Функции менеджмента (Теоретические основы менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход нашей экономики от административно - командной системы к рыночной, обусловил появление нового подхода к управлению производством. Большое значение роли управления, или менеджмента по-другому, приобрело в настоящее время общепринятый характер - руководители, в рыночных условиях хозяйственной деятельности стали опираться на теоретические основы управления.

Термин ”менеджмент” является синонимом термина ”управление”, но при-меняется в более узком направлении этого значения. Он применяется только в описании управления социально - экономических систем - совокупности различных составляющих: принципов, методов, функций управления, технического, материального, информационного обеспечения, технологий и правового поля деятельности.

Однако изучая цели и задачи управления (менеджмента) следует понимать, что это область человеческих знаний, которые служат для определения объема и видов управленческих работ, обеспечивающих их достижение. Следует понимать, что эти функции являются вне зависимости от особенностей (назначения, размера, формы собственности и т. д.) той или иной организации, являются составными частями любого процесса управления. Их непрерывные взаимосвязанные действия служат для достижения успешного функционирования организации. Поэтому мы можем говорить о функциях, которые присущи любому процессу управления.

Научный менеджмент позволяет создавать теории, которые подтверждают или опровергают гипотезы о формах и направлениях эволюции явлений и процессов, а так же предвидеть новые явления и процессы. Для познания своего предмета, научный менеджмент располагает диалектическими мето-дами познания, методами анализа и синтеза, восхождения мысли от абстрактного к конкретному и т.д.

В целом, что касается современного состояния источников и литературы по менеджменту, можно сказать, что сейчас на российском рынке очень много переводной литературы, много учебников, монографий и просто специаль-ных тематических изданий и тем ценнее работы отечественных авторов

Целью моей курсовой работы является исследование основных функций ме-неджмента. Для достижения данной цели в ходе работы необходимо решить задачу по рассмотрению каждого вида управленческой функции.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Что такое менеджмент? Прочно вошедшее слово «менеджмент», когда мы говорим о управлении деятельностью рыночных субъектов, является заменой русского слова «управление», хотя и не точным его синонимом. Управлять можно чем угодно, менеджмент это управление «делом», используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Существует множество определений понятия «менеджмент».

1. Менеджмент подразумевает вид трудовой деятельности. Управление – это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата.

2) Менеджмент это процесс управления, с присущими ему функциями, методами и средствами. Выполнение определенных функций, таких как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ являются процессом менеджмента. Для реализации той или иной функции применяют различные методы. Например, прогнозировать можно с помощью статистических и/или экспертных методов. При этом могут быть использованы соответствующие технические средства - компьютеры, программные продукты, Интернет, средства связи и др. Менеджмент связывает в единое целое различные составляющие управленческой деятельности.

3) Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.

4) Менеджмент - совокупность подразделений аппарата управления, предназначенная для управления той или иной организацией, регионом, страной.

5) Менеджмент – научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми

6) Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального

7) Менеджмент – это наука и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное – скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет [1].

Все эти понятии дополняя и не противореча друг другу, более полно раскрывают разные стороны менеджмента. Обобщая можно сделать вывод, менеджмент применяется к управлению социально - экономическими процессами на уровне управления организации, в рыночных условиях и ее осмысление.

Менеджмент как тип рыночного управления имеет следующие отличительные черты:

- Направленность организации на спрос и потребности рынка, запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести организации намеченную прибыль.

- Получение оптимальных результатов с меньшими затратами, стремление к постоянному повышению эффективности производства;

- Хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем лицам, которые несут ответственность за конечные результаты деятельности организации или ее подразделений;

- В зависимости от состояния рынка вносить постоянную корректировку целей и программ;

- В процессе обмена, выявление конечного результата деятельности организации или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке;

- Необходимость использования современной информационной базы для проведения многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений [2].

На данный момент выделяют три основных концептуальных подхода: процессуальный, системный, ситуационный

1. Процессуальный подход подразумевает управление как процесс взаимосвязанных функций, связанных параллельно и последовательно. Это первый сложившийся подход, предложенный классической административной школой. В процессуальном подходе каждая из управленческих функций является процессом. Простое одномерное взаимодействие людей в организации и не учитывающие влияние на управленческую деятельность внешней среды, понимается менеджмент в процессуальном подходе .

2.Системный подход — это методика комплексного анализа, основывающийся из принципа взаимосвязи и взаимообусловленности явлений, и предусматривающий разбор изучаемой проблемы или объекта не только как самостоятельной системы, но и как части некой большой системы. Системный подход подразумевает анализ максимально возможных связей для последующего их распределения по степени важности, выделения основных факторов и их оценки. Системный подход вырабатывает ключевые законы и принципы, протекающих процессов в организации. Берталанфи в 1968 г. разработал общую теорию системы. Общие принципы и законы, по которым протекают процессы в организации, сформулировал Богданов в разработанной им всеобщей организационной науке. Основное место в системном подходе занимает понятие системы. Под системой — понимают совокупность из двух и более элементов, которые удовлетворяют трём условиям:

— Действие каждого элемента оказывает влияние на поведение целого.

— Взаимосвязь поведения элементов и их воздействие на целое .

— Система есть подсистема одной или более подсистем и зависит от их функционирования.

Система управления подразумевает под собой управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления).

3. Появившийся в 70-ых годах, ситуационный подход— старается увязать определенные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для достижения целей организации наиболее эффективно. Центральный момент — ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Ситуации присущи ситуационные переменные. Ситуационный подход может быть определен четырьмя шагами:

— Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, подходами и школами.

— Уметь оценивать недостатки и достоинства каждого метода.

— правильность оценки ситуации и выделение ситуационных переменных.

— обязан, увязывать конкретные приёмы с конкретными ситуациями.

Опираясь на достижения всех школ и направлений, встроенных в процесс управления, определяется основная задача менеджмента – получение доходности и прибыльности фирмы путем разумной организации производственного процесса, применения новых технологий, эффективного использования кадрового потенциала.

Осуществление цели организации достигается реализацией следующих задач менеджмента:

- анализ состояния объекта управления;

- установление конкретных целей развития организации и их приоритетности;

- разработка стратегии развития организации;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- распределение и координация полномочий и ответственности, усовершенствование структуры организации;

- определение очередности и последовательности принятия решений, выработка системы мероприятий по времени;

- подбор, подготовка кадров, поощрения их труда;

- налаживание контроля и учета для решения поставленных задач.

Функции менеджмента определяются его задачами, которые подразделяются на общие и конкретные. Общие и конкретные функции управления непосредственно взаимосвязаны - при исполнении любой из конкретных функций менеджмента осуществляется каждая из общих функций. Функции управления бывают:

- общие – характеризуются регулярным видом деятельности и являются частью управленческого цикла;

- конкретные, определяют принадлежность к определенной стадии производственного процесса;

- специальные – являются подфункцией конкретной функции.

Сущность концепции классификации функций - взаимосвязь функций менеджмента и механизмов этой взаимосвязи, которые дают возможность не только показать весь функциональный спектр менеджмента, но и сделать их анализ.

2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Функция – это, во-первых, роль, которая выполняется субъектом или объектом в определенной сфере деятельности. Можно сказать, что функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого[3]. Содержание функций менеджмента отражает многообразие задач, таких как виды руководящей деятельности, процесс управления, комплекс обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команд, приказов, направленных на достижение поставленной цели. Несколько работников могу выполнять одну функцию , один работник может выполнять несколько функций. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции)[4]. Основополагающим процессом менеджмента являются основные функции, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Функции менеджмента – это устойчивая структура видов управленческой деятельности. "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать" слова сказанные Анри Файолем, одним из основоположников научного метода, выражены основные функции менеджмента. Основные функции отражают наиболее полное содержание менеджмента как процесса. Они являются общим условием управления социальными и социально экономическими процессами. Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, контроль и координация рис.1.

Рис.1 Основные функции менеджмента

Такие функции называют базовыми (или основными), поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от управленческой деятельности. Кроме этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы, это является главной их особенностью.

Для этого необходимы такие функции – как: социально-экономическая (контроль за трудом, использованием машин и механизмов); организационно-техническая (согласование и координирование деятельности в процессе производства).

Любое предприятие это сложная система, для которой необходимо определить состав функций управления и учесть следующие факторы:

- ресурсы: финансовые, трудовые, материальные, здания, сооружения, оборудование, информация, производственная технология, продукт;

- содержание процесса управления: планирование, организация, регулирование, контроль, учет;

- цикл принятия управленческого решения: подготовка, утверждение, внедрение, оценка;

- стадии жизненного цикла продукта.

Рассмотрим их подробнее.

2.1. Планирование

Планирование – это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана (начальный процесс управления), определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных планов в существенной мере зависит качество управления. Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

- оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, персонал, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация.

- оценить возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению.

- решить, что должны делать члены организации для достижения целей.

Признаки по которым можно классифицировать планирование:

- по предмету планирования;

- по содержанию планирования

- по степени охвата;

- по сфере функционирования;

- по срокам и т.д.;

Основными задачами планирования деятельности организации, являются выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов, обеспечение устойчивости функционирования и развития организации, комплексное обеспечение выполнения планов, координация и стимулирование выполнения планов.

Научные подходы к менеджменту, являются главными принципами планирования: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический. Воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюдение является обязательным условием разработки обоснованного плана. Вариативность, точность, гибкость, сбалансированность плана, обеспечение обратной связи планирования относят к дополнительным принципам планирования.

В зависимости от поставленных задач и времени их выполнения, выделяют следующие виды планов и формы планирования.

Виды планов:

1. Исходя из структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

2. По содержания хозяйственной деятельности: финансовый план, планы производства, материально-технического снабжения, планы сбыта, план рекламной работы и др.

Планирование подразумевает аргументированный выбор целей, разработку мер и мероприятий, определение политики, выбор методов достижения целей.

Формы планирования:

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее[5].

Стратегическое планирование нацелено на длительное существование предприятия и подразумевает срок до 10-20 лет. Оно включает разработку общих целей организации на перспективу, задает программу развития, содержание и очередность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться глубокими исследованиями и реальными данными. в сегодняшнем мире бизнеса, для эффективной конкуренции, фирма постоянно заниматься сбором и анализом обширного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в высококачественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов[6] .

Стратегическое планирование реализуется в виде:

— долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

— стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для формирования стратегии.

Стратегические планы разрабатываются с учетом, не только быть целостными в течение длительного промежутка времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было реализовать их переориентацию и модификацию.

Предприятия и индивиды, способны достичь определенного степени успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, не застрахована от неудач из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование лежит в основе для принятия решения. Планирование способно снизить риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для определения установленных целей, способствует формированию единства общей цели внутри организации. Из стратегического планирования вытекают среднесрочное и оперативное, которые строятся более детально.

Среднесрочное планирование подразумевает - планирование на 5 лет, т.к. в этот промежуток времени происходит обновления производства и ассортимента продукции. Формирование основных задач на установленный период главная задача этих планов, например производственная стратегия фирмы для каждого подразделения и в целом; финансовая стратегия; кадровая политика; стратегия сбыта; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предполагают разработку определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, запланированных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование, обычно это планирование на год, состоит в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. План представляет собой подробную детализацию целей и задач, установленный среднесрочным и перспективным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые) являются основными звеньями текущего плана, которые представляют собой подробную детализацию задач и целей, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Исходя из этого, можно утверждать, что планирование дает возможность заранее учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие подходящие условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения. Эффективность планирования будет определяться, насколько соблюдены его принципы.

2.2. Организация

Одной из базисных функций менеджмента является функция организации, которая подразумевает деятельность управленческого персонала, нацеленную на обеспечение оптимального функционирования предприятия. В задачи, которой входят:

— деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий.

— образование организационной структуры предприятия. Налаживание взаимодействия между ними

— организация выполнения поставленных целей.

— обеспечение работоспособности предприятия всеми видами ресурсов

Осуществление функции организации идет через административно-организационное и оперативное управление.

Определение структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между подразделениями, предоставление прав и разграничение ответственности между работниками аппарата управления возложено на административно-организационное управление.

Деятельность предприятия обеспечивает оперативное управление в соответствии с утвержденным планом. Которое заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Все подразделения с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними функциями, является организационной структурой предприятия . Организационная структура предполагает распределение функций и полномочий на принятие решений между управленческим персоналом предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Основными проблемами, которые нужно решить при разработке структур управления, являются распределение ответственности между руководителями; установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Совершенствование организационной структуры управления подразумевает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков, что является основной задачей повышения эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных момента организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

А). Организационная структура по продукту.

Подразумевает создание в структуре предприятия самостоятельных хозяйственных подразделении — производственных отделений, направленных на производство и сбыт конкретных видов товаров. При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений в то же время взаимодействуют с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках предприятия в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Б). Организационная структура по региону.

Подразумевает, разделение ответственность за деятельность крупной компанией между самостоятельными подразделениями. По содержанию и характеру деятельности эти подразделения могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они реализуют координацию работы дочерних и производственных компаний по всем видам товаров. Управляющий подразделения подчиняется непосредственно высшему руководству и реализует свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. У него в подчинении могут находиться управляющие отдельными отделами.

В). Смешанная структура.

Представляет комбинацию различных типов организационных структур управления и является наиболее распространенной. В ней сочетается комбинация отраслевого и регионального принципов построения организационной структуры. Она отражает общие особенности развития производственного процесса в современных условиях, которые требует комплексного подхода к развитию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех направлений, сторон и сфер деятельности. Условия сочетание отраслевого и регионального аспектов служит для наиболее полного удовлетворения потребностей развития фирмы.

Система управления "делегирование полномочий", является более рациональной, при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед предприятием задачи, разбивают на более мелкие задачи, решение которых делегируют подразделениям и отдельным сотрудникам. При этом каждый из них:

— "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

—знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

— знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Она играет важное значение в управленческих процессах, которые подразделяют на основные , вспомогательные и обслуживающие. В качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Операция, направленная на изменение параметров предмета труда, является основным процессом. Обслуживающие управленческие процессы - это накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным , относят операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов. Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются: пропорциональность, непрерывность, устойчивость, разделение и кооперация труда и др.

Таким образом, на разных уровнях между менеджерами происходит "распределение полномочий". Оценкой работы каждого менеджера является его действия, не зависящие от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И. Мухин [7] называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией" (т.е. «власть дела»). Поэтому организация как процесс представляет собой функцию по координации и в правильном распределении многих задач.[8]

2.3. Мотивация

Руководитель, планируя и организуя работу определяет, что должна конкретно выполнять эта организация, как и кто, согласно его взгляду, обязан это сделать. Для осуществления поставленных целей, руководителю необходимо координировать работу и заставлять ее выполнять. Реализуя поставленные задачи в дела, руководитель использует на практике основные принципы мотивации

Мотивация - это функция, формирующая условия для побуждения людей к деятельности. Внешнее целенаправленное воздействие на человека с помощью соответствующих средств, стимулов и его внутренней психологической деятельности, таких как чувство долга, моральные обязательства, отношение к делу и др., являются элементами этого процесса. Поэтому, структуру мотивов трудового поведения можно разделить на три основных компонента:

1. Осознание человеком своих потребностей, которые воз можно удовлетворить посредством труда.

2. Понимание о вознаграждении за свой труд.

3. Выбор человеком варианта своего поведения для удовлетворения своих потребностей в процессе трудовой деятельности.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление людей. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные формируются в процессе познания и приобретения жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат поводом к действию. Потребности возможно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек полагает для себя важным, значимым. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации формировалась последовательно с начала 20 века и является специальной областью знаний.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[11].

Пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) формируют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека, согласно теории Маслоу. Для мотивации потребностей высших уровней человека, нужно хотя бы частичное удовлетворение потребностей нижнего уровня. Но данная иерархическая структура не считается абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации определяют поведение людей, основанные на потребностях и связанных с ними факторах. Процессуальные теории анализируют мотивацию с другой точки зрения. В них рассматривается то, как человек как выбирает конкретный вид поведения и распределяет усилия для достижения различных целей. Согласно процессуальной теории, поведение людей определяется не только наличием потребностей. В соответствии с процессуальными теориями, поведение личности является также функцией его ожиданий и восприятия, связанных с этой ситуацией, и вероятный последствий выбранного им типа поведения.

К основным процессуальным теориям мотивации относят: теория справедливости, теория ожиданий и модель Портера — Лоулера.

Основой Теории ожиданий является предположение, что человек ориентирует свои действия на достижение какой-либо цели в том случае, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Более результативная мотивация достигается, верой людей, что их действия обязательно дадут возможность достичь цели и привести к получению значимого вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Люди , в рамках теории справедливости, анализируют взаимосвязь вознаграждения к затраченным усилиям и подвергают сравнению с тем, как они полагают, получили другие работники за подобную работу. По их оценке, не заслуженное вознаграждение может привести к появлению в коллективе психологической напряженности. Человек будет снижать затрачиваемые усилия, если будет считать свой труд неоцененным. И оставит затрачиваемые усилия на предыдущем уровне или увеличит их, если он будет рассматривать свой труд переоцененным. Справедливое вознаграждение работника базируется, согласно модели Портера — Лоулера, которая получила широкую поддержку, на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия. От оценки своей роли, примененных усилий, характерных возможностей и особенностей зависит результативность труда работника. Оценка работника ценности вознаграждения и его уверенность, что оно будет получено, является основой объема затраченных им усилий. Результативность труда, согласно модели Портера — Лоулера, приносит удовлетворенность им, а совсем не наоборот, как считали сторонники теорий человеческих отношений.

Процесс формирование мотивов поведения побуждения себя и других людей, связывает мотивацию как основную функцию менеджмента, с достижением личных целей организации. Для выполнения работниками организации работы, которую они обязаны осуществлять согласно их обязанностей и сообразуясь с планом, руководитель обязан использовать все имеющиеся в его распоряжении ресурсы, что является сущностью функции мотивации. Установить потребности работников и найти способ для их удовлетворения лежит в основе эффективной мотивации своих сотрудников руководителем.

Также отдельно можно выделить стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда[12]. Зачастую между мотиваций и стимулированием ставят знак равенства. Эти понятие весьма схожи по содержанию, но не стоит их путать. Стимулирование подразумевает внешнее (материальное, физическое, моральное) влияние на людей с целью прямого воздействия на результаты труда, побуждению работников к активизации деятельности. Стимулирующее воздействие - это процесс использования стимулов, которые призваны гарантировать либо подчинение человека вообще, или целенаправленность его поведения. Все это добивается путем ограничения либо, напротив, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей. Связь качества и количества труда определяет использование этой функции для материального и морального поощрения сотрудников. Подразумевает формирование условий, при которых, вследствие интенсивной трудовой деятельности сотрудник будет работать более эффективно и более результативно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено предварительно. Поэтому стимулирование труда формирует предпосылки для осознания сотрудником, что он способен работать более производительно, и возникновения стремления, рождающего, в свою очередь, потребность, работать более производительно. Все это способствует появлению у работника мотивов к более эффективному труду и воплощение этого мотива (мотивов) в процессе труда. Стимулы, заставляют человека трудиться, однако этого одного мало для производительного труда. Нормативный уровень трудовой деятельности составляет конкретную основу системы мотивов и стимулов. Выполнение определенного круга обязательств за заранее оговоренное вознаграждение подразумевает сам факт заключения работником трудовых отношений. В такой ситуации отсутствует место для стимулирования. Тут область контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, сопряженные со страхом наказания за неисполнение предъявленных требований. Можно выделить два наказания сопряженные с утратой материальных благ: неполная оплата труда или прекращение трудовых отношений. Требования, предъявляемые к сотруднику, вознаграждение, получаемое им при их неукоснительном соблюдении, возможные санкции последующие в случае их нарушения он должен знать заранее.

Дисциплина включает в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Но граница между контролированием и стимулированием подвижна и условна. Поскольку сотрудник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно исполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вытекает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, так как стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Целью стимулирования является не только подтолкнуть человека работать вообще, а побудить его производить лучше и больше того, что определено трудовыми отношениями.

Стимулы по виду потребностей можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Иначе их называют моральными стимулами. Предоставляемые предприятием взамен произведенной работы: заработная плата, премии, разнообразные льготы и поощрения, служебный рост, похвалы и признания, символы статуса и престижа являются внешними. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами. На основание выше изложенного стимулирование, также можно отнести к основным функциям менеджмента, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

2.4. Контроль

Продолжением планирования, организации и мотивации является контроль. С его помощью осуществляется установление того, достигла ли организация поставленных целей.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом[9]. Он обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели с помощью корректирующего воздействия на объект управления. Изменения поставленных целей или планов, оперативного принятия мер влияния на управляемый объект посредством осуществления обратных связей является особой ролью контроля, как функции управления. Контроль – это постоянный процесс, дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна. Главным смыслом контроля является в повышении эффективности управленческого процесса и создание гарантий выполнения планов. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. Предприятия, организации выступают объектами контроля.

Все процессы, проходящие в организации, или ее элементы являются предметами контроля. Осуществляют контроль над производственным процессом, нормами расходования финансовых и материальных средств, контролируют технический и технологический процесс, контроль качества продукции и другие. Субъектами контроля могут выступать государственные органы, отделы технического контроля и менеджеры предприятия. Анализ, наблюдение, учет и проверка всех сторон деятельности являются главными инструментами выполнения функции контроля.

Контроль подразделяют на три основных вида: предварительный, текущий и заключительный.

До фактического начала работ происходит предварительный контроль. Целью его является входной контроль всех видов ресурсов для обеспечения требуемых условий бесперебойной и качественной работы предприятия. Материальные, финансовые и человеческие ресурсы подлежат предварительному контролю.

Текущий контроль происходит в период всего хозяйственного процесса. Координирование движения к цели, усовершенствование деятельности являются его целью. Обычно объектами текущего контроля являются подчиненные, а их руководители - субъектами. Также в задачу этого вида контроля входит своевременное выявление и потенциальное устранение отклонений, появляющихся в ходе работы, от установленных параметров.

Обратная связь, представляющая собой получение данных о ходе процессов, является основой текущего контроля. Этот вид контроля позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою деятельность и деятельность подчиненных так, чтобы избежать отклонений от наиболее эффективного пути к достижению цели.(На основание этого можно отметить то, что текущий контроль предоставляет возможность своевременно реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние факторы .

После выполнения работы происходит заключительный контроль. Это контроль результатов, его целью является корректировка поведения руководителя, принимаемых решений, формирование мотивационных вознаграждений и кроме того формирование планов на будущее основываясь на анализ полученных результатов.

В процессе контроля можно выделить три отчетливо видимых этапа: формирование стандартов; сравнение с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

На первом этапе процесса контроля происходит выработка стандартов. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Стандарты обязаны обладать временными рамками, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому происходит оценка работа.

Сравнение реально достигнутых результатов с установленными стандартами происходит на втором этапе процесса контроля. Действия, которые необходимо предпринять на этом этапе следующие:

— установить размер допустимых отклонений;

— произвести измерение результатов;

— дать оценку полученной информации о достигнутых результатах;

— сопоставить результаты работы с установленными стандартами.

Контроль должен быть экономически эффективным. Это происходит тогда, когда преимущества системы контроля перевешивают затраты на ее функционирование. Данное достигается применением метода управления по принципу исключения. Система контроля обязана срабатывать только лишь при присутствии видимых отклонений от стандартов является сутью данного принципа. Следующий, дорогостоящий и трудный элемент контроля – определение результатов, позволяющее определить, в какой степени удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь немаловажную роль играет правильный выбор единицы измерения и определение частоты измерений. Все это обуславливается спецификой вида деятельности, подлежащей контролю.

На третьем этапе руководитель устанавливает какие действия следует предпринимать. Такими действиями могут быть: изменение стандартов; устранение отклонений; невмешательство в работу.

— Изменение стандартов, которые могут оказаться нереальными. Бывает так, что в процессе осуществлении плана становится понятно, что планы составлены очень оптимистично, и требования стандартов осуществить почти нереально. Это приводит к отсутствию мотивации.

— Установление факторов, приведшим к отклонениям, добиться возвращения к правильным действиям следует в случае обнаружении значительных отклонений от стандартов- это есть устранение отклонений.

— Невмешательство в работу означает, что лучше ничего не предпринимать, когда имеющиеся отклонения невелики и фактические результаты совпадают с установленными стандартами.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результат, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функции, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным [10].

В современном представлении - контроль ориентирован не на исправление, а на предотвращение ошибок, что существенно дешевле. Все это делает его неотъемлемым элементом в процессе планирования на всех его стадиях.

Контроль будет эффективным только в том случае, когда по его итогам или в его ходе производятся мероприятия по устранению причин и недостатков, порождающих нежелательные явления.

2.5. Координация

Слаженность действий менеджеров организации является одним из основных условий успешной деятельности этой организации. Они, дополняя друг друга и не противореча друг другу должны вести к общей цели - цели предприятия, сформированной в оперативных и долгосрочных планах. Большое внимание следует уделить эффективной организации потоков информации. Осуществление целей организации реализуется через совместную деятельность людей, которую нужно координировать: направлять, согласовывать, упорядочивать. Это в наибольшей степени облегчает реализацию всех остальных функций за счет единства их совместных действий и обеспечения необходимого уровня сотрудничества всех участников. Через эти и другие формы связи происходит взаимодействие между подсистемами предприятия.

Координацию в соответствии с характером решаемых задач можно подразделить на следующие типы:

— устраняющую, сопряженную с ликвидацией сбоев в хозяйственной системе;

— превентивную, избавляющую возникновения проблем;

— стимулирующую, содействующую совершенствованию их поведения.

— регулирующую, нацеленную на сохранение принятой схемы взаимодействия субъектов;

Чтобы достичь максимального эффекта, координирующее воздействие необходимо быть системным, непротиворечивым, то есть не порождающим взаимоисключающих эффектов, и минимальным по объему. Оно должно быть достаточно, но не излишне.

Координации сопутствуют два вида операций: прямое руководство деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.; действия по формированию системы норм и правил, относящихся к деятельности предприятия. Воздействие по координации происходит с помощью контактов между руководителями, сотрудниками, совещаний, увязки работы исполнителей, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив и т.д. Рост самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей приводит к росту так называемых неформальных связей, которые гарантируют горизонтальную координацию работ, осуществляемых на одном уровне руководящей структуры. Иначе говоря, если структура управления становятся “плоской”, то это ведет к одновременному сокращению потребности в вертикальной координации. Необходимо отметить, что при осуществлении управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления очередность реализации общих функций управления, менеджер порой не ограничивается выполнением конкретный период исключительно одной функции. В деятельности руководителя порой могут присутствовать все функции одновременно. Координация работы подчиненных позволяет руководителю корректировать и планировать собственные действия, прогнозировать результаты распределения работ, заботится о мотивации, достигать выполнения своих поручений, контролируя, в какой степени правильно его поняли, анализируя и оценивая возможности сотрудников в отношении доверенной работы и т. д.

2.6. Современный подход

Современный подход к изучению процесса менеджмента бизнесом состоит в разделении управленческих функций. Первоначальный перечень пяти функций А. Файоля (рис. 1) расширен сегодня до семи (рис. 2).

Рис. 2. Современные функции менеджмента

Регулирование в менеджменте – это воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости в системе в случае возникновения отклонения от заданных параметров.

Функция регулирования осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель-поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Компонент "регулирования" в менеджменте (как и вся система менеджмента) является объектом государственного регулирования, то есть функционирует в среде законодательства страны

Термин «руководство» мы используем для описания одной из функций менеджмента, которая связана с управлением людьми при решении какой-либо задачи. Большинство исследований, проведенных по теории руководства, показали, что попытка дать четкое определение «руководства» не имела большего успеха. Понятие руководства. При определении руководства часто присутствуют четыре компонента:

— личные качества и характеристики руководителя;

— стиль руководства;

— коммуникация;

—функции руководителя (общие или основные функции управления).

Некоторые определения руководства учитывают те или иные из перечисленных компонентов.

Руководство – это процесс использования управляющим личного влияния и коммуникаций.

Характерные черты руководителей. Большинство исследований выделяет следующие важные характерные черты руководителя.

Интеллектуальные возможности выше среднего, в идеале руководитель должен быть немного умнее своих подчиненных.

Инициатива или способность понимать необходимость действия, а затем действовать. Эта характеристика, по-видимому, тесно связана с энергией и жизнестойкостью, во многих случаях последнее снижается с годами.

Уверенность или способность поверить в то, что ты делаешь. Эта черта характера связана с пониманием человеком его места в обществе, с сильным желанием достичь цели. Однако эта уверенность должна быть не агрессивной, а скорее незаметной.

Способность посмотреть на ситуацию «с высоты птичьего полёта» – это способность преуспевающего менеджера «подняться» над данной ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься» обратно и заняться более мелкими, но конкретными делами.

Существует два принципа руководства:

Первый принцип – ориентация руководства на конечную цель. Главная задача управляющего состоит в том, чтобы направить действия работников на четко определенные и ясно понимаемые цели организации.

Второй принцип – единство цели. Состоит в согласовании целей фирмы и ее работников. Организация функционирует наилучшим образом, когда ее цели и цели отдельной личности совпадают.

Каким должен быть хороший руководитель:

— его отличает способность

а) вдохновлять своих подчиненных

б) усиливать их стремление к достижению целей организации;

— он знает, куда ведет, и способен побуждать подчиненных следовать за собой;

—для него характерны высокие результаты;

—-он гордиться высоким качеством своей работы и тем, что соответствует занимаемой должности.

Эффективность труда руководителя оценивается результатами труда его подчинённых. Поэтому менеджер должен стремиться:

—к эффективному использованию способностей и энергии подчиненных;

—доказать свою способность стимулировать достижение высоких результатов каждым работником;

—сформировать эффективное подразделение, привлекая в него и удерживая хороших работников.

Стиль руководства стали темой для обсуждения, после того как К. Левин опубликовал свое исследование различных стилей руководства в 1938 г. Он исследовал три типа стилей:

— диктаторский – руководитель сам решает, что нужно сделать и как;

— демократический – решения принимаются после обсуждения;

— попустительский – члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы.

В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском руководстве, но при этом необходимо было присутствие руководителя, в противном случае работа прекращалась. Члены этой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократичное руководство было самым популярным и позволяло получить стабильные результаты, как по качеству, так и по производительности. Попустительский стиль руководства оказался самым плохим во всех отношениях. В современном мире происходят стремительные изменения, к которым нужно постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией менеджмента становится развитие всех сфер и сторон деятельности организации: структуры, системы управления, продукта, отношений с окружением, а главное — персонала.

Перечисленные общие функции приобретают конкретную специфику, реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой его сфере (производственная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, нововведения и проч.), применительно к какому-либо конкретному объекту управления. В современном мире происходят стремительные изменения, к которым нужно постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией менеджмента становится развитие всех сфер и сторон деятельности организации: структуры, системы управления, продукта, отношений с окружением, а главное — персонала.

3. КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Один из аспектов в классификации функций менеджмента базируется на критерии учета особенностей объекта управления. При этом, является системой конкретных функций управления на предприятии. Выполняют их специализированные производственные подразделения.

Конкретные функции менеджмента — это узкоспециализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями[14]. Также можно охарактеризовать как доля общей функции управления которая содержит сравнительно однотипный состав задач управления и обосабливаемая (индивидуализирующая) в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Они более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Непосредственно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, реализовывают подбор и расстановку кадров, организацию делопроизводства, разрабатывают системы информации. Конкретные функции управления дают возможность четко установить, что, когда и кому делать. Выполнение конкретных функций (поставленных задач) в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). На основе этого можно сделать главный вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров, результатом чего является успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, а главное конкурентоспособность выпускаемого продукта.

По определенным признакам объекта управления, группируются конкретные функции менеджмента. Например, в управлении предприятием такими признаками являются влияния: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные производственные факторы. Состав функциональных органов управления определяется структурой конкретных функций управления в концепции управления компанией. От масштаба организации и степени диверсификации деятельности зависит состав конкретных функций: чем больше масштаб организации и многообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени разграничиваются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание. Не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. Конкретные функции укрупняются на предприятиях с малым масштабом, так как не возникает необходимости в узкой специализации менеджеров.

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности)[15] .

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.

Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой.

В наибольшей степени распространенными конкретными (производственно-хозяйственными или специфическими) функциями являются:

— управление производством и оперативное планирование

— технико-экономическое планирование и прогнозирование

— управление научно-техническим развитием производства и технологической подготовкой

— управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания

— управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива

— управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг)

— управление капитальным строительством и реконструкцией

— управление финансовыми ресурсами и учет

• управление хозяйственным обслуживанием

Функция общего (линейного) руководства предприятием и его внутрихозяйственных подразделений, осуществляют непрерывность производственного процесса и согласованность действий всех конкретных функций.

Таким образом, весь комплекс функций управления предприятия можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории:

1. линейный персонал (руководители) - (доминантные лица предприятий) - работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективами – это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производств, участков), бригадиры (зав. фермами, зав. ремонтной мастерской и т.д.).

2. функциональный персонал (специалисты) – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся: начальник отдела кадров, агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.

3. вспомогательно - технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты – экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки, архивариусы и т.д.).

Для осуществления эффективного управления предприятием создается аппарат управления - система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (отделов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями, для выполнения общих функций. Для реализации той или иной конкретной функции формируются структурные подразделения (службы, отделы, сектора, филиалы).

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении курсовой работы, я бы хотела отметить, что изучение доступной современной литературы и практики менеджмента дает возможность говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента. Наблюдается устойчивая тенденция, определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента, несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их структур.

Концепция нашего российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, координирования и регулирования, мотивации, организации и контроля объединила ряд теорий управления в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. На сегодняшний период модель, сущность и функции менеджмента уточняются и расширяются, углубляются вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Естественно, как системообразующий фактор функция менеджмента непосредственным образом связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем и поэтому содержание функций менеджмента многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Все это объясняет необходимость комплексного подхода к выявлению сути, содержания и условий использования функций менеджмента. Функции управления деятельностью предприятия, а, следовательно, и способы их реализации, как показывает практика, не являются строго фиксированными. Вследствие того что они постоянно модифицируются и изменяются, меняется и содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и модификация функций управления происходят не только в результате воздействия внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.

Здесь также необходимо отметить, что в настоящее время зарождается новая концепция менеджмента — контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль). Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления[16].

Согласно «одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений»[17].

Из чего можно заключить, что развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV — XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал заявлять о себе в начале 1990-х годов. Отсюда можно утверждать, что развитие каждой из функций управления объективно обуславливается воздействием определенных требований. Каждая из функций, являясь частью системы управления, должна розвиваться в направлении, определенном общими целями и задачами развития предприятия в конкретных экономических условиях.

В данной курсовой работе я постаралась дать определение основным функциям менеджмента, раскрыла их сущность и, соответственно, достигла своей цели, выполнив поставленную задачу.

Список использованных источников и литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2006.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М., 2006.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Т., 2003.

4. Глухов В.В. Менеджмент, — СПб., 2000.

5. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006..

6.Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фо-лиум, 1995.

7. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента:учебник.-5-е изд., перераб. и доп. – М.:2008.

8. Терехова Н. Н. Общий менеджмент: курс лекций. – Оренбург ., 2012.

9. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций

- М., 2005.

10. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2003.

11. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М., 1995.

[1] Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., — 2003. Стр.7-8.

[2].Терехова Н. Н.Общий менеджмент : курс лекций– Оренбург : Оренбург-ский государственный институт менеджмента, 2012. стр.12-13

[3] Лигинчук Г.Г. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.10.

[4] Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 15.

[5] Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.50

[6] Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.62

[7].Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фо-лиум, 1995.

[8] Веснин Р.В. Основы менеджмента. — М., 2006. — с. 30

[9] Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.28

[10] Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // — М.: Центр, 1998.

[11] Веснин Р.В. Основы менеджмента. — М., 2006. – с. 32

[12] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента:учебник.-5-е изд., пе-ре-раб. и доп. – М.:2008.