Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Сущность управления человеческими ресурсами).

Содержание:

Введение

Основу всякого предприятия составляет человеческий фактор, заключающийся в знании субъектом управления собственного процесса, в мастерстве организовывать свою деятельность и работу группы в целом. Базой человеческого фактора представляется личность: психологический портрет личности, как работоспособного индивида в обществе, сознающей собственную значимость в обществе.

Актуальность курсовой работы состоит в том, что руководители компаний повторяют, что успех компании заключен в хороших кадрах. Новые технологические процессы, благоприятные наружные и внутренние обстоятельства работы, увлекательные идеи – все это никак не даст возможность достичь высочайшей производительности работы учреждения без высококлассного подготовленного персонала. Инвестиции в человеческие ресурсы и профессиональную работу делаются фактором конкурентоспособности и выживания компании.

Цель курсовой работы заключается в изучении роли человеческого фактора в организации.

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

- изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в организации;

- проанализировать влияние человеческого фактора в организации в ООО «Ресурс»;

- обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в организации в ООО «Ресурс».

Предметом исследования являются методологические, методические и практические вопросы управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования служит ООО «Ресурс».

Основными методами исследования в курсовой работе явились: монографический, экономико-математический, балансовый.

Глава 1. МЕСТО И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕ

1.1. Сущность управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы в известной степени аналогичны природному и физическому капиталу. Только после того как ребенок вырастет и пройдет «обработку» (в данном случае – обучение), он приобретет качество капитала и в этом состоянии способен приносить прибыль. Главное отличие человеческого капитала от вещественного капитала состоит в том, что человеческий капитал воплощен в человеке и не может продаваться, или передаваться, или оставляться в наследство по завещанию, как деньги и материальные ценности. Но он может использоваться во внутрисемейном производстве человеческого капитала следующих поколений^[1].

Человеческий капитал включает накопленные вложения в такие области деятельности, как образование, профессиональная подготовка, миграция. Знания и навыки, которыми обладает работник и которые приобретены им благодаря образованию и профессиональной подготовке, включая сноровку, получаемую с опытом работы, составляют определенный запас производительного капитала. Денежная ценность этого запаса капитала определяется ставками заработной платы, по которым человеческий капитал могут «арендовать» работодатели на рынке труда. Таким образом, инвестициями в человеческий капитал могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, улучшение условий труда, быта и т.д. Но человеческий капитал – это не только собранная вместе и обученная рабочая сила, но и хороший менеджмент^[2].

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Внимание к человеческому фактору проявилось с момента появления исследований по проблемам менеджмента. Если рассматривать эти исследования с момента их зарождения и по сегодняшний день, а это лаг времени в более чем сотню лет, один вывод абсолютно очевиден: роль человеческого фактора в организационной структуре производства перманентно растет.

Неизменным во всех будущих доктринах, во всяком случае, в обозримом будущем, останется одно: центральное место в организации и управлении будет неизменно занимать homo sapiens. Эволюция теории и практики менеджмента человеческих ресурсов претерпела в ХХ веке существенные модификации, позволившие выделить три его основные модели, центральное место в которых отводится менеджеру по персоналу с определенным статусом и креативными и исполнительными функциями:

менеджер по персоналу как попечитель своих работников;
менеджер по персоналу как специалист по трудовым отношениям и в первую очередь по трудовым договорам. Не трудно понять, что такой менеджер должен иметь солидные знания и практические навыки в юриспруденции, особенно в такой сложной области как трудовые отношения;
менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Статус такого менеджера очень высок, он входит в состав top management организации, играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации^[3].

В практике организации менеджмента человеческих ресурсов в последние 15 лет явно доминирует архитектурная креативная составляющая работы менеджера по персоналу. В кадровом менеджменте рельефно обозначились некоторые различия между двумя его ветвями: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами. Если в управлении персоналом в целом стратегия корпорации была сфокусирована в первую очередь на потребности работников, то в управлении человеческими ресурсами на первую позицию выдвинуты интересы самой организации в наличии квалифицированной и лояльной рабочей силы.

Управление человеческими ресурсами обязательно требует наличия и культивирования сильной корпоративной культуры. Такая корпоративная культура отличается четко выраженными характеристиками: взаимная ответственность каждого работника и работодателя, юридически зафиксированная в соответствующих договорных отношениях; гибкая адаптация к быстро меняющимся условиям рынка; поддержка творческой инициативы на всех уровнях организации, вербально и документально декларированная и, что особенно важно, имеющая конкретные инструменты реализации; постоянные поиски технических и организационных инноваций и их открытое обсуждение; создание и имплантация в менталитет работников образа корпорации как «лучшей компании», которой следует гордиться и где престижно работать^[4].

В современном менеджменте организацию управления человеческими ресурсами рассматривают через призму интересов отрасли и корпорации и ее работников. За почти пятидесятилетнюю историю кадрового менеджмента в этом направлении явно просматриваются два подхода.

1.2. Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Разглядим главные типы управления, которые получили обширное распространение в организациях, в которых обнаружили отражение основополагающие принципы современной идеи управления человеческими ресурсами.

Управление по итогам. Данная система управления с заданием итогов при децентрализованной организации управления (корпоративные центры дохода). Задачки делегируются рабочим группам и определяется достижение определенных итогов. Такая система имеет разные этапы задания итогов, этапы измерения итогов и этапы контроля итогов. Делегированные из центра задачки контролируются на базе их сопоставления с приобретенными плодами. Создатели этой идеи Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен думают, что залогом фуррора корпоративных стратегий является желание сотрудников достигнуть определенных итогов. Потому целевое управление делает главной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение взаимодействия между всеми членами трудового коллектива, развитие сотрудников^[5].

Управление посредством мотивации. Данная модель опирается на исследование потребностей, интересов, настроений, личных задач служащих, также на возможность интеграции мотивации с промышленными требованиями и целями компании. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психического климата, на реализацию соц программ.

Мотивационный менеджмент - тип управления, в котором отдается ценность мотивации делового поведения, работе, отношения над администрированием и твердым контролем, другими словами на создание критерий заинтересованности в конечных итогах. Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на базе ценностей мотивации, на базе выбора действенной мотивационной модели^[6].

Рамочное управление. Данная модель руководствуется тем, что работники могут без помощи других принимать решения в границах заблаговременно установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться значимостью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Разработка рамочного управления подразумевает последующую последовательность действий: определение задания, получение его работником, создание соответствующей информационной системы, определение границ самостоятельности и методов воздействия управляющего. Рамочное управление делает условия для развития начинания, ответственности и самостоятельности сотрудников, увеличивает уровень организованности и коммуникаций в организации, содействует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль управления.

Управление на базе делегирования. Делегирование возможностей издавна употребляется в менеджменте, предполагая передачу подчиненному функций, закрепленных конкретно за его управляющим, другими словами это перевод задач на более маленький уровень. Такая модель управления нередко называется Бад-Гарцбургской моделью (основатель - доктор Р. Хен, который работал в германском городе Бад-Гарцбург), сущность её состоит в объединении 3 действий:

1. ясная постановка задачки

2. точное определение рамок принятия решений

3. точное разграничение ответственности за действия и результат^[7].

По собственному замыслу эта модель ориентирована на изменение поведение служащих через "управление в единстве с работниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что обычный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому публичному устройству, в том числе требованиям и возможностям современного высококвалифицированного и без помощи других думающего сотрудника.

Партисипативное управление. Данная модель основывается на предпосылке: если работник участвует в делах компании, вовлечен в управление и получает от этого ублажение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Предпринимательское управление. В базе коммерческого управления доктрина интрапренерства, которая получила заглавие от 2-ух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Сущность этой идеи заключается в развитии коммерческой активности внутри организации, которую можно представить как общество бизнесменов, новаторов и творцов. Основное, что различает коммерческую компанию-это формирование коммерческой философии, пронизывающей всю систему управления, также и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, неизменный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие вдохновляет сотрудников к самореализации, новшеству и взаимодействию в рамках своей организации. Индивидуальностью интрапренерства является ориентация на демократичный, но не на принудительный механизм управления, на интеграцию коммерческих начинаний с планами корпоративных стратегий.

Одна из более увлекательных и узнаваемых попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне - доктрина “Изучение человеческих ресурсов” - АЧР (Human Resourсes Accounting), которая была предложена Эриком Флэмхольцем еще сначала 60-х годов. Появление АЧР соединено с возникновением интереса к персоналу как к принципиальному ресурсу организации, в использовании которого укрыты значимые резервы. Хоть какой ресурс характеризуется финансовой продуктивностью его использования. Потому нужно было создать инструменты, позволяющие менеджерам продуктивнее применять собственный персонал, оценить эту продуктивность и привести ее к общей для остальных видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая и тогда существующая на данный момент система учета не даёт разглядывать персонал как объект для инвестиций. Например, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как повышение активов компании, а издержки в несколько 10-ов тысяч долларов на поиск классного спеца - как разовые траты, которые снижают прибыль в отчетном периоде^[8].

В собственных первых работах Э. Флэмхольц указал три главные задачки АЧР:

1. предоставить данные, нужную для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего управления;

2. обеспечить менеджеров способами численного измерения цены человечьих ресурсов, нужных для принятия определенных решений;

3. мотивировать управляющих мыслить о людях не как о издержек, которые следует минимизировать, а быстрее, как об активах, которые следует улучшить^[9].

Итак, можно сообщить, что АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, которые принимают решения в организации. Если разглядывать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках некоторых функций можно представить последующим образом.

Работа с персоналом. В процессе отбора персонала АЧР дозволит сделать лучше процесс планирования необходимости в персонале, планирования бюджета приобретения человечьих ресурсов и, предоставив систему оценки финансовой ценности претендентов, дозволит менеджеру, проводящему отбор, избрать того из них, кто способен принести компании огромную пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, которые связаны с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки сотрудников и найти ожидаемый уровень отдачи от вложений в подготовку (можно сообщить, что на данный момент вложения в обучение основаны только на вере в их полезность). АЧР может посодействовать руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора профессионалов извне и продвижения собственных сотрудников с внутренней стороны организации. Решение будет аналогично решению “сделать-либо-приобрести” в производственной сфере.

Расстановка персонала - процесс распределения между людьми разных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала нужно учесть три переменные: продуктивность (назначение более профессионального для этой работы человека), развитие (отдать возможность другим работникам развить свои способности, осваивая новые обязанности) и личное удовлетворение самих сотрудников. АЧР мог бы посодействовать найти значения этих 3-х причин и привести их к общему знаменателю - денежной форме. Дальше способы линейного программирования без усилий дозволят улучшить их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Трудность удержания персонала в организации конкретно связана с задачей сохранения и роста ее человеческого капитала. Уход ценных людей понижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и изготовленные в них вложения в виде затрат на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система наблюдения уровня человеческого капитала, которая была создана при помощи инструментов АЧР, могла бы посодействовать сделать действенным управление человеческими ресурсами организации. На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала^[10].

АЧР может обеспечить раннюю диагностику вопросов, которые связаны с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтоб менеджеры могли оценить тенденцию и принять решения до этого, чем люди начнут покидать компанию.

Системы оценки и вознаграждения - процесс оценки персонала является на самом деле суррогатным методом измерения личного вклада (опросники, ранжирование) каждого сотрудника в общий итог работы всей организации, т. е. ценности либо цены сотрудника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера данными об персональной ценности, выраженными в валютных единицах, также воздействовать и на политику вознаграждения, в связи с тем, что нередко пробуют связать зарплату и личный вклад каждого сотрудника.

Внедрение персонала - процесс использования труда сотрудников для заслуги задач организации. АЧР мог бы сделать общую систему координат для оценки продуктивности всех качеств работы с персоналом: оптимизация цены человеческих активов организации. Аспектом схожей оценки разных направлений работе менеджеров по персоналу, таковых, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., быть может измеряемый рост цены человечьих ресурсов организации.

Пока все вышеперечисленное можно разглядывать как программку исследовательских работ. Разглядим некоторые из определенных инструментов, которые были разработаны в рамках АЧР.

Определение издержек. Один из часто встречающихся подходов (в главном из-за его простоты) к измерению цены человеческих ресурсов (ЧР) - изучение издержек. Тут и дальше под понятием цены ЧР будем осознавать не лишь стоимость их приобретения, но более - их способность приносить будущую выгоду. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу - доход). При анализе человеческих ресурсов обычно употребляются понятия первоначальных и восстановительных издержек^[11].

Первоначальные издержки персонала включают издержки на поиск, приобретение и предварительное обучение сотрудников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, к примеру, завода либо конвейерной линии. Необходимо подчеркнуть, что состав первоначальных издержек (табл. 1) зависит от определенного варианта, задач, для которых они рассчитываются, и, в конце концов, доступности данных.

Издержки набора и отбора - это все издержки, отнесенные на 1-го успешного кандидата. Например, если из 10 прошедших собеседование претендентов приняты лишь 2, то издержки отбора будут равны делению издержек от всех 10 разговоров на число принятых на работу. Издержки на предоставление рабочего места - издержки на подготовку и компанию рабочего места для нового работника^[12].

Таблица 1

Состав первоначальных издержек на персонал

Издержки приобретения

Издержки подготовки (обучения)

прямые

косвенные

прямые

косвенные

Набор
Отбор
Оформление
Предоставление рабочего места

Продвижение или внутренний набор

Ориентация и формальная подготовка

Обучение на рабочем месте

Время инструктора

Снижение производительности труда коллег во время обучения

Недостаточная производительность новичка

Издержки ориентации и формальной подготовки. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относятся, альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (табл. 2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег^[13].

Таблица 2

Состав восстановительных издержек на персонал

Восстановительные издержки
Издержки приобретения	Издержки обучения	Издержки ухода
		прямые	косвенные
		Выплаты по увольнению	Снижение производительности перед увольнением Снижение производительности коллег Издержки простоя

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда.

1.3. Система управления трудовыми ресурсами

Сущность любой системы раскрывается путем выявления и постижения ее структуры. Под последней (от лат. «structure» — взаиморасположение, строение) понимается совокупность элементов и устойчивых связей (отношений) между ними, обеспечивающих целостность системы.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Общественное разделение труда характеризует явление, состоящее в том, что соединение людей для совместной деятельности и взаимного обмена ее результатами основывается на закреплении за конкретным работником обособленных функций, каждая из которых представляет собой часть совокупного общественного труда. Состав и отличительные особенности этих трудовых функций предопределяются техническим уровнем предмета труда, техникой, технологией и организацией производства. Общественное разделение труда находит свое предметное воплощение, конкретизируется в обособлении профессий (специальностей), т.е. в профессиональном разделении труда.

Рассмотрим концептуальную схему, определяющую состав направлений работы с трудовыми ресурсами на предприятии (рис. 1)^[14].

Планирование ресурсов. Руководитель должен определить потребности в необходимых трудовых ресурсах с учетом целей организации. Планирование состоит из нескольких этапов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей. На первом этапе руководителю нужно определить, какое количество людей необходимо для выполнения конкретной операции, чтобы достичь целей организации. Также следует оценить качество труда. Второй этап включает прогноз численности трудовых ресурсов, которые потребуются для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, то есть следует оценить рынок труда и определить количество имеющейся рабочей силы. Заключительным этапом является определение программы удовлетворения потребностей организации в трудовых ресурсах.

Рис. 1. Концептуальная схема системы управления трудовыми ресурсами

Набор персонала (отбор кандидатов). Этот этап предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся должности, и, в последующем, отбор наиболее подходящих людей на эти должности. Набор проводится в соответствии с будущими потребностями в трудовых ресурсах, здесь учитывается количество имеющейся в наличии рабочей силы, текучесть, увольнения, выход на пенсию и т.п. Набор производится с помощью объявлений, или при участии агентств по трудоустройству. Также набор можно проводить внутри организации с помощью продвижения своих сотрудников по служебной лестнице (планированию карьеры).

Отбор. На этом этапе осуществляется отбор наиболее подходящих работников из потенциальных кандидатов. Отбирается такой человек, который имеет наилучшую подготовку и квалификацию для занимаемой должности. Необходимо учитывать образование, опыт, профессиональные навыки, личные качества. Отбор кадров проводится с помощью испытаний, собеседований и при участии специализированных центров оценки персонала. Эти методы отбора кадров предполагают оценку способностей кандидатов к выполнению конкретной деятельности, уровня интеллекта, уверенности в себе, навыка межличностных отношений^[15].

Определение заработной платы и различных льгот. Важное значение для работника имеет вознаграждение, предлагаемое за его труд? заработная плата. Она поощряет человека к достижению желаемых целей организации. Заработная плата определяется на основе анализа уровня заработной платы, прибыльности организации, условий на рынке труда. Помимо заработной платы, большое значение имеют предоставляемые организацией льготы. К ним относятся: оплата больничных, отпусков, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, оплата обучения детей сотрудников.

Профориентация и адаптация. Программа по развитию трудовых ресурсов включает повышение потенциала работников, формирование персонала, обладающего более высокими способностями к выполнению стоящих перед ними задач. Это приводит к росту производительности труда в организации, а, следовательно, к повышению дохода. Профессиональная ориентация и адаптация персонала является первым этапом в повышении эффективности труда. Процесс адаптации предполагает приспособление человека к организации, осознание того, что является важным в этой организации. Процесс профессиональной ориентации включает обучение специальным навыкам для более эффективной работы в конкретной организации.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 2)^[16].

Рис. 2. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП)— правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

ПУП – множество, но при всех условиях управление персоналок осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских организаций широко используюи следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников^[17].

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП)— правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации (приложение 1), и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации (приложение 2). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации^[18].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ООО «РЕСУРС»

2.1. Характеристика предприятия ООО «Ресурс»

ООО «Ресурс» является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, чем руководствуется в своей деятельности. Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. Главной задачей предприятия является удовлетворение потребностей потребителей высококачественными насосным оборудованием, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия. В этих целях ООО «Ресурс» заключает договора с предприятиями торговли. Имущество принадлежит предприятию на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества предприятия входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли в следствие увеличения объема производства товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости на 1 вид товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений. Хозяйственная деятельность предприятия направлена на выпуск насосного оборудования и кабельно-проводниковой продукции.

Для того, чтобы предприятие могло нормально функционировать и развиваться, оно должно получать доходы, прибыль, увеличивать денежные накопления. Важным фактором роста прибыли, зависящим о деятельности предприятий, является повышение эффективности работы персонала.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура предприятия и его управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Во главе ООО «Ресурс» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. В подчинении директора находятся главный бухгалтер, коммерческий директор, инспектор отдела кадров, начальник сборочного производства, начальник транспортного цеха.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. Вышеназванные недостатки являются несущественными для предприятия со сравнительно небольшим персоналом, каким является ООО «Ресурс».

Основные финансово-экономические показатели работы в табл. 3.

Таблица 3

Основные финансово-экономические показатели работы

Показатели	Годы			2018 г. к 2016 г., %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г., %
Объем производства товарной продукции, тыс.руб.	2211834	2652510	3275528	148,09
Объем реализации продукции, т.р.	2260846	2629717	3256457	144,03
Среднесписочная численность работников, чел.	6283	6543	7594	120,86
Среднемесячная зарплата, руб.	4345	4966	5820	133,95
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	1017305	1155182	1434581	141,02
Фонд оплаты труды, тыс.руб.	28274	39732	52325	195,67
Материальные затраты, тыс.руб.	1571316	1923923	2391320	152,19
Фондоотдача	2,174	2,296	2,283	105,01
Производительность труда	352035	405397	431331	122,52
Чистая прибыль, т.р.	7224	7246	7269	100,62
Рентабельность, %	6,2	5,2	5,1	-

Как видно из табл. 3, объем выпущенной продукции в 2018 году по сравнению с 2016 годом вырос на 48 % (3275528/2211834*100-100), а объем реализации на 44 % (3256457/2260846*100-100). При этом среднесписочная численность персонала в 2018 году по сравнению с 2016 годом выросла на 21%, а среднемесячная зарплата на 55 %.

В 2018 г. по сравнению с 2017 г. материалоемкость товарной продукции увеличилась на 0,69 %, при этом темпы увеличения материальных затрат (+24,29%) были выше, чем темпы увеличения объема выпускаемой продукции (+23,49%). Стоимость основных средств предприятия увеличилась на 279399 тыс. руб. или на 24,19 %. В том числе стоимость машин и оборудования возросла на 14104 тыс. руб. или на 4,42 %. Фондоотдача сократилась на 0,013. Прирост объема выпуска продукции на 23,49 % обусловлен ростом производительности труда на 6,40 %. Опережающий рост объема продукции по сравнению со средней заработной платы (13,47 %) означает уменьшение удельных затрат на оплату труда на единицу объема продукции и наличие относительной экономии расходов по заработной плате.

2.2. Система управления персоналом на ООО «Ресурс»

Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в табл. 4.

Таблица 4

Анализ движения работников ООО «Ресурс»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонения
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 к 2016	2018 к 2017
1.Среднесписочная численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
2.Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам	140 140 - -	180 180 - -	70 70 - -	+40 +40 - -	-110 -110 - -
3.Количество принятых работников, чел.	260	220	130	-40	-90
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	8660	9120	9550	+460	+430
5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2018 году увеличилась на 400 человек по сравнению с 2017 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2018 году по сравнению с 2017 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2018 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2017 году. Количество работников, проработавших весь год в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилось на 430 человек. Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Анализ уровня оплаты труда представлен в табл. 5.

Таблица 5

Анализ уровня оплаты труда

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения, тыс. руб.
Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017г к 2016 г.	2018г к 2017 г.
1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2.Среднегодовая численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
3.Среднегодова оплата труда на 1 работника, руб.	8650	9118	9847	+468	+729
4.Призводительность труда, тыс.руб. , (стр.1/стр.2)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5.Индекс производительности труда	х	1,19	1,35	-	-
6.Индекс оплаты труда	х	1,05	1,08	-	-

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2018 году увеличилась на 1350923 тыс.руб. по сравнению с 2017 годом. Среднегодовая численность работников в 2018 году увеличилась по сравнению с 2017 годом на 460 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 729 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 125,78 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл. 6).

Таблица 6

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения, тыс. руб.
Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017г к 2016 г.	2018г к 2017 г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	260	252	260	-8	+8
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705	1769	1936	231	167
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Как показывают приведенные данные несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2018 году увеличилась по сравнению с 2017 годом на 400 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим также увеличилось на 8 дней. Мы видим, что количество часов, отработанное одним работником за 2018 год увеличилось на 167 час по сравнению с 2017 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,43 часа. Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ООО «Ресурс» в 2018 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отпусков с разрешения администрации).

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления ООО «Ресурс». Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Работа менеджера по персоналу ООО «Ресурс» направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Оптимальное решение вопросов подбора, расстановки и оценки персонала - это критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости ООО «Ресурс» на рынке, показатель качества организации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

В основу работы с кадрами ООО «Ресурс» положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста. Имеющаяся в настоящее время в ООО «Ресурс» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2007 год объема продукции. Средний возраст работающих на заводе -35 лет (в 2017 году - 36 лет). На ООО «Ресурс» осуществлялись планомерные подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Одним из важнейших направлений управления персоналом на предприятии является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для эффективности функционирования организации. На рис. 3 представлена структура системы привлечения персонала^[19].

Рис. 3. Структура системы привлечения персонала

Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней (рыночные, политические, экономические) и внутренней среды (кадровая политика, имидж организации).

Источники привлечения персонала на предприятие приведены в табл. 7.

Привлечение и отбор персонала на ООО «Ресурс» сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям. Задача работников по кадрам, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

предварительную отборочную беседу;
заполнение бланка заявления;
беседу по найму (интервью);
тестирование;

Таблица 7

Источники привлечения персонала на ООО «Ресурс»

Внешние источники

Внутренние источники

Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;
коммерческие учебные центры;
посреднические фирмы по подбору персонала;
центры обеспечения занятости (биржи труда);
профессиональные ассоциации и объединения;
родственные организации;
свободный рынок труда.

Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства;
механизацией и автоматизацией технологических процессов;
снятие продукции с производства;
переподготовка персонала;
перемещение персонала с участков работы.

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития предприятия основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Динамика подготовки кадров за последние четыре года 2015-2018гг. на ООО «Ресурс» представлена в диаграммах. Базовым показателем за 100% взят план 2015 г. В связи с освоением новой продукции – городских и пригородных автобусов, а также с получением сертификата на систему качества, начиная с 2016 года, возросла потребность в подготовке персонала, что видно из табл. 8.

Таблица 8

Подготовки кадров

№ п/п	Наименование	2015		2016		2017		2018
№ п/п	Наименование	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
1	Подготовка и переподготовка рабочих	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Повышение квалификации рабочих в т.ч.:	470	549	470	616	490	569	695	1109
	- производственно-экономические курсы	65	84	65	106	65	79	80	141
	- обучение рабочих второй профессии	70	94	70	96	70	81	100	255
	- курсы целевого назначения	300	319	300	370	320	371	480	660
	- школа передовых методов труда	20	34	20	26	20	21	20	22
	- курсы бригадиров	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Повышение квалификации руководителей и специалистов	150	179	150	167	180	188	450	552
	ВСЕГО В процентах к 2015 году	670 100	780 116,4	670 100	845 126,1	720 107	818 122,1	1245 185,8	1882 280,8

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Одним из ведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейся современной бизнес-организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников

2.3. Совершенствование человеческого фактора в организации

Повышение эффективности функционирования организации может рассматриваться как совершенствование результатов труда на организационном, групповом и индивидуальном уровнях посредством понимания процессов и управления эффективностью в рамках согласованных запланированных целей, стандартов и требований к компетенциям. Оно включает разработку процессов общего понимания цели и подхода к управлению и развитию людей, повышающего вероятность достижения этой цели.

Основными характеристиками эффективности являются:

имеет непосредственное отношение к совершенствованию результатов работы в целях достижения организационной, групповой, индивидуальной результативности.
ставит задачу развития работников. Улучшение результатов работы невозможно при отсутствии эффективных процессов непрерывного развития. Это относится как к ключевым макрокомпетенциям в организации, так и к способностям команд и отдельных сотрудников.
нацелена на удовлетворение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон организации - акционеров, руководителей, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом. В частности, к сотрудникам следует относиться как к партнерам, интересы которых уважаются, они должны иметь право высказывать свое мнение по касающимся их вопросам, их рекомендации должны быть востребованы, а мнения цениться. Процесс повышения эффективности должен уважать интересы отдельных работников и команд наряду с интересами организации, признавая при этом, что они могут не совпадать. В современной литературе по управлению персоналом эти требования проявляются в социальной эффективности.
связана с процессами коммуникации и вовлеченности работников. Она направлена на создание климата, поддерживающего постоянный диалог между менеджерами и членами их команд, что позволяет выявить ожидания и осуществлять обмен информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Повышение эффективности вносит свой вклад в развитие организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников посредством привлечения отдельных работников и команд к участию в определении своих целей и способов их достижения^[20].

Повышение эффективности - это естественный процесс, который охватывает аспекты управления в рамках условий функционирования организации (ее внутренней и внешней среды). Важность условий функционирования отражена в высказывании Джонса – "нужно управлять не эффективностью, а условиями"^[21].

На примере ООО «Ресурс», для повышения эффективности управления трудовыми ресурсами предлагаются следующие пути:

Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах
Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.

Рассмотрим первый путь.

По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ООО «Ресурс» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1. низкая заработная плата;

2. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3. не стабильное положение работника на заводе;

4. отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1. Денежные.

В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность завода. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику. Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий (табл. 9), компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих^[22].

Таблица 9

Текущее премирование

На данное время	Предлагается
- текущее премирование 7,15% ФМП	- текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную помощь 4,3% ФМП	- материальная помощь 2-3%
Отсутствует	- вознаграждения по итогам работы за год – 30-40%
Отсутствует	- единовременные поощрения – 5-6%

2. Неденежные.

Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет завода. Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых, психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах завода. ООО «Ресурс» работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие завода, и это следует знать каждому работнику. Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя. Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

1. давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;

2. проводить с подчиненными периодические совещания;

3. информировать о новшествах и делах ООО «Ресурс»;

4. стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят заводу или отдельному человеку реального ущерба;

5. знать каждого своего подчиненного лично.

Для удовлетворения потребностей работника в признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1. предлагать более содержательную работу;

2. высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3. обязать дополнительными правами и полномочиями;

4. обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив. Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО «Ресурс».

На практике будет принята такая выплата, как: к первому сентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей.

Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочли вернуться на завод, что очень хорошо отразилось на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизился объем брака. Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

Рассмотри второй путь.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ООО «Ресурс» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 10.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.

Таблица 10

Основные этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности Моти-вации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное призна-ние, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 11.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО «Ресурс» могут включать:

-формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

Таблица 11

Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «Ресурс» соответственно целям будут:

исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «Ресурс» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на рис. 4.

Рис. 4. Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Ресурс» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам, установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации. Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Заключение

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Ресурс» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2019 год объема продукции. Важнейшее требование ООО «Ресурс» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания. В связи с освоением новой продукции –возросла потребность в подготовке персонала.

Анализ показателей управления персоналом показал, что среднегодовая численность работников в 2018 году увеличилась по сравнению с 2017 годом на 400 человек. Среднемесячная зарплата РСиС повысилась на 87 тыс. руб. с 2017 года. Повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом отработанных часов, увлечением средней продолжительности рабочего дня и ростом товарной продукции.

Анализ текучести кадров показал, что уволенных по собственному желанию в 2018 году по сравнению с 2017 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2018 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2017 году. Количество работников, проработавших весь год в 2018 году, по сравнению с 2017 годом увеличилось на 430 человек.

Проанализировав сложившуюся ситуацию на ООО «Ресурс» выяснили, что основными причинами для увольнения специалистов являются: низкая заработная плата; неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем); нестабильное положение работника на заводе; отсутствие перспективы.\Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса:

экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование.
психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте.
социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО «Ресурс».

Предложенные мероприятия позволят, прежде всего, текучесть кадров подвести к минимуму, что обеспечит повышение качества продукции и увеличение рентабельности производства, а это положительно отразится на финансовом состоянии ООО «Ресурс».

Список использованной литературы

Абляев С.В. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий. - М.: ФиС, 2018. – 176 с.
Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. - М.: ФиС, 2018. – 960 с.
Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: Маркет ДС, 2017. – 304 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2017. – 432 с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: Центр кадровых технологий XXI век, 2015. – 315 с.
Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: Элит, 2015. – 392 с.
Брагина З.В. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2015. – 128 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Развитие трудового потенциала. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 192 с.
Герчиков В.И. Управление персоналом: Работник. - М.:ИНФРА-М, 2015. – 282 с.
Зайцева Т.В. Управление персоналом. - М.: ФОРУМ, 2014. – 336 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 236 с
Корицкий А.В. Введение в теорию человеческого капитала: Учебное пособие Новосибирск, 2015. – 320 с.
Кошелев Р. Е. Роль системы стимулирования персонала в социальной политике предприятия и управлении человеческими ресурсами // Государственное управление. Электронный вестник. – 2014 . - №8. – С. 1-6.
Кравченко Л.Г. Принципы и базовые условия инновационного развития систем управления человеческими ресурсами // Интеграл. - 2015. - № 3. – С. 15-18.
Кротова Н.В. Управление персоналом. - М.: ФиС, 2014. – 320 с.
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство. - М.: Финпресс, 2017. – 208 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: Омега-Л, 2016. -263 с.
Минченкова О.Ю. Управление персоналом: Система бюджетирования. -М.: КноРус, 2014. – 224 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2015. – 304 с.
Попов С.Г. Управление персоналом. - М.: Ось-89, 2017. – 144 с.
Рогожин М.Ю. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2014. – 320 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Дашков и К., 2017. – 464 с.
Тихман Я., Ларюшин Ю. Проблемы кадрового менеджмента фирмы //Экономика и Социология. – 2015. - №3. - С.39-43.
Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. Кибанова А.-М.: ИНФРА-М, 2014. – 638 с.
Уткин Э.А., Сатабаев К.Т., Сатабаева Р.К. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия. — М.: ТЕИС, 2015. — 304 с.

Приложение 1

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

Приложение 2

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Приложение 3

Нормативные финансовые коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия

Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Дашков и К., 2017. – 464 с. ↑
Кравченко Л.Г. Принципы и базовые условия инновационного развития систем управления человеческими ресурсами // Интеграл. - 2015. - № 3. – С. 15-18. ↑
Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: Омега-Л, 2016. -263 с ↑
Попов С.Г. Управление персоналом. - М.: Ось-89, 2017. – 144 с. ↑
Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: Маркет ДС, 2017. – 304 с. ↑
Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: Элит, 2015. – 392 с. ↑
Абляев С.В. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий. - М.: ФиС, 2018. – 176 с. ↑
Брагина З.В. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2015. – 128 с. ↑
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 236 с ↑
Бухалков М.И. Управление персоналом: Развитие трудового потенциала. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 192 с. ↑
Минченкова О.Ю. Управление персоналом: Система бюджетирования. -М.: КноРус, 2014. – 224 с. ↑
Тихман Я., Ларюшин Ю. Проблемы кадрового менеджмента фирмы //Экономика и Социология. – 2015. - №3. - С.39-43. ↑
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2015. – 304 с. ↑
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство. - М.: Финпресс, 2017. – 208 с. ↑
Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. Кибанова А.-М.: ИНФРА-М, 2014. – 638 с. ↑
Рогожин М.Ю. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2014. – 320 с. ↑
Уткин Э.А., Сатабаев К.Т., Сатабаева Р.К. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия. — М.: ТЕИС, 2015. — 304 с. ↑
Кошелев Р. Е. Роль системы стимулирования персонала в социальной политике предприятия и управлении человеческими ресурсами // Государственное управление. Электронный вестник. – 2014 . - №8. – С. 1-6. ↑
Герчиков В.И. Управление персоналом: Работник. - М.:ИНФРА-М, 2015. – 282 с. ↑
Корицкий А.В. Введение в теорию человеческого капитала: Учебное пособие Новосибирск, 2015. – 320 с. ↑
Зайцева Т.В. Управление персоналом. - М.: ФОРУМ, 2014. – 336 с. ↑
Кротова Н.В. Управление персоналом. - М.: ФиС, 2014. – 320 с. ↑