Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические основы влияния человеческого фактора на управление организацией))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования определена тем, что на современном этапе развития общества и экономики, ученые пришли к выводу о том, что именно человеческий капитал является главным фактором производства.

Данное обстоятельство определено тем, что в условиях активной глобализации мировой экономики, сопровождающейся развитием технологий и инноваций, источником идей и методов их реализации является именно человек, со всеми присущими ему способностями, умениями и знаниями.

На протяжении длительного времени, производительные способности человека воспринимались и оценивались преимущественно с количественной стороны, в частности с позиции рационального соединения труда и основного и оборотного капитала.

При этом качественные характеристики человека полностью обходили стороной, что в корне не верно, так как именно они являются двигателем прогресса и источником инновационных технологий.

Это подтверждается тем, что знания и умения человека, составляющие его качественную сторону, определяют не только возможность реализации более новых и совершенных проектов, технологического и инновационного назначения, но и в целом, возможность выдвижения вероятности их разработки и последующей реализации на практике.

Необходимость изучения теории вопроса о человеческом капитале на современном этапе определена прежде всего, наличием ниже приведенных тенденций:

- во-первых, техническое усовершенствование товаров и услуг;

- во-вторых, активная интеграция экономик различных стран;

- в-третьих, расширение зоны коммуникационных процессов;

- в-четвертых, активизация конкурентной борьбы на всех сегментах рынка.

Таким образом, в основе всех представленных процессов лежит человеческий капитал, как первоисточник.

Целью исследования выступает анализ использования человеческого фактора в управлении организацией.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач:

- определить роль персонала в современных организациях;

- установить взаимосвязь стратегии управления человеческим капиталом и стратегии развития организации;

- дать организационно-экономическую характеристику компании ООО «Контур экстерн»;

- оценить трудовой потенциал компании;

- проанализировать систему управления персоналом в компании ООО «Контур экстерн»;

- сформулировать проблемы в управлении человеческим капиталом в компании ООО «Контур экстерн»;

- определить пути повышения роли человеческого фактора в управлении и развитии компании ООО «Контур экстерн».

Предметом исследования выступает человеческий фактор в системе управления современной организацией.

Предметом исследования является компания ООО «Контур экстерн».

Научная новизна исследования определена комплексным подходом к разработке стратегии развития человеческого капитала, как ключевого фактора развития современной организации.

Практическая значимость состоит в возможности использовать полученные результаты исследования для разработки эффективного механизма кадрового развития с целью совершенствования, а также повышения эффективности работы каждого сотрудника организации.

Структура работы включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы влияния человеческого фактора на управление организацией

1.1. Роль персонала в современных организациях

На современном этапе развития экономики, в качестве основного фактора производства выступает человеческий капитал, представляющий собой совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом.

Исходя из этого, в управлении предприятием человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки зрения достижения его личных целей, в следствие этого, цель организации не имеет значения для отдельного человека^[1].

Роль персонала в современных организациях имеет два основных направления:^[2]

1. Человечек в управляющей системе – в принятии решений.
2. Человек в управляемой системе – при исполнении решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…).

В рамках первого направления, независимо от целей организации, все же личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя, если он не является ее собственником. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные.

И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он).

В соответствии со вторым направлением для достижения результата в развитии организации достаточно правильно организовать мотивационную политику и деятельность трудового коллектива будет эффективной, что максимально приблизит предприятие к поставленным целям^[3].

Иными словами, необходимо правильно сформулировать цель – предвидимый результат, и обеспечить соответствующее вознаграждение за достигнутый результат.

Таким образом, в управляющей системе роль человека намного значительнее.

При этом, человек тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных.

В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане).^[4]

В управляемой, в случае если изменение влечет отрицательные последствия, то на руководящем уровне проявляется недовольство, выражаемое посредством сопротивления нововведению, по причине того, что его представители могут потерять получаемые ими выгоды. Подобный феномен носит название коллективный оппортунизм.^[5]

Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения.

В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом (контроль коллектива – это самый эффективный контроль).^[6]

В следствие выше сказанного единственным выходом для собственника организации выступает создание такой организации и ее трудового коллектива, который ориентируется на достижение целей предприятия и на достижение личных целей членов коллектива через достижение высоких общих целей предприятия. При таком формировании «персонала» требуется минимальный внешний контроль со стороны руководства - действует самоконтроль каждого и внутренний контроль со стороны коллектива. А такой контроль, как известно, намного более эффективен, чем внешний контроль по формальным признакам.^[7]

Принимая во внимание все выше сказанное, становится очевидным тот факт, что одной из важнейших задач стратегического управления является обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь организации. Для этого важно правильно построить взаимодействие человека и организационного окружения. Это требует огромной работы и специальных знаний.

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить не только в чем суть проблемы этого взаимодействия, но и то, что в личности человека определяет его поведение в организации и какие характеристики организационного окружения влияют на процесс включения человека в деятельность организации.

С этой позиции взаимодействие человека с организацией может быть описано посредством схемы, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1- Схема взаимодействия человека с организацией ^[8]

Таким образом, для стратегического управления характерен взгляд на рассмотрение взаимодействия человека и организации с позиции человека^[9].

Стратегическое управление невозможно без полноценной социализации человека, являющейся формой включения человека в коллектив.

Возможности же социализации, включения человека в организационное окружение зависят не только от характеристик этого окружения, но и от характеристик человека. Личность человека многогранна, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумный и сознательный индивид, обладающий устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющий воображение, разделяющий определенные верования и следующий определенной морали.^[10]

В следствие этого, в процессе разработки стратегии управления и развития предприятия, необходимо принимать во внимание ожидания человека и возможности, реализацию которых способно предложить ему руководство, для избегания конфликтных ситуаций.

Как показывает практика, имеют место на два главных фактора, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Этими факторами являются:^[11]

- ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

- ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней.

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение. По своей сути конфликт между ожиданиями индивида и организации носит стратегический характер. Это обусловлено тем, что стратегия выживания фирмы непосредственно зависит от того, будет ли данный конфликт успешно разрешаться и каким способом организация намерена его разрешать.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания, приведенные на рисунке 2.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания в целом, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества факторов, таких как личностные характеристики индивида, цели индивида и конкретная ситуация, в которой он находится, характеристика организации и т.п.

Рисунок 2- Группа основных ожиданий индивида^[12]

Организация, со своей стороны ожидает от человека, что он проявит себя:^[13]

- как специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

- как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

- как человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

- как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

- как член организации, разделяющий ее ценности;

- как работник, стремящийся лучше выполнять свои функции;

- как человек, преданный организации и готовый вовне отстаивать ее  интересы;

- как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

- как сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и выполняющий распоряжения руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут различаться в различных организациях.

Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же, как нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации.^[14]

Для того чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять, и какую роль ему предполагает дать организация.

Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Выбор одного из этих двух подходов является предметом стратегического решения, так как он задает основы стратегии управления человеческим потенциалом организации^[15].

Первый подход исходит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей.

При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации.^[16]

При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации.

Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию, преимущественно в рамках японского типа управления.

При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, в последнее время в мировой практике менеджмента наблюдается тенденция к расширению использования, если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления^[17].

Таким образом, важность человека как стратегического ресурса обеспечения эффективности управления организацией определена следующими тенденциями^[18]:

- во-первых, именно человек, как член трудового коллектива, со всеми присущими ему потребностями и умениями является реализатором всех установленных показателей и нормативов, достижение которых определяет возможность развития предприятия согласно выбранной стратегии;

- во-вторых, хорошо мотивированный специалист способен не просто быть исполнителем стратегических планов, но и их инициатором. Так, имея личные цели в организации, специалист стремиться повысить эффективность своей деятельности за счет внедрения новых методов работы, тем самым давая толчок организации на разработку новых видов работ и услуг;

- в-третьих, будучи профессионалом в своей деятельности, человек обладает всеми знаниями в поставленной задаче, эффективность выполнения которой во многом определена достигаемым личным результатом, как следствие затратность отдельно взятой стратегической задачи может в разы быть снижена, тем самым давая организации возможности направления высвобожденных средств на новые проекты;

- в-четвертых, как бы хорошо не была организована система менеджмента в компании, если ожидания человека, и возможности, которые представляет организация для их удовлетворения, с ними не совпадают, выполнение трудовых обязанностей будет напоминать обычный рутинный процесс, что в целом не допустимо для современных представителей рынка, столкнувшихся с высоким уровнем конкуренции на всех сегментах, дополняемым увеличением представителей зарубежных крупным сетевых фирм.

Ведь как известно способна выжить и развиваться лишь та компания, которая имеет ресурсы для реализации новых проектов и замыслов, основным из которых является высокопроизводительный и высококвалифицированный трудовой коллектив.

1.2. Взаимосвязь стратегии управления человеческим капиталом и стратегии развития организации

Условия современности и рыночной экономики требуют от компаний не стихийного, а целенаправленного, взвешенного достижения результата, поэтому помимо цели и способов их достижения, должна быть проведена оценка шансов их достижения и предотвращения угроз, которые могут проявляться в процессе управления персоналом для обеспечения ее развития^[19].

Таким образом, любая компания сферы торговли и услуг, ставящая цель развития должна планировать свои не только текущие действия, но и перспективные задачи в системе управления персоналом.

Другими словами, у компании должна быть комплексная концепция развития, в которой определена роль персонала, стратегические действия по управлению персоналом и ее будущая позиция на целевом рынке с учетом влияния внешней среды. Это ни что иное как стратегия компании, основным средством достижения целей которой является стратегическое управление персоналом.

Стратегия управления человеческим капиталом является не только инструментом, определяющим достижение перспективной цели и задач в хозяйственно-организационном механизме, но выступает и фактором, способным регулировать процессы компании до момента их достижения, выступать в качестве средства взаимодействия и влияния на внешнее окружение.

Стратегия управления человеческим капиталом компании необходима^[20]:

- для создания условий эффективной реализации бизнеса компании;

- для обеспечения взаимосвязи действий персонала и руководства, а также принимаемых решений в управлении;

- для придания всем бизнес - процессам компании единую стратегическую направленность;

- для создания единого для всей компании плана действий на длительную перспективу.

Прежде чем выйти на рынок с определенной стратегией, компания должна ясно представлять не только условия внешней среды, позиции конкурентов, но и свои возможности, в частности возможности персонала, а также провести линию в управлении персоналом, по которой будет достигать своих целей.

При формировании стратегии развития компании необходимо учитывать следующие основные факторы.^[21]

1. Динамику развития спроса и изменения внешней среды (спрос, ожидания потребителей, организация товародвижения, нормативно-правовое регулирование, деловая этика и т.п.).

2. Уровень конкуренции, состав конкурентов и стратегия их деятельности.

3. Уровень развития менеджмента и потенциал компании, ее наиболее сильные стороны в борьбе с конкурентами.

4. Главую концепцию стратегического развития компании, ее глобальные и долгосрочные цели и задачи в целевых стратегических зонах.

Разработка стратегии управления человеческим капиталом компании является одним из важнейших условий ее эффективного развития. Стратегии управления персоналом являются основными продуктами процесса стратегического кадрового менеджмента^[22].

Назначение стратегии управления человеческим капиталом как функциональной стратегии – это обеспечение выполнения стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи, задачи развития подразделений в целом и в частности задачи развития системы управления персоналом.

Стратегии управления человеческим капиталом можно классифицировать по уровням управления. В составе стратегий по управлению персоналом для компании определяющая роль принадлежит стратегиям микро-уровня и стратегиям «самоменеджмента», или индивидуальной инициативы работников в исполнении заданий руководства компании, разработке индивидуальных карьерных планов и т.д.^[23] Характеристика основных уровней стратегии управления трудовыми ресурсами представлена в таблице 1 приложения 1.

Разработка и выбор стратегии — сложный, творческий процесс, который нельзя заключить в рамки готовых шаблонов и наборов рекомендаций. Этот процесс не может быть абсолютно стандартизированным, как создание каких либо изделий. Только нестандартная, творческая стратегия в управлении персоналом позволяет добиться компании наилучших результатов и лидерства на рынке^[24].

В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии (приложение 2 и 3). Основным аргументом в пользу применения различных стратегий, наблюдаемых на практике, необходимо считать разницу в подходах у различных действующих лиц и различные ситуации в организациях.

Существенную роль при выборе стратегии управления человеческим капиталом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, специализация организации, изменение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы позволяют обнаружить целый ряд различных подходов к классификации стратегий управления персоналом, реализуемых организациями.

В основу формирования стратегии управления человеческим капиталом, как правило, закладываются различные варианты и зависимости целого ряда факторов. Наиболее известны варианты стратегий управления персоналом в зависимости от^[25]:

– типа конкурентной стратегии;

– типа общей стратегии организации;

– стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;

– миссии организации;

– способа реализации стратегии в организации;

– философии менеджмента.

Таким образом, различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов компании, в том числе потенциал системы управления персоналом, создают большое количество возможных вариантов стратегического развития. Задача менеджмента компании разработать такую стратегию управления персоналом, которая будет способствовать созданию и удержанию устойчивых конкурентных преимуществ, обеспечивающих компании успех^[26].

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что, в условиях глобализации и интеграции мировой экономики, сопровождающейся активным внедрением инновационных технологий не только в производственные и сбытовые процессы, на первый план выходит человеческий фактор, определяющий эффективность участия хозяйствующих субъектов в конкурентной борьбе.

Человеческий фактор, именуемый также как человеческий капитал представляет собой совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом.

Именно поэтому в настоящее время на первый план выходит разработка стратегии управления персоналом как ключевой элемент стратегии развития компании в целом.

Стратегия управления персоналом, как часть стратегического управления, призвана обеспечивать целенаправленность действий через ограничения или, напротив, за счет улучшения возможностей для удовлетворения потребностей работника, что определяет достижимость стратегических целей и решаемость задач.

2.Анализ использования человеческого фактора в управлении организацией

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании ООО «Контур экстерн»

Анализируемая в рамках работы компания расположена по адресу: Московская обл., Одинцово г., ул. Северная, 26.

Основным видом деятельности выступает: торговля оптовая неспециализированная.

Дополнительные виды деятельности^[27]:

1.Деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий.

2. Деятельность агентов по оптовой торговле мебелью, бытовыми товарами, скобяными, ножевыми и прочими металлическими изделиями.

3. Торговля оптовая компьютерами, периферийными устройствами к компьютерам и программным обеспечением.

Миссия: Объединяем людей для решения задач и достижения лучших результатов, создаем пространства для развития потенциала каждого.

Девиз: Находим умные решения для бизнеса. Объединяем, развиваем, создаем.

Основными клиентами компании являются: «Райфайзен банк», ГК «Деньги Сразу», «ЗерноТор» и т.д.

В соответствии с миссией компании ООО «Контур экстерн» главными приоритетами организации являются:

- Продукт - предложение только качественных товаров и услуг;

- Клиент - это условие развития успешного бизнеса;

- Персонал - сила организации в профессионализме персонала;

- Информация - информационная безопасность необходимое условие бизнеса.

Стратегическая цель – достижение лидирующего положения на рынке программного обеспечения России.

Сопутствующие цели^[28]:

- в сфере финансов- максимизация прибыли и минимизация расходов компании;

- в сфере качества- соблюдение принципов Менеджмента качества по всех направлениях деятельности;

- в сфере торговли – повышение спроса на товары и услуги компании, путем реализации маркетинговой политики.

В своей деятельности компания ООО «Контур экстерн» особо уделяет внимание следующим показателям:

1. Качество: Постоянное повышение качества товаров и услуг, ориентированное на максимальное удовлетворение требований и ожиданий потребителей. Достижение лидирующего положения компании ООО «Контур экстерн» на отечественном рынке.

2. Экология: Сохранение природной среды в зоне размещения предприятия и основных объектов, рациональное использование природных и энергетических ресурсов. Обеспечение экологической безопасности строительства и эксплуатации объектов предприятия.

3. Охрана труда: Сохранение здоровья и жизни работников, создание безопасных и комфортных условий труда. Применение безопасных технологий, оборудования, оснастки, инструментов, приспособлений и материалов.

4. Социальная ответственность: Соблюдение и защита прав, свобод, чести и достоинства человека. Обеспечение равных и справедливых возможностей для развития личности каждого работника, достижение благосостояния персонала и процветания компании ООО «Контур экстерн».

Организационная структура управления компании ООО «Контур экстерн» представлена на рисунке 3.

ООО «Контур экстерн» самостоятельно определяет структуру управления и затраты на ее содержание. Система управления данной компанией построена по линейно-функциональному типу.

Рисунок 3- Организационная структура управления компании ООО «Контур экстерн» ^[29]

Характеристика должностных обязанностей руководящего состава компании ООО «Контур экстерн» приведена в таблице 2.

Таблица 2

Должностные обязанности руководителей компании ООО «Контур экстерн»^[30]

Наименование должности	Должностные обязанности
Генеральный директор	Планирование деятельности компании и его стратегии. Организация деятельности основных подразделений компании. Распределение обязанностей в системе управления, делегирование обязанностей нижестоящим должностным лицам. Организация кадровой работы. Организация контрольных мероприятий по соблюдению правил техники безопасности, законодательных требований в сфере социальной защиты персонала и в сфере охраны окружающей среды.
Руководитель отдела маркетинга	Разработка маркетинговой стратегии Разработка и реализация стратегии сбыта Разработка стратегии продаж Разработка коммуникационной политики
Руководитель отдела по работе с клиентами	Организация работы по работе с клиентами компании. Контроль территориальных подразделений по всей России.
Руководитель службы управления персоналом	Подготовка и корректировка кадровой политики предприятия. Определение текущей и плановой потребности в персонале и источников его пополнения.
Руководитель отдела финансов	Организация бухгалтерского учета и сдача отчетности. Контроль над соблюдением требований законодательства, своевременности и надлежащего оформления документов, оплатой труда, расчетом и уплатой налогов и сборов, погашением обязательств компании. Участие в мероприятиях и процедурах выявления недостач и хищений.
Руководитель отдела консультационных услуг	Подготовка, разработки новых конструкционных, планировочных и проектных решений в рамках внедрения инноваций, механизации и автоматизации процессов, соблюдения установленной технологии и др.
Руководитель юридического отдела	Подготовка и корректировка документов правового характера. Оказание юридической помощи в вопросах касающихся работы предприятия. Оказание юридической помощи и сопровождения всем реализуемым проектам.

Высшим органом управления в компании ООО «Контур экстерн» является генеральный директор. Система управления ООО «Контур экстерн» включает в себя три уровня. Уровни управления соответствуют уровням руководителей. В компании ООО «Контур экстерн», их можно разделить на три группы:

1. Операции и действия, которые изо дня в день осуществляют специалисты и технические работники составляют технологический уровень управления.

2. Руководители, которые контролируют и координируют внутреннюю работу компании, отвечают за согласование работ разных звеньев и организуют отдельные этапы работ составляют управленческий уровень компании (начальники отделов).

3. Работники, которые занимаются долгосрочным планированием, разработкой стратегии и тактики, постановкой целей, организацией взаимосвязей с другими организациями и учреждениями составляют институциональный уровень - (Генеральный директор, главный бухгалтер, юристы).

Достоинства линейно-функциональной системы управления представлены:

1. единством и четкостью распоряжения;

2. согласованностью действия исполнителя;

3. простотой управления (один канал связи);

4. верно выраженной ответственностью;

5. оперативностью в принятии решения;

6. личной ответственностью управляющего за конечный результат деятельности собственного подразделения.

Далее проанализируем основные показатели деятельности компании за 2016-2018 гг., результаты приведены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ экономических показателей деятельности компании ООО «Контур экстерн» ^[31]

Наименование показателя	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение тыс.руб.		Относительно изменение %
				2017-2016	2018-2017	2017/2016	2018/2017
Выручка от реализации товаров и услуг	63224	61452	54645	-1772	-6807	97,2	88,9
Себестоимость продаж	47181	45855	40143	-1326	-5712	97,2	87,5
Валовая прибыль (убыток)	16043	15597	14502	-446	-1095	97,2	92,9
Коммерческие расходы	9430	8857	7916	-573	-941	93,9	89,4
Прибыль (убыток) от продаж	6613	6740	6586	127	-154	102	97,7
Прочие доходы	446	826	657	380	-169	185,2	79,5
Прочие расходы	596	1143	1115	547	-28	191,8	97,5
Прибыль (убыток) до налогообложения	6463	6423	6128	-40	-295	99,4	95,4
Текущий налог на прибыль	1293	1285	1226	-8	-59	99,4	95,4
Прочее	18	24	23	6	1	133,3	95,8
Чистая прибыль (убыток)	5152	5114	4879	-38	-235	99,3	95,4

Представленные в рамках таблицы 3 данные позволяют сделать вывод о том, что в рассматриваемый период наблюдается тенденция снижения всех экономических показателей деятельности компании ООО «Контур экстерн».

Так, в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка от реализации товаров и услуг снизилась на 1772 тыс.руб. или на 2,8%, в 2018 году по сравнению с 2017 годом снижение составило 6807 тыс.руб. или 11,1%. Данное обстоятельство связано с наличием негативных тенденций в экономике России, в результате которых возникли проблемы со сбытом и реализацией продукции, анализируемой в рамках работы компании.

Так же негативно на показатель выручки сказался рост неплатежей со стороны заказчиков, ориентированных на оплату товаров и услуг компании ООО «Контур экстерн» посредством рассрочки платежа.

Как следствие выше сказанного в отчетный период наблюдается снижение показателя прибыль от продаж на 154 тыс.руб. или на 2,3%.

Имеющее место снижение показателя себестоимость товаров и услуг компании ООО «Контур экстерн» в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 1326 тыс.руб. или на 2,8%, в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 5712 тыс.руб. или на 12,5% было спровоцировано уменьшением показателя выручки от реализации, снижением расходов на маркетинг и рекламу, а также внедрением более прогрессивных методов учета затрат, повлекших за собой уменьшение коммерческих расходов в 2017 году по сравнению с предыдущим периодом на 573 тыс.руб. или на 6,1%, в отчетный период на 941 тыс.руб. или на 10,6%.

Наблюдающаяся тенденция увеличения показателя прибыль от продаж в 2017 году была вызвана ранее упомянутым снижением показателя коммерческие расходы в рассматриваемый период на 573 тыс.руб. Однако в отчетный 2018 год, несмотря на продолжающееся уменьшение коммерческих расходов, прибыль от продаж снизилась на 154 тыс.руб.

Более наглядно динамика изменения финансовых результатов деятельности компании ООО «Контур экстерн» отражена на рисунке 4.

Снижение показателя прибыль до налогообложения в 2017 году на 40 тыс.руб., а в 2018 году на 295 тыс.руб. было спровоцировано ростом прочих расходов на 547 тыс.руб. в 2017 году и снижением показателя прочие доходы на 169 тыс.руб. в 2018 году.

Все выше приведенные тенденции повлекли за собой снижение главного финансового показателя, отражающего результативность деятельности компании ООО «Контур экстерн», а именно показателя чистая прибыль, который уменьшился в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 38 тыс.руб. или на 0,7% в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 235 тыс.руб. или на 4,6%.

Рисунок 4- Динамика изменения экономических результатов деятельности компании ООО «Контур экстерн» 2016 -2018 гг.^[32]

Таким образом, принимая во внимание все выше сказанное, можно сделать вывод о том, что, несмотря на наличие кризисных тенденций в экономике России, руководству компании ООО «Контур экстерн» все уже удается сохранять высокими обороты сбыта своей продукции, тем самым повышая ее конкурентоспособность на внутреннем рынке.

2.2. Оценка трудового потенциала компании

Анализ динамики численности и состава работников компании ООО «Контур экстерн» дает представление о количественном и структурном состоянии персонала предприятия и его изменениях для целей управления. Поэтому в таблице 4 представлен анализ численности и состава работников компании ООО «Контур экстерн» за три последних года.

Таблица 4

Анализ численности и состава работников компании ООО «Контур экстерн» за 2016-2018 года^[33]

Показатели	Годы
	2016				2017				2018
	План	факт	Отклонение от плана (+/-)	Степень выполнения плана (%)	План	факт	Отклонение от плана (+/-)	Степень выполнения плана (%)	План	факт	Отклонение от плана (+/-)	Степень выполнения плана (%)
Численность персонала, чел. в т.ч.:	26,0	26,0	0,0	100,0	27,0	26,0	-1,0	96,3	28,0	28,0	0,0	100,0
Специалисты	16,0	16,0	0,0	100,0	17,0	16,0	-1,0	94,1	18,0	18,0	0,0	100,0
Рабочие	5,0	5,0	0,0	100,0	5,0	5,0	0,0	100,0	5,0	5,0	0,0	100,0
Руководители	5,0	5,0	0,0	100,0	5,0	5,0	0,0	100,0	5,0	5,0	0,0	100,0

Из таблицы 4, анализа динамики численности и состава сотрудников компании ООО «Контур экстерн» видно, что персонал организации увеличился. Это связано с ростом числа заказчиков, поэтому в штат были приняты 2 сотрудника, относящиеся к категории специалисты.

В целом, можно сделать вывод, что по сравнению с 2016 годом в 2018 году общая фактическая численность персонала компании ООО «Контур экстерн» увеличилась на 2 человека.

Структура персонала компании ООО «Контур экстерн» в разрезе категорий в 2018 году представлена на рисунке 4.

Рисунок 4- Структура персонала компании ООО «Контур экстерн» в разрезе основных категорий в 2018 году, %^[34]

Таким образом, в 2018 году численность сотрудников компании ООО «Контур экстерн» составила 28 человек, что на 100% позволило выполнить запланированный показатель. Одновременно можно отметить, как иллюстрирует рисунок 4, основную долю в структуре персонала компании ООО «Контур экстерн» занимает категория специалисты, за три года численность сотрудников указанной категории увеличилась на 2 человека, с 15 чел. в 2016 году до 17 чел. в 2018 году.

Руководящий состав компании ООО «Контур экстерн» в течение трех лет остался без изменений в количестве 5 чел., в число которых входят генеральный директор, руководители подразделений.

Удельный вес указанной категории персонала составляет по данным 2018 года 18% в общей численности работников.

Количество рабочих так же осталось неизменным в течение трех лет и в количестве 5 чел. Их доля в численности сотрудников компании ООО «Контур экстерн» по итогам 2018 года составила 18%.

Качественный состав персонала можно определить по следующим характеристикам: по полу, возрасту, уровню образования. Данный анализ покажет динамику изменений персонала компании ООО «Контур экстерн» за 2016-2018 года по вышеперечисленным характеристикам.

Анализ динамики качественного состава персонала компании ООО «Контур экстерн» за 2016-2018гг. представлен в таблице 5.

Таблица 5

Качественный состав персонала компании ООО «Контур экстерн» в 2016-2018 годах^[35]

Показатели		2016	2017	2018
Пол	Муж.	6	6	6
	Жен.	20	20	22
Возраст	До 20	3	3	4
	20-34	19	18	20
	35-44	3	4	3
	44-54	1	1	1
	55 и старше	0	0	0
Образование	Среднее (полное) общее	2	1	3
	Начальное профессиональное	4	4	5
	Среднее профессиональное	12	7	6
	Высшее профессиональное	8	14	14

Из приведенной таблицы, динамики качественного состава персонала компании ООО «Контур экстерн» по половому признаку, видно, что женский состав персонала превалирует. Число работников женского пола составило в 2018 году 22 чел., что на 2 чел. больше уровня 2016 года. В то же время можно отметить, что численность сотрудников – мужчин компании ООО «Контур экстерн» в течение трех лет осталась неизменной в количестве 6 чел. Доля женщин в штате компании ООО «Контур экстерн» по итогам 2018 года составила 79%, а мужчин лишь 21%. Данная структура обусловлена спецификой деятельности объекта анализа. Согласно данным таблицы 5, наибольшее число сотрудников персонала компании ООО «Контур экстерн» находится в возрастной категории от 20 до 34 лет, их число увеличилось с 19 чел. в 2016 году до 20 чел. в 20 чел. в 2018 году. Доля в общей численности работников компании ООО «Контур экстерн» данной категории сотрудников составляет 71% по итогам 2018 года.

Сотрудников в возрасте 44-54 лет в штате компании ООО «Контур экстерн» состоит 1 человек в должности уборщика, изменений по данной позиции в течение трех лет не происходило. Доля данной категории по данным 2018 года в штате ресторана составляет лишь 4%. На долю сотрудников младше 20 лет в штате компании ООО «Контур экстерн» в 2016 году пришлось 14%. Их число возросло за три года на 1 сотрудника, с 3 чел. в 2016 году до 4 чел. в 2018 году. Число сотрудников в возрасте 35-44 лет на протяжении трех лет осталась неизменным в количестве 3 чел. Их удельный вес в общей структуре персонала компании ООО «Контур экстерн» в 2018 году составил 11% против 12% удельного веса в 2016 году.

Из таблицы 5 следует, что большинство сотрудников, работающих в компании ООО «Контур экстерн», имеют высшее образование, их удельный вес возрос с 31% в 2016 году до 50% в 2018 году, а число сотрудников выросло с 8 чел. в 2016 году до 14 чел. в 2018 году.

Это связано с тем, что большинство сотрудников, работают в компании ООО «Контур экстерн» более трех лет, в течение которых они получили высшее образование. За три года число таких работников увеличилось на 19 человек. Также большой процент составляют сотрудники, имеющие среднее профессиональное образование, не смотря на их сокращение за три года на 6 чел., то есть вдвое. В структуре персонала компании ООО «Контур экстерн» их доля сократилась с 46% в 2016 году до 21% в 2018 году, на 25%. Увеличилось число работников имеющих среднее общее образование. Также на 1 чел. увеличилось количество сотрудников, имеющих начальное профессиональное образование. В целом, можно положительно охарактеризовать изменения, происходящие в структуре персонала компании ООО «Контур экстерн» в течение последних лет.

Важным аспектом при анализе персонала компании ООО «Контур экстерн» является исследование показателей текучести. В таблице 6 проанализированы основные показатели движения персонала компании ООО «Контур экстерн» за последние три года.

Таблица 6

Движение персонала компании ООО «Контур экстерн» в 2016-2018 годах^[36]

Показатели	2016	2017	2018
Среднесписочная численность, чел.	26	26	28
Количество уволившихся, чел., в т.ч.:	1	2	2
по инициативе работника	1	1	2
по инициативе администрации	0	1	0
в связи наступлением пенсионного возраста	0	0	0
Количество принятых, чел.	1	2	4
Коэффициент приема	3,8	7,7	14,3
Коэффициент выбытия	3,8	7,7	7,1
Коэффициент текучести	3,8	7,7	7,1

Анализ динамики среднесписочной численности персонала компании ООО «Контур экстерн» говорит о том, что организация в 2018 году активно развивалась, так как за 2017-2018 года ее рост 2 чел. при неизменном уровне в 2016-2017 годах. Среди причин увольнения основными являются инициатива сотрудников по собственному желанию, рост таких увольнений за три года составил 1 чел. или. По другим причинам в целом за три года был уволен лишь 1 человек. Из анализа движения персонала видно, что в компании ООО «Контур экстерн» ситуация очень стабильная, так как все показатели очень невысоки за исключением коэффициента приема персонала. Коэффициент приема говорит о том, что новые сотрудники принимаются в организацию в большей степени на новые вакансии, которые связаны с расширением организации.

Так показатель приема за три года вырос на с 3,8% в 2016 году до 14,3% в 2018 году. Одновременно в целом показатель текучести компании ООО «Контур экстерн» также вырос с 3,8% в 2016 году до 7,1% в 2018 году. Коэффициент выбытия невысок и за три года незначительно увеличился с 3,8% в 2016 году до 7,1% в 2018 году. Так как невысок коэффициент текучести, то это говорит о высокой удовлетворенности сотрудников своей работой, а также руководством компании ООО «Контур экстерн» и методами управления.

Таким образом, за период 2016-2018гг данные показатели изменились незначительно, что говорит о несомненной стабильности организации и об эффективности его кадровой политики. Здесь также стоит заметить, что ввиду важности такого события, как уход из компании ООО «Контур экстерн», главной задачей его сотрудников по персоналу при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

В заключении рассмотрим динамику средней заработной платы работников компании ООО «Контур экстерн», которая представлена в таблице 7.

Таблица 7

Динамика среднемесячной заработной платы работников компании ООО «Контур экстерн» в 2016-2018 годах, руб^[37].

Показатели	2016	2017	2018	Абсолютное отклонение, руб.
				2017-2016	2018-2017
Рабочие	22300	24500	27100	2200	2600
Специалисты	45480	48500	52200	3020	3700
Руководители	81200	87660	94300	6460	6540

Из таблицы о динамике средней заработной платы работников компании ООО «Контур экстерн», можно сделать вывод, что наибольший рост отмечен по оплате труда руководящего состава, что справедливо, так как это самые ответственные должности в организации, а, следовательно, высоко оплачиваются. За 2016-2017 года их заработная плата выросла на 6460 руб., а за 2017-2018 года на 6540 руб. Заработная плата рабочих за три года в целом возросла на 4800 руб., специалистов – на 6720 руб.

2.3. Анализ системы управления персоналом в компании ООО «Контур экстерн»

Одним из ключевых элементов системы управления персоналом предприятия является HR-отдел, на который возложены функции управления персоналом. Количественный состав HR-отдела определяется штатным расписанием компании и утверждается генеральным директором, в настоящее время численность сотрудников отдела составляет 4 человека.

Структура HR-отдела компании ООО «Контур экстерн» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5- Структура HR-отдела компании ООО «Контур экстерн»^[38]

Главная цель системы управления персоналом компании ООО «Контур экстерн»– своевременное обеспечение предприятия квалифицированными специалистами.

В обобщенном виде система системы управления персоналом компании ООО «Контур экстерн» представлена на рисунке 6.

В целом, управления персоналом склоняется к демократическому стилю.

Работа по управлению персоналом в компании ООО «Контур экстерн» характеризуется тем, что предприятие в мере прозрачно для потенциальных сотрудников любого уровня. Руководство компании готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в интересующей работника сфере.

Планирование кадров

Отбор, адаптация, увольнение адаптация

Организация, исполнение

Оценка, аттестация

Обучение, развитие

Продвижение

Рисунок 6 - Схема системы управления персоналом компании ООО «Контур экстерн»^[39]

Таким типом кадровой политики обладают современные компании, или планирующие стремительный прорыв в своей сфере.

Следовательно, компания ООО «Контур экстерн» придерживается открытой кадровой политики, что соотносится с потребностями персонала.

Управление персоналом как функция общей системы управления должна объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все остальные функции в единый механизм. Достигается это при помощи аналитической работы. Аналитическая работа в системе управления персоналом компании ООО «Контур экстерн» состоит из следующих направлений деятельности:

- планирование, прогнозирование трудовых ресурсов – разработка плана, прогноза удовлетворения возникающих потребностей в кадрах и требуемых для этого расходов;

- набор работников – формирование резерва и потенциальных кандидатов на все существующие в организации должности;

- отбор работников – это оценка кандидатов на соответствие занимаемым рабочим места и отбор наиболее подготовленных из резерва, сформированного в результате набора;

- определение фонда оплаты труда – это разработка структуры оплат и социальных льгот для целей привлечения кадров, дополнительного найма и сохранения устойчивости персонала;

- профессиональная ориентация и адаптация работников – это введение принятых в организации работников и в его подразделения, развитие у персонала понимания чего они ждут от работы, и какой профессиональной позиции они заслуживают;

- обучение работников – это разработка обучающих программ для целей повышения эффективности их использования и дальнейшего продвижения;

- оценка деятельности трудящихся – это разработка и применение методик оценки их потенциала и результатов формирования кадров организации;

- повышение по должности, как и понижение, перевод в другое место, увольнение – это разработка и применение методов перемещения персонала с большей или с меньшей степенью развития их профессиональных качеств через перемещение на другие участки работы или деятельности, в том числе и процедура увольнения;

- формирование кадров на руководящие должности, управление продвижением по должности – это разработка и применение программ, которые направлены на развитие руководящих способностей и повышение эффективности их труда.

Профессиональное развитие работников компании ООО «Контур экстерн» основывается на следующих исходных моментах^[40]:

- потребностью в тесной взаимосвязи с планированием персонала в соответствии с целю деятельности организации;

- количественное выражение затрат на формирование персонала и их влияния на финансовые показатели деятельности организации;

- потребностью необходимого набора инструментов для осуществления работы на рынке труда и повышение ее эффективности.

В компании ООО «Контур экстерн» существует свод инструкций и действий, отражающих служебные обязанности всех сотрудников. Прежде чем приступить к выполнению своих первых служебных обязанностей, необходимо внимательно ознакомиться со своей должностной инструкцией. При приеме на работу сотрудник знакомится и подписывает свою Должностную инструкцию. Наставник подробно знакомит новичка с должностными обязанностями, а далее задача нового сотрудника будет заключаться в 100% выполнении стандартов на позиции после прохождения обучения. Испытательный срок устанавливается согласно Трудовому кодексу РФ один раз при приеме на работу и не может превышать 3 месяца. Если сотрудник отказывается пройти испытательный срок, то это является основанием для отказа в приеме на работу. В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе. При переводе и повышении в рамках ресторана испытательный срок не устанавливается.

Система адаптации новых сотрудников в компании ООО «Контур экстерн» построена на основе института наставничества. Каждому новому сотруднику прикрепляется наставник, который помогает во всем сотруднику в первые дни работы в компании ООО «Контур экстерн». Он представляет новичка коллективу, показывает офис, отвечает на вопросы, обучает качественному выполнению обязанностей и помогает при выполнении первых поручений^[41].

Как было сказано ранее, в компании ООО «Контур экстерн» разработана система оценки работы персонала, позволяющая выявить высоко профессиональных сотрудников и определить их место в компании. Благодаря этой системе оцениваются заслуги и достижения персонала. При приеме на работу руководитель знакомит сотрудника с ожиданиями от его должности и критериями, по которым будет оцениваться его работа, т.е. знакомит сотрудника с бланком оценки. Оценка работы сотрудника проводится для новичка – в течение 3-х месяцев после начала работы, затем каждые полгода.

Цель проведения оценки работы сотрудников компании ООО «Контур экстерн» – определение соответствия и несоответствия сотрудника требованиям к должности;

- в случае несоответствия – изменение ситуации путем постановки конкретных целей и задач;

- формирование кадрового резерва и профессионального развития сотрудников.

Благодаря оценке работы сотрудника он имеет возможность лучше понять требования, предъявляемые к работе, обсудить способы повышения эффективности работы и определить задачи на будущее, заявить о карьерных намерениях, спланировать свое развитие. Менеджер, проводящий оценку, выскажет свое мнение о том, насколько хорошо сотрудник справляется со своими обязанностями. Во время этой встречи должен состояться обмен мнениями и информацией, должны быть определены участки, на которых сотруднику необходимо улучшить свою работу. По результатам оценки может быть затронут вопрос его продвижения на более высокую позицию и, соответственно, на более высокую ставку.^[42]

Руководством компании ООО «Контур экстерн» заинтересовано в карьерном развитии каждого сотрудника, в проявлении каждым, своих лучших качеств, в максимальной эффективности усилий каждого в общем успехе и росте компании.

Политика карьерного роста компании ООО «Контур экстерн» – это те возможности для реализации своего потенциала, которые предоставляет организация своим сотрудникам. Каждый сотрудник, от кандидата на работу до руководителя, должен знать, что компания, прежде всего, ожидает от него эффективной работы на своей должности и достижения поставленных целей. В этом случае каждый сотрудник в состоянии реализовать свой потенциал внутри компании ООО «Контур экстерн» и имеет возможность карьерного роста. Программа обучения компании ООО «Контур экстерн» для каждого уровня соответствует определенной ступени карьерного роста сотрудника. Прохождение этапов обучения и карьерный рост происходит последовательно, переход на следующую ступень возможен только после успешного прохождения программы обучения для данного уровня.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в рамках исследуемой компании ООО «Контур экстерн» имеет место сформированная система управления персоналом, отличающаяся традиционным подходом и высоким формальным закреплением.

Компания ООО «Контур экстерн» придерживается открытой кадровой политики, что соотносится с потребностями персонала

Профессиональное развитие работников компании ООО «Контур экстерн» основывается на следующих исходных моментах:

- потребностью в тесной взаимосвязи с планированием персонала в соответствии с целю деятельности организации;

- количественное выражение затрат на формирование персонала и их влияния на финансовые показатели деятельности организации;

- потребностью необходимого набора инструментов для осуществления работы на рынке труда и повышение ее эффективности.

В компании ООО «Контур экстерн» существует свод инструкций и действий, отражающих служебные обязанности всех сотрудников.

3. Проблемы и пути их решения в повышении роли человеческого фактора в развитии компании ООО «Контур экстерн»

3.1. Проблемы в управлении человеческим капиталом в компании ООО «Контур экстерн»

Современная ситуация, с которой не может не считаться руководство компании ООО «Контур экстерн» и специалисты по управлению персоналом отличается скоростью изменений, происходящих во внешней среде, которая за последнее время существенно возросла. Среди этих изменений особо выделяются:

- высокая информатизация и осведомленность общества;

- высокая требовательность потребителей к качеству товаров и услуг;

- высокая ориентированность потребителей на ценовые характеристики потребляемых товаров и услуг;

- массовое распространение кадровых стратегий и различных технологических разработок в сфере повышения эффективности управления человеческими ресурсами в организации.

Поэтому для повышения роли человеческого фактора в системе управления компании ООО «Контур экстерн» необходимо определить недостатки системы управления развитием персонала, которые затрудняют адекватное реагирование на изменения во внешней среде.

Основные недостатки, сложившиеся в оперативной и стратегической деятельности компании ООО «Контур экстерн» в системе управлении персоналом следующие:

- кадровая служба не обеспечена необходимым количеством квалифицированных специалистов по кадровой работе;

- информация, формируемая в системе управления персоналом не достаточная, до руководителей эта информация доходит в сжатом и обобщенном

виде;

- в организации отсутствует механизм управления информацией о персонале.

В конечном итоге кадровой службе из-за отсутствия полной и объективной информации сложно выявлять недостатки и решать задачи подготовки персонала к переменам, выстраивать стратегию управления человеческим капиталом организации. Даже самые квалифицированные и инициативные менеджеры бывают порой бессильны перед сопротивлением персонала происходящим изменениям.

Сложившаяся в организации практика управления персоналом выражается в следующих недостатках:

- как таковая функция маркетинга в системе управления персоналом сводится к общему мониторингу ситуации на рынке труда и не обязывает кадровую службу к принятию, каких – либо действий;

- стратегическое развитие персонала тормозится формальными процедурами подготовки и повышения профессиональной квалификации отдельных категорий персонала;

- в кадровой службе нет ответственного за социальное развитие персонала;

- профессиональная адаптация персонала реализуется опосредованно, без подготовки необходимого организационно-методического и правового обеспечения;

- об имиджевых составляющих системы управления персоналом и их значении в организационной культуре нет четкого представления не только у персонала, но и у кадровой службы.

Кроме этого, важно решить, возможно, ли, при сложившейся в организации кадровой службе и системе управления проводить изменения по адаптации персонала в соответствие с требованиями внешней среды, к современной модели, не изменив организационную структуру, организационную культуру и систему обучения, то есть совершенствовать стратегию управления персоналом.

Необходимая нормативная документация по приведенным выше категориям практически отсутствует. Специалисты по кадровым вопросам руководствуются исключительно типовыми схемами действия сотрудников, разработанным для различных ситуаций.

В организации нет четкого понятия стратегии управления персоналом, работники «стратегию системы управления персоналом» отождествляют с «политикой в сфере управления персоналом», а об организационной культуре говорят как «о системе управления поведением работников».

В целом проявляется вполне определенная тенденция не принятия изменений, которые диктуются внешней средой.

Основная кадровая работа в компании ООО «Контур экстерн» строится на принципах менеджмента качества, которая функционирует на не самом высоком уровне относительно ее потенциальных возможностей. Это исходит от недооценки руководством значения нормативной основы, так необходимой для разработки модели стратегии управления персоналом. Склонность управления к системе менеджмента качества ощущается не только в деятельности компании ООО «Контур экстерн» в целом, но и в деятельности системы управления персоналом, что формирует только внешний образ организации, ее организационной культуры.

Стремление повышать качество пронизывает все процессы управления в организации, становясь организационным механизмом в реализации наиболее важной задачи организации – занятие лидирующих позиций на рынке программного обеспечения.

При этом вложения в персонал недостаточны, преобладает стремление к всеобщей экономии.

Отражается такое недостаточно гибкое поведение и на стратегии управления персоналом, в частности можно отметить следующее:

- система подбора персонала в компании ООО «Контур экстерн» проводиться без учета стратегии в сфере управления персоналом, в организации попросту оперативным порядком закрываются открытые вакансии;

- отбор претендентов на работу осуществляется формально, критерии компетентности выделены, но при подборе не применяются;

- в системе управления персоналом не проводится оценка индивидуальных способностей и психологических качеств сотрудников;

- внедренная система тестирования пригодности кандидатов на работу и уже принятых сотрудников мало эффективна, так как не взаимосвязана с разрабатываемыми в компании ООО «Контур экстерн» мероприятиями по совершенствованию управления персоналом и с общей стратегией развития;

- процесс согласования разрабатываемых мероприятий формальный;

- социализация работников и их профессиональная адаптация как система закрепления в организации в понятном для работников виде отсутствует и т.п.

Реальная ситуация в организации такова, что кадры, подготовленные как лидеры таковыми не являются, так как не готовы как и определенная часть коллектива к изменениям для соответствия потребностям, возникающим во внешней среде.

Таким образом, в системе управления развитием персонала в компании ООО «Контур экстерн» можно выделить следующие недостатки:

- отсутствие стратегии по управлению персоналом;

- отсутствие в системе управления персоналом профессиональных кадров новаторского типа;

- отсутствие агитации к переменам, к формированию нового видения у сотрудников их дальнейших перспектив;

- недостаточный акцент на успехах сотрудников как коллектива;

- неприятие преобразований и нововведений основной частью коллектива.

Данные проблемы указывают на необходимость внедрения в организации модели стратегии управления персоналом, наиболее соответствующей сложившейся внешней и внутренней ситуации.

3.2. Пути повышения роли человеческого фактора в управлении и развитии компании ООО «Контур экстерн»

В соответствии с ранее выделенными проблемами в рамках системы управления развитием персонала компании ООО «Контур экстерн» с целью повышения роли человеческого фактора в реализации общей стратегии развития, необходима разработка стратегии развития персонала.

В зависимости от реализуемой в организации стратегии, стратегия управления персоналом будет иметь свои особенности. Так в краткосрочном периоде компании ООО «Контур экстерн» необходима стратегия по управлению персоналом, направленная на снижение издержек, а в долгосрочной перспективе учреждению подойдет стратегия лидерства в качестве. При этом стратегии управления персоналом будут иметь свои особенности (таблица 8)

Таблица 8

Особенности стратегии управления персоналом в краткосрочном и долгосрочном периоде

Тип стратегии	Особенности стратегии управления персоналом
	Типы ролевого поведения	Практические действия в области персонала
Стратегия повышения качества	Включают: основное внимание качеству; основное внимание процессу; низкую степень терпимости к риску; - высокую степень приверженности организации.	Включают: достаточно жесткое и формализованное описание работ; отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости; высокую степень вовлеченности персонала в рабочие вопросы; - экстенсивное и непрерывное обучение.
Стратегия лидерства в издержках	Включают: основное внимание к результатам; низкую степень терпимости к риску; относительно краткосрочную перспективу; - умеренное внимание к качеству.	Включают: узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы; краткосрочность, аттестацию по результатам трудовой деятельности; минимальное обучение; - тщательный мониторинг деятельности персонала.

Особенности стратегии и политики управления персоналом в зависимости от стадии развития компании ООО «Контур экстерн» можно представить при помощи таблицы 9.

Таблица 9

Особенности стратегии управления персоналом в зависимости от стадии развития компании ООО «Контур экстерн»

Стадия развития	Основные характеристики организации	Основные характеристики стратегии управления персоналом
Контролируемый рост	Рациональная администрация. Профессионализация управления дефицитными ресурсами. Покупаются другие фирмы, диверсифицируется деятельность. Устанавливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями.	Управляющий персонал нужен с более высоким статусом. Больше кадровой информации должно быть автоматизировано. Рост профессионализма. Кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду. Управление персоналом становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса.

В обобщенном виде стратегию управления персоналом компании ООО «Контур экстерн» можно представить в виде таблицы 10.

Таблица 10

Стратегии управления персоналом компании ООО «Контур экстерн» и стратегические функции по ее реализации

Главная цель службы управления персоналом: своевременное и достаточное обеспечение организации трудовым потенциалом высокого качества
Общая стратегия управления персоналом: повышение эффективности и реализация трудового потенциала путем активизации и использования имеющихся и создания перспективных возможностей, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов
Качественные характеристики долгосрочных целей по направлениям деятельности службы управления персоналом (стратегические функции)
Обеспечение персоналом	Реализация трудового потенциала (ТП)	Развитие ТП
Ограниченный наем персонала; омоложение трудового коллектива	Активизация использования имеющегося потенциала; повышение производительности труда; совершенствование технологий реализации ТП	Концентрация на профессиональном развитии на возможностях персонала; повышение значимости социальных факторов и «корпоративной культуры»

Критериями выбора стратегии являются объемы выделенных, для ее реализации, ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии управления персоналом должен основываться на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет формирования и развития конкурентных преимуществ в сфере персонала.

Внедрение стратегии управления персоналом имеет смысл, если она принесет компании ООО «Контур экстерн» реальные положительные эффекты. Следовательно, необходимо разработать механизм, стимулирующий персонал к достижению целей стратегии.

Основным мотивирующим фактором для персонала к достижению целей стратегии организации является оплата труда, при этом основными критериями достижения целей стратегии организации выступают производительность и качество труда, а критерием, определяющим эффект внедрения стратегии, ограничивающим наем персонала, является условное высвобождение работников компании ООО «Контур экстерн».

Определим элементы механизма реализации стратегии персонала в таблице 11 приложения 4.

Основными элементами механизма реализации стратегии развития персонала в компании ООО «Контур экстерн» являются:

- уровень профессионального развития персонала;

- производительность труда;

- качество труда;

- рост качества обслуживания;

- нарушения;

- наличие инертности персонала.

Таким образом, в рамках проведенного анализа было определено то, что в организации практика управления персоналом выражается в следующих недостатках:

- как таковая функция маркетинга в системе управления персоналом сводится к общему мониторингу ситуации на рынке труда и не обязывает кадровую службу к принятию, каких – либо действий;

- стратегическое развитие персонала тормозится формальными процедурами подготовки и повышения профессиональной квалификации отдельных категорий персонала;

- в кадровой службе нет ответственного за социальное развитие персонала;

- профессиональная адаптация персонала реализуется опосредованно, без подготовки необходимого организационно-методического и правового обеспечения;

- об имиджевых составляющих системы управления персоналом и их значении в организационной культуре нет четкого представления не только у персонала, но и у кадровой службы.

Для их преодоления было предложено с целью повышения роли человеческого фактора в реализации общей стратегии развития - разработка стратегии развития персонала, направленная на повышение эффективности и реализация трудового потенциала путем активизации и использования имеющихся и создания перспективных возможностей, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в процессе достижения поставленной в работе цели и решения задач было определено то, что в условиях глобализации и интеграции мировой экономики, сопровождающейся активным внедрением инновационных технологий не только в производственные и сбытовые процессы, на первый план выходит человеческий фактор, определяющий эффективность участия хозяйствующих субъектов в конкурентной борьбе.

Человеческий фактор, именуемый также как человеческий капитал представляет собой совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом.

Именно поэтому в настоящее время на первый план выходит разработка стратегии управления персоналом как ключевой элемент стратегии развития компании в целом.

Стратегия управления персоналом, как часть стратегического управления, призвана обеспечивать целенаправленность действий через ограничения или, напротив, за счет улучшения возможностей для удовлетворения потребностей работника, что определяет достижимость стратегических целей и решаемость задач.

В рамках исследуемой компании ООО «Контур экстерн» имеет место сформированная система управления персоналом, отличающаяся традиционным подходом и высоким формальным закреплением.

Компания ООО «Контур экстерн» придерживается открытой кадровой политики, что соотносится с потребностями персонала

Профессиональное развитие работников компании ООО «Контур экстерн» основывается на следующих исходных моментах:

- потребностью в тесной взаимосвязи с планированием персонала в соответствии с целю деятельности организации;

- количественное выражение затрат на формирование персонала и их влияния на финансовые показатели деятельности организации;

- потребностью необходимого набора инструментов для осуществления работы на рынке труда и повышение ее эффективности.

В компании ООО «Контур экстерн» существует свод инструкций и действий, отражающих служебные обязанности всех сотрудников.

Практика управления персоналом компании ООО «Контур экстерн» выражается в следующих недостатках:

- как таковая функция маркетинга в системе управления персоналом сводится к общему мониторингу ситуации на рынке труда и не обязывает кадровую службу к принятию, каких – либо действий;

- стратегическое развитие персонала тормозится формальными процедурами подготовки и повышения профессиональной квалификации отдельных категорий персонала;

- в кадровой службе нет ответственного за социальное развитие персонала;

- профессиональная адаптация персонала реализуется опосредованно, без подготовки необходимого организационно-методического и правового обеспечения;

- об имиджевых составляющих системы управления персоналом и их значении в организационной культуре нет четкого представления не только у персонала, но и у кадровой службы.

Для их преодоления было предложено с целью повышения роли человеческого фактора в реализации общей стратегии развития - разработка стратегии развития персонала, направленная на повышение эффективности и реализация трудового потенциала путем активизации и использования имеющихся и создания перспективных возможностей, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 400 c.
3. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.
4. Ажаханова Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2013. - № 19. - С. 16 - 18.
5. Алексеенко А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа // Социальные науки. - 2015. - № 1. - С. 63 - 66.
6. Астафьева Л.И. Управление программами стратегических изменений как инновация управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 5. - С. 59 - 62.
7. Безносова А.С. Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2013. - № 4. - С. 121 - 124.
8. Брутко Г.П., Бессонов А.Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Екатеринбург: УГЛУ, 2012. – 285 с.
9. Виханский, О.С. Менеджмент. Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Высшая школа, 2015.- 432 с.
10. Владыкина Л.Б. Человеческий капитал как один из основных факторов развития предприятия. [Электронный ресурс] URL: http://journal.kfrgteu.ru/files/1/2012_5_11.pdf (дата обращения 01.04.2019).
11. Волкова Н. В. Новые подходы в стратегическом планировании деятельности предприятий [Текст] / Н. В. Волкова, Л. А. Гузикова // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. — С. 20-22
12. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2015. - 464 с.
13. Гутнов Р.Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами: методическое пособие / Р.Р. Гутнов. – М.: Социум, 2013. – 365 с.
14. Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации / Р.А. Долженко // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - 2013. - №1(99). - С. 149-153.
15. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2015. - № 1. - С. 97 - 108.
16. Зубарев, А.Е. Теоретическо-методологические аспекты формирования стратегии развития организации [Текст] / А.Е. Зубарев // Экономика и управление народным хозяйством. Вестник. 2015. № 2 (37).
17. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала [Электронный ресурс]: учебник / Т. И. Леженкина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:МФПУ Университет, 2013. - 352 с.
18. Лясников Н. В. Экономика и социология труда: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ Н. В. Лясников, М. Н. Дудин, Е. В. Чеканов. - 2-е изд., стер. - Москва: КноРус, 2014. - 280 с.
19. Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала : учебник и практикум для бакалавров : [гриф УМО] / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян, Рос. ун-т дружбы народов. – М. : Юрайт, 2014. – 378 с.
20. Малышев Н.Г. Опыт применения стратегий повышения конкурентоспособности зарубежных предприятий. //Транспортное дело России. — 2013. — №5. — С.131- 134.
21. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2015. - №1. - С. 7-10.
22. Потапова, А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
23. Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 244 c.
24. Смоленская С.В. Инвестиции в человеческий капитал: проблемы и перспективы // Влияние инновационных процессов на совершенствование структуры общественного воспроизводства: материалы Всероссийской научно-практической конференции. Ульяновск: УлГТУ. – 2012. – С. 115-120.
25. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c.
26. Управление изменениями. Человеческий фактор; Икар - Москва, 2011.- 320 с.
27. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова. - М.: ТЕИС. – 2014- 328 с.
28. Человеческий фактор в управлении; КомКнига - Москва, 2016.- 450с.
29. Шахова Н.В. Влияние вознаграждений на инновационное поведение работников: статья./ Н.В.Шахова, А.Н. Петухова.©Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2012. № 16 (41) - 165 с.

Приложение 1

Таблица 1

Характеристика уровней стратегии управления персоналом в компании

Содержание

Уровни стратегического управления персоналом	Классификационный признак стратегий
Макроуровень	Общенациональная стратегия управления в сфере труда	Политика государства в сфере образования, занятости, законодательства о труде, прогнозы, программы поддержки, системы контроля, социальной защиты и т.д.
Мезоуровень	Общерегиональная стратегия управления в сфере труда	Региональные программы в сфере образования, занятости, программы поддержки и т.д.
Микроуровень	Стратегия управления персоналом компании	Командообразование, мотивация, стимулирование трудовой активности  персонала, внутренняя кооперация, специализация и интенсификация трудовых процессов,  обучение, карьерное планирование, расширение возможностей для развития и творчества, профессионализм, компетенции
Индивидуальный уровень	Стратегия самоменеджмента	Самообучение, повышение квалификации, индивидуальное планирование, ответственность, стремление к карьерному продвижению

Приложение 2

Особенности стратегии управления персоналом при общей конкурентной стратегии компании

Тип конкурентной стратегии	Ключевые особенности стратегии управления персоналом
	Типы ролевого поведения персонала	Практические действия в области персонала
Стратегия инновации	Предполагают: Высокий уровень использования творчества; Ориентацию на долгосрочную перспективу; сравнительно высокий уровень сотрудничества, взаимозависимости в поведении работников; высокую степень приемлемости риска; высокую степень приемлемости к неопределенности ситуации и непредсказуемости ее развития.	Предполагают: определение видов работ, которые основаны на взаимодействии персонала; определение видов работ, которые направлены на развитие профессиональных навыков, и которые могут быть применены на других рабочих местах и должностях в пределах компании; более обширный диапазон в карьерном развитии, который обеспечивает получение новых умений и профессиональных навыков; - проведение аттестации, с отражением долгосрочных и коллективных достижений.
Стратегия повышения качества	Предполагают: особое внимание направлено на качество; особое внимание направлено на процесс (как он строится); низкий уровень приемлемости риска; - высокий уровень лояльности и приверженности к компании.	Предполагают: довольно жесткое и формализованное построение работы; использование принципа социального равенства по отношению к работникам, определенные гарантии занятости; вовлеченность персонала в рабочий процесс; - обучение на непрерывной основе.
Стратегия лидерства в издержках	Предполагают: особое внимание направлено на результаты, объем продаж, выручку; низкий уровень приемлемости риска; ориентирование на краткосрочную перспективу; - опосредованное внимание качеству.	Предполагают: четко описанные функции и обязанности, формализованное построение и описание работы; краткосрочность действия, итоговую аттестацию; минимум обучения; - пристанное внимание к деятельности работников.

Приложение 3

Типы стратегий компании

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Элементы стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия	Поиск и привлечение в компанию новаторских кадров, работников с хорошо выраженной инициативой, с ориентацией на долговременное сотрудничество, готовность к риску, обладающие ответственностью. Здесь важно, чтобы лидеры или ведущие сотрудники не менялись.	Подбор кадров: необходимы работники, способные рисковать и доводить поставленную задачу до результата. Оплата труда и премирование: конкурсное, основанное на желании работника. Оценка: по результатам, лояльная. Развитие: неформальное, пример наставник. Ротация: прежде всего интерес работника. Выбор рабочего места в соответствии с желанием и интересами работника.
Стратегия динамического роста	Закрепление работников в организации, ценится гибкость к изменениям, проблемная ориентированность и способность к сотрудничеству.	Подбор кадров: необходимы гибкие, верные организации работники, склонные к риску Оплата труда и премирование: справедливость, беспристрастие. Оценка: по четко обозначенным критериям. Развитие: приоритет на качестве роста и сферы деятельности. Ротация: реальность и наличие возможностей для продвижения.
Стратегия прибыльности	Строится на количественных критериях эффективности работников; кратковременность; результаты при минимуме риска и минимальном закреплении работников.	Подбор кадров: чрезвычайно жесткий. Оплата труда и премирование: по заслугам, по старшинству, по справедливости. Оценка: узкая, по результатам, с тщательно подобранной методикой. Развитие: приоритет на компетенции в рамках поставленных задач.
Ликвидационная стратегия	Кратковременность и минимальная приверженность компании	Подбор кадров: практически отсутствует. Оплата труда и премирование: по заслугам, слабо растущая, минимум стимулов. Оценка: формальная, строгая. Развитие: практически отсутствует. Продвижение: по навыкам.

Продолжение приложения 3

Стратегия круговорота (циклическая)

Ориентация на гибких работников, способных работать в условиях изменений, ориентация на глобальные и долгосрочные перспективы.

Подбор кадров: разносторонность навыков. Оплата труда и премирование: принята система стимулов и подтверждения заслуг. Оценка: на основе результата. Развитие: значительные перспективы, но строгий отбор. Продвижение: многообразие форм.

Приложение 4

Таблица 11

Элементы механизма реализации стратегии персонала

Элементы, оказывающие влияние на повышение и снижение оплаты труда
Элементы, влияющие на повышение оплаты труда персонала	Максимальный коэффициент повышения оплаты труда	Критерий повышения оплаты труда	Коэффициент повышения оплаты труда
1. Профессиональное развитие персонала	0,3	Персонал имеет лишь основы профессиональных знаний, необходимых для реализации стратегии	0,1
		Персонал имеет достаточно знаний, но их потенциал недостаточен для реализации стратегии	0,2
		Персонал имеет высокий уровень знаний и потенциал для реализации стратегии	0,3
2. Производительность труда	0,5	Уровень роста 10%	0,1
		Уровень роста 20%	0,3
		Уровень роста 30%	0,4
		Уровень роста 40%	0,5
3. Качество труда (наличие положительных отзывов от потребителей товаров и услуг компании ООО «Контур экстерн» и другие качественные характеристики)	0,5	Низкий уровень роста	0,1
		Средний уровень роста	0,3
		Высокий уровень роста	0,4
		Очень высокий уровень роста	0,5
4. Рост качества обслуживания	0,3		0,3
Элементы, влияющие на снижение оплаты труда персонала	Максимальный коэффициент снижения оплаты труда	Критерий снижения оплаты труда	Коэффициент снижения оплаты труда
1. Наличие нарушений в выполнении основных обязанностей	0,3	Наличие нарушений	0,3
2. Нарушение правил безопасности труда	0,4	Характер нарушений правил безопасности труда (последствия, тяжесть)	0,1 – 0,4
3. Наличие нарушений трудовой дисциплины	0,5	Наличие нарушений	0,5
4. Другие нарушения, снижающие эффективность работы организации	0,2	Наличие нарушений	0,2
5. Отсутствие инициативы	0,5	Наличие инертности	0,1 – 0,5

1. Человеческий фактор в управлении; КомКнига - Москва, 2016.- с. 127 ↑

2. Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации / Р.А. Долженко // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - 2013. - №1(99). - С. 149-153. ↑

3. Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации / Р.А. Долженко // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - 2013. - №1(99). - С. 149-153 ↑

4. Человеческий фактор в управлении; КомКнига - Москва, 2016.- с. 133 ↑

5. Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации / Р.А. Долженко // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - 2013. - №1(99). - С. 149-153 ↑

6. Человеческий фактор в управлении; КомКнига - Москва, 2016.- с. 135 ↑

7. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2015. - №1. - С. 7-10. ↑

8. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2015. - №1. - С. 7-10. ↑

9. Управление изменениями. Человеческий фактор; Икар - Москва, 2011.- с. 112 ↑

10. Управление изменениями. Человеческий фактор; Икар - Москва, 2011.- с. 69 ↑

11. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2015. - №1. - С. 7-10. ↑

12. Управление изменениями. Человеческий фактор; Икар - Москва, 2011.- с. 76 ↑

13. Владыкина Л.Б. Человеческий капитал как один из основных факторов развития предприятия. [Электронный ресурс] URL: http://journal.kfrgteu.ru/files/1/2012_5_11.pdf (дата обращения 01.04.2019). ↑

14. Владыкина Л.Б. Человеческий капитал как один из основных факторов развития предприятия. [Электронный ресурс] URL: http://journal.kfrgteu.ru/files/1/2012_5_11.pdf (дата обращения 01.04.2019). ↑

15. Управление изменениями. Человеческий фактор; Икар - Москва, 2011.- с. 82 ↑

16. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2015. - №1. - С. 7-10. ↑

17. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2015. - №1. - С. 7-10. ↑

18. Смоленская С.В. Инвестиции в человеческий капитал: проблемы и перспективы // Влияние инновационных процессов на совершенствование структуры общественного воспроизводства: материалы Всероссийской научно-практической конференции. Ульяновск: УлГТУ. – 2012. – С. 115-120. ↑

19. Зубарев, А.Е. Теоретическо-методологические аспекты формирования стратегии развития организации [Текст] / А.Е. Зубарев // Экономика и управление народным хозяйством. Вестник. 2015. № 2 (37). ↑

20. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2015. - № 1. - С. 97 - 108. ↑

21. Брутко Г.П., Бессонов А.Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Екатеринбург: УГЛУ, 2012.- с 87 ↑

22. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c. ↑

23. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления № 1, 2013. С. 218. ↑

24. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c. ↑

25. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c. ↑

26. Ажаханова Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2013. - № 19. - С. 16 - 18. ↑

27. Составлено автором по данным компании ООО «Контур экстерн» ↑

28. Составлено автором по данным компании ООО «Контур экстерн» ↑

29. Составлено автором по данным компании ООО «Контур экстерн» ↑

30. Составлено автором по данным компании ООО «Контур экстерн» ↑

31. Отчет о финансовых результатах компании ООО «Контур экстерн» 2016-2018г. ↑

32. Составлено автором по данным таблицы 3 ↑

33. Штатное расписание компании ООО «Контур экстерн» 2016-2018 гг. ↑

34. Составлено автором по данным таблицы 4 ↑

35. Штатное расписание компании ООО «Контур экстерн» 2016-2018 гг. ↑

36. Штатное расписание компании ООО «Контур экстерн» 2016-2018 гг. ↑

37. Составлено автором по данным бухгалтерской службы компании ООО «Контур экстерн» 2016-2018 гг. ↑

38. Штатное расписание компании ООО «Контур экстерн» 2016-2018 гг. ↑

39. Составлено автором по данным HR-отдела компании ООО «Контур экстерн» ↑

40. Составлено автором по данным HR-отдела компании ООО «Контур экстерн» ↑

41. Составлено автором по данным HR-отдела компании ООО «Контур экстерн» ↑

42. Составлено автором по данным HR-отдела компании ООО «Контур экстерн» ↑