Главный критерий эффективности управленческого решения в государственном и муниципальном управлении

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Для современных радикальных преобразований присущи тенденции и обстоятельства, которые оказывают заметное влияние как на политику государства в целом, так и на эволюцию права в частности. Анализ проблемы развития и функционирования систем местного самоуправления в российских городах, субъектах РФ, является одной из актуальнейших и значимых проблем институанализации власти.

Обращение к проблеме повышения эффективности работы муниципальных образований обусловлено несколькими причинами.

Во-первых, это связано с тем, что местное самоуправление как предмет правового регулирования - весьма сложное явление. На протяжении последних нескольких лет его значение последовательно возрастало: от статуса отдельного правового института, хотя и получившего ранее конституционное закрепление, до роли политико-правового феномена, являющегося в соответствии с действующей Конституцией Российской Федерации одной из основ конституционного строя России. В этом качестве местное самоуправление предстает в нескольких значениях: формы народовластия; способа осуществления гражданских прав; института, организационно и функционально обособленного в системе управления обществом и государством.

Конституционно – правовое развитие местного самоуправления последних лет значительно изменилось, реформирование идет по прогрессивному пути. Важно, чтобы на местах правовое регулирование местного самоуправления имело эффективные практические результаты, что является приоритетной задачей на современном этапе развития.

Во- вторых, в науке не сложилось единого представления об эффективной организации местного самоуправления.

На современном этапе развития, можно уже говорить о некоторых результатах реформы местного самоуправления, соответственно наиболее значимым и актуальным является анализ эффективности местного самоуправления, которая уже фактически сложилась в регионах.

Теоретическое исследование.

Проблема повышения эффективности управления в органах власти недостаточно изучена в научной литературе. Исследования в данной области можно разделить на исследования общего характера, то есть в целом основ местного самоуправления РФ, и работы специального характера, затрагивающие непосредственно проблему повышения эффективности органов местного самоуправления.

Среди исследований следует отметить, работы: Г.Х.Батова, А.В. Мамбетова О.В.Гришиной, В.В.Казакова, Я.Ю.Старцева, С.А.Хлебуновой и других.

Научные статьи последних лет отражают узловые проблемы эффективности местного самоуправления на современном этапе, авторы подходят к исследованию с точки зрения анализа последних изменений в законодательстве, а также с точки зрения очерчивания границ возможностей органов местного самоуправления.

Так, например Г.Х.Батов и А.В.Мамбетов^[1] в статье раскрывают методические основы эффективности местного самоуправления. Отмечая недостаточную проработанность критериев эффективности, они предлагают свою модель оценки.

В.М. Отсроухов рассматривает проблему организационного построения местного самоуправления, отмечая проблемы организаицонных структур исполнительных органов власти^[2].

Нормативно-правовой основой исследования явились нормативные акты РФ: Конституция РФ^[3], Федеральный закон РФ 06.10.2003 г. «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ»^[4]. В основе более детального рассмотрения темы лежит анализ законодательных актов Указ Президента Российской Федерации от 28.04.2014 № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов»^[5] и Распоряжение Правительства Российской Федерации от 11.09.2014 № 1313-р. О реализации Указа Президента РФ от 28.04.2014 № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов»^[6]

Цель исследования – изучение эффективности организации и функционирования субъектов государственного и муниципального управления на примере Администрации Московской области.

Объект исследования – деятельность в области регионального управления.

Предмет исследования - особенности повышения эффективности работы Администрации Московской области.

Гипотеза исследования. При совершенствовании организации и эффективности работы Администрации Московской области, возможно достичь оптимизации работы органов власти, предоставления государственных услуг, повышения качества жизни населения.

Задачи курсовой работы:

• изучить методические основы эффективности организационных структур административных образований;
• проанализировать организационную структуру Администрации Московской области;
• предложить стратегические направления повышения эффективности работы Администрации Московской области.

Методологические основы исследования. Исследование основано на системном подходе, то есть изучении материала с точки зрения системы и ее элементов. В качестве системы выступает Администрация Московской области, в рамках которой рассматриваются отдельные ее элементы.

Методами исследования послужили методы: сравнения, анализа, статистический метод, правового анализа.

Противоречия исследования. На сегодняшний день теоретические изыскания в области местного самоуправления не соответствуют практической потребности в методологических разработках, особенно касающихся вопросов эффективности работы органов власти местного уровня.

Проблема исследования. На сегодняшний день, важной проблемой муниципального права, которая активно обсуждается в научной литературе, дискуссиях, на конференциях является проблема эффективности местного самоуправления, а также критериев эффективной организации местного самоуправления. Однако, как отмечают исследователи^[7] весь анализ, по сути, сводится к сравнению преимуществ и недостатков уже существующих системы местного самоуправления.

Большое значение на сегодняшний день, также оказывают кризисные процессы, что создает необходимость оптимизации органов местного самоуправления конкретного субъекта РФ, города, района.

Тема исследования звучит как «эффективность организации и функционирования субъектов государственного и муниципального управления». Структура исследования выработана на основе данной темы исследования и представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованной литературы.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Новизна работы заключается в том, что данная курсовая работа носит узкоспециализированный характер и затрагивает вопросы эффективности конкретного органа власти Администрации Московской области.

Научно-практическая значимость работы заключается в возможности дальнейших разработок в области эффективности управления в рамках деятельности субъектов государственного и муниципального управления.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Подходы к определению эффективности государственного и муниципального управления

В настоящий момент Россия стоит пе­ред серьезнейшими вызовами, продикто­ванными как международной глобальной повесткой, и связанными с общемировы­ми проблемами (бедность, неравенство, экологические проблемы и др.), так и ря­дом уникальных модернизационных задач, обязательных для успешного развития и гло­бальной конкурентоспособности нашего государства.

В своем Указе от 7 мая 2018 г. N204 «О на­циональных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на пери­од до 2024 года» Президент Российской Фе­дерации В. В. Путин определил эти задачи по следующим основным блокам:

• демография;

• здравоохранение;

• образование;

• жилье и городская среда;

• экология;

• безопасные и качественные автомо­бильные дороги;

• производительность труда и поддерж­ка занятости;

• наука;

• цифровая экономика;

• культура;

• малое и среднее предприниматель­ство и поддержка индивидуальной пред­принимательской инициативы;

• международная кооперация и экс­порт.

Эффективная работа по решению за­дач, поставленных Президентом, залог гло­бальной конкурентоспособности Россий­ской Федерации в целом, ее субъектов и муниципальных образований.

В настоящее время каждый регион явля­ется определенным элементом в глобаль­ной или региональной экономической, и политической системе. Для обеспечения устойчивого развития таких сложных систем необходим взвешенный, комплексный и ин­новационный подход.

Три фактора являются сегодня опреде­ляющими для конкурентной борьбы между теериториями, идущей по всему миру:

1. Уровень развития технологий;
2. Стоимость и качество рабочей силы;
3. Инновации [1].

Очевидно, что не все регионы сохранят положительную динамику развития. В по­стиндустриальном обществе, когда боль­шая часть экономических потоков основана на знаниях и информации, для успешного развития региона необходимо сочетание эффективного стратегического и тактиче­ского управления территориальным раз­витием с применением программно-це­левых механизмов, широким вовлечением креативного, интеллектуального потенци­ала жителей, внедрением инновационных проектов, взаимодействием с университет­ским сообществом, для повышения эконо­мической, социальной, экологической и пр. комфортности жителей региона.

Понимание этих процессов дает воз­можность по-новому управлять экономи­кой, социумом и, в конечном счете, спо­собствует обеспечению качества жизни населения.

Теоретико-методологические подходы к определению эффективности государ­ственного и муниципального управления должны быть направлены на разработку системы показателей и критериев деятель­ности органов государственной и муници­пальной власти. Выделяют различные оценки эффективности управления и ее зависимо­сти от определенных факторов, например с лидерскими навыками, стилем управле­ния, индивидуальными характеристиками и качествами руководителей органов вла­сти, системами подбора, оценки выполне­ния задач, мотивацией и профессиональ­ным развитием государственных служащих и т.д. [2,6] Вместе с тем это не позволяет определить и оценить долю результативно­сти непосредственно деятельности органов управления в достижении результатов.

Повышение эффективности деятельно­сти органов государственной власти также соотносят с наличием механизма конку­ренции между ведомствами, системой внедрения инноваций, а также политиче­ской и социальной подотчетностью госу­дарственных органов, в первую очередь пе­ред налогоплательщиками. Способности органов государственной и муниципальной власти управлять с учетом изменений и ин­новаций.

В теории управления строят различные модели эффективности: системно-ре­сурсную, целевую, модель удовлетворен­ности участника, комплексную; модель, содержащую противоречия и т.д[8]. В меж­дународной практике используются различ­ные интегральные показатели для оценки эффективности государственного управ­ления, которые были разработаны между­народными организациями. Среди них по

казатель GRICS, WBES, BEEPS, ИВК и др., где эффективность государственного управле­ния анализируется в сравнении между стра­нами. По параметрам: процессы выбора, контроля и замены правительства; способ­ность правительства формулировать и про­водить политику; уважения граждан к го­сударству (право голоса и подотчетность, политическая стабильность и отсутствие насилия, вероятность дестабилизации пра­вительства и вынужденной отставки в ре­зультате применения насилия).[9] А также независимости государственной службы от политического давления, доверия к полити­ке, проводимой правительством.

Учитываются меры, противоречащие ры­ночной экономике: контроль уровня цен, не­адекватный контроль банков, чрезмерное регулирование международной торговли и развития бизнеса, восприятие коррупции в обществе, существования «большой кор­рупции» на высоком политическом уровне и участия элит в коррупции.

В России предлагаются показатели, рассчитываемые на основе проводимых в России обследований (без возможности прямых международных сопоставлений). Основными нормативно правовыми акта­ми являются Указы Президента РФ и соот­ветствующие постановления Правительства для оценки эффективности. Наиболее зна­чимыми здесь являются Указы Президента РФ за № 825 от 28.07.07, № 607 от 28.04.08 и № 1119 от 21.08.12. Оцениваются — эф­фективность расходования бюджетных средств; динамика изменения показателей характеризующих качества жизни; уровень социально-экономического развития реги­она. В этих документах приводятся методи­ки оценки эффективности органов власти. А также рекомендуется использовать более 40 показателей и предъявляются требования к ним. Рекомендуется для оценки эффек­тивности деятельности органов управления:

1. соотносить показатели с целями и за­дачам деятельности органа власти;
2. четкость и простота в понимании и использовании — с целью обеспечить воз­можность сбора и сравнения данных для определения показателя, который должен быть четко определен. То есть должно быть понятно, свидетельствует ли увеличение его значения об улучшении или, напротив, об ухудшении положения с предоставлением данной услуги;
3. сопоставимости во времени и воз­можности проводить сравнение между ор­ганами власти;
4. статистической надежности — пока­затели должны основываться на надежных системах сбора данных, и у тех, кто ими пользуется в управленческих целях, должна быть возможность проверки точности дан­ных и надежности используемых расчетных методов;
5. экономической целесообразности — очень важно соблюдать разумное соотно­шение между затратами на сбор данных и полезностью этих данных.

Однако существующие подходы по оценки эффективности носят фрагментар­ный характер и не позволяют учесть быстро меняющиеся условия функционирования, например городов РФ. Предлагаемые по­казатели не исчерпывают перечень прио­ритетных для жителей городов- результатов деятельности органов власти. В этой связи основной акцент необходимо сделать на качественные параметры эффективности управленческой деятельности, прежде все­го имея в виду цели и всю систему методов целеполагания.

Кроме того необходимо увязать эф­фективность с выполнением системы планово-прогнозных документов (стра­тегия — генеральный план — отраслевые схемы — целевые программы), именно те ориентиры и показатели которые в них со­держаться должны быть достигнуты и могут оценивать систему управления городом. Безусловно, необходимо акцентировать внимание на результаты выполнения це­левых программ, где есть также свои осо­бенности в методах оценки. Заслуживает внимания предложения по разработке по­казателей оценки эффективности и ре­зультативности деятельности органов ис­полнительной власти, разрабатываемые в Москве на основе:

- использования механизма система­тизации (актуализации) органов исполни­тельной власти и проведении таких оценок на основе кодификации показателей и их увязки с действующими документами стра­тегического развития.

В этой связи эффективность деятельности органов исполнительной власти взаимосвя­зана и взаимозависима от формирования системы стратегического планирования. Разработка и актуализация в намеченный срок документов стратегического плани­рования: стратегии социально-экономического развития города, генерального плана, отраслевых схем и государственных и му­ниципальных программ имеет существен­ное значение. Мотивация руководителей органов исполнительной власти должна увя­зываться с достижением конечных результа­тов и соответствовать целям и задачам раз­вития.

Таким образом, проведение оценки предлагается проводить на основе разра­ботки и кодификации (систематизации) по­казателей органов исполнительной власти в соответствии с действующими стратегиче­скими документами. А перечень показате­лей деятельности органов исполнительной власти увязывается с достижением конечно­го и непосредственного результата.

В общем случае эффективность госу­дарственного и муниципального управле­ния должна соответствовать следующим критериям:

• обеспечение ускоренного развития предприятий реального сектора экономи­ки инновационного типа, ориентированно­го на приоритетные отрасли, производство конкурентоспособной продукции и услуг;
• увеличение доходной части бюдже­тов муниципальных образований за счет обеспечения роста собственных налоговых и неналоговых источников на величину, зна­чительно опережающую рост инфляции;
• увеличение доходов работающе­го населения или отдельных его групп (без снижения уровня доходов других групп на­селения) на величину опережающую темп роста инфляции и обеспечивающую со­кращение расслоения населения по уров­ню доходов;
• создание дополнительных высококва­лифицированных и высокооплачиваемых рабочих мест;
• постепенное сокращение потребно­сти в бюджетном финансировании содер­жания и ремонта объектов жилищно-ком­мунального хозяйства, благоустройства территории города и т.п. без снижения ка­чества услуг (в том числе за счет привати­зации муниципальных унитарных предпри­ятий и других объектов) с одновременным персонифицированным, адресным суб­сидированием малоимущих, пенсионеров и т.д.;
• сохранение государственного регу­лирования уровня цен и тарифов на това­ры и услуги, производимые естественными монополиями и используемые населением и всеми бюджетополучателями;
• снижение негативного воздействия хозяйствующих субъектов на окружающую среду, особенно в тех направлениях, кото­рые непосредственно связаны с проблема­ми демографического характера и с фор­мированием благоприятных условий для развития отраслей экономики, наиболее полезных (например, туризма);
• эффективное использование терри­ториальных ресурсов, прежде всего под производственными объектами;
• улучшение демографической ситу­ации путем перехода к таким технологиям и методам работы, которые могут привлечь в первую очередь профессионально под­готовленную молодежь, а также целевого привлечения квалифицированных мигран­тов.

Если расчетами подтверждается, что растет численное значение хотя бы одного из перечисленных критериев и позитивно меняются их численные характеристики, то можно утверждать, что экономическое раз­витие муниципального образования осу­ществляется в его интересах. Также следует использовать и показатели непосредствен­ных процессов управления, например доля операций или процедур, соответствующих стандартам или требованиям, предъявля­емым к работе. Фактически эти показате­ли нельзя полностью отнести к конечному результату, хотя они и неразрывно связаны. В числе показателей непосредственных процессов могут быть, например, доля подготовленных документов, выполненных в срок и без нарушений, доля операций, проведенных в соответствии с регламентом (правильно и вовремя).

Важным направлением в определении оценок эффективности органов государ­ственного и муниципального управления является сфера реализации региональных программ.

Программа — это основа для организа­ции деятельности региональных и местных органов управления по решению текущих, среднесрочных и стратегических проблем развития региона. В связи с многоаспект­ным и, как правило, межотраслевым ха­рактером программ обострились вопросы управления большим количеством горизон­тальных связей на основе распределения полномочий и ответственности между все­ми участниками программ по достиже­нию промежуточных и конечных результатов с учетом индивидуальных интересов хозяй­ствующих субъектов.

Следовательно, оценки эффективности должны соотноситься с государственным прогнозированием и планированием эко­номического и социального развития, что относится к числу важных и, одновременно, очень сложных задач управления народным хозяйством. В стратегической перспективе регулировать можно только тенденции раз­вития. Что касается конечных результатов, то они зависят от того, насколько правиль­но, адекватно социально-экономической ситуации определены цели развития и ор­ганизационно-экономические механизмы реализации положений Стратегий разви­тия. Следовательно, научному обоснова­нию подлежат оценки деятельности органов управления в достижении стратегических целей и задачи развития в долгосрочной перспективе, выбора приоритетных направ­лений развития, механизмов достижения стратегических целей и т.д.

Основываясь на опыте прогнозирования, накопленном, в том числе советской плано­вой системой, отметим, что при разработке долгосрочных перспектив развития должна использоваться система социальных и эко­номических показателей, соответствующая следующим требованиям.

Во-первых, система должна содержать ограниченное число показателей, позво­ляющих оценить как количественно, так и качественно прогнозируемые процессы. Базироваться на достоверной информа­ции, получаемой на постоянной основе и используемой при разработке прогнозов и программ в субъектах Российской Феде­рации. А также:

• за счет расширения временных гори­зонтов позволять определять закономерно­сти и тенденции изменения экономических и социальных процессов в ретроспективе и перспективе;
• быть открытой для использования не­посредственно разработчиками прогнозов и программ, а также общественными, на­учными, консалтинговыми структурами, ин­весторами и др.

Во-вторых, круг используемых показате­лей следует расширять по мере перехода от разработки концепции, стратегии, долго­срочных прогнозов к целевым и комплекс­ным социально-экономическим програм­мам, т.е. к документам прямого действия, непосредственно связанным с принятием управленческих решений и соответственно оценок работы субьектов управления.

В-третьих, указанная система показате­лей должна позволять комплексно характе­ризовать ситуацию во всех отраслях эконо­мики и социальной сферы.

Показатели социально-экономическо­го развития территориальных образований могут быть сгруппированы следующим об­разом:

• первичные показатели, получаемые непосредственно из статистических источ­ников (государственной статистики, вну­тренней отчетности);
• индикаторы — удельные и структур­ные показатели, рассчитанные на основе первичных показателей;
• сводные индексы, характеризующие комплексные параметры, например, каче­ство жизни, развитие человеческого потен­циала и др.

Целесообразно определять проблем­но-содержательные блоки на основе по­казателей и индикаторов, отражающих важнейшие (приоритетные) стороны жиз­недеятельности. А это экономика, социаль­ная сфера, инвестиции, ЖКХ, предприни­мательская деятельность, градостроение, финансово-бюджетные отношения, соблю­дение правопорядка и др. Эти блоки не должны быть многоаспектными, разноха­рактерными, но должны в полной мере от­ражать содержание и векторы развития того или иного экономического и социального явления (процесса).

1.2 Главный критерий эффективности управленческого решения в государственном и муниципальном управлении

Государственное управленческое решение - это вполне осознанное, рациональное решение, принятое в установленном порядке правомочной государственной структурой. Это обяза­тельная для исполнения государственная программа, содержа­щая цели и задачи, а также набор способов, средств и ресурсов материально-технического, финансового, кадрового и иного ха­рактера, необходимые для их наилучшей реализации в интере­сах государства и общества в целом. Это идеальная модель бу­дущего состояния той или иной социальной системы, посредст­вом которой государство формулирует свое представление о содержании, форме, желательности, обязательности того или иного будущего социального изменения. Это облеченная в офи­циальную форму властная воля государства, которая, будучи за­крепленной в соответствующих государственных актах, обеспе­чивает целенаправленное воздействие власти на социальную действительность.

Каждое государственное решение проходит оценку эффек­тивности и неэффективности, но для того, чтобы определить эф­фективность решения, необходимо выяснить критерии этой эф­фективности, именно эту тему мы и хотим изучить в данной ста­тье. Задачей управления является выработка таких управленче­ских воздействий, при которых состояние объекта управления приемлемо с точки зрения критериев эффективности деятельно­сти организации.

Эффективность управления - один из основных показателей совершенства управления, определяемый посредством сопос­тавления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Эффективность управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной, поскольку результат управления:

• не всегда выражается прибылью;
• приводит к непосредственному и опосредованному ре­зультату; непосредственный результат скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто выступает как опосредованный результат;
• может быть не только экономическим, но и социальным,

социально-экономическим, политическим, социально­

психологическим и т.п.

Под оценкой эффективности государственного управленче­ского решения понимают совокупность моделей и методов по изучению и измерению фактических результатов государствен­ной деятельности или программ, которые завершены или нахо­дятся в стадии реализации. Критерии - это показатели, признаки, на основании значений которых формируется оценка результатов государственного управления. Они бывают количественные и ка­чественные.

Критерии и оценки используются для совершенствования процесса принятия решений, системы отчетности и самих про­цессов государственного управления, качество которого можно оценить соответствием потребностям, желаниям и ресурсам об­щества. При этом можно выделить две измеримые составляю­щие деятельности государственного управления: техническую эффективность и экономическую эффективность. Техническая эффективность государственного управления определяется сте­пенью достижения целей деятельности с учетом «общественных целей». Экономическая эффективность определяется традицион­но как отношение финансовых результатов к затратам. Экономи­ческая эффективность государственного управления определяет­ся как отношение стоимости объемов предоставленных услуг к стоимости объема привлеченных для этого ресурсов.

Таким образом, экономическая эффективность отражает внутреннее положение дел в системе государственного управ­ления, ее собственную деятельность, а техническая эффектив­ность отражает соответствие государственного управления требованиям внешней среды с учетом влияния, которое оно оказывает на состояние общества. Техническая эффективность связана и количественными, и качественными показателями, важными характеристиками которых являются их оператив­ность и регулярность. Так как многие социальные и экономи­ческие показатели состояния общества не поддаются полному и оперативному контролю, то необходимо формулировать критерии, оценивающие не общее состояние, а результаты конкретных программ. Критерии эффективности должны не только отражать степень достижения поставленных целей, но и реагировать на возникновение новых проблем в управлении, а также на отрицательные последствия проводимых государ­ственными органами мероприятий.

На практике эффективность управления чаще всего опреде­ляется аналитическими или экспертными методами на основе сопоставления значений совокупности показателей (признаков). Существует несколько основных типов оценок государственного управления:

• оценка процесса выполнения;
• оценка результатов;
• оценка последствий;
• оценка экономической эффективности.

Задача оценки эффективности государственного управлен­ческого решения заключается в том, чтобы оценить:

• управленческую деятельность органов власти и предпри­ятий государственного сектора;
• проводимую государственными структурами политику;
• реализацию государственных программ;
• последствия проводимой политики и реализации государ­ственных программ.

Выбор типа оценки и методов оценивания зависит от целей управления, интересов организации или заинтересованной груп­пы лиц, социально-политических условий, наличия необходимых ресурсов и многого другого.

Планирование проведения деятельности по оценке резуль­татов государственного управления в общественной сфере пред­полагает выбор системы показателей, свойства оценок, точности оценивания, процедуры сбора информации, в том числе исполь­зование результатов других исследований.

Для определения оценок, как правило, проводят оценочные исследования, которые делятся на две группы: научные исследо­вания и традиционные формы.

Проведение научных исследований предполагает использо­вание различных научных методологий и методик изучения со­циальных, экономических, политических процессов. Этот подход приносит хорошие теоретические и практические результаты, но требует много времени и больших затрат финансовых ресурсов. При проведении научных исследований применяют следующие методы:

• социологические опросы (анкетирование и итервьюиро- вание);
• наблюдения (открытые и скрытые);
• экспертные оценки;
• моделирование;
• формирование контрольных групп;
• проведение экспериментов и другие.

Традиционные формы оценки эффективности государст­венного управленческого решения представлены политическим или административным контролем и являются результатами парламентских слушаний, отчетов руководителей и контроль­ных комиссий, государственной аудиторской проверки и т.п. Но мы считаем, что данные критерии не являются абсолютным по­казателями мнения населения относительного конкретной проблемы.

В виду многомерности объектов государственного управ­ления целесообразно осуществлять оценку эффективности управленческих решений на основе методов многомерного статистического анализа, позволяющих не только группировать объекты наблюдения в классы, рассматривать их в динамике, но и формировать качественные агрегированные показатели как для описания самих объектов, так и для отслеживания про­гресса как результата управленческого воздействия. При этом особое внимание уделяют анализу влияния последствий управленческих решений (например, откликов на реформы), имея в виду не только непосредственные результаты принятого и реализованного решения, но и весь комплекс последствий управления (последствий изменения) на сферы государствен­ной и общественной жизни.

Заметим, что оценка входит как один из этапов в плани­рование, разработку и принятие решений. В России оценка эффективности государственного управления является относи­тельно новым направлением, хотя на практике ее элементы давно используются в органах государственной власти. В на­стоящее время стоит задача всестороннего внедрения оценоч­ных исследований во все органы государственной власти на всех уровнях.

Рассмотрим некоторые критерии эффективности решений в государственном и муниципальном управлении. Во-первых, это глобальность. Такой критерий эффективности государственных управленческих решений оценивает, насколько управленческое решение распространяется на все население страны, его страте- гически-временную составляющую. Здесь ставится вопрос: «Как долго это решение сможет действовать?» Такой критерий явля­ется неоднозначным для оценки управленческих решений, так как его действие может наступить через несколько десятков лет. А может и не наступить.

С другой стороны, существует критерий экономичности. Для оценки по этому критерию необходимо задать вопрос: «Оправ­дывает ли результат те средства, которые были затрачены на его получение». Некоторые управленческие решения требуют очень много затрат, которые впоследствии не только не окупаются, но и приносят дополнительную убыль государству.

Но если мыслить шире, то мы понимаем, что важным кри­терием эффективности того или иного государственного решения является удовлетворённость населения страны данным управ­ленческим решением. Перед нами встал вопрос: государство должно учитывать удовлетворенность населения в момент сразу после принятия решения или же смотреть на ситуацию глобаль­нее и учитывать, что даже если в данный момент население не­довольно принятым решением, в перспективе людям все равно будет от него лучше?

В этой научной статье под критерием эффективности было принято рассмотреть фактор довольства жизнью населением страны в Российской Федерации. В своем обращении к Феде­ральному Собранию, которое состоялось 1 марта 2018 г. Влади­мир Путин четко обозначил основные пути развития страны и це­ли, которое он ставит перед законодательным органом нашей страны: «Россия сегодня - одна из ведущих держав с мощным внешнеэкономическим и оборонным потенциалом. Но с точки зрения важнейшей задачи обеспечения качества жизни и благо­состояния людей мы, конечно же, ещё не достигли необходимо­го нам уровня. Но мы должны это сделать и сделаем это... В ос­нове всего лежит сбережение народа России и благополучие на­ших граждан. Именно здесь нам нужно совершить решительный прорыв. Что должно быть приоритетом для нас? Повторю: счи­таю главным, ключевым фактором развития благополучие лю­дей, достаток в российских семьях». Таким образом, Президент страны, Владимир Владимирович Путин ясно обозначил свою по­зицию: ориентация каждого управленческого решения должны быть направлена на повышение удовлетворенности граждан жизнью в России. При этом сам он отмечает, что в предыдущие годы этого достигнуто не было.

ВЦИОМ провел исследование, в котором выяснил, что по состоянию на март 2018 года социальное самочувствие граждан улучшилось. Однако проанализировав результаты, можно сде­лать вывод, что это лишь внешний показатель, и он не стал зна­чительно больше по сравнению с предыдущими опросами. Пока­затели социального самочувствия жителей России улучшилось. Так, индекс удовлетворенности жизнью в феврале 2018 года со­ставил 55 п. - против 42 п. в феврале 2016 года.

Принимаемые в государстве политические и управленче­ские решения должны быть ориентированы на мнение людей, однако на данный момент складывается такая ситуация, что они не соответствуют интересам людей. Данную проблему мы реши­ли рассмотреть на конкретном примере:

Федеральный закон от 03.10.2018 N 350-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам назначения и выплаты пенсий" (еще не вступил в силу, однако уже одобрен Советом Федерации) абсолютно противоречит интересам нынешнего населения страны. Вывод об этом можно сделать, например, исходя из количества митингов. Эта мера была принята для пополнения бюджета Российской Федерации с помощью вывода денежных средств из пенсионного фонда. Если смотреть на сложившуюся ситуацию со стороны общества, то это выглядит так, что чело­век будет работать больше, а впоследствии получать меньше. Но государство было вынуждено принять такие меры, так как оно мыслит более глобально и понимает, что эта мера помо­жет в предотвращении экономического кризиса страны через десятилетия. Тот факт, что другого выхода у государства не было - это вопрос уровня профессионализма государственных служащих, но в этой статье мы хотим сделать акцент на том, что на данный момент население считает не эффективным данное решение государства об изменениях в пенсионной реформе.

Все-таки, государство учитывает риск того, что население страны может быть недовольно принятым решением. Недоволь­ство населения сказывается на рейтинге как Президента, так и Федерального Собрания, и Правительства Российской Федера­ции, и чтобы не терять легитимность власти государство прини­мает определенные меры. Иногда государство прибегает к ме­рам, направленным на дезориентацию населения. Мы заметили, что некоторые авторитетные российские СМИ, такие как «Интер­факс», «РИА Новости», «ТАСС», «RT», «Известия», «Российская Газета», «Парламентская Газета» назвали свои материалы о пер­вом чтении законопроекта так, чтобы из заголовка не следовало главного: Правительство собирается поднять пенсионный воз­раст. Приведем конкретный пример, на сайте Государственной Думы Российской Федерации заголовок статьи выглядит так: «Одобрен в первом чтении проект закона о совершенствовании пенсионной системы».

Исходя из вышеперечисленных примеров, нужно сделать вывод, что при принятии управленческого решения государство должно в первую очередь учитывать мнение населения относи­тельно данной проблемы. Но как же его учитывать? Мы знаем, что в настоящее время существуют открытые митинги, пикеты, создание петиций и т.д.

По действующей Конституции Российской Федерации глав­ная власть страны - это власть народа. И проявляется это, напри­мер, путем выборов депутатов в Государственную Думу. А также, по закону, население может провести референдум, но, в дейст­вительности, если быть реалистами, все это не учитывает мнение всего населения. Можно сделать вывод, что нужно ввести систе­матизированную оценку мнения населения относительно опре­деленных принятых решений в ГМУ. Перед нами встал вопрос, как это сделать?

Каждый день мы говорим о создании цифрового государст­ва, а также каждый может создать свой личный кабинет на пор­тале Гос. Услуги. Петиции не могут систематизировать информа­цию и сделать полностью прозрачным систему их создания, но, если сделать на портале Гос. Услуг вкладку, с помощью которой каждый зарегистрировавшийся пользователь сможет высказать свое мнение относительно только что вышедшего государствен­ного решения, то мы сможем сразу оценивать эффективность принятия ГУР.

По нашему мнению, это действительно верный шаг к упро­щению сложившейся острой политической ситуации. Это будем первым шагом к решению проблемы доверия государству, а так­же мы сможем учитывать мнение каждого гражданина страны. И, может, в этом случае главной властью в стране действительно можно будет считать власть народа?

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В АДМИНИСТРАЦИИ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

2.1. Цели, задачи и функции администрации Московской области

В первую очередь, отметим статус Администрации Московской области. Правовой статус Администрации Московской области основан на Конституции РФ, федеральных законах РФ, Указах Президента РФ и других нормативных актах регионального уровня. В частности, в Уставе Московской области^[8] определена структура, компетенция Администрации Московской области.

Администрация Московской области – является единой системой исполнительных органов власти Московской области, которые наделены полномочиями исполнительного и распорядительного характера, в отношении решения вопросов регионального значения.

Структура Администрации Московской области на основании ст. 34 Устава Московской области включает:

• Правительство Московской области;
• отраслевые, территориальные и иные органы исполнительной власти Московской области.

Рассматривая характеристику деятельности государственных гражданских служащих Администрации Московской области, мы ограничиваемся в исследовании государственных служащих комитетов и управлений, которые входят в Администрацию Московской области и в целом рассматриваем результативность их работы и эффективность деятельности. Структура Администрации Московской области в рамках комитетов и управлений выглядит следующим образом. ( рис. 2.1.)

Губернатор Московской области

Государственная жилищная инспекция

Аппарат Губернатора и Правительства

Гостехнадзор

Вице - губернаторы

Управления – всего 33

Рис.2.1. Структура Администрации Московской области в рамках управлений

Таким образом, как видно из рис.2.1., в настоящее время в Администрации Московской области работают 33 управления.

В рамках регулирования кадрового обеспечения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации, регулирования различного рода вопросов кадровой деятельности, в Администрации Московской области, Управление государственной службы и кадров является важнейшим подразделением Администрации.

Управление государственной службы и кадров входит в Аппарат Губернатора и Правительства Московской области. (см. рис. 2.2.)

Аппарат Губернатора и Правительства Московской области

Управление государственной службы и кадров

Рис.2.2. Структура Управления государственной службы и кадров Администрации Московской области^[9]

Как видно из рис.2.2. в Управлении государственной службы и кадров входит 7 отделов. Непосредственно вопросами кадровой обеспеченности занимается отдел кадров Управления государственной службы и кадров.

Управление государственной службы и кадров Администрации Московской области является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно Начальнику управления государственной службы и кадров.

Управление государственной службы и кадров Администрации Московской области занимается организацией работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; организацией системы учета кадров, анализ текучести кадров.

Управление государственной службы и кадров Администрации Московской области осуществляет следующие основные задачи:

• осуществляет подбор, расстановку и использование государственных гражданских служащих в Администрации Московской области;
• формирует стабильно работающей трудовой коллектив;
• создает кадровый резерв для работы в Администрации Московской области;
• осуществляет организацию системы учета кадров Администрации Московской области;
• подготавливает необходимую документацию и осуществляет организацию аттестации государственных служащих Московской области^[10].

Основными функциями Управления государственной службы и кадров Администрации Московской области являются:

• • • план комплектования кадров госслужбы в соответствии с программой развития Администрации Московской области;
    • оформление приема, перевода и увольнения государственных кадров в Администрации Московской области в соответствии с трудовым законодательством РФ;
    • учет личного состава Администрации Московской области;
    • хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;
    • контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;
    • изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;
    • создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;
    • работа по созданию резерва на выдвижение и другие функции.

Основные элементы управления персоналом в Администрации Московской области начинаются с найма гражданина на государственную службу.

В управлении персоналом в Администрации Московской области различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру, как основные типы.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может развиваться в рамках специализации, либо в овладении другими областями (транспрофессионализация).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации.

Карьерный потенциал кадров госслужбы рассматривается отделов государственной службы и кадров как системное свойство личности госслужащего быть субъектом профессиональной деятельности, общения и самопознания, профессиональной карьеры.

Госслужащий Администрации Московской области является одновременно и субъектом, и объектом карьерного роста. Его субъектность определяется самостоятельностью в выборе карьерных стратегий, методов саморазвития. Однако в силу сложности организации иерархических отношений в системе государственной службы и действия многих внешних (объективных) факторов госслужащий в известной мере является и объектом воздействий со стороны системы, которая может блокировать его карьерные устремления или задать иную траекторию карьерного роста.

Таблица 2.1

Количество государственных гражданских служащих Администрации Московской области в 2017 г.^[11]

Критерии	Количество
Штатная численность	2520
Должности гражданских служащих	2490
Иные должности	30
Замещено	2519
Резерв	231

Штатная численность работников Администрации Московской области (в рамках комитетов и управлений), составляет 2520 единиц, из них 2490 единиц – должности государственных гражданских служащих, 30 – иные должности; замещено госслужащими 2519 штатных единиц.

Включено в кадровый резерв Управления по результатам конкурсов на замещение вакантных должностей и включение в кадровый резерв 231 человек.

Таблица 2.2.

Основные квалификационные требования

	Квалификационные требования
	Образование	Стаж работы
Руководители	Высшее	Не менее 5-6 лет
Специалисты (ведущая группа)	Высшее	Не менее 4 лет
Обеспечивающие специалисты (старшая группа)	Высшее	Не менее 2 лет в госслужбе или 4 лет по специальности
Специалисты (младшая группа)	Среднее профессиональное	Без предъявления требований к стажу
Обеспечивающие специалисты (младшая группа)	Среднее профессиональное	Без предъявления требований к стажу

Анализ сменяемости госслужащих показывает, что больше половины из увольняющихся, составляют госслужащие, проработавшие в должности менее года. Этот факт говорит о необходимости серьезного анализа причин текучести кадров и создание в департаменте системы мотивации персонала, системы адаптации госслужащих при назначении на должность (наставничество).

Кадровый резерв сформирован на конкурсной основе.

Аттестация в департаменте проводится в форме индивидуального собеседования по вопросам, связанным со знанием действующего законодательства о государственной гражданской службе и с выполнением должностных обязанностей.

Составлен и утвержден график прохождения аттестации государственными гражданскими служащими департамента.

Присвоение классных чинов гражданским служащим производится по результатам сдачи квалификационного экзамена, который проводится в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 01.02.2005 г. № 111 «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценке их знаний, навыков и умений (профессионального уровня).

В 2018 году целенаправленно проводились мероприятия по кадровому, организационному и материально-техническому обеспечению деятельности Администрации Московской области.

Таким образом, текучесть кадров приходиться в основном на состав госслужащих работающих меньше года, основные мероприятия по кадровой проводятся в форме аттестаций, подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих.

2.2. Анализ эффективности существующего состава и структуры администрации Московской области

Кадровая политика в Администрации Московской области и механизм ее реализации – управление персоналом направлены на достижение стратегических, главных целей:

• 1. формирование высокого профессионализма и культуры управленческих и технологических процессов, достижение укомплектованности всех участков государственной службы квалифицированными, активно действующими, духовно-нравственными работниками;
  2. максимально эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала государственного аппарата, его сохранение и приумножение;
  3. создание более благоприятных условий и гарантии для проявления каждым государственным служащим его способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, всемерного стимулирования его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

Для достижения этих целей определяются текущие задачи и приоритетные направления работы с кадрами с учетом специфики функций, принципов комплектования персонала Администрации Московской области.

В 2017г была проведена проверка исполнения законодательства о государственной гражданской службе в Администрации Московской области, в ходе которой выявились недостатки в работе:

1. несовершенство структуры администрации;
2. не все должностные инструкции работников администрации были утверждены распоряжениями администрации;
3. некоторые госслужащие администрации не соответствовали квалификационным требованиям;
4. велась недостаточная работа по формированию кадрового резерва;
5. с 2015 года не применялись поощрения и награждения к госслужащим;
6. не были предусмотрены денежные средства на реализацию программы развития госслужбы на 2015-2013 годы (повышение квалификации, профессиональная переподготовка и др.)

С целью устранения выявленных недостатков департаментом кадровой политики проведены следующие мероприятия:

• Разрешение вопросов о расторжении трудовых договоров с прежними руководителями, замещающие высшие руководящие должности:
• Проведение работы по оптимизации штатной численности.

В ходе данных мероприятий Управление государственной службы и кадров Администрации Московской области проделана следующая работа:

• подготовлены и направлены в центр занятости населения сведения о работниках, подлежащих сокращению;
• подготовлены и направлены письма от имени работодателя (губернатора) в профсоюз работников администрации;
• подготовлены и вручены работникам предупреждения о предстоящем увольнении в связи с сокращением должностей;
• при возникновении вакансий – подготавливаются письменные предложения работникам от имени представителя нанимателя (главы города);
• оформление на пенсию (протоколы заседания комиссии по выслуге лет и др.)

Штатное расписание по должностям составляло следующую динамику. (рис.2.3.)

Рис.2.3. Изменение штатной численности государственных служащих Администрации Московской области^[12]

Также была проведена аттестация госслужащих Администрации Московской области, которая представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Сведения о проведении аттестации госслужащих Администрации Московской области в 2018 г.

Фактическая численность гос служащих	Кол-воо гос служащих подлежащ их аттес- тации	Кол-во гос служащих, прошедших аттестацию	Итоги аттестации
			Соответствует занимаемой должности	Не соответст вует занимаемой должности	Рекоме ндовано направление на повы- шение квалиф икации (пере- подгото вку)-	Подлежит поощрени ю, в том числе повышению в должности	Рекомендовано улучшить деятельность аттестуемого	О поощрении за достигнутые успехи в работе	О понижении служащего в должности
2520	1587	1586	1584	2	985	235	16	28	2

Также было проведено исследование по опыту работы на госслужбе и анализ гендерной структуры.

Рис. 2.4. Гендерная структура Администрации Московской области^[13]

Из рисунка 2.4. видно, что основу Администрации Московской области составляют женщины и это тот вид деятельности, где их потенциал может быть реализован. Такой сравнительно высокий процент женщин можно объяснить их преобладанием на должностях государственной гражданской службы, отнесенных к категории «специалисты», которых большинство.

На рисунке 2.4. представлено процентное соотношение руководителей и специалистов в организации. Баланс руководителей и специалистов в организации соответствует естественной норме управления. Оптимальным считается наличие 7 – 10 подчиненных в непосредственном подчинении одного руководителя. Распространенность контроля относится к частной закономерности управления и отражает зависимость между числом подчиненных и возможностями эффективного руководства их деятельностью и контроля их действий со стороны руководителя.

Рис. 2.4 Соотношение руководителей и специалистов в Администрации Московской области^[14].

Классный чин имеют специалисты администрации, т.е. 94 % от всех замещающих должность гражданского служащего. Из общего числа сотрудников (или 85 %) женщины.

Рис. 2.5 Распределение гражданских служащих Администрации Московской области по стажу работы.

По данным за 2018 год 30 % служащих имеют стаж менее пяти лет и почти у половины стаж более 15 лет. Это говорит о невысокой текучести кадров в организации и большом опыте основной части коллектива.

Исходя, из данных диаграммы можно сказать, что количество вновь принятых сотрудников составляет 10% от общего числа сотрудников. В основном к данному числу относятся молодые специалисты, окончившие высшие учебные заведения. В связи с этим для данного числа сотрудников необходимо разрабатывать программу адаптации вновь принятых сотрудников.

На сегодняшний день возрастная структура персонала Администрации Московской области представлена практически равными долями: до 30 лет – 20,5 %, от 31 до 40 лет – 19,5 %, от 41 до 50 лет – 25 %, от 51 до 60 лет – 30 % и свыше 60 лет – 5 %.

В Администрации Московской области существует дефицит молодых кадров, количество персонала в возрасте до 40 лет составляет 40 %. Также можно предположить увеличение в дальнейшем работников старше 50 лет (в настоящее время их количество составляет более трети от численного состава). Необходимо это прогнозировать и разрабатывать программу привлечения молодых кадров.

Доля лиц, имеющих высшее профессиональное образование, составляет 85%, из них 11 человек имеют два высших образования. Среднее профессиональное образование имеют 11%, незаконченное высшее 4%.

На основании проведенного анализа можно сделать выводы о том, что в Администрации Московской области имеются как положительные, так и отрицательные стороны. К положительным моментам можно отнести уровень образования, так как он может говорить о высокой культуре сотрудников и очень позитивно сказываться на кадровой политике организации. От уровня образования, квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность работы государственной службы. К отрицательным моментам в основном относится возрастная категория персонала. В данной организации существует дефицит молодых кадров, количество персонала в организации в основном возрасте до 40 лет составляет 40 %. Кроме того, количество вновь поступивших в организацию сотрудников, для которых важна адаптация, составляет 10 % от общего числа.

2.2. Параметры оценки эффективности деятельности гражданского служащего Администрации Московской области

Ввиду того, что в рамках административной реформы, приоритетным направлением является эффективность управления в целом, в данном случае стоит говорить о применяемых критериях эффективности, используемых Администрацией Московской области.

Обобщающая цель государственной кадровой политики на современном этапе – формирование такого кадрового потенциала и кадрового состава страны, который бы в профессиональном, деловом и нравственном отношениях обеспечил динамичное и стабильное политическое и социально-экономическое развитие России.

Администрация Московской области, как и многие исполнительные органы регионов РФ, встроена в систему административного реформирования, результатами которого явилось создание регламентной работы государственного служащего. Одним из важных аспектов результативности деятельности является следование административному регламенту. Однако никаких критериев эффективности, в Администрации не установлено.

На сегодняшний день, стоит констатировать тот факт, что оценка эффективности работы госслужащих почти полностью основывается на формальных показателях и проводится в Администрации Московской области в форме аттестации. Такая система оценки эффективности воспринимается госслужащими как простая формальность, она практически не влияет на оплату их труда.

Обобщенные показатели эффективности деятельности органов исполнительной власти характеризуют достижение общих для всех субъектов Федерации целей, специфические показатели — достижение целей конкретного субъекта Федерации. На основе показателей эффективности деятельности государственных органов в соответствии с законодательством должны быть разработаны показатели эффективности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих.

По сложившейся практике, в Администрации Московской области, аттестация представляет собой проверку квалификации и служебной состоятельности гражданского служащего. Ее цель - определить его соответствие замещаемой должности. В ходе аттестации оцениваются знания гражданского служащего, его профессиональные навыки, опыт и качество работы, эффективность служебной деятельности достижение поставленных задач и конкретных результатов и т.п.

В результате проведенной аттестации, возможно, сделать выводы о соответствии или несоответствии гражданского служащего замещаемой должности. Более того, аттестация позволяет:

• выявить перспективы использования потенциальных способностей работника, стимулирования роста его профессиональной компетенции;
• определить степень необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки государственного гражданского служащего;
• обеспечить возможность долгосрочного планирования передвижения кадров, а также своевременного освобождения государственного гражданского служащего от должности или перевода на менее квалифицированную работу.

Аттестация гражданских служащих имеет свою процедуру (т.е. определенную последовательность действий), в рамках которой происходит совместная деятельность субъектов аттестации (аттестующих и аттестуемых служащих), осуществляется их взаимодействие.

Аттестация гражданского служащего в Администрации Московской области проводится один раз в три года. Однако допустимо проведение и внеочередной аттестации в случае соглашения сторон служебного контракта с учетом результатов годового отчета о его профессиональной служебной деятельности или же после принятия в установленном порядке решения:

• о сокращении должностей гражданской службы в учреждении;
• об изменении условий оплаты труда гражданских служащих.

Основные предметы оценки при проведении аттестации в Администрации Московской области являются:

1) профессиональные и деловые качества гражданского служащего Администрации Московской области, включая знания, навыки, умения и опыт работы по специальности, а также мотивационные особенности;

2) индивидуально-психологические, личностные качества гражданского служащего, в том числе и нравственные характеристики;

3) служебная деятельность гражданского служащего, его поведение в процессе выполнения должностных обязанностей;

4) результаты служебной деятельности гражданского служащего, по которым определяется его индивидуальная результативность и эффективность.

Для проведения аттестации в Администрации Московской области формируются аттестационная комиссия:

а) вице- губернаторов комитетов, начальников управлений и их заместителей;

б) сотрудников аппарата Губернатора;

в) госслужащих ведущих, старших и младших государственных гражданских служащих структурных подразделений Администрации области.

В данной работе оценка эффективности деятельности государственных служащих будет проводиться по критерию аттестации в Администрации Московской области, кадровому обеспечению Администрации.

В рамках проверок, и выявленных нарушений, также может быть оценена результативность работы Администрации Московской области.

Таким образом, в современных условиях, пока только аттестация государственных гражданских служащих остается одним из действенных мер оценки госслужащих.

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ АДМИНИСТРАЦИИ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

3.1. Проблемы эффективности деятельности

В настоящее время многочисленные проблемы в кадровой сфере Администрации Московской области можно объединить в три основные блока.

Первый блок проблем - недостаточная квалификация. В Администрации Московской области, сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. Недостаточно сформированы необходимые личностно-деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и прочее.

Снижение уровня профессионализма особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава – 31 % государственных служащих от 50 до 60 лет, как показано выше.

Кроме того, по результатам проверок прокуратурой Администрации Московской области в Администрации часто выявляются случаи, когда некоторые сотрудники не проходят аттестацию 5, 7 лет, выявляются случаи, когда работают ведущие специалисты без высшего образования. ( таблица 3.1.)

Таблица 3.1.

Нарушения, выявленные прокуратурой в Администрации Московской области

2017	Нарушение сроков проведения аттестации
	Отсутствие высшего профессионального образования – 3 человека
2018	На работу приняты сотрудники, не отвечающие квалификационным требованиям
	Неправильное оформление штатного расписания

Как видно из таблицы 2.4. в 2017 г. в Администрации Московской области были нарушены сроки прохождения аттестации, у 3 сотрудников – ведущих специалистов отсутствовало высшее образование.

В 2018 г. выявлены случаи принятия сотрудников, не отвечающих квалификационным требованиям. Кроме того, при оформлении штатного расписания были написаны фамилии сотрудников, чего делать, категорически не допускается. В штатном расписании, у одинаковых должностей должен быть одинаковый оклад (например, у всех специалистов отдела), но могут быть разные надбавки. Все изменения в штатное расписание вносятся посредством издания соответствующего приказа.

Существующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации, не только не способствует положительным изменениям в кадровом составе, но и часто, напротив, тормозит развитие кадрового потенциала и «цементирует» существующее положение вещей.

Система подготовки государственных служащих требует обновления, привлечения к преподавательской работе действующих профессионалов-практиков. Необходим пересмотр образовательных стандартов и создание условий для развития конкуренции на рынке образовательных услуг.

Самыми распространенными недостатками, связанными с подготовкой и использованием характеристик при аттестации и конкурсах сотрудников, являются следующие:

• несовершенство механизма подготовки характеристик обусловливает высокий уровень их субъективности, абстрактности, абсолютной безликости и т.п.;
• нарушение сроков представления их в аттестационные и конкурсные комиссию и сроков ознакомления с ними аттестуемых и конкурсантов;
• отсутствие практики обсуждения профессиональных (деловых) и личностных качеств в том подразделении, где они проходят службу.

Важной практической проблемой является также отсутствие у независимых экспертов, которые включаются в состав аттестационной комиссии, специальных профессиональных знаний в той или иной области, ведь оценка государственных служащих производится в различных сферах деятельности государственных органов.

Немаловажным является и момент, связанный с содержанием тех вопросов, на которые надлежит ответить государственному служащему при проведении аттестации^[15]. Нормативные акты о госслужбе, не содержат примерного перечня таких вопросов. Следовательно, их следует закрепить в локальном нормативном акте государственного органа. Однако и локальные акты не всегда содержат данные положения.

Процедура аттестации должна обеспечивать возможность для оспаривания выводов аттестационной комиссий по существу. Аттестация должна в законодательстве субъекта Федерации приобретать следующее значение. Госслужащий, претендующий на более высокую должность, подает заявление на аттестацию для того, чтобы подтвердить свое служебное соответствие по замещаемой должности и получить более высокий классный чин. В настоящее время получается, что у него есть какая-то фиксированная квалификация, соответствующая занимаемой должности, и через каждые три года он должен подтвердить свою квалификацию: по сути дела доказывать, что он не деградировал за этот срок.

Культура воспитания - вот что лежит в основе проблем, которые можно объединить во второй крупный блок. Ценности и нормы часто несовместимы с представлением об эффективной службе.

Третий блок проблем связан с привлекательностью государства как нанимателя на рынке труда.

Несмотря на отлаженный механизм разработки и реализации управленческих решений, в деятельности Администрации Московской области существует ряд проблем. Прежде всего, это широта выполняемых функций: политических и экономических. В результате не все вопросы решаются полностью и вовремя.

Также чувствуется недостаток квалифицированных кадров, в результате каким-либо вопросом занимаются несколько специалистов, что является неэффективным способом распределения кадровых ресурсов.

Таким образом, исходя из существующих проблем, необходимо создать оптимизированную систему оценки эффективности государственных служащих Администрации Московской области, основанную на некоторых критериях внутренней организации деятельности.

3.2. Механизм рационализации организационной структуры городской администрации, направленный на повышение эффективности ее работы

В ходе исследования было выяснено, что Администрация Московской области имеет дивизиональную организационную структуру.

Одной из основных проблем, такой структуры является нерациональное распределение управлений по различных подразделениям, что было описано выше. Поэтому в данной разделе курсовой работы предлагается усовершенствование организационной структуры Администрации Московской области. ( рис.3.1.)

Стратегия оптимизации организационной структуры Администрации Московской области

Основные меры

Совершенствование работы дивизионов за счет рейтинговой системы оценки

Изменение организационной структуры

Дополнительные меры

Перенос управлений по подведомственности: создание одного подразделения по социальному развитию.

Рациональное, четкое распределение по подведомственности

распределение

Введение рейтинга помощников – заместителей, рейтинга руководителей управлений

Стимулирование профессионализма

Контроль

Рис. 3.1. Основные меры по стратегии оптимизации организационной структуры Администрации Московской области

Таким образом, мы считаем, что нужно оптимизировать и рационализировать организационную структуру.

В целях разрешения проблем организационной структуры Администрации Московской области могут быть применены следующие рекомендации:

- структура администрации должна быть преобразована таким образом, чтобы каждое подразделение располагалось в своей сфере ответственности, - это облегчает работу заместителя главы Администрации Московской области, не перегружает его лишними задачами;

- преобразование структуры администрации должно способствовать снижению расходов и увеличению доходов бюджета, т.е. организационная структура должна быть преобразована максимально эффективным способом.

В частности, ранее было фактически два подразделения по социальным вопросам, первое подведомственно было просто заместителю главы Администрации Московской области (туда входили: управление делами, Комитет по образованию и делам молодежи, комитет по культуре и туризму, комитет по физической культуре и спорту, отдел по печати и информации) и Заместителю по здравоохранению и социальному развитию, куда входили управление здравоохранения и управление по обеспечению социальных гарантий и охране труда.

В данном случае налицо нерациональное создание двух подразделений по социальному развитию, таким образом, мы предлагаем создать одно подразделение по здравоохранению и социальным вопросам. При этом управление делами и отдел по печати и информации убрать из данного подразделения. При этом в подразделение по здравоохранению и социальным вопросам, добавить отдел по делам по несовершеннолетним, который находится в подразделении по общественной безопасности.

Таким образом, в новой организационной структуре в подразделение по здравоохранению и социальным вопросам войдут:

• управление здравоохранения
• комитет по образованию и делам молодежи,
• комитет по культуре и туризму,
• комитет по физической культуре и спорту,
• управление по обеспечению социальных гарантий и охране труда.
• отдел по делам несовершеннолетних.

Не подвергнется изменениям подразделение по экономическому развитию и по правовым вопросам и муниципальному имуществу.

Из подразделения по вопросам общественной безопасности будет убран отдел по делам несовершеннолетних и вместо него встанет Отдел дежурной службы. Таким образом, подразделение по вопросам общественной безопасности будет включать:

• Отдел дежурной службы;
• Управление по обеспечению общественной безопасности и чрезвычайным ситуациям
• Отдел по военно-мобилизационной работе

Управление по транспортному обслуживанию населения, развитию информационных технологий и связи из ведения первого заместителя стоит убрать и на это место поставить Управление делами.

Таким образом. в ведении первого заместителя будут управления:

• Комитет по строительству и архитектуре;
• Управление делами;

А Управление по транспортному обслуживанию населения, развитию информационных технологий перенести в подразделение по жилищно – коммунальному хозяйству и благоустройству.

В связи с тем, что два подразделения объединены в одно появиться новое подразделение по информации и информационному обеспечению, куда войдут:

• Отдел по делам печати и информации
• Отдел развития информационных технологий и связи

Подразделение по финансовому управлению станет подразделением по финансовому управлению и бухгалтерскому учету, вместо одного финансового управления в него войдут:

• Управление по осуществлению контрольной деятельности
• Финансовое управление
• Отдел по бухгалтерскому учёту и контролю.

Таким образом. данная организационная структура позволит эффективно работать в функциональном плане.

Также в рамках совершенствования предлагается ввести рейтинг заместителей, под руководством которых находятся управления и ввести рейтинг управлений в целом, который будет основан на принципе результативности.

Под показателем результативности в самом широком смысле понимают описательный или количественный индикатор, характеризующий результат деятельности или успешность движения к достижению поставленной цели.

Под результатами должна пониматься степень достижения поставленных целей и количественное соотношение результатов и затрат, а также эффект «обратной связи», т.е. отношение и оценка населением деятельности государственных служб.

Это предполагает, в свою очередь, стоимостную оценку всех происходящих процессов и выполняемых функций и трансформацию в сторону процессно-стоимостного управления, что раньше было типично только для коммерческого сектора.

Таким образом, результативность следует понимать как меру эффективности, которая характеризуется достижением результата либо цели деятельности Администрации Московской области или степенью приближения к ней. Результативность деятельности определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.

Методы оценки результативности деятельности заместителей и управлений - это специфические способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов отдельными служащими, управлениями и отделами и т.д. в процессе их деятельности.

Традиционные подходы в государственном управлении концентрируют основное внимание на вопросе о том, сколько потрачено государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени.

Создание рейтинговой системы позволит оценить деятельность Администрации в целом.

Показатели результативности должны отвечать следующим основным критериям:

1. Быть четко увязаны с целями и задачами органов власти;

2. Отражать степень вклада каждого сотрудника в достижение целей и задач;

3. Полностью отражать выполнение основных должностных обязанностей;

4. Быть сформулированы таким образом, чтобы в максимальной степени воспроизводить непосредственное влияние сотрудника на динамику показателей результативности.

Основными направлениями совершенствования коммуникативной компетентности муниципальных служащих Администрации Московской области будут являться следующие мероприятия.

I. Развитие и совершенствование информационно-технической инфраструктуры Администрации Московской области;

- развитие и обеспечение эксплуатации единой компьютерной сети Администрации;

- разработка регламентов и методических материалов в сфере использования информационно-коммуникационных технологий в Администрации Московской области;

- приобретение, техническое обслуживание, ремонт, модернизация вычислительной, печатающей и копировальной техники;

- текущее регламентное обслуживание и администрирование автоматизированных рабочих мест;

- модернизация внутренней телекоммуникационной сети.

II. Текущее обслуживание и сопровождение информационных систем и программно-аппаратных комплексов:

1. сопровождение и обслуживание электронных баз Администрации Московской области;

2. создание инфраструктуры свободного доступа граждан к открытой информации о деятельности Администрации Московской области;

3. внедрение элементов системы защиты информации в единой компьютерной сети.

Эффективность предложенных мероприятий рассчитывается как повышение обеспечения по отношению к базовому году, за который взят 2018 г.

Предложенные мероприятия, а также обеспечение в рамках нормативно- правовых, финансовых и организационных ресурсов должно создать эффективную модель коммуникативной компетентности в Администрации Московской области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. По сути, организационная структура представляет собой подразделения организации и соподчиненность между ними.

Различают различные типы организационных структур, одни из них появились раньше: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная; другие – в середине-конце XX века: матричная, дивизиональная.

В научной литературе, в дискуссиях, на конференциях констатируется, что необходимо определять эффективность местного самоуправления, выделять критерии эффективности местного самоуправления.

В теории организации под эффективностью понимается оптимальное соотношение качества, результативности, гибкости, удовлетворенности и развития организации.

В мире существует большое разнообразие моделей как государственного управления, так и местного самоуправления. Они складываются, как мозаика, из общего устойчивого числа одинаковых элементов, существующих у всех государств, следовательно, и систем управления. Но именно под воздействием особенного комплекса факторов каждого конкретного государства складываются модели с разными специфическими характеристиками, не похожими одна на другую. Это обстоятельство и объясняет существование разнообразных моделей, объединенных в общем, но отличающихся особенным.

Администрация Московской области – является исполнительно-распорядительным органом. Соответственно основными функциями Администрации Московской области является распорядительная и исполнительная в отношении решения вопросов регионального значения и полномочий по осуществлению отдельных государственных полномочий.

Система управления в Администрации Московской области: организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работники могли наиболее эффективно добиваться поставленных перед ними целей. Разработка конкретной организационной структуры предполагает создание сети, по которой проходят управленческие решения, осуществляется информационная связь различных уровней управления и контроль за выполнением решений.

Основные элементы управления персоналом в Администрации Московской области начинаются с найма сотрудника на государственную службу.

Отдел государственной службы и кадров Администрации Московской области является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно Начальнику отдела государственной службы и кадров.

На основании проведенного анализа можно сделать выводы о том, что в администрации Московской области имеются как положительные, так и отрицательные стороны. К положительным моментам можно отнести уровень образования, так как он может говорить о высокой культуре сотрудников и очень позитивно сказываться на кадровой политике организации. От уровня образования, квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность работы государственной службы. К отрицательным моментам в основном относится возрастная категория персонала. В данной организации существует дефицит молодых кадров, количество персонала в организации в основном возрасте до 40 лет составляет 40 %. В ходе проверок, в 2015 г. были нарушены сроки прохождения аттестации, у 3 сотрудников – ведущих специалистов отсутствовало высшее образование. В 2018 г. выявлены случаи принятия сотрудников, не отвечающих квалификационным требованиям. Кроме того, при оформлении штатного расписания были написаны фамилии сотрудников, чего делать категорически не допускается.

Существующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации, не только не способствует положительным изменениям в кадровом составе, но и часто, напротив, тормозит развитие кадрового потенциала и «цементирует» существующее положение вещей.

Касаясь непосредственно организационной структуры Администрации Московской области, считаем, в настоящее время ее несовершенной и нерациональной многие отделы расположены в неправильной функциональной подведомственности.

Решение задач развития государственной службы, на современном этапе, должно быть направлено не только на оптимизацию использования имеющихся кадров управленческого звена, но и на создание действенного резерва руководителей, продвижение работников по службе в зависимости от результатов оценки их профессионального и личностного потенциала.

Повышение эффективности деятельности Администрации Московской области, за счет совершенствования персонального состава, должно привести к качеству реализации государственных функций в Администрации и внедрению новых методов управления.

Для развития профессиональной компетентности государственных гражданских служащих Администрации Московской области необходима направленность процесса их подготовки на активную познавательную и профессиональную деятельность.

В целях разрешения проблем организационной структуры Администрации Московской области структура администрации должна быть преобразована таким образом, чтобы каждое подразделение располагалось в своей сфере ответственности, - это облегчает работу заместителя главы Администрации Московской области. Также в рамках совершенствования предлагается ввести рейтинг заместителей, под руководством которых находятся управления и ввести рейтинг управлений в целом, который будет основан на принципе результативности.

Под показателем результативности в самом широком смысле понимают описательный или количественный индикатор, характеризующий результат деятельности или успешность движения к достижению поставленной цели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Барсуков И. Е. Инновационные механизмы обеспечения устойчи­вого развития крупного города (на примере Москвы) (2013) М. // Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономиче­ских наук/ МУМ
2. Барсуков И. Е., Касимов Л. Б. ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОССИЙСКИХ РЕГИОНОВ / Экономика и управление: проблемы, ре­шения. 2018. Т. 1. № 1. С. 65-68.

3.Зотов В. Б. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ Муниципальная академия. 2017. № 1. С. 4-12.

1. Манюшис А. Ю. ЦЕНТР И РЕГИОНЫ: НОВЫЕ ПРАВИЛА ИГРЫ (К ВО­ПРОСУ О ПУТЯХ РЕФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ) Научные труды Вольного экономического общества России. 2015. Т. 196. С. 354-393.
2. МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ/ Учебник для вузов/ Широков А. Н., Юркова С. Н. Москва,/ Кнорус /2017.

6.ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ /Голованов В.И./ Москва, МУМ/2013

1. ПРАВИТЕЛЬСТВО МОСКВЫ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 22 февраля 2018 года N64-nn О внесении изменений в государственные программы горо­да Москвы и об утверждении Государственной программы города Москвы «Открытое Правительство» (с изменениями на 27 марта 2018 года)
2. Росляк Ю. В. Обоснование и реализация приоритетов социально-э­кономического развития крупного города 2014 Москва // Диссерта­ция на соискание ученой степени кандидата экономических наук/ ИРЭИ
3. СИСТЕМА МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СХЕМАХ Зотов В. Б., Голованов В. И. Учебное пособие / Москва, 2018. (Издание 4-е, до­полненное и переработанное) Юстицинформ
4. Старцев Я. Ю. Государственное и муниципальное управление в зарубежных странах. Курс лекций/ Москва/Юрайт/ 2017
5. Указ Президента РФ от 7 мая 2018 г. N204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года»
6. Указ Президента РФ № 825 от 28.07.07 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации»
7. Указ Президента РФ № 1119 от 21.08.12. Указ Президента РФ от 21.08.2018 N1199 (ред. от 16.01.2015) «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации»
8. Указ Президента РФ № 607 от 28.04.08 Указ Президента РФ от 28.04.2014 N607 (ред. от 04.11.2016) «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов»
9. УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ ТЕРРИТОРИЙ КРУПНЫХ ГОРОДОВ учебное пособие для студентов высших учебных заведений / В. И. Голованов, И. Е. Барсуков, В. Н. Урсов; Международный универ­ситет в Москве. Москва, 2016.

16.Экономика и организация управления крупным городом: Под общ. ред. П. И. Бурака.— М.: Издательский дом Международного университета в Москве, 2014.—514с.

1. Батов, Г.Х., Мамбетов, А.В. Методические подходы к формированию эффективной территориальной организации муниципальных образований // Terra Economicus 2016 – Т. 8. – № 1-3. – С. 233-235 ↑

2. Остроухов, В.М. Основные теоретические подходы к формированию организационных иерархий // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. – № 3. – С. 42-47 ↑

3. Конституция РФ – М., 2013 ↑

4. СЗ РФ 2003. № 40. Ст. 3822. ↑

5. СЗ РФ 2014. - № 18. ст. 2003 ↑

6. СЗ РФ 2014. - № 39. ст. 4455 ↑

7. Батов, Г.Х., Мамбетов, А.В. Методические подходы к формированию эффективной территориальной организации муниципальных образований // Terra Economicus 2016 – Т. 8. – № 1-3. – С. 233 ↑

8. Устав Московской области // http://www.bestpravo.ru/moskovskaya/yb-instrukcii/i0r.htm ↑

9. Структура Управления государственной службы и кадров // Архив Администрации Московской области ↑

10. Положение о Управлении государственной службы и кадров Администрации Московской области // Нормативно – правовое обеспечение Управления государственной службы и кадров Администрации Московской области ↑

11. Данные Управления государственной службы и кадров Администрации Московской области за 2018 г. // Администрация Московской области ↑

12. Штатное расписание за 2005-2017 гг. // Архив Управления государственной службы и кадров Администрации Московской области ↑

13. Кадровый состав в 2018 гг. // Архив Управления государственной службы и кадров Администрации Московской области ↑

14. Кадровый состав в 2017 гг. // Архив Управления государственной службы и кадров Администрации Московской области ↑

15. Хруцкий, В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. – М. : Финансы и статистика, 2015. С. 138 ↑