые» системы, которые можно охарактеризовать как взаимодействие с внешней средой. Основные предпосылки успеха организаций находятся не внутри, а вне их. Осмысление того, что компании являются сложными открытыми системами, которые состоят из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняют функции методологического принципа организаций и рассмотрения данных, приобретенных вследствие диагностики конкретной компании.

8) И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации». Настоящая модель - это эволюционно-телеологическая модель организационного развития, которая рассматривает указанный процесс в качетсве некого аналога процессов в вырабатывании биологического организма. Такой процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и поэтапный, который предусматривает неминуемое и поэтапное прохождение организациями в процессе развития ряда непременных этапов. В данной концепции свидетельствуется о невозможности перепрыгивания через указанные этапы.

В момент роста каждая организация может столкнуться с определенными проблемами и трудностями. На каждой стадии развития компании их условно можно разделить на две группы (Рисунок 2): 1) болезнь роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью организации и которые тяжело избежать (можно сравнить с детскими инфекционными болезнями); 2) организационная патология, или трудность, какие могут относиться на обусловленных стадиях развития организации к заболеваниям роста, однако, будучи не побежденными, оборачиваются в патологии, вылечиться от которых сама по себе организация уже не сможет. Тем не менее, при верной тактике и стратегии развития компания сможет добиться расцвета и, в принципе, находиться в данном состоянии довольно длительное время.

Рисунок 2 - Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

9) Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой». Исследование развития и формирования медицинских школ помогло Дж. Кимберли сформировать принципиально выделяющуюся модель развития организации. Специалист утверждал, что первый распознаваемый этап появляется еще до фактического основания компании. На этом этапе совершается выстраивание ресурсов и создание будущей идеологии. Что может привести к переходу на второй этап развития, включающий выбор «основных схем перемещения», найм персонала. Третий этап содержит создание организационной идентичности. На четвертом этапе правила становятся наиболее ригидными, структура более формализованной, компания становится наиболее мобильной и предсказуемой для ответа на давление внешнего окружения.

10) Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель». Куинном и Камероном в 1983 году был предложен вариант, который обобщает все вышеописанные модели. Главный акцент в собственном выделении четырех этапов развития они делают на результативности деятельности компнии и её критериях на разных этапах. Имеется два значимых аспекта, какие пропускаются во многих моделях. Обычно, этапы раннего развития и распада, либо смерти не замечаются. Недостаточно известно о развитии организаций на этапе зарождения, т.е. до того, как компания начинает собственную формальную жизнь (данному вопросу уделяет интерес Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). Данная стадия по отдельным естественным причинам пренебрегается специалистами. Поскольку мало кому хочется сотрудничать с «умирающими» компаниями.

Российские специалисты и консультанты анализируют жизненную линию организаций в бизнесе с социокультурной точки зрения. Ими выделяется четыре стадии жизненного цикла организационного формирования, любому из которых свойствена определенная система отношений между работниками, компанией и внешней средой (Рисунок 3). [10, с.20]

1) Стадия «Тусовка»: превалируют неформальные взаимоотношения, «общинный» менталитет, равенство, идейное (харизматическое) лидерство и непрофессиональное - патерналистское либо дружеское - управление.

2) Стадия «Механизация», которая заключается в повсеместной формализации взаимоотношений, процедур и процессов. Организации переходят к систематическому менеджменту. Существенно усиливается разделение труда, создаются правила внутреннего распорядка и детальные должностные инструкции. Наибольшое значение придается утилитарности и стандартизации. Новшества встречают значительные сопротивления.

Рисунок 3 - Российская модель жизненного цикла организаций

3) Стадия «Внутреннее предпринимательство»: основной задачей в компании, какая фактически выступает как несколько различных бизнесов, становится рост результативности деятельности. Здесь имеет место обширное делегирование полномочий, а также децентрализуется власть, внутренние предпринимательские инициативы коллектива и подразделений, регулирующие подробно разработанную политику и стратегию компании. Важнейшие ценности - это профессионализм работков, способность добиваться установленной цели предельно эффективным образом.

4) Стадия «Управление качеством»: компании нацеливаются на захват стратегического приоритета на рынке благодаря созданию своих стандартов качества. Высокий уровень производства строится на введении и развитии идеологий «внутреннего клиента», когда любое подразделение организации делается заказчиками для одного подразделения и исполнителями для другого. Тем не менее, в целом технологическая цепочка сориентирована на последний результат, компания должна работать на своего клиента.

Таким образом, описанные модели жизненных циклов - это центральные модели в сфере теории управления и зачастую используются в качетсве базиса в реальной жизни. Данные модели являются главными для проведения организационной диагностики, поскольку действительно могут дать системное представление об организационной проблеме в компании.

Глава 2 Управление развитием компании на основе моделей жизненных циклов

2.1 Стратегии управления компаниями на стадиях жизненного цикла

Управление развитием организаций на основании моделей жизненных циклов предоставляет возможность формировать направление нужных реорганизаций, а также целеустремленно и последовательно проводить изменения. Помимо этого, руководители компаний должны знать о законе циклического развития компании и принимать решения, исходя из особенностей того этапа, на котором находится компания. Каждая организация в период собственного развития всегда меняется, однако это предвиденные видоизменения.

Компания значительно изменяется от момента собственного возникновения до прекращения личного существования. При всем при этом должны изменяться и методы управления компанией. Проблема, актуальная на одной стадии жизненного цикла компании, теряет собственную актуальность на другой стадии жизненного цикла, ее место занимают иные проблемы. [9, с.125]

Таким образом, по мере перехода компании от одного этапа развития к другому, выходит накапливание организационных проблем. Руководству очень важно понимать, являются ли данные проблемы результатом принятия неверного управленческого решения, можно ли их разершить благодаря незначительным корректировкам в системе управления либо они указывают о близости следующего этапа жизненного цикла, а, следственно, связаны с надобностью в проведении организационных видоизменений.

Бесчисленные изучения показывают, что компании на протяжении всего жизненного цикла твердо раскручиваются, когда обладают обоснованной стратегией и эффективно применяют ресурсы; преобразовываются, когда перестают соответствовать установленным целям; гибнут, когда уже неспособны осуществлять личные задачи.

В таблице 2 покажем какие меры должен предпринимать руководитель на различных стадиях жизненного цикла организации.

Таблица 2 – Действия руководителя на этапах жизненного цикла [16, с. 267]

Этап ЖЦО	Действия руководства
Этап возикновения	- внимательно изучать потребительский спрос на свой товар или услугу на определенных рынках; - собирать и оценивать информацию о работе и намерениях конкурентов, сопоставлять ее с потенциалом, имеющимися ресурсами и стратегией организации; - взвешивать надобность и целесообразности роста потенциала организации и вносить соответствующие коррективыв в ее стратегию; - изыскивать возможности для притягивания добавочных ресурсов благодаря внутренним и внешним источникам; - разумно организовывать управленческий процесс, а именно: расстановка кадров, организация системы ответственности, избрание верного механизма для принятия решений, установление системы для стимулов и мотивации.
Этап развития	- решать социальные проблемы коллектива, которые позволяют укреплять и формировать заинтересованность сотрудников; - обеспечивать баланс между протекающей и инновационной перспективной деятельностью, между ростом качества реализуемой продукции и услуг и поиском новейших сред приложения капитала; - оптимизировать соотношение между децентрализацией и централизацией в управлении организацией, введение прогрессивной структуры управления, информационных технологий и т.д.
Этап зрелости	- систематично и в первоочередном порядке наблюдать за поведением конкурентов и в нужных случаях вносить видоизменения в перспективный план компании; - анализировать надобность и возможность технического перевооружения производства, роста уровня конструкторской и технологической подготовки производства; - вместе с клиентами устанавливать производственную и научно-техническую политику компании; - создавать нужные условия для того, чтобы поддерживать и укреплять интеллектуальный потенциал компании, эффективную работу целевых команд, использовать матричные структуры и т.д.
Этап стагнации	- рассматривать вероятности экономии всех видов ресурсов и концентрации деятельности организации на направления, которые принесут максимальную отдачу в кратчайший срок; - изучать возможность объединения с иными организациями.

В организационном плане возможность развития предоставляется самая разнообразная. Это может быть слиянием и поглощением организаций, формирование финансово-монополистической и финансово-промышленной группы. Вследствие появляются новые внутрифирменные структуры, отличные от предыдущих. Они могут быть как наиболее высокие иерархии (растет число «этажей» управления и, соответствующе, затраты на координацию), так и наиболее плоские (образование финансово-промышленной группы, переход к сетевой структуре и так далее). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития компании является и технический потенциал компании, и изменение рыночной конъюнктуры. Появляется надобность в разработке инструментов управления, которые позволяют обеспечивать соответствующую и адекватную реакцию компании на видоизменения внешней среды.

Возвращаясь к системе управления, на каждом этапе жизненного цикла разумно обратить особенное внимание на такие функции управления, которые показаны в таблице 3.

Таблица 3 - История формирования концепций жизненного цикла [20, с. 48]

Этап жизненного цикла	Функции управления
Возникновение	- Бизнес-идеология - Целеполагание
Становление	- Планирование - Структуризация исполнения - Контроль
Развитие (зрелость)	- Целеполагание - Планирование - Контроль - Анализ - Корректировка
Стагнация (спад)	- Анализ - Принятие управленческих решений - Корректировка

Так, действенная и стабильная деятельность компании во многом будет зависет от того, как руководство и трудовой коллектив понимает, оценивает и придает значение в собственных действиях жизненному циклу и каждой ее стадии.

Основным критерием при избрании типа управления должна быть поддержка устойчивого баланса между стабильностью и новинками, исполнение результативной деятельности в настоящее время с одновременным планированием будущего.

Компания должна избрать оперативный либо стратегический тип управления, который отвечает особенностям и задачам каждой стадии, переходя к формированию условий для экономического роста, к обеспечению хорошего качества продукции и услуг.

Один из современных инструментов стратегического управления - это управление по основным показателям эффективностью деятельности и выстроение сбалансированной системы показателей. [15, с.39]

По показателю эффективности можно делать выводы об уровне эффективной деятельности компании на разных этапах жизненного цикла. Отчего для результативного управления финансовым и экономическим состоянием компании критерии оценки на различных стадиях жизненного цикла неодинаковы. Это может быть связанно с тем, что компания формируется во времени, и, начиная с возникновения, терпит коренные видоизменения в инвестировании, меняется структура активов и пассивов, состояние деловой активности и конкурентоспособности, а также основные средства и прочие факторы.

Примером главных показателей эффективности, которые учитываются руководством на разных этапах жизненного цикла, могут быть приведенные в таблице 4.

Таблица 4 - Главные показатели эффективности зависимо от этапа жизненного цикла [6, с.110]

Этап жизненного цикла	Показатель
	Платежеспособность и ликвидность	Финансовая устойчивость	Рентабельность и деловая активность	Рыночная активность	Рискованность
Возникновение	+	+			+
Становление			+	+
Развитие			+	+
Стагнация	+	+	+		+

На различных стадиях жизненного цикла руководители компании должны ставить перед собой определенные цели и устанавливать задачи для того, чтобы их достигать. Так, примером контроля над исполнением задач на различных стадиях жизненного цикла для достижения целей может служить таблица 5.

Таблица 5 - Цель и потребность компании на различных этапах жизненного цикла [2, с.170]

Цель	Задача	Основная потребность для каждой стадии жизненного цикла компании
		становление	развитие	стагнация
Реализация новой продукции; либо освоение нового рынка	Исследование и разработка	х	х	х
	Новое помещение	х	х
	Новейшее оборудование	х	х
	Смена оборудования	х	х
	Добавочный капитал	х	х
	Добавочные дебиторы	х	х	х
	Вклады в нематериальные активы	х	х	х
Международная коммерческая деятельность	Добавочный капитал		х
	Добавочные дебиторы		х	х
	Снижение кредитного риска		х
	Управление валютным риском		х	х
Снижение финансового риска	Управление валютным риском			х
	Управление риском процентных ставок			х
Повышение финансовой результативности	Управление книгой продаж	х	х	х
	Управление балансом наличности			х
Замена собственника компании	План перехода прав собственности			х
	Притягивание внешнего инвестора	х	х	х
Понижение остальных рисков	Консультация в сфере законодательства	х	х	х
	Консультация по вопросам налогообложения	х	х	х
	Консультация по бухучету	х	х	х
	Страхование	х	х	х

Правильная оценка руководителем компании каждого этапа жизненного цикла может обеспечивать эффективную и стабильную ее деятельность.

Таким образом, сложившаяся традиция в бизнесе на сегодняшний день может позволить показать характерные отличительные черты управления в восточных и западных компаниях, какие также нужно учитывать, поскольку модели жизненных циклов пришли к нам с запада и бездумно руководствоваться ими при управлении компанией без учитывания специфики нации неразумно. [11, с. 201]

Так, проанализированные теоретические положения могут позволить сформировать основу для выработки управленческого решения на практике. Рассмотрение жизненного цикла учитывается при стратегическом планировании деятельности компании, видоизменении структуры, а также самой системы управления.

2.2 Критерии определения этапа жизненного цикла компании

Во время проведения эмпирического исследования, преследующего в частности цели количественного анализа, вопрос о выделении сравнительно малого количества этапов и определении критериев отнесения компаний к разным стадиям жизненного цикла является особенно актуальным.[5, с.29]

К примеру, П. Фризен и Д. Миллер смогли разработать систему критериев, по каким можно установить этап жизненного цикла исследуемой компании (Таблица 6).

Таблица 6 - Критерии для определения этапа жизненного цикла компании по Д. Миллеру и П. Фризену[14, с.65]

Этап жизненного цикла	Критерии
Рождение	Возраст компании меньше 10 лет, обладает неформальной структурой, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж растет больше чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж повышается, однако прирост может составлять меньше 15%, наиболее бюрократическая компания
Расцвет	Уровень продаж опять растет больше чем на 15%, используется сложная система контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска товара, прибыль понижается

Отметим, что главный недостаток приведенных критериев – это неучтенность отраслевой специфики. Например, в некоторых областях рост продаж на 5–10% считается прорывом, для иных областей рост на 20% может фактически является стагнацией. Наиболее информативным в данном контексте представляются критерии доли рынка, ее динамика.

В таблице 7 приведем главные признаки и критерии перехода организации с одного этапа жизненного цикла на следующую стадию в соответствии с моделью И. Адизеса.

Таблица 7 - Критерии (признаки) смены стадий жизненного цикла компаний в модели И. Адизеса [3, с.179]

Этап жизненного цикла	Критерии/признак перехода на следующий этап жизненного цикла
Рождение	Появление риска, финансовых обязательств
Детство	Рост финансовой устойчивости, повышение продаж
Этап бурного роста	Децентрализация принятого решения, найм менеджеров
Юность	Достижение баланса в разделении полномочий и ответственности между собственниками и нанятыми менеджерами
Расцвет	Понижение предпринимательской активности. Наименьшая ориентация на продолжительные цели и инновации
Стабильность	Стабильное следование пути умеренного развития и уклонения от риска, заложенный на стадии стабильности
Аристократичность	Появление внутреннего конфликта, связанный со произведенными прежде просчётами в управлении
Этап ранней бюрократичности	Появление чётких регламентированных процедур и правил
Бюрократичность	Уменьшение стабильности, стабильное превышение доходов над расходами, и как результат, смерть

Так, выбор критериев для определения этапа жизненного цикла компании - это немаловажный для фиксации этап развития компании.

По мнению специалистов И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля, почти во всех случаях остаются открытыми вопросы о том, какой критерий более правильно отображает конкретное состояние организации, а именно: становления, роста, стабильности либо спада бизнеса. Нужно определиться с выбором такого критерия, динамика видоизменений какого позволила бы дать наиболее корректную оценку самому процессу развития организации. [14, с.15]

И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель для того чтобы оценить развитие организаций, рекомендуют зависимо от специфики бизнеса применять следующие показатели: прирост доли рынка, в том числе – по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Специлистами также предложено импользование агрегированного критерия для оценки развития бизнеса, который объединяет основные факторы и соответствует им динамически меняющиеся значения весов зависимо от этапов жизненного цикла организаций. В частности, в состав основных факторов включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес любого фактора может определить его значимость и уровень воздействия на показатели роста бизнеса на конкретном этапе жизненного цикла организации. Так, сумма произведений удельных весов и фактических значений основных факторов может охарактеризовать интегральное значение критерия роста, который отнесен к определенному времени, соответственному этапу жизненного цикла.

Систематичный мониторинг показателей расходов и выручки может позволить наблюдать за траекторией передвижения организаций по кривой жизненного цикла, что значимо для принятия не только лишь непродолжительных, однако и перспективных мер для предупреждения несостоятельности.

К приоритетному объекту управления, который определяет финансово-экономические решения на этапе становления, почти все специалисты относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, которые обусловлены вкладами во внеоборотные активы, создание денежного потока, налаживание взаимоотношений с кредиторами и поставщиками. Наряду с этим правильно указывается на надобность в освоении производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. Причем ресурсы необходимо концентрировать на надежную и перспективную продукцию (вид деятельности).

На этапе бурного роста необходимо совершенствовать занимаемую позицию, повышать долю на рынке, объем продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, устремлять старания на развитие инноваций. Чем и определяется внимание к организации процесса логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, увеличению качества продуктов труда.

Как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель, на стадии замедления роста, объект и решение дифференцированы по таким направлениям, как: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; рост долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Наряду с этим необходимо улучшать процесс в снабжении, производстве, сбыте, уменьшать производственные расходы и себестоимость товара, развивать взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Первостепенное значение может приобрести политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Куранов указывает на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации. [13, с.63]

В работе О. Н. Лихачевой, С. А Щуров, И.Я. Лукасевича подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе – процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. [13, с.69]

На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.

В исследовании А.А. Шамрая анализируются вопросы, связанные с жизненным циклом малых предприятий, его количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, определяющими траекторию и динамику развития предприятий на различных этапах существования. Также приведены медианные значения характеристик организаций для различных стадий жизненного цикла [17, с. 341].

Глава 3 Анализ этапов развития торговой компании «Кораблик» в соответствии с жизненным циклом организации

3.1 Краткая характеристика компании «Кораблик»

Компания «Кораблик» является одной из крупных Российских сетей детских магазинов, которая насчитываеет больше чем 190 магазинов в Москве, Московской области и прочих городах России. Сеть «Кораблик» по праву занимает почетное место среди лидеров рынка.

В магазинах сети покупателям предлагается по доступным ценам все нужное для малышей с рождения и до 9 лет: детское питание, подгузники, игрушки, одежда, обувь, кроватки, коляски и много другое.

Каждый магазин обладает комфортной атмосферой, удобной навигацией торгового зала, профессиональными консультантами и высоким уровнем обслуживания.

Компания уже больше 17 лет сотрудничает с самыми популярными производителями детского питания, предлагая всегда исключительно свежую молочную продукцию, а также с производителями всех направлений детских товаров ведущих мировых лидеров.

В разнообразном ассортименте всегда присутствуют лишь сертифицированная продукция высокого качества.

Отличительная особенность сети - это обширный набор дополнительного обслуживания для потребителей, который ориентирован на европейское качество сервиса.

Любой покупатель, уже при первом посещении магазина, становится владельцем бонусной карты программы лояльности «Кораблик», что в немаловажной степени может позволить сэкономить семейный бюджет.

Помимо этого, у компании работает принцип «справедливой цены» - «В том случае если Вы отыщете товар дешевле в иных магазинах, мы понизим цену».

Делать покупки можно не только лишь в магазинах, однако и на сайте www.korablik.ru

Систематически в магазинах устраиваются всевозможные промо-акции и работают специальные предложения.

Сеть магазинов функционирует в среднем ценовом сегменте. Целевая аудитория организации - семья со средним доходом, к каким относятся многие посетители торговых центров.

К примеру, в 2016 году в магазинах сети «Кораблик» побывали более 165 млн. посетителей, их количество продолжает стабильно повышаться.

Выручка магазинов «Кораблик» по итогам 2016 года составляла 69,6 млрд. руб. (+28,5%), чистая прибыль - 4,9 млрд. руб. (рост практически в 5 раз)

Компания «Кораблик» все больше закрепляет лидирующие позиции на рынке детской продукции, сохраняя высокий темп развития в течение последних лет. К примеру, в 2016 году распахнули собственные двери 100  новейших магазинов сети «Кораблик».

Основной миссией и целью компаним «Кораблик» является: «Мы видим собственную миссию в формировании национальной торговой сети, которая призвана обеспечивать общество цивилизованными условиями для более качественных, перспективных и безопасных инвестиций в растущее поколение».

Эксклюзивные товары и разнообразные новинки стали появляться на прилавках компании «Кораблик» с первых лет ее работы. Хотя создавать интересный ассортимент в обстоятельствах советской экономики было совсем не просто. В непрерывной борьбе за совершенствование качества товара руководству сети «Кораблик» доводилось разыскивать и находить новейшие методы организации деловых отношений с поставщиками, смежниками, разработчиками и пр. Также приводилось выходить на прямую связь с промышленностью, создавать выставки-продажи конкретной группы товаров, создавались выставки-смотры, анкетные опросы, покупательские конференции, показы новейших изделий для подростков и детей.

Так, с ноября 2014 года компания «Кораблик» стала открывать магазины с новой концепцией – представлять один из новых концептов детских магазинов с интерактивными и развлекательными зонами, которые создаются с применением редкого оборудования из экологически чистого материала.

Творческое оформление и технологичность магазинов компании отвечают самым высоким мировым образцам флагманских магазинов детской продукции.

3.2 Исследование жизненного цикла компании «Кораблик»

Анализируя теоретические аспекты, было определено, что любая компания проходит установленные этапы в собственном развитии, универсальные для компаний любого размера и формы. При этом переход от одного этапа к другому не является случайным. Несмотря на универсальность всех жизненных периодов, учитывая их зависимость от многих внутренних и внешних факторов, отметим, что все компании раскручиваются персонально, по пути несхожему с другими.

В качестве объекта исследования управлением жизненным циклом компании нами была выбрана торговая сеть «Кораблик», расположенная в г. Долгопрудный.

Проанализируем развитие организации «Кораблик» (рисунок 4), опираясь на классическую модель жизненного цикла компании, которая содержит 5 главных последовательных этапов развития бизнеса: внедрение (стартап), рост, зрелость, спад и возрождение организации. Каждый этап обладает своими особенностями, возможностями и риском, и требует оптимальное управление.

Рисунок 4 - График классической кривой жизненного цикла организации «Кораблик»

1) Этап «Стартап».

В 2000 году бизнесмен Н. решил раскручивать бизнес детских товаров, и открыл в городе Долгопрудный 1 магазин, который специализировался на продаже только детского питания, поскольку этот товар имеет высокий спрос и оборачиваемость.

На стадии внедрения (стартап) организация обладала весьма простой организационной структурой с централизованной властью, в компании все решения принимались основателями бизнеса. Основной задачей на данной стадии являлось определение собственных основных компетенций и продуктов, какие будут вписываться в рынок (будут востребованы и имеют продолжительные продажи).

На данной стадии также определяется стратегия нишевой конкуренции, для того чтобы не входить в прямую конфронтацию с большими игроками отрасли. Для того чтобы уменьшить затраты на закупку продукции, заключались договоры с производителями детского питания либо с его официальными дистрибьюторами.

В подобном сегменте конкурентов в небольшом городе Долгопрудном на то время не было, поскольку детское питание реализовывалось только в аптеках либо в узком ассортименте в продуктовых магазинах. Отчего новейший магазин с собственным обширным ассортиментом быстро заработал в городе популярность и приобрел постоянных клиентов.

На этапе стартапа магазин «Кораблик» испытывал недостаток в кадрах, отчего обладатели бизнеса активно участвовали в процессе не только лишь поиска поставщиков и партнёров, однако и при надобности, принимали участие в торговле.

Главные задачи на этапе «Стартап» развития компании «Кораблик» изображены в таблице 7.

Таблица 7 – Главные задачи на этапе «Стартап» развития сети «Кораблик»

Этап развития «Стартап»	Важная задача стратегии
Продукт и число точек продаж	1 точка продаж и обширный ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство	Учредители бизнеса сразу исполняли все функции: продавали продукцию, занимались организациями и продажами. В магазине также трудился 1 продавец.
Административная система	В магазине не были отчетливо зафиксированы функции и задачи за персоналом
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость.

В случае когда бизнес организации становится удачным и имеет постоянный поток прибыли, то фирма вырастает, начинают появляться новейшие отделы, процессы внутри фирмы начинают усложняться, что может требовать наиболее формализованных и сложных методов в управлении. Тем не менее, благодаря верной ассортиментной и ценовой политике магазин «Кораблик» смогла выйти на устойчивый уровень продаж и приобрела поток постоянных покупателей. Начала появляться возможность для расширения бизнеса в данном городе.

2) Этап «Рост».

На этапе роста (2002-2005) компания «Кораблик» начинает приумножать ассортимент своей продукции, при этом начиная выходить из ниши и овладевать новыми сегментами и рынками. Отмечается увеличение продаж. Причем, организация не пытается производить большие инновации, а проводит небольшие видоизменения и совершенствования продукта, какие позволяют с наименьшими расходами захватывать целевой рынок.

Тем не менее, в детском питании начали энергично появляться конкуренты - федеральные и региональные продуктовые магазины, предлогавшие покупателям и низкие цены, и широкий ассортимент.

Отчего, магазин «Кораблик» расширял ассортимент и открыл в г.Долгопрудном еще 3 точки дополнительных продаж. Тогда компания стала заниматься продажей не только лишь детского питания, однако и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В итоге начальный бизнес (продажа детского питания) отошел на второй план и стал играть неключевую роль в общих продажах.

На этапе роста система управления компанией видоизменяется: собственник бизнеса отходит от разрешения тактических задач и приступает к стратегическому планированию, а доля его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Весь процесс в организации начинает принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает воздействовать на стратегию организации и на развитие ассортимента. Компании стремятся вырасти там, где они достигли определенных успехов.[18, с. 115]

На данном этапе компания достигает уровня прибыли, какой может позволить обойтись без внешнего финансирования.

Особенности развития на стадии развития «Рост» описаны в таблице 8.

Таблица 8 – Особенности компании «Кораблик» на этапе развития «Рост»

Стадия развития «Рост»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров
Управление, персонал и руководство	Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании
Административная система	В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов - компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

3) Этап «Зрелость».

Как правило, на этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов.

На этапе зрелости (2005-2007) рост продаж организации «Кораблик» затормозился, поскольку уже захвачены все потенциальные покупатели, какие интересовались детскими товарами. Также одновременно усиливалась конкуренция, на рынок стали приходить федеральные магазины детских товаров, какие также на весь спектр детских товаров смогли предложить низкие цены и обширный выбор.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы - не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. [19, с. 224]

Компания «Кораблик» начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент.

Кроме того, расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не может обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Разработка стратегии развития компании направлена на поддержание продукта. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса.

В таблице 9 показаны основные важные задачи стратегии компании.

Таблица 9 - Развитие компании «Кораблик» на стадии «Зрелость»

Стадия развития «Зрелость»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков
Управление, персонал и руководство	Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом
Финансы	Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода

4) Этап «Спад».

В классическом варианте жизненного цикла организации стадия спада, - когда компания интенсивно теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Но руководителям исследуемой компании «Кораблик» в определенный момент (2008-2009) поняли, что теряет свою конкурентоспособность, стали очевидны проблемы организации:

- неэффективное распределение функций,

- необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов,

- необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками.

Однако, руководитель компании решил не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а побороться за своей существование и начал полную модернизацию процессов, развитие инноваций и пр.

5) Этап «Возрождение».

На данной стадии (2010 и по настоящее время) компания «Кораблик» фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса. Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений, при этом компания «Кораблик»:

- открыла направление Интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов;

- ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ, стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент;

- разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека;

- расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей;

- автоматизировала продажи и учет остатков;

- ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Таким образом, экономические реалии сегодняшнего дня требуют от руководителя бизнеса постановки новых задач и поиска новых решений. Проанализировав данные о деятельности компании «Кораблик» мы увидели наглядный пример управления эффективностью бизнесом, при использовании модели жизненного цикла организации. Следовательно, изучение жизненных циклов и стадий развития организации имеет очень важное значение, поскольку от правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Заключение

Рассмотрев жизненные циклы и этапы их развития, мы пришли к выводу, что жизнь компании проходит по определенному закону: этап формирования меняет этап интенсивного роста, который может перейти в этап стабилизации, а потом — спада.

Для этапа формирования компании в обстоятельствах рыночных взаимоотношений важным является определение целей деятельности через уточнение представления о потребностях потенциальных клиентов.

Этап интенсивного роста и закрепления на рынке может отличаться ориентацией компании на расширение круга покупателей, поставщиков и партнеров, а также создание своего стиля (имиджа).

Проблемы, возникающие перед компанией, которая достигла этапа стабилизации, носят главным образом внутренний характер. Успешность компании на этом этапе зависит от ее «аутентичности» имеющимся во внешней среде стандартам.

Этап спада — самая трудная стадия существования компании — сопутствуется мобилизацией ресурсов, поиском способов и путей сопротивления кризису.

Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

Во второй главе мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере торговой компании «Кораблик». За время своего существования компания прошла несколько жизненных циклов, в том числе и кризис.

Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии «Возрождения». Тот факт, что компания находится в этой стадии говорит о том, что ей удалось перешагнуть через стадию спада и закрытии бизнеса, поскольку руководители вовремя поняли проблемы организации и начали модернизацию процессов, развитие инноваций и пр.

Проведенный анализ говорит о том, что взгляд на организацию сквозь призму стадий и циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Таким образом можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые организация предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Список использованной литературы

1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - №3. - С. 41.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 369 с.

3. Балашов А. П. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2013. - 208 с.

4. Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. - 2014. - №2(11). - С. 21-27.

5. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. - М.: Экономика, 2014. - 239 с.

6. Верхоглазенко В.Н. Критериальное управление развитием компании: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 206 с. – (Научная мысль).

7. Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Е.В. Глухова // Корпоративные финансы. - 2015. - №4. - С. 111-119.

8. Емельянов Е.Н. Жизненный цикл организационного развития / Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына // Организационное развитие. - 2016. - №2. - 16с.

9. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая - М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. - 244 с.

10. Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович. // Российский журнал менеджмента. - 2015. - №4. - С. 19-34.

11. Ицхак К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2015 г. – 384 с.

12. Куранов М.В., Этапы жизненного цикла организации, Журнал «Экономический анализ: теория и практика», 5(110) - 2015

13. Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации и российская действительность / Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович // Социс. - 2016. - №10. - С. 63-71.

14. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О.В. Лавизина // Социс. - 2016. - №12. - С. 37-42.

15. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. И.Я. Лукасевича. - М.: Вузовский учебник, 2015. - 288 с.

16. Мильнер Б.З. Теория организации. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

17. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2013. – 864 с.

18. Теория организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.И. Подлесных. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с. – (Высшее образование).

19. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013 - 256 с. - (Высшее образование: Бакалавриат).

20. Управление изменениями и развитием организации: хрестоматия / Пер. с англ. под ред. Г.В. Широковой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2014. - 496 с.