Корпоративная культура в организации (Роль корпоративной культуры в организации))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура как явление возникла в современном мире в связи с развитием определенных тенденций в экономике и в системе управления. Постоянный рост конкуренции между организациями привел к тому, что предприятия стали обращаться к дополнительным факторам, которые могли бы придать новый импульс их развитию. Таким образом, символические, социальные и культурные ресурсы приобрели определенное значение в управлении организациями. К таким ресурсам относится корпоративная культура.

В этих условиях в науке и практике возник интерес к феномену корпоративной культуры. Это тот фактор, который способен влиять на результат работы организации через особый дух, стиль и социокультурный микроклимат.

Актуальность темы заключается в том, что каждая организация, имея свою историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутренние организационные традиции и мифы, формирует уникальную корпоративную культуру.

Отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Главный вопрос в современном понятии "корпоративная культура" - почему вообще существует именно эта организация. Необходимо сформировать представление о будущем организации через год, через пять лет.

Объектом нашего исследования является корпоративная культура организации.

Предметом данного исследования является процесс формирования и развития корпоративной культуры.

Целью данной работы является рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культуры, ее сущности, содержания, изменения и формирования.

Для достижения поставленной цели были поставлены и реализованы следующие задачи:

1) рассмотрим понятие и сущность корпоративной культуры в организации;

2) раскрыть роль содержания корпоративной культуры в организации;

3) Анализ изменений и формирование корпоративной культуры;

Курсовая работа состоит из введения, 3 основных глав, заключения, списка использованной литературы.

Понятие и сущность корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура-это система материальных и духовных ценностей, присущая этой корпорации, взаимодействуя друг с другом, отражая ее индивидуальность и восприятие себя и окружающих в социальной и материальной среде, проявляющаяся в поведении, общении, деятельности, формировании новых ценностей. Это набор наиболее важных предположений, принятых членами организации и выраженных в показателях, объявленных организацией, которые устанавливают людям руководящие принципы их поведения и действий [2] .

Влияние культуры на организационную жизнь, согласно модели Сате, включает семь процессов:²

1) сотрудничество между физическими лицами и частями организации;

2) принятие решений;

3) Контроль;

4) связь;

5) преданность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание его поведения.

Харрис и Моран определили десять характеристик корпоративной культуры современной корпорации:¹

1) Осознание себя и место в организации;

2) Наличие системы связи и языка связи (аббревиатура);

3) ваш внешний вид, одежда и презентация на рабочем месте;

4) привычки и традиции в области питания (что и как есть);

5) отношение к временным ресурсам и рациональность его использования;^[1]

6) отношения между людьми по рангу и протоколу, религии и гражданству, полу, возрасту;

7) сохранение значений и норм;

8) вера в что-то и отношение или местоположение к чему-то;

9) процесс развития сотрудников (зависимость от интеллекта или власти);

10) трудовая этика и мотивация.

Корпоративная культура компаний связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней структурой организации[8, c.241].

Сила культуры определяется тремя вещами:

1. Толщина организационной культуры. Сильная культура толще: она разделяется несколькими работниками. Это как плюс, так и минус, поскольку он предотвращает превращения в организацию.

2. Степень обмена культурой членами организации. Этот показатель связан с глубиной осознания корпоративных ценностей.

3. Ясность приоритетов культуры.

Основными принципами корпоративной культуры являются следующие:

1. Сделка. Это современная организация во всех аспектах культуры (материальных и духовных).

2. Гармоничность. Это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры соответствуют друг другу с точки зрения их уровня развития, ориентации, идей, целей, задач, способов достижения целей.

3. Научный характер. Это система, основанная на достижениях науки.

4. Гуманизм. Это организация, в которой люди воспринимаются как основное значение.

5. Развитие. Это развивающаяся организация, которая строит свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды.

6. Адаптивность-это способность изменять меняющиеся условия.

Объединяя ресурсы, и прежде всего человека, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и предоставляет возможность для самого существования и воспроизведения социальной группы, профессии, касты и т. д. Однако объединение людей в корпоративную организацию происходит путем деления их на социальные, профессиональные, кастовые и другие (классовые и расовые) критерии.¹

В дополнение к объединению ресурсов, важным инструментом корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и, самое главное, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация пытается стандартизировать свою деятельность и результаты, чтобы избежать разрушения внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных-основной принцип в борьбе с национальными конкурентами.

Объединение людей путем разделения и поддержания монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические структуры власти.

Функции корпоративной культуры: [7].

^[2]- Функция безопасности. Он состоит в создании барьера против внешних нечеловеческих влияний. он реализуется по различным законам, нормам ограничительного характера и формированию специфической логики мышления, в том числе единодушия.²

- Встроенная функция. Он объединит людей, которые поддерживают необходимый социально-психологический климат, и формируют в них чувство гордости в принадлежности к организации, идентифицируя с ней. Это привлекает других, облегчая решение проблем персонала.

- Функция регулирования. Он обеспечивает соблюдение человеческих норм и норм поведения, контакты с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, уменьшает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция является основной.

- Функция связи. Он играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчая взаимопонимание. Это облегчает обмен информацией и обеспечивает экономию административных расходов.

- Адаптивная функция. Это облегчает взаимную адаптацию людей к организации, между ними и окружающей среде. Данная функция достигается за счет общих для всех норм поведения, ритуалов, привычек.

- Функция ориентации. Она ведет деятельность участников в нужном направлении, дает общий смысл их поведению, облегчает их понимание событий и связей между ними.

- Мотивационная функция. Создает стимуляторы, необходимые для действия. Это достигается, например, путем включения в культурный контекст высоких целей, для достижения того, к чему в принципе должны стремиться все нормальные люди.

- Функция ассимиляции. Это позволяет использовать все вокруг лучших и полезных для организации [15, c.175].

- Функция формирования имиджа организации, то есть ее формирования в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза отдельных элементов культуры в нематериальном целом, что, впрочем, оказывает огромное влияние на их эмоции.

- Функция создания новых ценностей, накопления и воспроизведения лучших элементов накопленной культуры.

- Оценка и нормативная функция.

- Когнитивная функция.

-То есть-формирование функции-корпоративная культура влияет на перспективу человека, часто корпоративные ценности предварительно вращаются в индивидуальных и командных ценностях или конфликтуют с ними.

- Функция публичной памяти, сохранение и накопление корпоративного опыта.

Уровни корпоративной культуры: [5, c.192].

1. Видимый уровень (артефакты) включает в себя режим переодевания, расположение и оформление офисов, поведенческие акты, церемонии. Этот уровень считается объективной культурой. Внутренний (невидимый) уровень корпоративной культуры-это субъективная культура: осознание самого сотрудника как члена команды.

2. Выраженные в словах и объективных действиях, общих ценностях и убеждениях.

3. Фундаментальные предположения и глубокие убеждения-они направляют поведение сотрудников на подсознательном уровне; присутствуют в организациях в течение длительного времени, глубоко укоренились, чтобы люди перестали их замечать. Часто эти основные убеждения исходят от основателя, фирмы и ее первых руководителей.^[3]

Элементы корпоративной культуры: символы; легенды; герои; девизы (лозунг, лозунг)в качестве краткой формы основной ценности организации; церемонии.

Символы-это объекты, действия или события, которые имеют смысл для других. Символы передают людям самые важные ценности организации.

Легенды часто повторяются повествования, основанные на реальных событиях, которые произошли в компании. Он обычно выражает основные ценности корпоративной культуры в не явной форме.

Герои-это люди, которые воплощают факты, факты, характер или атрибуты корпоративной культуры. Цель героев-служить в качестве модели поведения для сотрудников, модели образования.

Mottos (лозунги, лозунги) - это предложения, в которых кратко сформулированы основные ценности корпоративной культуры.

Церемонии-это специальные мероприятия, запланированные на благо членов организации и / или клиентов, посредников и других категорий лиц, участвующих в организации так или иначе. Церемонии проводятся для того, чтобы дать собравшимся сотрудникам и государствам самые яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Они предназначены для укрепления доверия сотрудников к ценностям компании. Церемония может быть призом или призом.

Корпоративная культура может быть разделена на типы на основе критериев "гибкость-негибкость", " стабильность-нестабильность»:

1. Адаптивная культура-возникает в условиях, требующих быстрой реакции, быстрого принятия решений. Он фокусируется на потребностях покупателя, сотрудников. Сотрудники имеют право принимать собственные решения.

2. Культура, ориентированная на результаты, обслуживает известных клиентов, которым они уделяют много внимания, в среде, которая не требует большой гибкости и быстрых изменений.

3. Культура клана сосредоточена на привлечении сотрудников к процессу ускорения соблюдения изменений во внешней среде. Организация имеет семейную атмосферу.

4. Бюрократическая культура основана на системе стимулов, методичности, рациональности, бережливости, скрупулезности в решении проблем.

5. Малоадаптивная культура-развивается, когда руководство преследует только собственные интересы, отрицает изменения и не любит риск[24, c.267].

1.1 Роль корпоративной культуры в организации

Роль корпоративной культуры в успехе любой компании определяется теми функциями, которые на нее возложены-трансляция одних и тех же способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, формирование мотивации к действию[6, с. 108].

Главное значение корпоративной культуры-это воспроизводство самой себя (на всех уровнях и компонентах компании), трансформация, "воспитание" вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, вникая в новую команду, что некоторые методы взаимодействия или способы ведения бизнеса могут показаться чуждыми. Во-первых, мы меняемся с течением времени. Также при удачном стечении обстоятельств, через определенное время, мы воспринимаем их как свои собственные. Если корпоративная культура компании не тиранизирована в сотрудниках (меняется незначительно со временем под влиянием внешней среды или самих сотрудников), то предложение не будет единым и эффективным [2, с. 172].

В то же время, если не будет "усвоения" эффективных способов поведения со стороны новых сотрудников, фирма может потерять свою "мобильность", а корпоративная культура со временем затвердеет, потеряет собственную значимость. В данном случае мы видим ритуализацию корпоративной культуры. Это еще много религии-огромное количество красивой, но полезной (в плане общения с Богом). А в постепенном изменении без потери первоначального смысла-2-я функция корпоративной культуры.^[4]

Третья функция — поддержание мотивации к работе. В любой мощной корпоративной культуре постоянно присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры преуспевания работников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы либо возведение в ранг героев.

Не менее важной функцией корпоративной культуры является создание чувства общности и возможности идентификации. Важную роль здесь играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания компании. Или совместное пение гимна на корпоративах (такое бывает)[1, с. 301].

Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа компании вовне. Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров является одной из основ успеха бизнеса. Без целостного бренда (подразумевающего не только логотип и цвета, но и впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижения поставленных целей. В некоторых случаях этот перевод корпоративной идеологии меняет мир.^[5]

Подводя итог этой части, вернемся к тезису о роли корпоративной культуры в зависимости от места, которое ей отведено. Если корпоративная культура-это нечто бессознательное и неуправляемое, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или негативным.

Ценности - важнейшая категория любой культуры, в том числе и корпоративной. Они представляют идеи и принципы, которые важны для организации, которые определяют ее цели, миссию, стандарты поведения и другие аспекты ее деятельности. Корпоративные ценности позволяют ответить на такие вопросы, как: что является наиболее важным в деятельности организации и значимым для ее сотрудников? в чем заключается особая миссия Организации? Какое поведение характерно для организации?[24,c. 207].

Внимание к ценностям корпоративной культуры со стороны организаций обусловлено той ролью, которую они приобретают сегодня. Многие предприятия, учреждения, фирмы стремятся развивать и внедрять в свою деятельность определенные корпоративные ценности.

Ценности корпоративной культуры [3, с. 200]:

1) задают дух корпорации, отличающий ее от прочих организаций;

2) сплачивают коллектив, делают его единым целым;

3) являются факторами, определяющими поведение сотрудников внутри организации;

4) мотивируют сотрудников;

5) регулируют взаимодействие с представителями внешней среды – потребителями, конкурентами, партнерами и пр.^[6]

Ценности корпоративной культуры могут быть самыми разнообразными и приобретать разный характер.^[7]

а) Универсальные корпоративные ценности. В качестве общечеловеческих ценностей рассматриваются такие идеи и принципы корпорации, которые могут применяться, как правило, в любой организации, независимо от ее специфики. Среди универсальных корпоративных ценностей следует выделить, в частности, следующие: командный дух; целеустремленность; толерантность; нацеленность на результат; креативность и креативность; совершенствование; партнерство; социальная ответственность. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу^.[8]

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее сущности. Первый определяет ее как продукт "естественного развития" организации, то есть организационная культура, в этом понимании, развивается стихийно в процессе общения и взаимодействия людей [3, с. 65].

Второе, напротив, состоит в том, что это "искусственное" изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора. Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура - «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.^[9]

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее:

- слаженность, взаимодействие, то, что называется командным духом (team spirit);

- удовлетворение от проделанной работы и гордость за ее результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокие требования к качеству труда;

- готовность к изменениям, вызванным требованиями прогресса и конкуренции, независимо от трудностей и бюрократических препон.

И, соответственно, это оказывает большое влияние на поведение членов организации.^[10]

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения [5, с. 53].

1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Теперь обратимся к факторам формирования корпоративной культуры и этапам ее развития, которые претерпели много изменений в ее эволюции. Например, философия может существовать сама по себе. Однако бизнес, корпорация или организация не могут существовать без философии. Известно, что корпоративная философия влияет на бизнес опосредованно. Организационные философы (чаще всего Топ-менеджмент) придумывают идеи, они сначала вдохновляют людей, а потом люди создают ощутимые результаты [24, c.186].

На формирование корпоративной культуры влияют многие внешние и внутренние факторы (внутренняя и внешняя адаптация). Из всех возможных выделяют семь ключевых: ¹

1. Отрасль деятельности. Бизнес-сектор-финансовый сектор обязывает к более строгой, регулирующей культуре, вариативности форм продаж, гибкости, развлекательный сектор имеет творческую атмосферу.¹

2. Агрессивность внешней среды: конкурентная среда, государственные законы. Невозможно противостоять агрессивности внешней среды. Вы можете только адаптироваться. Например, все виды регулярных проверок, необходимых в энергосистеме, не проводятся профессиональным руководством. ²

3. Жизненный этап организации. Рассмотрим более подробно третий фактор-жизненный этап организации. Любая организация имеет жизненный цикл, который включает в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи^[11][18, c.352].

Сегодня существуют две популярные модели жизненного цикла организации И. Адизес и Л. Грейнер. Рассмотрим модель Ицхака Адизеса [22, с. 184]. Всемирно известный бизнес-консультант, гуру менеджмента выделяет 9 этапов:

3.1. «Медсестринское дело."На данном этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Учредитель собирает мнения, необходимую информацию, закладывает теоретические основы будущей организации.

3.2. «Младенчество."На данном этапе организация не имеет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности и набора персонала. Он очень персонализирован, имеет небольшой бюджет. Организация ориентирована на удовлетворение потребностей своих клиентов и результатов своей работы.

3.3. "Детство" или " Давай, давай."Организация успешно развивается, идет быстрый рост. Нет четкой структуры управления или установленных функциональных обязанностей. Все сосредоточено не вокруг задач, а вокруг людей. Организация будет развиваться и дальше, если руководитель начнет вовремя делегировать свои полномочия и обязанности.

3.4. «Молодость." На данном этапе развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Меняется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры. Существует большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации. Для продолжения развития необходимо систематизировать управленческую деятельность.

^[12] 3.5. «Расцвет." Этот этап наступает, если систематизация управленческой деятельности была проведена успешно. Организация является одновременно гибкой и управляемой, имеет предписанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и поэтому следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, работает эффективно. Его сотрудники-хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются детские организации.

3.6. "Стабилизация" или "позднее цветение". Это первый этап старения организации. Гибкость организации снижается, происходит сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение придается межличностным отношениям между сотрудниками, а не захвату новых рынков, расширению сферы действия существующих. Все это может негативно сказаться на удовлетворенности клиентов организации в будущем.

3.7. «Аристократизм." На данном этапе организация располагает значительными финансовыми ресурсами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля, обустройства, страхования. Главное в его деятельности - не что и зачем производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, приобретаются другие организации. Но ориентация организации на долгосрочные результаты гораздо ниже, чем на предыдущих этапах. Для поддержания существующего уровня прибыли цены на ее продукцию или услуги повышаются, но этот процесс не является полным.

3.8. «Ранняя бюрократизация." Этот этап характеризуется большим количеством конфликтов и проблем, удаленностью от удовлетворения клиентов. В настоящее время основное внимание организации уделяется тому, кто виноват в проблемах, а не тому, что необходимо сделать для их решения.

3.9. "Бюрократизация и смерть." Организация не стремится повышать эффективность своей деятельности, меняться, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. Он осуществляет строгий контроль за деятельностью, соблюдением всех принятых норм, правил и процедур.

4. Личность руководителя и стиль управления [28, С. 352]. Четвертым фактором, существенно влияющим на формирование культуры, является сам лидер. Он-проводник реальной, а не декларируемой культуры. Он принимает окончательное решение о найме или увольнении ключевых топ-менеджеров. Его решения, его мировоззрение определяют миссию и задачи, и многое другое. Но сам менеджер порой не осознает своей значимости, поэтому опытное руководство организации может усилить это влияние, если оно конструктивно.

5.Отношение сотрудников к компании. Пятый фактор-это отношение сотрудников к компании. Это очень субъективный фактор, и управлять им очень трудно. Даже некоторые менеджеры путают понятия системы вознаграждения и системы управления лояльностью. Это не одно и то же. Формирование позитивных установок - это трудоемкий процесс.

6. Национальная культура, в которой живет организация. Национальная культура - еще один непреложный фактор. Попытки переодеть американскую, японскую модель успехом не увенчались. Иногда получался только внешний эффект, но на самом деле этим эффектам противоречили исконные русские архетипы ("вера в сильного царя", "авось", "копим силы, а потом возьмемся", "кумовство" и т.) [27, с. 192].

7. Система ценностей, идеология. И, наконец, последний, сед-мой фактор-система ценностных ориентаций членов группы.^[13]

Само формирование корпоративной культуры начинается с формирования системы ценностей. Даже если они не вербализованы и не закреплены в актах, регламентах, они существуют в компании. И лучше узаконить эти ценности (миссию, ценности, нормы поведения, традиции, символы, внешний вид) на бумаге и транслировать всем, особенно новичкам.

Рассмотрим подходы зарубежных и отечественных ученых к управлению формированием и развитием организационной культуры .²

Организационная культура может формироваться и развиваться стихийно, но в этом случае ее влияние на жизнь организации может быть негативным. Необходимо, чтобы процесс формирования и развития культуры находился под постоянным контролем руководителя организации. Поскольку организационная культура сама по себе трудна для изучения и понимания, управление считается довольно противоречивым.

Существует ряд подходов к формированию и управлению организационной культурой. Например, Э. Шейн рассматривает управление культурой организации как решение двух блоков проблем [27]: внешняя адаптация; внутренняя интеграция.

Э. Шейн относится к внешней адаптации: миссия, стратегия, цели, средства, контроль, коррекция. К внутренней интеграции: общие лингвистические и концептуальные категории, групповые границы и критерии входа и выхода из групп, власть и статус, личные отношения, награды и наказания, идеология и религия [27].

Первый блок - это проблемы взаимодействия организации с внешней средой; второй-это повседневные проблемы сотрудников, связанные с их работой и жизнью в организации.

Проблемы внешней адаптации связаны с завоеванием организацией своего места на рынке, повышением ее статуса и престижа. Большое значение имеет определение миссии организации и доведение ее до сведения всего персонала. Сотрудники должны осознавать ту роль, которую каждый из них играет в общем бизнесе организации.

Разработка целей и средств их достижения может быть различной в каждой организации. Вовлечение сотрудников в постановку целей и выбор средств их достижения повышает ответственность сотрудников и ведет к повышению производительности труда [19, c. 579].

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений между членами команды. Это процесс выработки способов совместной работы, установления определенных правил, формирования традиций и ценностей.

В концепции О. С. Виханского также обнаружены два Бло-ка, которые-действуя на культуру, но в отличие от Э. Шейна, являются строительными блоками составляющих ее субъектов управленческой культуры. [15, c. 217]. Первый блок включает высшее руководство и представляет собой как бы видение сверху, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это подразумевает ясную и искреннюю личную приверженность ценностям, в которые верит лидер. Воздействие субъектов первого блока может быть реализовано посредством публичных выступлений и личного примера.^[14]

Второй блок субъектов включает в себя менеджеров среднего и нижнего звена. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Здесь требуется понимание значения культуры в повседневной жизни организации. Управление культурой предполагает соответствие между каждодневными действиями менеджеров и заявляемыми ими ценностями [13, c.67-77].

Виханский О. С. рассматривает управление культурой как систему, выделяя субъекты управления и саму культуру как объект управления.

В любом случае основополагающую роль в управлении организационной культурой играет лидер организации и его команда. Руководитель организации на каждом этапе ее развития играет определенную роль. Таким образом, на этапе создания она приводит в сжатом, концентрированном виде основные элементы организационной культуры вместе со своими личными целями, предпочтениями, характеристиками. Она определяет одобрение и осуществление определенных видов деятельности, способ видения ситуации и действия в ней, способы снижения неопределенности и снижения тревожности. На этапе развития члены организации берут на себя более активную роль: они определяют приемлемые способы функционирования, принятия решений. ²

Перед лидером ставится задача постоянного контроля за тем, чтобы характеристики организационной культуры соответствовали миссии, целям и задачам организации, а также потребностям сотрудников. От лидера требуется способность определять, какие из черт могут помочь или воспрепятствовать выполнению организацией ее функции.

^[15] Процесс внутренней интеграции предполагает установление и поддержание эффективных рабочих отношений между членами команды. Это процесс выработки способов совместной работы, установления определенных правил, формирования традиций и ценностей. В концепции О. С. Виханского также обнаружены два блока, которые-действуя на культуру, но в отличие от Е. Шеина, являются строительными блоками составляющих ее субъектов управленческой культуры. ¹ Первый блок включает высшее руководство и представляет собой своего рода видение сверху, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это подразумевает ясную и искреннюю личную приверженность ценностям, в которые верит лидер.

Содержание корпоративной культуры в организации

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации.³

В своей статье "ценности как ключевой элемент организационной культуры" М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:²

1) идеалы выработанные руководством и разделяемые им обобщенные идеи превосходства в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, способствующие воплощению в их поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов[22, c.184].

Корпоративная культура развивается с течением времени подобно национальной или этнической культуре и таким же образом развивает свои ценности и поведенческие нормы. Некоторые модели командования поддерживаются в одних организациях и отвергаются в других. ¹

^[16]

Обычно существует два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь, внутренний уровень можно разделить на два подуровня: сознательный и бессознательный. Внешний уровень состоит из видимых объектов, артефактов культуры: манеры одеваться, правил поведения, физических символов, организационных церемоний, расположения офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура на видимом уровне в глазах постороннего человека. Два других, невидимый уровень, являются общими членами организации основных ценностей и молчаливого согласия[22, c.184].

Внутренний сознательный уровень - это общие ценности и убеждения, выраженные в словах и делах сотрудников организации, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их историях, языке, используемых символах. Но некоторые ценности настолько глубоко укоренились в корпоративной культуре, что сотрудники просто перестают их замечать. Здесь начинается второй подуровень, граница между которым становится почти незаметной. Эти основные, фундаментальные предположения и убеждения лежат в основе корпоративной культуры. Они контролируют поведение и решения людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях основным предположением является то, что у людей есть врожденная нелюбовь к работе, которая подразумевает, что они будут максимально уклоняться от своих обязанностей руководство такой организации жестко контролирует действия сотрудников, ограничивает их степень свободы, коллеги относятся подозрительно относятся друг к другу. Культура более "просвещенных" организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей. Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы [12]. Символ-это объект, действие или событие, которое имеет смысл для других. Символы, связанные с корпоративной культурой, передают людям важнейшие ценности организации. Например, чтобы символизировать свою политику открытых дверей, Билл Арнольд, президент CentennialMedicalCenter, снял дверь своего кабинета с петель и приказал повесить ее на потолке в вестибюле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrandIndustries, который стремился стимулировать командную работу, решил снести внутренние перегородки, разделяющие отделы его компании.¹

Истории основаны на реальных событиях в компании, часто повторяющихся нарративах, известных всем сотрудникам организации. Они обычно неявно выражают основные ценности корпоративной культуры. ²

В торговой компании Nordstorm можно услышать легенду о том, как один из покупателей вернул деньги за некачественную автомобильную шину, хотя в ее магазинах шины никогда не продавались... Эта история в аллегорической форме подчеркивает правило компании о принятии любых товаров, возвращенных клиентами.^[17]

Герой-это человек, воплощающий в себе поступки, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, которому стремятся подражать большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реальных цифрах. Но чаще всего это символические символы. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обыденного, но не настолько, чтобы рядовые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как делать хорошие вещи. В компаниях с высокоразвитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических личностей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне [25, c.256].

Девиз (он же слоган, он же слоган) - это предложение, которое суммирует основную ценность корпоративной культуры. Корпоративные церемонии-это специальные запланированные мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемония проводится с целью донести до зрителей наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это специальные мероприятия, призванные укрепить веру сотрудников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном мероприятии, приветствовать корпоративных героев.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами такого общения являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднования юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных мероприятий, можно провести небольшое исследование, чтобы это мероприятие и его форма стали интересны большинству присутствующих потенциальных гостей.

2.1 Структура и уровни корпоративной культуры

Знакомство с корпоративной культурой начинается на первом, поверхностном или символическом уровне, включая внешние факторы, такие как используемые технологии и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые паттерны поведения, методы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги, etc.at на этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются, но их трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней.

Те, кто пытается глубже понять организационную культуру, затронули бы ее второй уровень. На этом уровне изучаются ценности, убеждения и убеждения, разделяемые членами организации, в зависимости от того, насколько эти ценности отражены в символах и языке и как они несут смысл, значение первого уровня. Восприятие ценностей и убеждений носит когнитивный характер и зависит от желания людей. Шейн назвал второй уровень корпоративной культуры "организационной идеологией". Он подчеркивает здесь роль жизненного кредо руководителя предприятия-Творца или преобразования его культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как следующий представляет почти непреодолимые трудности [17].

Третий," глубокий " уровень, включает в себя базовые предположения, которые трудно понять даже членам организации без особого внимания к этому вопросу. Эти скрытые и принятые допущения определяют поведение людей в организации-это отношение к жизни в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя следующие ее компоненты:

1. Мировоззрение-представления о мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами и т. д.

2. Организационные ценности явления и объекты организационной жизни, существенные, значимые для духовной жизни работников.

3. Поведенческие стили, характеризующие сотрудников конкретной организации. Это также включает в себя определенные ритуалы и церемонии, язык, используемый в общении, и символы, которые имеют особое значение для членов организации.

4. Нормы-это совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к сотрудникам.

5. Психологический климат в организации-это преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношение членов коллектива друг к другу и к работе.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть идентифицирован с культурой организации. Однако вместе они могут дать достаточно полную картину корпоративной культуры [23].

В обобщенном виде мы предлагаем рассмотреть конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик.

* осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие сотрудником своих внутренних настроений, другие ощущают их внешнее проявление; в одних случаях независимость и креативность проявляются через сотрудничество, в других-через индивидуализм);

* коммуникативная система и язык (использование устной, письменной, невербальной коммуникации," телефонного правила " и открытости общения отличает одну организацию от другой; жаргон, аббревиатуры, жесты различаются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

* внешний вид, одежда и презентация на работе (различная униформа и спецодежда, деловые стили, опрятность, косметичность, прическа и др. подтверждают наличие множества микрокультур);

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой сфере (организация питания работников, в том числе наличие или отсутствие таких мест на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают столовую внутри или за пределами организации; продовольственная субсидия; периодичность и продолжительность приема пищи; едят ли сотрудники разных уровней вместе или раздельно и т.д.); [9]

* осознание времени, отношение к нему и его использованию (степень точности и относительности времени у работников; создание графика времени и поощрение его; Монохроматическое или полихронное использование времени);

* отношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.; степень формализации отношений, полученная поддержка, способы разрешения конфликтов);

* ценности (как набор ориентиров в том, что хорошо и что плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий по отношению к определенному типу поведения), которые люди ценят в своей организационной жизни (их положение, должности или сама работа и т.) и как эти ценности сохраняются;

* вера во что-то и отношение или предрасположенность к чему-то (вера в лидерство, успех, самостоятельность, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость и т.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам,к злу и насилию, агрессии и т.; влияние религии и морали);

* процесс развития и обучения сотрудников (бездумное или хорошо известное выполнение работы; опора на интеллект или власть; процедуры информирования сотрудников; признание или неприятие логики в суждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или запоминании);

* трудовая этика и мотивация (отношение к труду и ответственность за труд; разделение и замена труда; чистота рабочего места; качество труда; трудовые привычки; оценка и вознаграждение труда; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе).

Очень популярен подход к изучению корпоративной культуры, разработанный современными социологами. Подход основан на выделении пяти переменных:

1. Дистанция власти - это степень неравенства между людьми, которая считается приемлемой или нормальной. В то же время низкий уровень характеризуется относительным равенством в организации, а высокий уровень-наоборот.

2. Индивидуализм-это степень, в которой люди предпочитают действовать как личности, а не как члены группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек заботится о себе и своих близких, полностью отвечает за все свои поступки. Другой полюс этой переменной-коллективизм или низкая степень индивидуализма.

3. Мужественность или женственность. Эти два полюса отражают то, как люди этой организации относятся к ценностям "настойчивости", "уверенности в себе", которые почти всегда связаны с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от ценностей "жизненного комфорта", "поддержания теплых личных отношений" и др., связанные в первую очередь с ролью женщин.

4. Стремление избежать неопределенности-это степень, в которой люди данной организации предпочитают структурированные ситуации (с четкими, ясными правилами) в отличие от неструктурированных.

5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов организации. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к накоплению и накоплению, в настойчивости и настойчивости в достижении поставленных целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом на прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций к наследию, через выполнение социальных обязательств.

В заключение следует отметить, что эти параметры культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможность возникновения конфликтов, их ход и методы разрешения.

2.2 Типы корпоративных отношений

Многочисленные корпоративные отношения классифицируются по различным признакам.

Существуют следующие виды корпоративных отношений: в зависимости от целей корпорации:

* с целью получения прибыли (коммерческие корпоративные отношения или корпоративные отношения в бизнесе);

* некоммерческие в зависимости от предмета акционирования:

* финансово-экономические, имущественные корпоративные отношения (акционирование имущества, корпоративные отношения на основе имущественных отношений;

* нефинансовые, неимущественные корпоративные отношения (договорные, административно-директивные, личные союзы-представительство в высших органах управления, семейные (родственные) корпоративные отношения) [11].

Существуют виды корпоративных отношений в зависимости от характера регистрации:

* корпоративные отношения без официального юридического оформления (дружные коллективы);

* корпоративные отношения с официальным юридическим оформлением; семейные отношения; корпоративные формы собственности, предусмотренные законодательством Российской Федерации-компании, общества, объединения.

Наиболее актуальным с целью понимания проблемы корпоративных отношений является введение классификации корпоративных отношений: [3]2

по инициативе участия в корпоративных отношениях:

• на добровольной основе;

• на принудительной основе;

• по характеру участия в корпоративных отношениях;

• неполное участие (существует преобладание собственности, интересов одних участников над другими участниками, то есть участие одних субъектов корпоративных отношений ограничено по сравнению с другими);

• полное участие (положение участников корпоративных отношений практически равноправное, хотя это условное понятие);

• по форме участия в корпоративных отношениях можно выделить участие;

• с правом голоса (в рамках своей доли) участников корпоративных отношений на участие в управлении хозяйственной деятельностью корпорации;

• без права голоса участников корпоративных отношений на участие в управлении хозяйственной деятельностью корпорации.

3. Изменение и формирование корпоративной культуры

Сам процесс возникновения, становления и развития организационной культуры очень сложен, попытки изобразить его схематично обедняют суть и не дают целостной картины, хотя и позволяют приблизиться к решению данного вопроса. Как отмечает Р. Раттингер, процесс возникновения и формирования культуры организации имеет три предпосылки.

Во-первых, в любом объединении людей со временем возникает определенная культура. "Даже группа врачей, которые молчат в течение нескольких часов, вносит свой вклад в возрождение культуры, даже если она изначально должна состоять в том, чтобы держать рот на замке в качестве меры предосторожности. Во-вторых, каждая культура вырабатывает неписаные нормы и правила, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива и индивидов. В связи с этим культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы различными способами.

В-третьих, и это самое главное, именно сегодня люди более охотно развивают и формируют культуру той группы, членами которой они являются, а не просто пассивно воспринимают и отражают культуру, определяемую сложившимися традициями.

Организации не возникают спонтанно, они ориентированы на результат, имеют конкретную цель и создаются в результате того, что один или несколько человек приходят к выводу, что совместные коллективные действия помогут им достичь большего, чем индивидуальные действия.

При создании бизнеса предприниматели руководствуются собственным видением того, как совместными усилиями определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новыми товарами или услугами. В каждом из этих случаев, процесс формирования культуры на первом этапе совпадает с процессом создания самой группы и выглядит следующим образом. Основатель, руководствуясь идеей строительства нового предприятия, вовлекает в реализацию своего плана несколько человек и формирует ядро единомышленников с одинаковыми целями и видением ситуации.

Таким образом, сформированная группа единомышленников начинает скоординированную деятельность с привлечением других людей, после чего можно говорить о начале истории этой организации. Если эта группа людей, работающих вместе, остается стабильной в течение длительного времени, они постепенно вырабатывают определенные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития.

Поскольку инициатива обычно принадлежит лидерам, они используют свою власть для распространения своих идей. На стадии формирования организации климат, созданный основателем, предшествует культуре группы. На более поздних этапах Кли-мат является отражением и проявлением общекультурных идей, но на первом этапе существования организации он отражает только идеи лидера. "Модель поведения, свойственная основателям группы, играет решающую роль в ее формировании."

Один из самых эффективных механизмов, который используют менеджеры, учредители, руководители организации для распространения своих взглядов, - это выделение того, на что они постоянно обращают внимание. Они о чем-то говорят, что-то оценивают, что-то контролируют, что-то стимулируют. Даже их случайные замечания, касающиеся конкретной сферы деятельности, могут быть столь же эффективными, как и официальные механизмы контроля и оценки.

Таким образом, в зависимости от того, на что обращают внимание менеджеры и лидеры, по критериям назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериям набора, продвижения по службе и увольнения, ролевого моделирования можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях.

«Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле считать действительно важным. Вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур».

Более неоднозначными на начальном этапе развития организации являются сообщения, выражаемые организационной структурой, процедурами, обычаями, ритуалами, пространственными решениями, историями, мифами и легендами [17, c.201].

Однако со временем эти сообщения становятся мощнейшими механизмами, способствующими донесению организационной культуры до каждого нового сотрудника. С ростом организации они становятся главными механизмами, обеспечивающими организации стабильность. Чем большую роль в работе организации играют структуры, процедуры, ритуалы, тем в большей степени они будут способствовать процессу внутренней интеграции и станут своеобразными фильтрами при выборе новых лидеров.

^[18]В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и выявлению важных базовых представлений. Кризисы оказывают особое влияние на формирование организационной культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряженность, характерная для этих периодов, усиливает интенсивность восприятия. Кризисы усиливают тревогу, а ее снижение является мощным мотивирующим средством усвоения нового знания.¹

Таким образом, учредители организации, ее руководители оказывают решающее влияние на первоначальное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Корпоративная культура, таким образом, напрямую зависит от культуры тех индивидов, которые являются участниками предпринимательской деятельности.

Организация должна эффективно отражать изменения во внешней среде, т. е. быть адаптивной. Поэтому ее построение должно основываться не только на экономических, научно-технических, но и культурных предпосылках, что будет способствовать скорейшему достижению целей, поставленных перед организацией как сейчас, так и в будущем. Степень изменчивости, с точки зрения ее влияния на организацию, является важнейшей характеристикой внешней среды. Организации, работающие в стабильной среде, могут позволить себе долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления.

Организации, работающие в постоянно изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т. д.

Наиболее важной характеристикой внешней среды, с точки зрения воздействия на организацию, является степень изменчивости. Организации, работающие в стабильной среде, могут позволить себе долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, занятость и повышение заработной платы. Организации, работающие в резко меняющейся среде, вынуждены соотносить свои цели, менять стратегию, структуру и т. Степень изменчивости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и политической системы. Однако общая тенденция заключается в увеличении степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных изменений.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее адаптацией к постоянно меняющейся внешней среде. Это процесс достижения целей организации и взаимодействия с представителями внешней среды. В этом процессе возникают вопросы, связанные с задачами, методами их решения, повторными долями в успехах и неудачах и т. д. Используя накопленный коллективный опыт, члены организации вырабатывают общие подходы, которые помогают им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации - это поможет им сформировать понимание своего вклада в миссию компании.

Следующая группа вопросов касается постановки целей и выбора средств их достижения. В некоторых организациях сотрудники участвуют в постановке целей и тем самым берут на себя ответственность за их достижение. В других случаях работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих, не может быть ни того, ни другого, а может быть и того, и другого.

Лидерство корпоративный дух, взаимопонимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между менеджерами и подчиненными) являются залогом успешного достижения стратегических целей.

Эффективное управление компанией требует объективной оценки корпоративной культуры, всестороннего анализа организации бизнес-процессов и эффективности взаимодействия между сотрудниками. Таким образом, необходимо диагностировать корпоративную культуру с точки зрения эффективности бизнеса. Диагностика может быть использована для решения текущих бизнес-задач, например, для повышения лояльности персонала, снижения оттока персонала, а также для решения стратегических задач-увеличения доли рынка, повышения рентабельности бизнеса. В процессе глобальных изменений во всех сферах жизни меняются наши традиции, обычаи и ценности, взгляды и представления. Копродукция и, соответственно, корпоративная культура сегодня находятся под влиянием следующих тенденций:

1. Расширение состава рабочих и служащих. Помимо расширения участия женщин, национальных меньшинств и иммигрантов в производстве, наблюдается увеличение числа трудящихся.

2. Развитие служб социальной поддержки населения. По мере того как все больше матерей становятся работающими женщинами, поскольку оба родителя в семье работают чаще, растет потребность в улучшении условий труда для различных категорий населения: компании предлагают своим работникам отпуск по уходу за больными или умершими членами семьи, детские сады, медицинское обслуживание всей семьи и т.д.

3. Внедрение гибкого графика работы. Для того чтобы привлечь больше сотрудников и выполнять работу по более низкой стоимости, компании вводят различные графики работы, допускают замену должностей, используют временных или контрактных работников, а также надомную работу.

4. Акцент на кадровую политику. Чтобы соответствовать быстрому технологическому и профессиональному развитию во всем мире, компании создают программы повышения производственной квалификации своих сотрудников, развивают коммуникативные навыки, личное самосовершенствование, а также сотрудничают с учебными заведениями, предлагая стажировки для своих потенциальных сотрудников. Компании активно конкурируют в поиске талантливых сотрудников за рубежом, привлекая их высокой зарплатой и дополнительными льготами.

5. Создание виртуальных корпораций. Международные лидеры, вооруженные знаниями в области высоких информационных технологий, используют интернет, телекоммуникационные системы и технологии виртуальной реальности для создания новых электронных отношений.

Все большее число консультантов по менеджменту признают проблемы, связанные с тем, что корпоративная культура ограничивает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, при необходимости, изменять ее. Те, кто занимается совершенствованием организаций, часто сталкиваются с дилеммой либо простого изменения структуры компании, либо изменения отношения и восприятия сотрудников [17,c. 292].

Благоприятными условиями, при которых это возможно, можно считать следующие:

1. Драматический кризис. Может произойти какое-то шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и поставит под сомнение важность ее корпоративной культуры, например, финансовый кризис, потеря основного клиента, крупное технологическое достижение конкурента.

2. Смена руководства. Новые руководители высшего звена часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях.

3. Молодые и небольшие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству внедрять и закреплять новые ценности. Слабые культуры более восприимчивы к изменениям, чем сильные. Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что корпоративная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Важность сильной корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы сегодня признана во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

Таким образом, попытка сформулировать ряд универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах, т.е. создать универсальный подход, не всегда может привести к успеху. В основе формирования любой модели на любом уровне должен лежать индивидуальный подход с учетом стратегических целей организации и ее маркетинговой ориентации.

Эффективной корпоративной культурой можно считать умеренно сильную культуру в компании, или так называемую адаптируемую культуру, при которой инициатива поощряется и вознаграждается, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка.

3.1. Способы изменения корпоративной культуры

С течением времени и под влиянием обстоятельств уровень культуры может испытывать перемены. По этой причине немаловажно понимать, как осуществлять изменения подобного рода.^[19]

Существует 3 возможных сочетания изменений в поведении и культуре в компании. В случае первого сочетания совершаются изменения в культуре без изменений в поведении. В данном случае работники могут поменять один либо ряд верований, либо ценностей, однако при этом они не способны поменять свое соответствующее поведение. Одни верят, то что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о воздействии внешней среды, однако для изменения поведения им недостаточно соответствующих познаний, навыков и умений.^[20]

Во всех этих и им аналогичных случаях основной проблемой является то, что люди в компании не владеют способностями и подготовкой, требуемыми для перемен поведения в данных обстоятельствах. Как демонстрирует практика, найти решение этой проблемы возможно скорее путем обучения в компании (учиться на собственных ошибках), нежели обучением за пределами ее [12, с. 265].

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В данном случае единственный или более членов компании, а может быть даже группа либо группы сотрудников могут быть убеждены в том, что организационные перемены обязаны случиться, хотя при этом отдельные сотрудники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в компании преобразования могут происходить более или менее благополучно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, однако внутреннее несогласие станет препятствовать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности).^[21]

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. ^[22]

Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше [13, с. 88].

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:^[23]

Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали; [11, с. 107]

1) основательное изменение миссии организации;

2) усиление международной конкуренции;

3) значительные технологические изменения;

4) важные изменения на рынке;

5) поглощения, слияния, совместные предприятия;

6) быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность [11, с. 108].

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.^[24]

Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

3.2 Принципы формирования корпоративной культуры

При формировании корпоративной культуры необходимо руководствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритеты, учитывать особенности организации и реалии.

Принципы - это правила, которым следуют в процессах управления формированием корпоративной культуры. Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Для каждого человека жизненно важно иметь чувство свободы, иначе человек, попавший в неприемлемые рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. С большим чувством свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам команды.

Справедливость. Корпоративная культура призвана объединить сообщество людей. Все виды деятельности и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий работников независимо от занимаемых ими должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:

Административное навязывание норм и правил. Введение системы штрафов, контроль за работником и другие устрашающие меры. В результате бизнес будет построен на страхах, а главное место займет культ лидерства. Все попытки сформировать корпоративную культуру безуспешны.

Назначение ответственных за создание КК. Часто формируются центральные отделы, сотрудники которых начинают четко определять понятие "корпоративная культура" с разработкой ее принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры изложены в официальных документах. Но реализация таких мер сталкивается с серьезными препятствиями. При недостаточном понимании этой темы меры сотрудников ограничиваются созданием неорганической псевдокультуры, которая не будет в полной мере воспринята коллективом.

Привлечение внешних специалистов. С осознанием недостатков корпоративной культуры, но не понимая, как их компенсировать, ректор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже великий идеолог не сможет создать идеальную корпоративную культуру.

Некоторые методы внедрения корпоративной культуры в организации.

Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, стендах, на страницах СМИ.

Регулярные презентации со стороны руководства компании, в ходе которых они подробно рассматривают корпоративные ценности, правила и цели организации.

Особые традиции в компании – например, организация торжеств в честь Дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.

Методы вдохновения сотрудников на работу - через выступления известных людей, тренеров, лучших сотрудников, подчеркивая цели и достижения перед командой.

Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройке на успех.

Четко разработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирования самомотивации.

Адаптация новичков, ознакомление с корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.

Тимбилдинг мероприятия.

Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, экскурсий, совместного досуга вне стен организации.

Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, событиям и торжествам.

Для того чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдать основные принципы ее формирования. Это условие крайне важно для быстрорастущих российских компаний. С чувством последовательной, свободной и Справедливой реализации принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успех таких изменений. Это действительно сложная работа, но результат полностью оправдывает такие действия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Он определяет и интегрирует миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре организация вырабатывает общий язык, правила поведения, системы вознаграждения и наказания, обеспечивает более тесное общение между сотрудниками-основные предпосылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Таким образом, корпоративная культура, являясь гарантией хорошего психологического климата и доброжелательного отношения, позволяет людям более сплоченно добиваться своих целей для себя, а не для кого-то другого. Чем сложнее ситуация, тем больше конкурентоспособных компаний с сильной корпоративной культурой, традициями, с людьми, которые готовы поддержать друг друга и свою компанию в трудную минуту.

В ходе курсовой работы были изучены основные положения, принципы и составляющие элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ему должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала.

Не стоит тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, целенаправленной. только в этом случае можно ожидать результатов.

В заключение можно сделать вывод, что к элементам корпоративной культуры относятся ценности, убеждения, общие для сотрудников компании, которые выражаются в виде символов, легенд, девизов и обрядов, а также героев компании. Менеджеры определяют, какие объекты и сооружения будут воплощать культуру компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баринов В. А., Макаров Л. В. корпоративная культура организации в России.// Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2016.

2. Вейл П. искусство управления. ТРАНС. - М., 2016.

3. Кэмерон К., Куинн Р., " диагностика и изменение организационных культур." – спб.: Питер, 2015.

4. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломонидина Т. О. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2015.

5. Красовский Ю. Д“, " Организационное поведение: учебник для вузов.- М. единство, 2017.

6. Ричард Д. Льюис " деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию " - М.: Дело, 2015.

7. Манаенков Д. изменение культуры предприятия.// HRM.ru, 2017.

8. Мескон М. Х. Основы менеджмента: пер. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хадави. - Москва: Дело, 2018.

9. Ньюстром Джордж. V., Davis K., "Организационное поведение". – спб.: Питер Издательство, 2015.

10. Организационное поведение. Учебник для вузов. А. Н. Силин, С. Д. Резник, А. Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Е. Б. Воронова. Под редакцией профессора Е. М. Коротковой и профессора А. Н. Силиной. - Тюмень: Вектор Бук, 2018.

11. Пригожин А. А. проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях / менеджмент № 1, 2015-Москва: Бизнес-школа МГУ, ТОО "Барма".

12. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2015.

13. Родин О. концепция организационной культуры: происхождение и сущность / менеджмент № 7, 2016-м.: Бизнес - школа МГУ, ТОО "Барма" - С. 67-77.

14. Крылов А. Н. фирменный стиль для менеджеров и маркетологов. Москва: Издательство Икар, 2-е изд. 2015 год.

15. Вудкок М., Фрэнсис Д. освобожденный менеджер: для менеджера-практика.- М.: Дело, 2014, - 217с.

16. Кибанов А. Ю., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. этика деловых отношений: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2017.- С. 572

17. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебное пособие. - М.: НФРА-м, 2016.- С. 201

18. Кабушкин н. И. Основы менеджмента: учебник. - Меганьютон.: БГЭУ, 2016, 352 с.

19. Мескон М. Х., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента: пер. - Москва: Дело, 2014.С. 579

20. Микро-и макроэкономика: семинар. - спб.: ЗАО "литера плюс", "Санкт-Петербургский оркестр", 2014.

21. Румянцева З. П., Саламатин Н. А. Управление организацией. Ин-ФА-М, 2017, 256 с.

22. Абрамова С. Г. о понятии "корпоративная культура". - М., 2015.- 184 С.

23. Аванесова Г. А. сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: учебное пособие для студентов вузов-М.: Аспект Пресс, 2016.

24. Виханский О., Наумов А. Менеджмент-М.: "Гардарики", 2016.

25. Голубкова Е. Н. Маркетинговые коммуникации. - М.: Издательство-ство "Финпресс", 2017. - 256 с.

26. Раттингер Р., культура предпринимательства-М.: "ЭКОМ", 2016.

27. Спивак, В. А. корпоративная культура [Текст] / В. А. Спивак. - СПб.: Питер, 2015. - 352 с.

Приложение 1

Рисунок 1

Рисунок 2

Примером, демонстрирующим это правило, является то, что если организация "продвигает" ценность социальной ответственности, то эта ценность должна не просто декларироваться, но и быть частью организационных действий.

Приложение 2

Опрос на выявление преобладающего типа организационной культуры.

он предложил десять вопросов, касающихся различных аспектов работы организации. Для каждого вопроса выделите ответ (A, B, C или D), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор, основываясь на реальном положении дел в организации, а не на том, как это должно быть или как вы хотели бы. Если вы считаете, что уместны две формулировки, вы все равно возьмете только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основным направлением деятельности управления...

А) организация производства и поиск рынков сбыта

Б) руководить работой и повышать эффективность

С) делегирование ответственности и координация деятельности подразделений

D) инновации, решение проблем и сотрудничество между людьми

2. Общение в нашей организации в основном:

А) формальное и безличное

Б) редко, в письменной форме

в личном

D) частные и неофициальные

3. Управление главным образом основано на:

А) планы и официальные процедуры

Б) достижение целей, разработанных подчиненным совместно с руководителем

В) показатели продаж продукции

D) системы бухгалтерского учета, бюджеты и нормативные акты

4. Мотивация часто основана на:

А) чувство принадлежности к коллективу и командные ценности

Б) надеясь на повышение зарплаты

C) личные оценки

Д) повышение статуса

5. Организационная структура в основном:

А) Неофициальный

B) централизованный, функциональный

C) децентрализованный и линейный персонал

D) кросс-функциональный, проблемно-ориентированный

6. Основная ценность:

А) доминирование и подавление сопротивления

Б) рациональность и поддержание порядка

В) Защита интересов членов организации

D) достижение целей группы

7. Люди работают в основном для того, чтобы:

А) соответствовать понятиям "правильного" поведения

Б) получать удовлетворение от работы

В) решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело

D) сохранить существующие привилегии и выиграть новые

8. Отношения с другими организациями в основном основаны на:

А) взаимный интерес и сообщество

Б) Сотрудничество

в конкурсе

Г) соглашения и соблюдение буквы закона

9. Власть базируется в основном на:

А) компетентность, опыт и знания

Б) способность поддерживать дисциплину и порядок

В) служебное положение

Г) способность и желание помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

А) умение добиваться результатов и побеждать

B) соблюдение правил и процедур

В) помогать другим

Д) вклад в достижение целей организации

При подведении итогов каждого вопроса обведите кружком буквы, которые вы отметили в анкете. Затем для каждого столбца подсчитайте количество точек (обведенных буквами).

Вопрос	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей организации.

1. Вейл П. искусство управления. ТРАНС. - М., 2016.

   2 Баринов В. А., Макаров Л. В. корпоративная культура организации в России.// Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2016.

   ¹ Мескон М. Х. Основы менеджмента: пер. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хадави. - Москва: Дело, 2018. ↑

2. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломонидина Т. О. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2015.

   ² Манаенков Д. изменение культуры предприятия.// HRM.ru, 2017. ↑

3. Красовский Ю. Д“, " Организационное поведение: учебник для вузов.- М. единство, 2017. ↑

4. Камерон К., Куинн Р., “Диагностика и изменение организационной культур”. – СПб.: Питер, 2015. ↑

5. Вейл П. Искусство менеджмента. Пер. с нем. – М., 2016. ↑

6. Вейл П. Искусство менеджмента. Пер. с нем. – М., 2016. ↑

7. Камерон К., Куинн Р., “Диагностика и изменение организационной культур”. – СПб.: Питер, 2015. ↑

8. Камерон К., Куинн Р., “Диагностика и изменение организационной культур”. – СПб.: Питер, 2015. ↑

9. Красовский Ю.Д., “Организационное поведение: Учебное пособие для вузов”. – М.ЮНИТИ, 2017. ↑

10. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России.// Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2016. ↑

11. ?   Виханский О., Наумов А. Менеджмент — М.: «Гардарики», 2016.

    ² Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2016 г, 352 с. ↑

12.   Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». - М., 2015.- 184 с. ↑

13. Рюттингер Р., Культура предпринимательства - М.: «Эком», 2016

    ² Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2015. – 352 с. ↑

14. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя - практика.- М.: Дело, 2014 г,- 217с.

    ² Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ. -М.:Дело, 2014.с.579 ↑

15. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 2016 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" – с. 67-77. ↑

16. Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». - М., 2015.- 184 с.

    ² Виханский О., Наумов А. Менеджмент — М.: «Гардарики», 2016.

    3 Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». - М., 2015.- 184 с. ↑

17. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2015.

    ²  Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Издательство «Финпресс», 2017. — 256 с.

    ¹  Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Издательство «Финпресс», 2017. — 256 с. ↑

18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2016.- с.201 ↑

19. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1995 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма". ↑

20. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. ↑

21. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Бар-ма" – с. 67-77. ↑

22. Сфера PR в маркетинге: учеб. пособие для студентов вузов, обу-чающихся по специальности 080111 «Маркетинг» / И.М. Синяева, В.М. Маслова, В.В. Синяев. — М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2007. - 383 с. ↑

23. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1995 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма". ↑

24. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1995 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма". ↑