Государственная поддержка создания и внедрения инновационных проектов (на примере ООО «ЭКОТРАНС»)

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В настоящее время вопросы инновационного разви­тия являются объектами внимания как на уровне государственного регулирова­ния, так и на уровне отдельных предприятий. Одним из методов повышения инновационной активности является финансирование инноваций. Инвестиции в инновационные проекты определяют степень развития и, следовательно, успех структур на разных уровнях. Естественно, невозможно полностью коммерциа­лизировать все инновационные проекты. В этой связи возросла ответственность за принятие компетентных управленческих решений об эффективности и выбо­ре инновационных проектов на основе методологических принципов и крите­риев оценки выбранных проектов, подлежащих оценке.

В отличие от инвестиций, в инновационные проекты включены кон­кретные риски и неопределенности из-за технической и рыночной новизны ин­новаций. Поэтому существует потребность в их государственной поддержке и новых подходах к оценке эффек­тивности любого инновационного проекта.

Однако, несмотря на большое количество научных исследований по ин­новационным темам, многие из них посвящены описанию теоретических аспек­тов инновационной деятельности и оценке эффективности инновационных про­ектов. В существующих методологических положениях, которые применяются для оценки эффективности инновационных проектов, приводится описание ме­тодов оценки эффективности. Они не соответствуют четким алгоритмам выбо­ра методов оценки экономической эффективности инновационных проектов. Требуются новые принципы, новые подходы к оценке эффективности иннова­ционных проектов с существующими методами оценки в соответствии с харак­теристиками инновационных проектов. По этой причине появляется актуаль­ность в диссертационном исследовании по выбранной теме.

На сегодняшний день оценка эффективности инноваций и инновацион­ный дизайн представлены достаточно зрелыми. Это благодаря трудам таких национальных и зарубежных ученых, как В. В. Косов, В. М. Аншин, Е. М. Хорн, К. Кристенсен, С. К., Швец, М. Г. Круглов, А. А. Дагаев и пр. Это позво­ляет взглянуть на изученную проблему, принимая во внимание текущие тен­денции и национальные особенности в экономике. Работа этих авторов сфор­мировала теоретическую основу исследования.

Для оценки эффективности инновационных проектов существуют раз­личные методы оценки эффективности зарубежной и отечественной деятельно­сти, которые были объектом анализа.

Целью работы является оценка экономической эффективности государственной поддержки иннова­ционного проекта и целесообразности его внедрения в деятельности ООО «Экотранс»

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи исследования:

• Выявление специфических характеристик господдержки инновационных проектов;
• Выявление классификационных групп инновационных проектов,
• Исследование существующих методических подходов к оценке эффек­тивности инновационных проектов;
• Разработка уточненного алгоритма отбора метода для оценки эффек­тивности господдержки инновационного проекта на примере проекта «Щит»;
• Разра­ботка рекомендаций по его внедрению на примере проекта «Щит»;

Объект исследования - ООО «Экотранс».

Предмет исследования - методы и инструменты оценки эффективности господдержки инновационных проектов.

Статистическую и информационную базу работы составили законода­тельные и нормативные акты Российской Федерации по управлению инноваци­онными проектами и оценки их экономической эффективности, научные иссле­дования, справочные и статистические материалы по исследуемым вопросам.

1. Теоретические основы государственной поддержки инновационных проектов

1.1 Понятие и виды инновационного проекта

В современной рыночной экономике важно наличие конкурентных преимуществ в предприятие. Решающими являются два вида: качество продукта и его новизна.

При этом понятие «качество» рассматривается в двух аспектах:

• С технической точки зрения - это соответствие изделия требованиям пр о ектно й, нормативной и другой документации;
• С потребительской точки зрения - это совокупность характеристик продукта, определяющая их способность удовлетворять потребности покупателя. [8, 4 с.]

Понятие «новизна» также может рассматриваться:

• С технической точки зрения - это новое конструктивное или технологическое решение, примененное в изделии;
• С потребительской точки зрения - это способность продукта по новому, не так как прежде, удовлетворять новые, ранее неизвестные потребности. [8]

Для обеспечения качества выпускаемого продукта или оказываемой услуги существует два пути, один из которых это совершенствование как продукта (услуги), так и самой фирмы, ее процессов и технологий. Для переходя на новый уровень качества необходимо не просто совершенствования, а развитие объекта на основе использования новых принципов, методов и законов, т.е. новизны. [8]

Новация (новшество) - это новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности (исследовательской, проектной, производственной или какой-либо другой), предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования, рисунок 2. [9, 17 с.] Иными словами это новшество, разработанное, но не внедренное в практической деятельности.

Термин «инновация» означает обновление или улучшение. Этот термин можно понимать как особую культурную ценность (материальную или нематериальную), которая в данное время воспринимается людьми как новая. Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова «innovation». [8, 5 с.]

Рисунок 1 - Признаки новации (новшества)

В современной экономической литературе существует широкий и узкий подходы к определению толкование инновации. В широком понимании под инновацией подразумевают осуществление изменений путем внедрений чего- либо нового. В рамках этого подхода различные специалисты определяют нововведение либо как результат целесообразной творческой деятельности, практическое применение которого приводит к существенным изменениям в функционировании системы, либо как процесс внедрения нового вместо ранее действовавшего, но устаревшего. В узком понимании инновация - новое техническое решение, осуществленное на практике. [8]

Рисунок 2 - Признаки инновации (нововведения)

Инновация рассматривается с нескольких сторон, рисунок 2:

• Как некоторый законченный общий процесс получения, освоения, приспособления к новшеству (адаптации к нему), трансформации и выгодного использования новшества;
• Как часть процесса, ограниченная рамками фирмы, рамками потребителя, который осуществляет свои операции трансформации и выгодного использования новшества;
• Как ряд результатов процесса получения и использования новации, когда в результате:
• рыночной диффузии новшество стало известно потребителю, со стороны потребителя осознается нужда и потребность в новшестве;
• осуществляется выбор инновационной стратегии по использованию новшества;
• со стороны потребителя проявляется стремление к поиску и приобретению новшества;

- состоялась адаптация к новшеству;

- осуществлен процесс перевода новшества как комплекса нового в комплекс обычного и привычного, даже «рутинного», т.е. проведена рутинизация новшества;

- потребитель использовал новшество в своем деловом процессе, в результате которого повысил свою компетентность, получил от новшества выгоду в виде импульса новизны, новых знаний, более высокого технологического уровня и новых свойств выпускаемых им продукции или услуг. [9, 17-19 с.]

Причина возникновения инноваций заключается в постоянном стремлении человека усовершенствовать существующую общественную систему, устранить противоречия между реальным и желаемым состояниями. Главной особенностью инновации является ее практическое использование и получение коммерческой выгоды, или другими словами, получение коммерческой выгоды от практического использования. [8, 6 с.]

Одним из определяющих условий успешной реализации инновационного процесса является правильный выбор идеи. Американский ученный в области менеджмента П. Друкер выделяет шесть источников инновационных идей:

1. Неожиданное событие для организации или отрасли - успех, неудача или какое-нибудь внешнее событие;
2. Несоответствие между существующей в данный момент реальностью и представлениями о ней (какой она должна быть;
3. Нововведения, основанные на потребности процесса (под потребностью процесса следует иметь в виду те его недостатки и слабые места, которые могут и должны быть устранены);
4. Внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;
5. Демографические изменения;
6. Изменения в восприятии, настроениях и ценностных установках; новые знания (как научные, так и ненаучные). [10, 67 - 68 с.]

Первые три источника инновационных идей относятся к внутренним, так как они находятся в рамках организации, в пределах отрасли промышленности или сфер услуг. Такие источники доступны для работающих в данной организации или данной отрасли. Последние три источника относятся к внешним, так как они находятся вне данной организации или отрасли. Однако между всем источниками нет четких границ, и они могут взаимно пересекаться. [10, 68 с.]

При выборе инновационной идеи и принятии решения о ее внедрении необходимо иметь в виду:

• Если речь идет о товарной инновации - будет ли тот или иной продукт пользоваться успехом на рынке;
• Если речь идет об инновационном проекте, то должна ставиться задача получения реальной прибыли (прибыль от проекта должна быть значительно выше, чем затраты на его реализацию) и связанные с проектом риск должен находиться предельно допустимом соотношении с прибылью от его реализации. [10]

Классификация инноваций позволяет систематизировать знания о видах инноваций, их проявлениях и позициях в системе фирмы. Наиболее распространенная классификация:

1. По технологическим параметрам - инновации продуктовые и процессные;
2. По уровню новизны - инновации радикальные и ординарные;
3. По стадии жизненного цикла товара, на которой внедряется инновация или разрабатывается новшество, - стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство (включая тактический маркетинг), сервис, осуществляемый изготовителем или специализированной организацией;
4. По масштабу новизны инновации - новые в мировом масштабе, в стране, отрасли, для фирмы;
5. По внедрению инноваций в отраслях народного хозяйства - в сфере науки, образования, в социальной сфере, в производстве;
6. По частоте применения инновации: разовые, повторяющиеся;
7. По форме новшества: открытия, изобретения, патенты; рационализаторские предложения; ноу-хау и т.п.;
8. По виду эффекта, полученного в результате внедрения инновации - научно-технический, социальный, экологический, экономический, интегральный;
9. С учетом сфер деятельности организации инновации подразделяют на:

• Производственные - новые технологии, инструменты, оборудование;
• Торговые - новые формы обслуживания покупателя, новая организация складирования и хранения товара, новый способ рекламы товара;
• Социальные - новый способ решения социальных конфликтов, вид социальной помощи, способ адаптации нового работника;
• Управленческие - новые системы управления, методы принятия решений, способы планирования.

1. В зависимости от характера использования:

• Потребительские инновации - для удовлетворения каких-либо личных потребностей;
• Производственные (инвестиционные) инновации - увеличение экономического эффекта при производстве продукции предприятия, купившего инновацию.

1. По иерархическим уровням организации. Организацию можно анализировать по трем уровням, каждому уровню соответствует определенный вид менеджмента:

• На первом уровне организация рассматривается как единое целое - корпорация. Этому уровню соответствует стратегический менеджмент;
• На втором уровне организация рассматривается как совокупность различных подразделений, обладающих связями и отношениями друг с другом. Этому уровню соответствует внутрифирменный менеджмент;
• На третьем уровне организация рассматривается как система людей, личностей. Этому уровню соответствует персональный менеджмент. [8, 7-8 с.]

Каждому уровню соответствуют определенные виды инноваций:

• Для стратегического уровня - инновации в миссии, стратегиях, инновации во внешнеэкономической деятельности, в переговорных процессах;
• Для внутрифирменного уровня - инновации в производственных процессах, структуре организации, системе контроля;
• Для персонального уровня - это инновации в технике личного труда, методах р аз в ития творческого потенциала личности, методах построения деловой карьеры, в системах обучения. [8, 9 с.]

На этапе создания каждый проект должен иметь четкое название, сопровождаться краткой аннотацией. В проекте указывается число исполнителей; сроки выполнения (год начала и год окончания); объем финансирования в расчете на год. [19]

В проекте должно быть указано полное и сокращенное название организации, через которую производится финансирование, и организация, в которой выполняется работа по проекту. Далее следует содержание проекта. Должна быть обоснована смета расходов на выполнение проекта. Общий объем финансирования в расчете на год, в том числе:

• Заработная плата (не более 50% общего объема);
• Начисления на заработную плату;
• Приобретение оборудования и материалов;
• Услуги сторонних организаций (в том числе на издание трудов по данному проекту);
• Командировочные расходы;
• Экспедиционные расходы;
• Накладные расходы (не более 20% общего объема). [19]

Проведение работ осуществляется в соответствии с договором с финансирующей организацией и техническим заданием. В техническом задании указываются: тема работы (название проекта), год, организация (в которой выполняется работа), исполнители, руководитель темы, сроки выполнения, стоимость работ, цель работы, имеющийся научный задел, ожидаемые р ез ультаты (их научно-техническая и практическая ценность), содержание работы (этапы, их наименование и сроки выполнения, стоимость, р ез ультат и вид отчетности), перечень представляемой научной, технической и другой документации по окончании работ, рекомендации по использованию результатов. [19]

Особое внимание нужно обратить на характеристику ожидаемых результатов и оценку имеющегося у разработчиков задела. Форма их изложения должна обеспечивать экспертизу результатов. Завершение работ по проекту оформляется актом закрытия (промежуточного, годового этапа и т.п.). Проекты, представленные на конкурс, проходят многоэтапную независимую экспертизу, по результатам которой выносится решение по объему финансирования проекта.[19]

1.2 Государственная поддержка инновационных проектов как элемент обеспечения национальной безопасности России

На сегодняшний день инновации являются решающим фактором технологического, экономического и социального развития хозяйствующего субъекта. Общеизвестный факт, что для России весьма актуальной является задача технологической модернизации внутренней производственной сферы, что позволит ей повысить конкурентоспособность российских товаров и обеспечить продовольственную безопасность страны. Преодоление технологического отставания в сфере инноваций невозможно без увеличения объемов инвестирования, в том числе значительной финансовой поддержки государства.

Многие авторы подчеркивают важность и необходимость развития инновационной деятельности для выхода России на качественно новый уровень экономического развития.

На сегодняшний день сложилась такая ситуация, что в качестве главного механизма регулирования инновационной сферы в России воспринимается государство, при этом ему отводится ведущая роль в процессе финансирования инновационной деятельности. В целом инвестиционно-инновационная политика государства зависит от внешней и внутренней социально-экономической и политической обстановки. Выделяют долгосрочную и краткосрочную инновационную политику, при этом в качестве глобальных целей подчеркнуто, что государству необходимо обеспечить диверсификацию и рост экономики, обеспечить ее стабильность и независимость от внешних факторов, сформировать инновационную экономику страны. С точки зрения краткосрочных целей установлено: обеспечить денежными средствами инновационные производства для создания и реализации конкурентоспособных отечественных продуктов.

В центре программы реализации целей и планов развития в соответствии со стратегией «Инновационная Россия – 2020» находится активизация инновационной активности в регионах путем создания спецкластеров. Во исполнение поручения Президента РФ (от 11 ноября 2011 г.), а также решений Правительственной комиссии по высоким технологиям и инновациям, Минэкономразвития России, по итогам проведения конкурсного отбора, выбрал 25 кластеров, которые располагаются на территориях с высоким уровнем концентрации научно-технической и производственной деятельности: Алтайский край, Архангельская, Калужская, Кемеровская область, Красноярский край, г. Москва, Московская, Нижегородская, Новосибирская область, Пермский край, Республики Башкортостан, Мордовия и Татарстан, Самарская, Свердловская область, г. Санкт-Петербург, Томская, Ульяновская область и Хабаровский край [11].

Данные инновационные территориальные кластеры характеризуются сочетанием мирового уровня конкурентоспособности базирующихся на их территории предприятий, демонстрирующих высокую динамику роста объемов производства, с высоким научно-техническим потенциалом исследовательских и образовательных организаций, сосредоточенных в рамках кластера.

Программы и презентации этих инновационных территориальных кластеров представлены на сайте Минэкономразвития России и на сайте кластерной обсерватории Высшей школы экономики.

После спада инновационной деятельности в России в конце 90-х – начале 2000-х гг., в 2004–2007 гг. начался этап ее активизации и, соответственно, рост числа государственных фондов.

Российская венчурная компания создана в соответствии с распоряжением Правительства РФ от 7 июня 2006 г. № 838-р. Уставный капитал АО «РВК» составляет 30,01 млрд руб., при этом 100 % капитала РВК принадлежит России в лице Федерального агентства по управлению госимуществом РФ. РВК ведет инвестиционную деятельность как учредитель и финансовый участник инвестиционных фондов (Дочерние фонды, Фонды РВК в зарубежной юрисдикции, Фонды в форме закрытых паевых инвестиционных фондов особо рисковых (венчурных) инвестиций, Фонды в форме договора инвестиционного товарищества). Все эти структуры инвестируют в инновационные проекты, и к 2016 г. общий объем проинвестированных средств составил 17,6 млрд руб., число финансируемых инновационных компаний достигло 202 наименований [2].

Если рассмотреть структуру инвестирования средств РВК, то в качестве приоритетных направлений можно выделить: медицина, здравоохранение – 25,35 % от общего объема; информационные технологии, интернет-технологии и сервисы – 24,64 %; электроника – 13,68 %. Число компаний, утвержденных на инвестирование за счет средств фондов РВК в 2017 г., составило 214, а совокупный объем одобренных к инвестированию средств – 17,7 млрд руб.

Инновационный центр «Ско́лково» создан в соотвествии с Федеральным законом РФ № 244-ФЗ от 28 сентября 2010 г. «Ско́лково» представляет собой современный научно-технологический инновационный комплекс по разработке и коммерциализации новых технологий, где обеспечены особые экономические условия для компаний, работающих в приоритетных отраслях модернизации экономики России [3].

По данным Правительства РФ («Отчет о деятельность в сфере инноваций») в настоящее время статус участника проекта в центре «Сколково» имеют свыше 1,4 тыс. российских компаний из 65 субъектов Российской Федерации, в данных компаниях создано более 18 тыс. высокотехнологичных рабочих мест, совокупный объем выручки участников проекта на конец 2015 г. составил 80,5 млрд руб., общий объем частных инвестиций в проекты компаний-участников – 17,2 млрд руб. За период 2013–2015 гг. участниками ИЦ «Сколково» подано 1955 заявок на регистрацию объектов интеллектуальной собственности, получено 859 патентов и свидетельств. По итогам 2015–2016 гг. на территории инновационного центра открыто девять центров НИОКР, созданы пять кластеров, разрабатывающих инновационные проекты в наиболее приоритетных сферах: информационный, биомедицинский, энергоэффективный и кластер ядерных и космических технологий.

Государственная корпорация ОАО «Роснано» создана в соответствии с Федеральным законом от 19 июля 2007 г. № 139-ФЗ для развития нанотехнологий [4]. Основным видом деятельности «Роснано» является инвестирование средств в частные проекты по созданию новых нанотехнологических производств; долевое участие в проектах; предоставление денежных средств в виде комфортных займов; предоставление поручительств по кредитам; приобретение облигаций и конвертируемых долговых обязательств; осуществление лизинговых операций; поддержка через финансирование фондов.

По итогам первых пяти лет своей деятельности (2007–2012 гг.) корпорация заключила 105 инвестиционных соглашений с общим бюджетом 480 млрд руб., из которых 205 млрд руб. – это инвестиции со стороны «Роснано»; при участии корпорации было открыто 24 новых производства.

Наиболее крупные инновационно-инвестиционные проекты «Роснано» осуществляются в следующих сферах развития науки и технологий: солнечная энергетика и энергосбережение, наноструктурированные материалы, медицина и биотехнологии, машиностроение и металлообработка, оптоэлектроника и наноэлектроника, а также ряд инфраструктурных проектов. За 2015 г. «Роснано» показала чистую прибыль в размере 4,9 млрд руб. (совокупный доход оценивается в 10,3 млрд руб.) против убытка в 8,4 млрд руб. в 2014 г. Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк, ВЭБ) – российская государственная корпорация, учрежденная Российской Федерацией на основании Федерального закона «О банке развития» № 82-ФЗ от 17 мая 2007 г. Основное направление деятельности Внешэкономбанка – это финансирование крупных инвестиционных проектов, которые по тем или иным причинам не могут быть реализованы за счет коммерческих банков. Согласно меморандуму о финансовой политике Внешэкономбанк кредитует проекты стоимостью более 2 млрд руб., срок кредита при этом должен превышать 5 лет [5].

Среди прочих функций Внешэкономбанка выделяется: поддержка экспорта, предоставление госгарантий по кредитам, развитие механизмов государственно-частного партнерства, содействие привлечению иностранных инвестиций.

Российский экспортный центр (РЭЦ), созданный при Внешэкономбанке, совместно с Торгово-промышленной палатой России оказывают помощь российским экспортерам в сложных условиях экономических санкций против России.

По размеру кредитного портфеля и объему экспортных гарантий в 2015 г. ВЭБ достиг параметров оптимистичного сценария своей стратегии развития, несмотря на ухудшившиеся условия инвестирования (введение санкций и закрытие доступа на внешние рынки капитала, резкое ослабление рубля), объем предоставленного финансирования по проектам и сделкам составил 182 млрд руб. или 66 % от запланированного объема; объем предоставленных экспортных кредитов составил 401 млн долл. США, или только 12 % от плановой величины; объем предоставленных гарантий в целях поддержки экспорта составил 1362 млн долл. США, что равно 594 % плана.

Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» — российский государственный холдинг, ведущий свою историю от 26 июня 1953 г. 3 декабря 2007 г. президентом России был подписан закон, согласно которому была утверждена Российская государственная корпорация по атомной энергии «Росатом». На сегодняшний день данная корпорация является одним из лидеров мировой атомной промышленности, занимает 2-е место в мире по запасам урана и 5-е – по объему добычи, 4-е место в мире – по производству атомной энергии, контролирует 40 % мирового рынка услуг по обогащению урана и 17 % рынка ядерного топлива [6].

«Росатом» является некоммерческой организацией, при этом в ее задачи входит как развитие атомной энергетики и предприятий ядерного топливного цикла, так и выполнение функций, возложенных на нее государством, — обеспечение национальной безопасности (ядерное сдерживание), ядерной и радиационной безопасности, а также развитие прикладной и фундаментальной науки, госкорпорация уполномочена от имени государства выполнять международные обязательства России в области использования атомной энергии и режима нераспространения ядерных материалов. Согласно годовой отчетности корпорации, публикуемой на ее официальном сайте, экономическое развитие «Росатома» позволяет инвестировать средства в более 360 организаций различных организационно-правовых форм, входящих в систему данной госкорпорации: объем выручки за 2015 г. составил 821,2 млрд руб. (рост +32,8 %), чистые активы оцениваются 2 029,4 млрд руб. (рост +17,8 %), нематериальные активы 55,9 млрд руб. (рост +16,5 %).

Согласно отчету, опубликованному на официальном сайте Правительства РФ [7], деятельность Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики России в 2015–2016 г. охватывала пять приоритетных направлений, в рамках которых возможны технологические прорывы и достижение значимого мультипликативного эффекта:

1) направление «Стратегические компьютерные технологии и программное обеспечение»: на реализацию проектов в рамках направления было израсходовано 8,5 млрд руб. из федерального бюджета, в том числе 6,9 млрд руб. в рамках бюджетных ассигнований, а также 3,3 млрд руб. из внебюджетных источников;

2) направление «Ядерные технологии»: на реализацию проектов в сданной сфере было направлено 35,8 млрд руб. из федерального бюджета и 10,6 млрд руб. из внебюджетных источников;

3) направление «Космос и телекоммуникации»: объем финансирования проектов указанного направления из федерального бюджета составил 59,9 млрд руб., в том числе 16,5 млрд руб. в рамках ассигнований комиссии, а также 11,6 млрд руб. из внебюджетных источников;

4) направление «Медицинская техника и фармацевтика»: финансирование проектов указанного направления из федерального бюджета составило 1,8 млрд руб., в том числе 1,6 млрд руб. в рамках ассигнований комиссии, а также 6,6 млрд руб. из внебюджетных источников;

5) направление «Энергоэффективность»: реализация шести проектов данного направления была завершена еще в 2012 г., один завершился в 2015 г. В рамках направления «Энергоэффективность» финансирование из федерального бюджета было направлено только на реализацию проекта «Инновационная энергетика» в объеме 4,3 млрд руб.

Общий объем финансовой господдержки данных направлений составил 110,3 млрд руб. из федерального бюджета, объем внебюджетного финансирования оценивается в 34,1 млрд руб.

В настоящее время, когда бюджет Российской Федерации является дефицитным, а значит, существуют ограничения финансовых возможностей, перед государством стоит сложная задача по формированию эффективных косвенных мер, направленных на стимулирование инвестиционной деятельности, что обеспечит дополнительный приток финансовых средств со стороны частных инвесторов:

- оптимизация системы налогообложения;

- повышение эффективности взаимодействия участников венчурного рынка;

- популяризация технологического предпринимательства;

- содействие глобализации российской инновационной индустрии.

Таким образом, инновационные организации будут производить действительно востребованную продукцию, как на внутреннем, так и на мировом рынке. Государство со своей стороны получит экономическую выгоду: во-первых, от экономии средств на прямом финансировании инновационной сферы, а во-вторых, в качестве дополнительного дохода, в виде поступлений в бюджет налоговых и других обязательных платежей, который сформируются в ходе реализации инновационного проекта [8–10].

Успешная реализация инновационной политики государства имеет ключевое значение для обеспечения национальной безопасности страны, как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе. Бесспорно то, что технологическое отставание отечественного производства не только подрывает экономическое благосостояние как производственной сферы, так и государства в целом, но и является ощутимой угрозой ее суверенитету и обороноспособности.

Особенно остро данная проблема видится в условиях нестабильности внешней политики, попыток политического шантажа и откровенного давления на руководство РФ, а также обострения военных конфликтов вблизи границы России. Поэтому государство через эффективную систему поддержки и софинансирования (особенно инноваций в военно-производственном комплексе) должно контролировать ситуацию в сфере инноваций и технологического развития с целью обеспечения национальной безопасности страны и ее граждан.

2. Специфика бизнеса компании ООО «ЭКОТРАНС»

2.1 Резюме инновационного проекта

Резюме. Компания «ЭКОТРАНС» предлагает комплексные решения в области ГИС- систем, систем спутниковой навигации и связи, систем беспроводной передачи данных, систем видео-обработки, систем оптического контроля, распределённых информационно-измерительных систем. Кроме того, компания предлагает услуги по организации контрактного производства электроники, изготовления корпусов, прототипирования и других вариантов производственной кооперации.

Обеспечение полного жизненного цикла продукта от идеи до серийного производства. Проведение НИОКР.

Этот вариант применим в том случае, если у заказчика есть идея создания нового продукта, но он не знает, как его разработать и вывести на стадию серийного производства. Для качественного выполнения всех этапов разработки клиент обращается к специалистам компании «ЭКОТРАНС».

Специалисты компании анализируют целевые рыночные сегменты, выявляют ключевые потребительские и технологические тренды развития и составляют прогноз развития технологий и потребительских свойств продукта в выбранном сегменте рынка. Опираясь на полученный прогноз, далее формируется концепция конкурентоспособного продукта и представляется заказчику. После согласования с заказчиком концепция ляжет в основу системной архитектуры продукта и станет основой разработок на следующих этапах проектирования.

Специалисты компании проектируют электронные устройства и программное обеспечение (программно-аппаратные комплексы), опираясь на технические требования заказчика и концепцию продукта, разработанную на предыдущей стадии проекта.

Заказчиком проекта была компания Russian Mobile Health (Россия, г. Москва). По заказу этой компании был разработан портативный беспроводной биометрический измеритель, предназначенный для контроля состояния больных, одиноких и престарелых пациентов. При невозможности контроля состояния таких больных медицинским персоналом возрастает значение подобных приборов контроля. Устройство измеряет пульс и температуру тела в режиме реального времени, и отсылает на центральный сервер. Также устройство позволяет отправлять тревожные СМС и осуществлять голосовую связь с пользователем. Таким образом, в результате проектных разработок было получено устройство, которое является одновременно медицинским и коммуникационным оборудованием.

По плану проекта работа по разработке устройства должна была быть сделана за 38 недель, запланированный график работ представлен в Приложении А. Проект должен был быть осуществлен в несколько этапов.

На первом этапе была разработана системная архитектура устройства, на выполнение этой части работ по плану понадобилось два специалиста и 8 недель. Стоимость данного этапа составило 800 тыс. руб.

На втором этапе для разработки и изготовления прототипа устройства «ЩИТ» (HW) планировалось задействовать трех специалистов- схемотехников и срок выполнения поставленных задач должен был составить 12 недель.

Для этапа разработки программного обеспечения (SW) по плану разработки было необходимо привлечение трех программистов в течение 5 недель рабочего времени.

Итого стоимость работ HW была рассчитана на сумму 1000 тыс. руб., на SW - 576 тыс. руб. К этим суммам нужно добавить стоимость материальных затрат в размере 800 тыс. руб. Итоговая сумма за второй этап проекта по плану составила 2376 тыс. руб.

Третий этап разработки и изготовления опытных образцов для HW по плану должен был занять 18 недель. На этом этапе работ было необходимо задействовать 3-х специалистов. Планируемая стоимость работ составила 1504 тыс. руб. Для SW разработчиков третий этап был разделен на 4 релизных части, длительность первого и второго релиза составила 5 недель, третий и четвертый релиз 4 недели. Стоимость каждого релиза составила 576 тыс. руб., итого на разработку третьего этапа по плану для SW должно было быть получено финансирование в сумме 2304 тыс. руб. Суммарная стоимость третьего этапа разработки устройства (HW и SW) - 3808 тыс. руб. Кроме этого нужно учесть дополнительные материальные затраты 1000 тыс. руб.

Таким образом, стоимость проекта в соответствии с предварительным планированием бюджета оценивалось в 7984 тыс. руб.

Любой проект начинается с идеи, на рисунке 3 представлено начало создания проекта. Предприниматель (юридическое или физическое лицо) обращается с этой идеей в компанию-разработчик. На встрече с генеральным директором происходит обсуждение и определение требований и пожеланий клиента.

Далее запрос передается исполнительному директору, для регистрации и техническому директору для краткой проработки плана проекта. В ходе создания эскиза проекта техническим директором должна быть произведена оценка используемых технологий и необходимых ресурсов (уровень привлекаемых специалистов, время). Технический директор вправе привлечь к оценке лидеров команд разработчиков аппаратной и программной частей проекта.

Рисунок 3 - Начало создания проекта

На этом этапе специалисты разрабатывают системную архитектуру и передают техническому директору для формирования чернового дизайна проекта и генеральному директору для окончательной оценки и формирования коммерческого предложения, процесс создания чернового дизайна проекта представлен на рисунке 3.

Если после рассмотрения коммерческого предложения у заказчика появляются дополнительные требования, цикл действий повторяется до того момента пока заказчик не будет готов дать определенный ответ о целесообразности начала проекта и финансирования.

Рисунок 4 - Разработка чернового дизайна проекта

Если заказчик дает согласие на реализацию данного проекта и готов к финансированию разработок, происходит заключение договора, разработка технического задания и плана проекта. После подписаний всех необходимых документов начинается работа над проектом.

2.2 Путь инновационного проекта

На рисунке 2 отражён путь инновационной деятельности компании «ЭКОТРАНС». После того как разработано техническое задание, в котором отражены все запросы заказчика, и выбран вариант чернового дизайна (первичная оценка и метод решения поставленной заказчиком задачи), проект проходит стадию эскизного проектирования. В начале этого этапа более 74 подробно рассчитываются ресурсы и план-график проекта. На стадии эскизного проектирования проект разделяется на схемотехнические (HW) и программные (SW) задачи. Разработчики HW в результате своей деятельности разрабатывают схему будущего изделия, а также конструкторскую и технологическую документацию в соответствии с Межгосударственным стандартам ГОСТ 2.102 - 2013. И если стоит задача постановки разработанного продукта на серийное производство, то далее идет согласование документов, которые состоят из следующих разделов:

Конструкторская и технологическая документация: спецификация; ведомость покупных изделий и элементов, схема электрическая принципиальная, Чертеж печатной платы; сборочный чертеж; инструкция по настройке.

Технологическая документация: инструкция, карта, маршрутный паспорт.

Рисунок 5 - Путь инновационной деятельности

Производственные файлы: файл формата GERBER; файл сверловки NCD; файл SCH; файл PCB.

Прорабатываются вопросы утилизации и другая дополнительная документация.

Разработчики SW разрабатывают прототип программного обеспечения, после чего следуют релиз, масштабирование и выпуск обновлений. По окончании проекта компания осуществляет бесплатное постгарантийное обслуживание в течение одного года. Дальнейшее техническое сопровождение осуществляется в соответствии с условиями соответствующего Соглашения.

• 1. Контроль выполнения сроков проекта

Главный ресурс компании - это время работы квалифицированных специалистов. Следовательно, контроль сроков выполнения является неотъемлемой частью управления на каждой стадии проекта, рисунок 96. Планирование всех этапов проектных разработок осуществляется с шагом в один день в соответствии с дизайном проекта и техническим заданием. То есть задачи для команды разработчиков руководитель формирует в рамках однодневных периодов и результат выполнения также контролирует ежедневно.

Обзор результатов выполненной работы и координация планов происходят на коротких совещаниях, которые проводят лидеры команд перед началом каждого рабочего дня. На таком «быстром» совещании есть возможность быстро выяснить у каждого сотрудника оперативную информацию о сроках и возможных проблемах.

Такой режим обмена информацией позволяет синхронизировать работу команды, так как каждый разработчик знает, чем занят тот или иной коллега. Эта степень осведомленности и вовлеченности каждого разработчика в работу команды позволяет оптимизировать ресурс времени и эффективно координировать направленность прилагаемых усилий.

Кроме этого руководители команд составляют еженедельные отчеты о проделанной работе для координатора всего проекта.

Координаторы (технический и исполнительный директора) в соответствии с техническим заданием разрабатывают План проекта. Еженедельно проводят совещания с лидерами команд, контролируют соблюдение сроков проекта, составляют отчет и еженедельно предоставляет его Заказчику.

Рисунок 6 - Контроль выполнения сроков проекта

• 1. Формирование отчета

Для формирования отчета, рисунок 10, для заказчика делается копию фрагмента Плана проекта с обновлённой информацией. При соблюдении плана- графика, представляется также план на следующую неделю. Если есть угроза нарушения графика, координатор составляет предложения по устранению задержек и план на следующую неделю. Если же график уже нарушен, должен быть изменен календарь в Плане проекта, составлен список предлагаемых мер для устранения последствий и возвращения в график.

Рисунок 7 - Формирование отчета для заказчика

2.5 Описание рисков проекта «ЩИТ»

Анализ рисков, которые существенно повлияли на проектные разработки, нужно начать с логистических рисков.

Как уже упоминалось, зависимость компании от поставщиков электронных компонентов, устройств и производственных партнеров влияет на ход всего проекта в целом и, особенно, на сроки его реализации. Заказ и доставку комплектующих, изготовление деталей на этапе разработки прототипа в проекте «ЩИТ» планировалось осуществить в течение 3 недель. По различным причинам произошли задержки доставки и прохождения таможенных процедур. Таким образом, срок этого этапа был увеличен на 1 неделю. Эта небольшая задержка, в свою очередь, привела к сдвигу всего графика проекта, что существенно увеличило сроки разработки и производства прототипа.

В таблице 1 представлены запланированный и фактический графики заказа и поставки комплектующих компонентов на втором этапе проекта разработки и изготовления прототипа.

Таблица 1 - Запланированный и фактический график заказов и поставки компонентов

Более подробно рассмотрены сроки заказа и доставки каждого вида комплектующих и покупных изделий, необходимых для производства прототипа. В таблице 2 представлены запланированные и фактические сроки различных операций в рамках заказа и поставки комплектующих компонентов для проекта.

Таблица 2 - Запланированные и фактические сроки заказов и поставки компонентов

На следующем этапе разработки и изготовления опытных образцов снова потребовалось заказать и доставить необходимые комплектующие. На этот раз вместо запланированных 4 недель поставка затянулась до 1,5 месяцев. Причиной для этого стало некорректное отношение к соблюдению сроков отгрузки и выбору оператора доставки одним из поставщиков. Таким образом, в сумме разработка и сборка опытных образцов увеличилась на 3 недели.

Однако, наибольшую опасность для соблюдения сроков проекта представляют коммуникационные риски. Проблема взаимодействия существует как внутри команды между группами схемотехников и разработчиков программного обеспечения, так и между координатором проекта и представителем заказчика.

Критическое значение эти риски имеют в момент согласования документов, а также тестирования и приемки уже выполненных работ. Каждый этап разработки должен быть выполнен своевременно и своевременно же принят заказчиком. Только в этом случае возможен переход к выполнению следующего этапа разработок. В сфере инновационного проектирования каждый последующий шаг проекта должен быть основан на результатах предыдущего. Тем важнее согласование условий технического задания каждого этапа. Если письма о согласовании заданий или подписание документов о тестировании и приемке остаются без ответа по несколько дней, проект не может быть продолжен, а время задержки накапливается от этапа к этапу.

Особое значение имеет конечное тестирование устройства, которое происходит силами специалистов и на территории заказчика, и это значительно усложняет процесс работы, т.к. заказчик не всегда готов обеспечить скорейшее выполнение тестовых заданий и обеспечение выполнение графика проекта, в котором он не участвует в качестве исполнителя.

Если говорить о проекте «ЩИТ», необходимое время для тестирования в плане-графике на этапе разработки и изготовления прототипа проекта было определено как 1 неделя, после отправки устройства заказчику после тестирования, он не выходил на связь в течение 18 недель, и поэтому этот план-график не мог быть выполнен.

После анализа графика проекта было принято решение внести в шаблон договора пункта о регламенте коммуникаций. В соответствии с этим пунктом корректное время ответа на письма было определено не более 1 рабочего дня. В случае потери времени по вине заказчика срок проекта должен быть увеличен на время просрочки без потерь денег для исполнителя. На этапе разработки опытных образцов срок ответа заказчика после тестирования заняло 6 недель, вместо запланированных двух.

Фактическая разница во времени или график отклонения проекта от плана представлен в приложении Б. Первоначально длительность проекта предполагалась не более 38 недель, в соответствии с этой оценкой был выделен бюджет в размере 7984 тыс. руб. Фактически же срок данного проекта по причине задержки поставок необходимых комплектующих был увеличен на 3 недели, а по причине несвоевременного ответа после тестирования со стороны заказчика увеличен еще на 23 недели.

Кроме этого, проект был продлен на 1 неделю из-за задержки подготовки конструкторско-технологической документации на этапе разработки и изготовлении опытных образцов. Группа разработчиков программного обеспечения не успела подготовить документы для закрытия 2 релиза в запланированный срок.

В конечном результате срок проекта был увеличен до 65 недель. Соответственно, расходы превысили бюджет проекта на 928 тыс. руб. Диаграмма зависимости стоимости проекта от времени осуществления проектных работ показана на рисунке 7.

Рисунок 8 - Зависимость стоимость проекта от времени осуществления проектных работ

Также нужно отметить, что за время вынужденного простоя в проекте, в ожидании ответа от заказчика, специалисты не были переключены своевременно на работу в других проектах. В связи с этим компания понесла убытки в размере 1472 тыс. руб., так как эти средства были выделены из прибыли компании на оплату труда сотрудникам в период вынужденного простоя.

Своевременный выход нового продукта на рынок служит гарантией нужности этого продукта для той или иной группы целевой аудитории. Несмотря на то, что устройство было успешно протестировано и готово к серийному производству, из-за потерь большого количества времени (в основном по вине заказчика), проект потерял свою актуальность и был закрыт.

• 1. Проблема координации в компании и расчет экономической эффективности на примере проекта «ЩИТ»

Проблема нехватки кадров оказывает негативное влияние на деятельность компании не только в части схемотехнических и программных разработок, но и на уровне координации проекта в целом.

Задачи управления проектами, которые являются наиболее актуальными - отслеживание сроков этапов проекта, контроль за соблюдением графиков и эффективное перераспределение ресурсов.

Так как компания на данный момент невелика и может вести не более 4 проектов одновременно, гибкая структура позволяет быстро реагировать на изменения внутренней и внешней среды бизнеса. Однако, в случае расширения штата компании и увеличения количества одно временно осуществляемых проектов будет очень сложно обеспечить своевременное отслеживание всех рабочих моментов.

На сегодняшний день ответственность за это несет технический и исполнительный директоры, но на практике очень много ситуаций, в которых очевидна недостаточность такого контроля.

В процессе работы все еще происходят неконтролируемые ситуации (незаказанные вовремя материалы или заказано не то что нужно, вовремя не оплачен счет и т.д.) и компания теряет свой главный ресурс (время), которые можно было бы избежать если бы своевременно это было бы замечено.

Так как компания планирует расширение бизнеса, то эти потери времени могут возрасти и такая сильная сторона, как «гибкая структура» окажется под угрозой. Для того чтобы избежать этого, компании может быть рекомендовано привлечение специалиста для выполнения функций управления проектами.

Это должен быть именно технический специалист, который сможет координировать работу разработчиков, заказывать специфические комплектующие или помогать в решении проектных проблем.

Привлечение нового менеджера позволит компании снять с исполнительного и технического директоров критически избыточную нагрузку.

Кроме этого, этот специалист сможет взять на себя взаимодействие с поставщиками и субподрядчиками в рамках этого же проекта.

Таким образом, планируется поручить этому специалисту все координационные работы по 1-3 проектам. По мере увеличения количества проектов количество таких сотрудников может быть увеличено

Очень важно продумать список задач и компетенций в должностной инструкции, сферу ответственности и область принятия решений. Это необходимо для обеспечения возможности самостоятельной работы координатора. Только такая работа может кардинально изменить ситуацию.

Важные навыки, которыми должен обладать проект-менеджер это:

• умение организовать реализацию проектов в соответствии с планом работ;
• контролировать и обеспечивать выполнение проектов в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества;
• координировать работы проектных групп, обеспечивает оптимальные распределение ресурсов между проектами

Основная задача проект-менеджер в компании это: целенаправленность на минимизирование рисков, возникающих на этапе координации проектных ресурсов, логистических рисков, связанных с поставками комплектующих, риски оценки планирования. Рассмотрим на примере проекта «ЩИТ» возможную минимизацию рисков при появлении проект-менеджера.

1. Простой проекта.

На 2 этапе проекта «ЩИТ», когда изготовленное устройство было отправлено заказчику на тестирование, вместо запланированной недели на ответ заказчика после тестирования продлилось до 18. В момент простоя проекта задача проект-менеджера заключается в том, чтобы переключить участников данного проекта на выполнение других задач (например, переключение имеющихся ресурсов на работы во внутренних проектах компании). Это должно было быть сделано таким образом, чтобы можно было быстро вернуть их обратно в этот проект при первой же возможности согласования и продолжения работ. Это решение помогло бы избежать непроизводительных затрат, которые компания понесла из-за простоя проекта.

Несмотря на то, что внутренние проекты компании не финансируются заказчиками, подобные работы в будущем неизменно принесут пользу имиджу компании или станут основой для новых бизнес-идей.

1. Коммуникационные риски

На этапе заказа комплектующих для изготовления и сборки будущего устройства случаются сбои и заказываются не совсем те элементы, которые необходимы. Данная ситуация происходить чаще всего в смешанных проектах, имеющих как разработку HW, так и разработку SW -частей проекта.

Сложность совместного взаимодействия схемотехников и программистов, как правило, связанна с тем, что специфика работы тех и других специалистов абсолютно разная. Специалисты в различных областях техники имеют разное представление и разный профессиональный интерес к одним и тем же комплектующим изделиям.

Для решения этой проблемы проект-менеджер должен иметь общее представление об обеих сферах деятельности, уметь вовремя выявить это несоответствие и устранить возникающую проблему.

Также во время заказа была допущена задержка оплата счетов по причинам несвоевременной передачи документов техническими специалистами в бухгалтерию для последующей оплаты.

Таким образом, в проекте «ЩИТ» были допущены следующие погрешности, которые привели к увеличению срока всего проекта:

• были заказаны не те компоненты, которые были необходимы;
• несвоевременно оплачены счета.

Эти недоработки привели к увеличению продолжительности проекта на три недели, что повлекло за собой незапланированные затраты ресурсов, которых можно было бы избежать при правильной координации проектных

работ и взаимодействия сотрудников, а также отслеживания графика оплат счетов и отгрузки заказов.

1. Логистические риски (работа с поставщиками)

Появление нового специалиста позволит также уменьшить логистические риски путем оценки поставщиков и создания соответствующей базы данных. Это сложный и долгий процесс анализа накопленного опыта, благодаря которому можно будет значительно снизить риск снижения качества сервиса поставок.

На примере данного проекта были выбраны не проверенные поставщики, в результате чего произошел сбои взаимодействия и задержка поставок комплектующих. Так вместо запланированных 4 недель, необходимых для транспортировки, заказ был доставлен только на 6-ю неделю после оплаты. Это повлекло за собой увеличение объема работ и сдвиг сроков всего проекта на 2 недели.

Задача проект-менеджера уметь изначально предвидеть этот риск путем максимально возможного изучения надежности поставщика. Если же риск задержки доставки оборудования и комплектующих возник из-за изменения объективных условий внешней среды, нужно оптимизировать перераспределение ресурсов и своевременно переключить участников команды на выполнение других задач. Таким образом, станет возможным минимизация потерь всех видов ресурсов.

При доставке необходимых компонентов нужно предусмотреть возможность оперативного возобновления работ над проектом. Таким образом, данное решение поможет компании избежать дополнительных затрат на оплату заработной платы работникам за период вынужденного простоя команды.

На рисунке 8 продемонстрирована зависимость стоимости проекта от затрат на него времени, из которого можно сделать следующие выводы: при наличии проект-менеджера можно значительно минимизировать риски что в свою очередь сократит непредвиденные расходы и положительно скажется на репутации компании.

Рисунок 9 - Предполагаемая эффективность с учетом минимизации рисков проекта в сравнении зависимости его от времени осуществляемых работ

В приложении В представлен расчет экономического эффекта при условии работы в проекте дополнительного проект-менеджера.

Минимизация существующих рисков привела к сокращению времени проекта от 65 недель до 58, что значительно сократило затраты.

Фактически незапланированные затраты составили 928 тыс. руб., но после перерасчета с учетом планирования и координации работ проект- менеджером затраты составили 120 тыс. руб. Экономическая эффективность приема дополнительного сотрудника в соответствии с данным расчетом составила 808 тыс. руб.

Таким образом, в результате внедрения предложений по совершенствованию механизма бизнес-планирования инновационных проектов в компании «ЭКОТРАНС» предполагаемый экономический эффект может составить 808 тыс. руб. за счет минимизации рисков путем введения должности проектного менеджера, который должен анализировать различные виды рисков и предлагать варианты решения возникающих проблем в ходе реализации того или иного инновационного проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для достижения цели были изучены теоретические аспекты господдержки и управления инновационными проектами и проведен анализ деятельности компании «ЭКОТРАНС». В результате исследований выявлены сильные и слабые стороны, конкурентные преимущества и определено положение предприятия в соответствующем сегменте рынка. Кроме этого были рассмотрены внутренняя структура организации и различные этапы бизнес-планирования инновационного проекта.

В результате работы обнаружена зависимость компании от поставщиков и возникающие в связи с этим логистические риски. Кроме этого определено критическое влияние коммуникационных рисков на график проектных работ, представляющих наибольшую опасность для соблюдения сроков проекта. Проблема взаимодействия существует как внутри команды между группами и разработчиков, так и между координатором проекта и представителем заказчика.

Выявленные риски в инновационной деятельности могут значительно увеличить срок реализации проекта, привести к незапланированному перерасходу всех видов ресурсов и провалу проекта в целом.

Стоит отметить, что управления проектами на основе НИОКР неизбежно сопровождается рисками. Риски некоторых категорий зависят от внешних обстоятельств и не могут быть устранены полностью, но следует направить усилия на максимальную минимизацию подобных негативных факторов

В связи с планированием в скором будущем расширения штата компании, легко определить потенциальную опасность выявленных рисков для развития предприятия. Может быть снижена гибкость управления, что повлечет за собой потерю одной из сильных сторон и ключевых преимуществ.

Для того чтобы избежать этого, компании рекомендовано привлечение дополнительного специалиста для выполнения функций управления проектами.

Это должен быть именно технический специалист, компетенций которого будет достаточно для того, чтобы координировать работу разработчиков, заказывать специфические комплектующие или помогать в решении проектных проблем.

Привлечение нового менеджера поможет компании минимизировать логистические риски путем аналитической оценки и выбора поставщиков и создания для этого соответствующей базы данных. Задача проект-менеджера не допустить критического влияния рисков этой категории на выполнение графика всего проекта.

Для решения коммуникационных рисков связанных со сложностью взаимодействия разработчиков различного профиля проект-менеджер должен иметь общее представление обо всех этапах разработки, уметь вовремя определить эти несоответствия и устранить возможные проблемы.

На примере проекта «ЩИТ» была рассчитана эффективность данного предложения. Расчеты показали, что благодаря координации работ проект- менеджером и минимизации существующих рисков, возможно сокращение срока проекта до 58 недель (по сравнению с 65 неделями фактических затрат времени). Бюджет проекта может быть сокращен до 120 тыс. руб.(по сравнению с 928 тыс. руб. фактически).

Результатом внедрения предложения по совершенствованию механизма бизнес-планирования инновационных проектов в компании «ЭКОТРАНС» предполагаемый экономический эффект в этом проекте мог бы составить 808 тыс. руб. В результате проведенных исследований можно сделать вывод, что данные рекомендации помогут компании существенно минимизировать возникающие риски. Это, в свою очередь, положительно скажется на деятельности компании, так как сократятся непланируемые затраты и будет повышена успешность выполнения графика проекта. В результате все эти моменты в совокупности укрепят деловую репутацию и другие сильные стороны компании. В конечном итоге компания получит новых заказчиков и увеличит прибыль, именно это является целью существования предприятия на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Россий-ской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25.02.1999 №39-ФЗ// СПС «Консультант Плюс».

2. Анынин В. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуров-невые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие. Изд 3-е. М.: Дело, 2015. 360 с.

3. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. М.: Дело. 2012. 888 с.

4. Волков И.М., Грачева М.В., Алексанов Д.С. Критерии оценки проектов. URL: http://www.cfin.ru/finanalysis/cf_criteria.shtml (дата обращения: 11.10.2018).

5. Воронов К.А. Основные понятия теории инвестиционного анализа. URL: http://www.cfin.ru/finanalYsis/inv_anal_basics.shtml (дата обращения: 12.03.2018).

6. Гитман Лоренс Дж., Джонк Майкл Д. Основы инвестирования. М.: Дело. 2013. 1008 с.

7. Глущенко И.И. Оценка эффективности системы управления инно-вационными проектами // Менеджмент в России и за рубежом. 2016, №3. С. 2737.

8. Герд Дитхелм Управление проектами: пер. с нем.т. СПб.: Бизнес- пресса, 2013.Т.1. 400 с.

9. Деева А.И. Экономическая оценка инвестиций / А.И. Деева. М.: МИКХиС, 2010. 342 с.

10. Дёмкин И. В. Особенности формирования рациональной програм-мы управления инновационным риском // Проблемы теории и практики управления. Известия ИГЭА. 2015, вып. №1 (63). С. 79-82.

11. Дмитриев, М. Н. Количественный анализ риска инвестиционных проектов / М. Н. Дмитриев, С. А. Кошечкин. URL: http://www.cfin.ru/finanalysis/invest (дата обращения: 12.10.2018)

12. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. М.: ДИС, 2012. 197с.

13. Ильенкова С. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. Изд. 3-е. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 335 с.

14. Искосков М. О. Анализ концептуальной схемы управления рисками инновационного проекта // Сборник статей Тольяттинского государственного университета. 2012, том 1, с.143-149.

15. Колиснык М. Принципы анализа риска в проектах. URL: www.cfin.ru (дата обращения: 23.10.2018).

16. Кошечкин, С. А. Концепция риска инвестиционного проекта. URL: http://www.cfin.ru/finanalysis/invest (дата обращения: 25.10.2018).

17. Кузнецов Б.Т. Инвестиции: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 623 с.

18. Кук CX. Управление проектами /пер. с англ. М.: Поколение, 2014. - 432 с.

19. Савчук В.П. Оценка эффективности инвестиционных проектов. URL: http: //www. cfin.ru/finanalysis/savchuk/index. shtml (дата обращения: 23.10.2018).

20. Сироткин С.А., Кельчевская Н.Р. Финансовый менеджмент на предприятии. Юнити-Дана, 2013. 349 c.

21. Сокольникова И. Оценка денежного потока инвестиционного про-екта. URL: http://www.fd.ru/reader.htm?id=1317 (дата обращения: 25.10.2018).

22. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Теория и практика. М.: Перспектива, 2010. 656с.

23. Палей Т.Ф. Инновационный менеджмент. Изд. 2-е. Казань, 2011. 162 с.

24. Терк У. Управление проектами и здравый смысл. Серия «Практический менеджмент»: пер. с анг. М.: РИА «Стандарты и качество», 2018. 240 е., ил.

25. Туккель И.Л. Экономика и финансовое обеспечение инновационной деятельности. Издательство: BHV-Санкт-Петербург, 2011. 240с.

26. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы. Теория и практик. Серия: Практика менеджмента. СПб.: Изд-во «Питер», 2014. 496 с.

27. Харпер-Смит П., Дери С. Управление проектами: пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2011. 240 с.

28. Царев В.В., Кантарович А.А. Анализ действующих методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов // Вестн.ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика. 2014, вып. № 2 (3). с.39-47.

29. Шарп У. Инвестиции: учебник / У. Шарп, Г. Александер, Д. Бэйли; пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2012.1039 c.

30. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. 2-е изд. М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2012. с.752

31. Янковский К. П. Инвестиции. Краткий курс. СПб.: Питер, 2010. 224с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

«Плановый график работ и стоимость проекта ЩИТ»

Продолжение приложения А «Плановый график работ и стоимость проекта ЩИТ»

Приложение Б

«Отклонения графика работ от плана и влияние этих изменений на стоимость проекта ЩИТ»

Продолжение приложения Б «Отклонения графика работ от плана и влияние этих изменений на стоимость проекта ЩИТ»

Приложение Г

«Минимизация рисков и экономический результат на примере проекта ЩИТ»

Продолжение приложения Г «Минимизация рисков и экономический результат на примере проекта ЩИТ»