Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование нормативно-правовой системы организации управленческого учета на предприятии

Содержание:

Введение

Переход экономики страны на рыночные отношения требует эффективного ведения хозяйства, активного и последовательного внедрения достижений информационных технологий, всего нового и прогрессивного.

В этих условиях неизмеримо возрастает роль бухгалтерского учета, поскольку требуется не только соизмерять произведенные затраты с полученными доходами, но и вести активный поиск эффективного использования каждого вложенного рубля в производственную, коммерческую и финансовую деятельность организаций и предприятий. Задачу такого поиска решает управленческий учёт – система сбора и анализа данных о финансовой деятельности предприятия, ориентированная на потребности высшего руководства и владельцев предприятия в информации, необходимой для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

В настоящее время выживание и успех деятельности любого предприятия во многом определяется степенью развития на нем управленческого учета.

Актуальность темы заключается в особом месте, занимаемом управленческим учетом в области контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью организации, где особая роль принадлежит влиянию управленческого учета на эффективность экономики организации.

Для совершенствования контроля над затратами каждая организация в силу своих производственных особенностей должна выбрать самостоятельно метод калькулирования затрат, который отражается в учетной политике.

Целью работы является организация управленческого учета на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть сущность управленческого учета и особенности его организации на предприятии в зависимости от вида деятельности;

- провести анализ финансового состояния предприятия;

- провести анализ организации управленческого учета на предприятии;

- разработать и предложить мероприятия по совершенствованию управленческого учета на предприятии.

Исходя из поставленной цели и задач формируется структура, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. Во введении определена актуальность, цель и сформулированы задачи, а также представлены объект исследования и структура работы. В первой главе проведено исследование нормативно-правовой системы организации управленческого учета на предприятии.

Во второй главе представлена характеристика предприятия, проведен анализ финансового состояния предприятия, а также анализ организации учета на предприятии.

В третьей главе на основе проанализированных данных разработаны мероприятия по совершенствованию организации учета. В заключении сформулированы краткие выводы по каждому разделу выпускной квалификационной работы. Объектом исследования является предприятие.

Данными для написания работы послужила финансовая отчетность предприятия.

Базой исследования нормативно-правовой системы организации управленческого учета стали работы отечественных авторов, связанные с темой работы; законы Российской Федерации; нормативные акты; методические рекомендации; издания периодической печати.

Методической основой для написания работы послужили методы экономического анализа, методы сопоставления и ранжирования, расчет относительных величин и другие.

Практическая значимость данной работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию организации управленческого предприятия.

Глава 1. Исследование нормативно-правовой системы организации управленческого учета на предприятии

1.1 Сущность управленческого учета и особенности его организации

Бухгалтерский учет подразделяется на две части: финансовый и производственный, объектом которого выступают затраты и доходы организации. Аналитическая информация производственного учета используется исключительно для внутреннего управления. В финансовом же учете в основном собирается информация, не являющаяся коммерческой тайной организации, в связи с чем ее представляют также внешним пользователям [15;с.145].

Такое подразделение бухгалтерского учета можно объяснить тем, что в принципе вся система бухгалтерского учета является составной частью управленческой системы организации. Однако при использовании терминов «финансовый учет» и «производственный учет» основной упор делается на учетные процедуры. Управленческий учет не ограничивается только учетными процедурами, а по существу, превращает производственный учет в управленческий. Его данные содержат коммерческую тайну и в отличие от финансового учета используются исключительно внутри организации. Между управленческим и финансовым учетом много общего, поскольку оба они используют информацию учетной системы предприятия.

Одним из разделов этой системы является учет затрат и доходов, необходимый как в финансовом, так и в управленческом учете. Общепринятые принципы финансового учета могут действовать также и в управленческом учете, поскольку руководители предприятий в своей деятельности не могут пользоваться субъективными оценками и мнениями. Кроме того, информация обеих подсистем используется для принятия необходимых управленческих решений, как на внешнем, так и на внутреннем уровне. Однако, несмотря на наличие объединяющих признаков, эти два вида учета существенно отличаются один от другого [10;с.93].

Обобщенная характеристика управленческого учета и его отличия от финансового учета приведены в таблице 1.

Таблица 1– Различия финансового и управленческого учета

Квалификационные признаки	Финансовый учет	Управленческий учет
Обязательность ведения учета	Обязательно (ст. 18 Закона РФ «О бухгалтерском учете»)	Необязательно и зависит от решения руководителя
Главные потребители	Внешние	Обеспечение процесса управления внутри предприятия
Цели ведения учета	Состояние финансовой отчетности для внешних пользователей	Никаких ограничений.
Свобода выбора методов ведения учета	Двойная запись	Любая удобная система
Измерители	Денежные	Любые
Ориентация во времени	Оценка прошлых событий	Нацеленность на будущее
Временной интервал	Год, месяц, квартал	Любой необходимости
Набор показателей	Определен точно. Относительные показатели используются незначительно	Набор определяется руководством самостоятельно
Объекты учета	Предприятие описывается как единое целое	Центры ответственности
Источники информации	Данные учетной системы предприятия	Любые источники
Степень надежности	Документально подтвержден, но его оценки не могут быть абсолютно точными	Приблизительные оценки
Степень открытости информации	Не представляет коммерческой тайны. Является открытой, публичной и в ряде случаев заверяется независимыми аудиторами	Является коммерческой тайной, не подлежит публикации и носит конфиденциальный характер
Основные требования к информации	В большей степени точность	В большей степени оперативность предоставления
Формы представления информации	Утверждены Минфином России и центральными ведомствами	В произвольной форме
Степень ответственности	Руководители несут административную и уголовную ответственность	Дисциплинарную ответственность несут менеджеры.
Базисная структура	Актив = Собственный капитал + Обязательства	Зависит от запросов пользователей

По мнению авторов, управленческий учет можно определить как самостоятельное направление обеспечивающее информационную поддержку системы управления предпринимательской деятельностью. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций. Управленческий учет является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно с системой финансового учета.

Цель управленческого учета – помочь управляющим в принятии эффективных управленческих решений – реализуется в его задачах [20;с.76]:

- формирование достоверной и полной информации о внутрихозяйственных процессах и результатах деятельности и предоставление этой информации руководству предприятия путем составления внутренней управленческой отчетности;

- планирование и контроль экономической эффективности деятельности предприятия и его центров ответственности; - исчисление фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и определение отклонений от установленных норм, стандартов, смет;

- анализ отклонений от запланированных результатов и выявление причин отклонений; - обеспечение контроля за наличием и движением имущества, материальных, денежных и трудовых ресурсов;

- формирование информационной базы для принятия решений;

- выявление резервов повышения эффективности деятельности предприятия.

В отличие от финансового учета, правила ведения которого в соответствии с законом Российской Федерации «О бухгалтерском учете» определяются четырёхуровневой системой нормативного регулирования, управленческий учет подобной регламентации не подвержен. Менеджмент каждой коммерческой организации имеет собственную целевую направленность, в связи с чем построение системы управленческого учета становится для нее своеобразным ноу–хау. В этих условиях роль государства сводится лишь к оказанию методической помощи организациям. Необходимо отметить, что в последние годы существенную работу по становлению и развитию управленческого учета в российских организациях проводит Министерство торговли и экономического развития, а также Министерство финансов Российской Федерации.

Предполагается дальнейшая организационная работа в этом направлении – создание отраслевых инструкций по вопросам планирования, учета затрат и калькулирования. При желании предприятия смогут воспользоваться ими. В противном случае необходимые предприятиям информационные системы будут разрабатываться ими самостоятельно [10;с.67]. Из этого следует, что основными объектами управленческого учета являются расходы (затраты, издержки) и доходы предприятия, а также результаты как сопоставление доходов и расходов.

Кроме того, в управленческом учете обязательно выделяют такие объекты учета, как «центры ответственности» и система внутренней отчетности. К основным задачам учета затрат относятся [14;с.34]:

- обеспечение администрации предприятия информацией для принятия управленческих решений; - наблюдение и контроль за фактическим уровнем затрат в сопоставлении с их нормативами и плановыми размерами в целях выявления отклонений и формирования экономической стратегии на будущее;

- исчисление себестоимости продукции для оценки готовой продукции и расчета финансовых результатов;

- выявление и оценка экономических результатов производственной деятельности структурных подразделений. Предметом управленческого учета являются планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности сегментов бизнеса (центров ответственности), направленные на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и оптимизацию этого соотношения с целью повышения эффективности функционирования организации в целом.

Другими словами, предметом управленческого учета является деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений. В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, – показатель, определяемый для данного подразделения руководством.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности [10;с.56]:

- центры затрат;

- центры доходов;

- центры прибыли;

- центры инвестиций. В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. В первую очередь рассмотрим такой сегмент предприятия как центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты.

Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказание услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно. Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовывать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования [10;с.77].

Следующий сегмент – это центр доходов, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты.

В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким – либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Однако для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами – оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому на предприятиях в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто применяются центры прибыли и инвестиций [10;с.87].

Центр прибыли – это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен представить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о результатах деятельности сегмента на выходе.

Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции или услуг, так как это сокращает доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы [10;с.61].

Менеджеры центров инвестиций – сегментов предприятия не только контролируют расходы и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеизложенными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. Следовательно, можно отметить, что сегменты расположены в последовательности возрастания степени ответственности руководителей за результаты хозяйствования, что, в свою очередь, предполагает делегирование им большей самостоятельности в принятии управленческих решений.

При этом под сегментом бизнеса понимается какая-либо его часть, выделенная по соответствующим признакам. Сегментарный учет можно определить как систему сбора, отражения и обобщения информации о деятельности отдельных структурных подразделений организации [10;с.89]. Управленческий учет имеет целью зафиксировать стоимость ресурсов, потребленных данным сегментом на входе, и достигнутый результат на выходе. На базе сегментарного учета строится система управленческого контроля предприятия.

Данные сегментарного учета удовлетворяют информационные потребности внутрифирменного управления, позволяют контролировать затраты на разных уровнях управления, составлять сегментарную отчетность. Кроме того, основываясь на информации сегментарного учета и отчетности, администрация предприятия может принимать различные управленческие решения, например, о целесообразности разукрупнения (децентрализации) бизнеса

Следует отметить, что учетная система предприятия состоит из оперативного, статистического, налогового и бухгалтерского учета. Каждый из них отличается составом отражаемых явлений, назначением и способами осуществления. Все виды учета, применяемые в организации, между собой тесно взаимосвязаны.

В настоящее время прослеживается тенденция сближения оперативного, статистического, налогового и бухгалтерского учета, повышения качества учетной информации, усиления ее контрольных функций, устранения дублирования в получении экономических показателей. Дальнейшее укрепление взаимосвязи всех видов учета позволит упростить, ускорить и удешевить учетный процесс на основе автоматизированного составления и обработки единой первичной учетной документации, использования ЭВМ для получения оперативной, достоверной информации, необходимой для управления хозяйственной деятельностью [15;с.78].

Использование современных автоматизированных систем обработки информации и экономико-математических методов расширяют возможности организации учета на основе интеграции, когда однажды зарегистрированные и введенные в память ЭВМ данные могут многократно использоваться в единой учетной системе организации. При этом каждый из видов учета в процессе интегрирования сохраняет свои методические особенности и назначение в системе управления организацией. Таким образом, интеграция представляет собой дальнейшее усиление единства всех видов учета на основе общего их предмета, но без утраты ими специфических функций в автоматизированных системах управления предприятиями и организациями.

1.2 Учетная политика для целей управленческого учета

Учётная политика представляет собой набор правил, в совокупности отвечающих на вопрос, что и как отражается в системе управленческого учёта. Учётная политика может в основе своей иметь международные стандарты бухгалтерского учёта и чисто специфические положения, направленные на то, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности руководства предприятия в информации, необходимой для принятия управленческих решений. Для постановки управленческого учета необходимо на уровне предприятия разработать регламентирующие документы, которые будут определять основные правила учета [9;с.76].

К основным регламентирующим документам можно отнести: корпоративные стандарты управленческого учета; план счетов управленческого учета; систему кодов, используемых для кодирования статей бюджета, статей затрат, центров ответственности, направлений деятельности и т. д.; порядок документооборота при ведении управленческого учета. При разработке стандартов управленческого учета необходимо ориентироваться на вид бизнеса, рынок, на котором работает предприятие, структуру предприятия и ее акционеров.

Построение в компании системы учета в целях управления ее бизнесом аналогично постановке бухгалтерского (финансового) учета и реализуется похожими этапами, а эксплуатация внедренной управленческой учетной политики регламентируется документами, по содержанию аналогичным документам, регламентирующими практику бухгалтерского учета. Однако, имеется значительное различие в статусе этих документов, определяемое различием пользователей бухгалтерской и управленческой отчетности. Бухгалтерский учет и отчетность регламентируются общепринятыми, внешними по отношению к компании стандартами (в России это, в первую очередь, ПБУ), а система управленческого учета работает исключительно на основании внутрифирменных стандартов. Это отличие весьма существенно влияет на объем и требования, предъявляемые к учетным политикам бухгалтерского и управленческого учета. Ряд положений, рассматриваемых в учетных политиках, составленных для целей финансового и налогового видов учета, являются одновременно прерогативой управленческого учета (выбор валюты учета, методов оценки оборотных и внеоборотных активов, порядка их списания, методов начисления и списания резервов).

Расхождение положений учетной политики в сфере финансового и управленческого учета объясняется, во-первых, многоцелевой направленностью информации управленческого учета; во-вторых, тем, что далеко не все инструменты управленческого учета рекомендованы к ведению в финансовом учете. Например, проблема сокращения рисков манипулирования показателями финансовых результатов в центрах прибыли в структурах с высокой степенью децентрализации управления решается путем составления отчетности с использованием методологии калькулирования себестоимости и прибыли на основе системы «директ-костинг». Для составления бухгалтерской (финансовой) отчетности такая практика не разрешена как в нашей стране, так и в соответствии с МСФО [17;с.34].

Нормировать имеет смысл только те учетные процедуры, которые не соответствуют действующим на предприятии бухгалтерским стандартам. К таким процедурам следует отнести: - перечень и классификация центров ответственности;

- формы внутренней отчетности, способствующие управлению затратами, продажами и прочим; - рабочий план счетов управленческого учета;

- правила документооборота и технология обработки учетной информации; - выделение контролируемых и неконтролируемых статей отчетности центров ответственности, персонализация документов внутренней отчетности;

- установление финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности центров ответственности; - выбор способа группировки и списания расходов на реализацию. Также, учетная политика в целях управленческого учета должна обеспечить подготовку не только более детализированной информации (по местам возникновения затрат и доходов, центрам ответственности и т.д.), но и нефинансовых данных (например, сведений о доле постоянных клиентов, уровне квалификации персонала и т.д.). Для целей управленческого учета организации могут вводить новые синтетические счета. В зарубежной практике существуют различные подходы к системе счетов управленческого учета и порядку ведения на них учетных записей [18;с.56].

Все 22 варианты взаимодействия между счетами управленческого и финансового учета находятся между полной интеграцией управленческого и финансового учета и автономией подсистемы управленческого учета. Принципы бухгалтерского учета в Российской Федерации и План счетов финансовохозяйственной деятельности предполагают самостоятельный выбор хозяйствующим субъектом одного из двух подходов к ведению управленческого учета: - интегрированного сбора и отражения информации на счетах финансового учета, предполагающих ведение аналитических счетов учета в целях детализации информации для целей оперативного управления и контроля деятельности организации; - обособленного формирования данных на счетах финансового и управленческого учета и организации взаимодействия между ними с помощью счетов-экранов. Автор Кизилов А.Н.. в таблице 2 выделяет четыре варианта организации управленческого учета.

Таблица 2 – Варианты организации управленческого учета [12]

№	Сущность варианта
1	Управленческий учет выделяется из финансового посредством ведения специальных отражающих, зеркальных счетов. Данный вариант характерен для Франции, Бельгии, некоторых африканских и латиноамериканских государств. Для учета затрат и результатов используются синтетические счета и субсчета первого порядка, а также аналитические счета. В управленческой бухгалтерии используется специальный счет, связывающий финансовый учет с управленческим. Учет затрат в разрезе экономических элементов и доходов по видам деятельности ведется в финансовой бухгалтерии, учет затрат в разрезе статей калькуляции и доходов по видам вырабатываемой продукции - в управленческой бухгалтерии. Используются три класса счетов: счета финансового учета, счета управленческого учета, счета забалансового учета. Для осуществления взаимосвязи между финансовым и управленческим учетом используются специальные связующие счета. Взаимосвязь может осуществляться с помощью контрольных счетов. К ним относятся счета доходов и расходов, с которых обороты зачисляются на соответствующие счета управленческой бухгалтерии. При прямой корреспонденции счетов управленческого учета с контрольными счетами финансового учета обеспечивается интегрированная система бухгалтерского учета в организации с выделением подсистем финансового и управленческого учета
2	Учет затрат в разрезе экономических элементов и доходов по видам деятельности ведется в финансовой бухгалтерии, учет затрат в разрезе статей калькуляции и доходов по видам вырабатываемой продукции - в управленческой бухгалтерии. Вариант характерен для США, Канады, Германии. Используются три класса счетов: счета финансового учета, счета управленческого учета, счета забалансового учета. Учет затрат и доходов ведется методом «затраты – выпуск» и может применяться учет затрат по нормам и отклонениям от них. Финансовый и управленческий учет полностью автономны, а взаимосвязь между ними осуществляется оперативным путем вне систем и счетов бухгалтерского учета. Применяются парные контрольные счета (зеркальные счета, счета-экраны). С их помощью обороты финансового и управленческого учета разграничиваются. При данном варианте финансовый учет и управленческий учет автономны
3	Учет затрат и доходов выполняется в финансовой бухгалтерии. Управленческий учет организуется без использования системы бухгалтерских счетов (управленческий учет объединяется с оперативным учетом). Данный вариант применяется в Германии, Венгрии, Бельгии. Применяются специальные связующие счета, через которые данные об оборотах передаются из одной подсистемы в другую. Передача данных из одной системы в другую может осуществляться через специальный передаточный сч. 79 «Внутрихозяйственные расчеты», который закрывается на отчетную дату и сальдо не имеет
4	Управленческий и финансовый учет осуществляются в общей бухгалтерии с использованием единого плана счетов (большая часть российских организаций)

Выбор названных вариантов организации учета определяется прежде всего задачами, стоящими перед информационной системой организации, и степенью различия в подходах к определению затрат и финансовых результатов в финансовом и управленческом учете.

Для выявления условного результата по центрам ответственности – экономии или перерасхода ею был предложен счет 36 «Отклонения от плановых значений затрат». К счетам 31 – 24 36 открыты субсчета 2-го, в основу которых положен принцип выделения центров ответственности. Для выявления условного результата центров финансовой ответственности предусмотрен счет 37 «Условный результат центра финансовой ответственности». Для оценки результативности необходимо определить условный результат каждого центра ответственности.

В этих целях все затраты должны быть отражены на счетах управленческого учета. Выбор варианта учета затрат и результатов должен определяться целями и задачами предприятия на данный момент. Решающее влияние на выбор варианта и обоснование учетной политики должны оказывать такие факторы:

- внешние условия функционирования предприятия; - форма собственности; - размеры предприятия, объемы и виды деятельности; - стратегические цели и задачи организации;

- степень компьютеризации финансово-хозяйственной работы;

- уровень компетентности кадров и др. Организация управленческого учета сопряжена с проблемами его регламентации. Это касается как рекомендательных положений ведомств и профессиональных сообществ, так и внутренних регулятивов фирмы [10;с.23].

Глава 2. Управленческий учет организации на примере ООО ТД «Строй Альянс»

2.1 Характеристика ООО ТД «Строй-Альянс»

ООО ТД «Строй-Альянс» – это сеть магазино строительных и отделочных материалов, объединенны общим названием «Строитель» и «Бобер Строй». История ООО ТД «Строй-Альянс» и сети магазинов «Строитель» и «Бобер Строй» насчитывает уже более 20 лет.

Начиналось все в 1993г., когда был основан первый магазин с названием «Строитель». Площадь данного магазина вместе со складскими помещениями составляла 100 м.кв. В магазине работало 5 сотрудников, ассортимент насчитывал всего около 500 позиций.

Далее организация постепенно развивалась и разрасталась, и с 2008 года по 2016 год площадь ООО ТД «Строй-Альянс» была увеличена со 100 м. кв. до 1400 м.кв. Магазин стал двухэтажным, а организация приобрела в черте города складские площади. Кроме того, в 2012 году был открыт второй магазин в другом районе города. В 2014 году был открыт оптово-розничный магазин на территории складов.

В 2017 году на территории складов Центра Оптовой Торговли: города был открыт магазин-склад, нацеленный на обслуживание оптово-розничных покупателей. В 2014 году был открыт небольшой магазин, площадью 350 м. кв. в спальном районе города, а также крупный магазин, площадью 950 м. кв. в центре города.

В 2015 году в крупном городе области открыт магазин «Бобер Строй». Площадь этого магазина составляет 1600 м.кв., штат 30 человек, ассортимент представлен 13000 наименований строительных и отделочных материалов.

В 2016 году создан интернет-магазин «Бобёр-Строй», который на данный момент достаточно стабилен и приносит неплохую прибыль. Штат магазина 2 человека.

На сегодняшний день сеть магазинов «Строитель» и «Бобер Строй» – это динамично развивающаяся компания, в которой работает более 250 сотрудников. Общая занимаемая площадь торговых залов магазинов в городе и области 10500 м.кв. В ассортименте ООО ТД «Строй-Альянс» более 16000 наименований товара. Кроме того, в мае 2018 года состоялось открытие строительного супермаркета в одном из районов города, площадью более 4000 м.кв., ассортимент расширится до 18000 наименований строительных и отделочных материалов.

Работая на рынке по продаже строительных материалов с 2015 г., сегодня ООО ТД «Строй-Альянс» и сеть магазинов «Строитель» и «Бобер Строй» является одним из лидеров среди торговых организаций, динамично развивающимся предприятием не только на территории города, но и области.

Основные направления деятельности компании на сегодня:

 розничная торговля;

 оптовая торговля;

 производство жалюзи.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Его итог даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия.

Рассмотрим поквартальное выполнение плана товарооборота ООО ТД «Строй Альянс» за 2018 год в таблице 3.

Таблица 3 - Выполнение плана товарооборота по кварталам


Квартал 2018	Факт, тыс.р.	План, тыс.р.	Отклонение, тыс.р.	% выполнения

1 квартал	15280,50	15000,00	280,50	101,90

2 квартал	20160,60	19000,00	1160,60	106,10

3 квартал	27221,30	28000,00	-778,70	97,20

4 квартал	36100,50	35000,00	1100,00	103,10

ИТОГО	98762,9	97000,00	1762,9	101,80

Принятие каких-либо решений в сфере коммерческой деятельности базируется на информации о деятельности предприятия, причем качество решения напрямую зависит от достоверности данной информации. Управленческий учет направлен на обеспечение предприятия актуальной достоверной информацией.

План товарооборота на 2018 год составил 97000,00 тыс. р., фактический товарооборот – 98762,90 тыс.р. Проанализировав изменение планового и фактического товарооборота организации по кварталам 2018 года, можно сделать следующие выводы:

 в целом, за 2018 год план товарооборота перевыполнен на 1,8% (процент выполнения 101,80%);

 максимальное значение достигнуто в 4 квартале и составляет 36100,5 тыс.р.;

 в 3 квартале имеет место невыполнение плана товарооборота на 2,80%;

 во 2 квартале наблюдается максимальный процент выполнения плана – 106,10%.

По кварталам товарооборот предприятия распределялся неравномерно. Это, прежде всего, связано с сезонностью, т.к. в летние месяцы большим спросом пользуются строительные и отделочные материалы, требующие больших затрат на транспортировку, преобразование и хранение.

Наибольшую долю в структуре товарооборота занимают такие группы товаров, как сантехника, общестроительные и строительные материалы, далее следуют отделочные материалы и инструмент. Такие группы как товары для дачи и сада, а также лакокрасочные материалы играют несущественную роль в формировании товарооборота исследуемой организации. Стоит отметить, что лакокрасочные материалы в товарообороте

исследуемого предприятия занимают незаслуженно малую долю (4%), специалистам, ответственным за разработку ассортимента, необходимо пересмотреть данную группу, поскольку она является одной из основных в сфере строительных и отделочных материалов.

Таблица 4- Основные показатели финансовой деятельности ООО ТД «Строй Альянс»

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение (+,-)		Темп роста, %

				2017 к	2018 к	2017 к	2018 к
				2016	2017	2016	2016
Товарооборот, тыс.р.	40120,	70520,60	98762	30400,20	28242,	175,80	140,00
	40		,90		30
Валовой доход:

сумма, тыс.р.	11755,	21297,22	30122	9541,92	8825,4	181,20	141,44
	30		,70		8
уровень, %	29,3	30,2	30,5	0,9	0,3	-	-

Издержки обращения

сумма, тыс.р.	5035,1	9132,42	10419	8291,05	2550,2	182,8	113,94
	1		,50		3
уровень, %	12,55	12,95	10,55	0,8	- 4,8	-	-
Прибыль от продаж

сумма от продаж, тыс.	5544,6	10035,08	16690	4490,42	6655,8	181,00	166,33
р.	6		,93		5
уровень, %	13,82	14,23	16,90	0,41	2,67	-	-

Прочие операционные	281,36	327,78	344,4	46,42	16,65	116,50	122,42
доходы, тыс.р.			3
Прочие операционные	142,70	165,90	181,2	23,20	15,32	116,26	109,23
расходы, тыс.р.			2
Прочие	422,04	491,67	516,6	69,63	24,98	116,50	105,08
внереализационные			5
доходы, тыс.р.
Прочие	200,02	241,84	253,3	41,82	11,49	120,91	104,75
внереализационные			3
расходы, тыс.р.
Прибыль до налогообложения
сумма, тыс.р.	9388,1	16713,40	22024	7325,23	5310,7	178,03	131,78
	7		,13		3
уровень, %	23,40	23,70	22,30	0,3	-1,4	-	-
Налог на прибыль и	2253,1	4011,22	5285,	1758,06	1274,5	178,03	131,78
другие аналогичные	6		79		7
платежи, тыс.р.

Основные экономические показатели деятельности организации представлены в таблице 4, на основании анализа которых можно сделать следующие выводы:

Товарооборот предприятия в 2017 году повысился на 75,8% и составил 70520,60 тыс.р., в 2018 году также произошло повышение товарооборота на 40% и составил 98762,6 тыс.р., что на 28242,30 тыс.р. больше товарооборота предприятия за 2016 год.

Валовой доход предприятия также имеет положительную динамику развития, и увеличился в 2017 году на 81,2% и составил 21297,22 тыс.р., а в 2018 году на 41,44% и составил 30122,7 тыс.р. Положительная динамика изменения валового дохода говорит о снижении себестоимости товаров. Это связано с повышением эффективности работы коммерческой службы, т.к. с 2017 года специалисты исследуемой организации предпочитают налаживать хозяйственные связи непосредственно с производителями товаров.

Издержки обращения на исследуемом предприятии имеют динамику роста. В 2016 году они составляли 5035,11 тыс. р., в 2017 году – 9132,42 тыс.р., а в 2018 году 10419,5 тыс.р. Однако, в процентном соотношении наблюдается значительное сокращение издержек обращения с 12,55 % в 2016 году до 10,55% в 2018 году. Такой результат объясняется рациональной организацией логистических цепочек и оптимальным использованием собственных транспортных средств. Прибыль от продаж в 2017 году составила 10035,08 тыс.р., что на 4490,42 тыс.р. больше данного показателя 2016 года. А в 2018 году прибыль от продаж составила 16690,93 тыс.р., что на 6655,85 тыс.р. больше данного показателя 2017 года.

Чистая прибыль ООО ТД «Строй Альянс» в 2017 году увеличилась на 5567,17 тыс.р. и составила 12702,18 тыс. р., что в относительном выражении соответствует 78,03 %, а в 2018 году на 3676,16 тыс.р. и составила 16738,34 тыс. р., что в относительном выражении соответствует 31,78%. В целом, по результатам данного анализа, можно сказать, что исследуемая организация за рассматриваемый период развивалась положительно и ее деятельность имеет высокую степень эффективности.

2.2 Анализ применения управленческого учета

ООО ТД «Строй Альянс»

Ситуация глобальной конкуренции, которая сложилась сегодня в мире, диктует владельцам и руководителям предприятий и организаций необходимость формирования, внедрения и развития управленческого учета, как инструмента эффективного менеджмента.

Управленческий учет, как уже было отмечено выше, при эффективном применении, интегрируется во все сферы деятельности организации – финансовую, маркетинговую, логистическую, инвестиционную, управленческую и обеспечивает рациональное использование производственных, финансовых и трудовых ресурсов при принятии управленческих решений для достижения поставленных стратегических и оперативных целей. Для анализа применения управленческого учета в менеджменте ООО ТД «Строй-Альянс» рассмотрим организационную систему данной организации.

Так как предприятие работает на рынке достаточно давно, то организационная структура исследуемой организации представляет собой функциональную структуру. При функциональной организационной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи [19;с.103].

Данная структура характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. В такой организационной структуре прослеживается вертикальная связь: руководитель – функциональные руководители (руководитель производства, руководитель маркетинговых процессов, финансовый руководитель) – исполнители. Кроме того, при наличии такой организационной структуры, присутствуют также вертикальные и межуровневые связи. Одним из недостатков является то, что функции руководителя организации довольно размыты.

Несмотря на то, что организационная структура ООО ТД «Строй-Альянс» наиболее приближена к функциональной структуре, просматриваются все же элементы линейной и линейно-штабной организационных структур. Так, генеральный директор организации, не устранился от управления организацией и функции его не размыты. Данный руководитель, он же владелец, исследуемой организации, эффективно управляет достаточно большой компанией, участвует практически во всех процессах организации, заставляет подчиненных двигаться дальше, развиваться, постоянно совершенствовать свою деятельность.

Элементы линейно-штабной организационной структуры проявляются в наличии «штаба» – определенных сотрудников, которые непосредственно в процессе производства и торговли не участвуют, но дают консультации относительно каких-либо действий или процессов. К такому штабу можно отнести юриста-консультанта, аудитора.

Необходимо отметить, что организационная структура исследуемой организации позволяет сети магазинов «Строитель» успешно и эффективно функционировать на территории города и области, конкурировать с более крупными магазинами и федеральными сетями. Это обусловлено тем, что в качестве контроллеров выступают директора ООО ТД «Строй Альянс» - коммерческий директор, оперативный директор, региональный директор, директор по персоналу, директор по развитию.

Каждый из них отвечает и координирует определенное направление деятельности организации и, вместе с тем, постоянно взаимодействует и находится в курсе всех значимых дел организации.

Такое распределение обязанностей и расстановка контроллеров на ключевых позициях позволяет генеральному директору, являющемуся владельцем предприятия, оперативно реагировать на изменения внешней среды предприятия, обладать рядом конкурентных преимуществ, динамично развиваться и осваивать новые сегменты рынка.

Рассмотрим далее каждого из контроллеров, их область деятельности, функции и результаты применения управленческого учета.

Коммерческий директор – на исследуемом предприятии данный контроллер осуществляет деятельность, связанную с учетом, контролем и эффективным распределением финансов.

Коммерческому директору подчиняется бухгалтерия исследуемой организации во главе с главным бухгалтером, ревизионный отдел, отдел по предотвращению потерь и отдел логистики.

Коммерческий директор выполняет следующие функции:

 обеспечивает ликвидность исследуемого предприятия;

 проводит согласование финансового учета и внутреннего производственного учета с тем, чтобы, последствия от введения в ассортимент новых товаров или завоевания новых сегментов рынка проявлялись не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/убытках;

 осуществляет при помощи бюджетирования реализацию взаимосвязи между внутренними и внешними средами исследуемой организации, так как непосредственно с помощью бюджета осуществляется управление имеющимися финансовыми ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп товаров);

 применяет на практике использование финансово-экономических показателей, таких как: прибыль и рентабельность, издержки обращения, запас прочности и многое другое.

Экономическая подсистема внутренней среды исследуемой организации подразумевает движение капитала и прав собственности, движение денежных средств.

Владельцем ООО ТД «Строй-Альянс» является руководитель данной организации, совместно со своей женой, основной капитал сосредоточен в руках руководителя организации.

Прибыль организации постоянно реинвестируется в развитие организации. Последним крупным вложением стала покупка здания и земли общей площадью 5000 м. кв. под строительный супермаркет, открытие которого планируется в начале мая 2016 года. Для приобретения этого здания руководитель взял кредит в банке, а позднее был взят еще один кредит для приобретения необходимого торгового оборудования и необходимого товарного запаса. Так как организация работает давно и зарекомендовала себя как надежный и обязательный партнер, то многие поставщики согласились предоставить отсрочку платежа за приобретенный товар для нового магазина.

Применение финансового управленческого учета в менеджменте ООО ТД «Строй Альянс» заключается в поддержании рентабельности и обеспечении его ликвидности.

Коммерческий директор, как контроллер, обеспечивает выполнение следующих стратегических и оперативных мероприятий в сфере финансового управленческого учета:

 участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;

 составление укрупнений планов – балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

 текущий контроль исполнения плана и контроль важнейших финансовых показателей;

 составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Региональный директор – в ООО ТД «Строй Альянс» данный контроллер осуществляет деятельность, направленную на обеспечение бесперебойной работы подразделений исследуемого предприятия, их развитие, завоевание новых рынков, расположенных в области.

Региональный директор организации в качестве контроллера выполняет следующие функции:

 мониторинг и анализ рынка строительных и отделочных материалов в области;

 обеспечение рентабельности и ликвидности вверенных подразделений;

 контроль исполнения текущих и стратегических планов предприятия, разработанных для региональных подразделений;

 координация деятельности вверенных подразделений, а также обеспечение взаимодействия персонала подразделений со всеми структурными элементами организации.

Оперативный директор – осуществляет учет, контроль, координацию и обеспечение эффективной деятельности в области реализации краткосрочных планов.

К основным функциям оперативного директора, как контроллера, относятся следующие:

 обеспечение бесперебойной и эффективной работы всех розничных магазинов сети;

 учет, контроль материальных ценностей, а также обязательная отчетность, всех розничных магазинов сети;

 решение оперативных задач и проблем, возникающих в процессе осуществления торгового процесса;

 контроль исполнения оперативных задач подчиненными;

 обеспечение взаимодействия всех розничных магазинов со структурными подразделениями ООО ТД «Строй Альянс».

Еще одной важной функцией оперативного директора является управленческий учет обеспечения предприятия ресурсами. Управленческий учет обеспечения исследуемой организации подразумевает информационное обеспечение процесса приобретения товарных ресурсов, анализ закупаемых ресурсов, а также расчет эффективности работы отдела логистики и снабжения.

Директор по персоналу, осуществляет в ООО ТД «Строй Альянс» учет, контроль, распределение и эффективное использование трудовых ресурсов.

Управленческий учет персонала – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом предприятия.

Внутренняя среда любой организации – это цели, задачи конкретной организации, ее структура, сотрудники, техника и технология, применяемая в процессе торговли и производства, внутренняя информация, корпоративная культура и некоторые другие элементы.

Персонал ООО ТД «Строй Альянс» является основой внутренней среды, от которой зависит положение организации на рынке, конкурентоспособность и результаты деятельности.

Так, сотрудники, работающие в головном офисе, постоянно лично взаимодействуют друг с другом и руководством ООО ТД «Строй-Альянс», знают друг друга и руководителей в лицо, вместе ходят на перерывы, поздравляют друг друга с праздниками и т.д. Аналогично, сотрудники магазинов взаимодействуют между собой. Таким образом, сотрудники офиса и магазина осуществляют комплекс тесных взаимодействий в пределах своего коллектива на конкретной территории.

Другая картина складывается при анализе взаимоотношений между сотрудниками разных магазинов, между сотрудниками офиса и магазинов. Взаимодействие между ними проходит, чаще всего, посредством телефонной связи. Основной трудностью при налаживании эффективных контактов является удаленность друг от друга, незнание собеседника в лицо. Зачастую при взаимодействии данных категорий работников возникают конфликты, недоразумения, негативные отзывы друг о друге. Данные нюансы со временем, при условии постоянной работы сотрудников, уменьшаются или исчезают, т.к. люди подстраиваются друг под друга, находят компромиссы в общении друг с другом.

Вообще, в ООО ТД «Строй-Альянс» атмосфера внутри коллективов дружественная, доброжелательная, новичков встречают по-доброму, никто не отказывает в помощи, в обучении. Чаще всего, довольно крепкие союзы между сотрудниками возникают в пределах одного структурного подразделения, но есть и исключения, когда сотрудники из разных подразделений дружат, общаются друг с другом, как по вопросам работы, так и по личным вопросам. Есть случаи, когда коллеги находили на работе вторую половину и создавали семью.

В головном офисе, в котором работает порядка пятидесяти человек, наблюдается разделение на подгруппы, которые формируются с учетом принадлежности к отделам, возраста, общих интересов.

Корпоративная культура организации на сегодняшний день является одним из самых эффективных инструментов привлечения и мотивации сотрудников. Это основано на том, что как только человек удовлетворяет первостепенные (материальные) потребности, у него возникает желание получить признание, занять достойное место в коллективе, самореализоваться и т.д. Вот здесь-то корпоративная культура и выходит на первое место, т.к. она призвана помочь человеку влиться в коллектив, раскрыть свои индивидуальные возможности.

Корпоративная культура, как уже говорилось выше, это комплекс материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Корпоративная культура исследуемой организации включает все атрибуты, необходимые для успешного применения корпоративной культуры.

Миссия организации постулирует главное предназначение организации в обществе, смысл ее функционирования. Виды миссий:

 общечеловеческое предназначение;

 главная стратегическая цель;

 самосовершенствование;

 национальная идея.

Миссия компании «Строй-Альянс»:

«Компания «Строй-Альянс» – это ее сотрудники, объединившиеся для того, чтобы помочь людям в их стремлении сделать свою жизнь более комфортной и достойной.

Наша компания обеспечивает клиентов товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения по доступным ценам и высокого качества».

Главная цель компании «Строй-Альянс» и сети магазинов «Строитель» – стать самой большой и спешной сетью строительных материалов в области, являясь эталоном ведения бизнеса.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ее внутренние ценности. К системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании.

Как правило, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами, партнерами формулируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций.

В организации ООО ТД «Строй-Альянс» существует свод таких законов и стандартов. Знание стандартов, положений компании является обязательным условием для работы в данной организации. Кроме стандартов обслуживания, в организации разработан свод документов, направленных на адаптацию новых сотрудников, обучение, аттестацию, развитие персонала.

Многие крупные и не очень организации имеют собственный девиз или лозунг, однако в исследуемой организации такого лозунга нет, хотя есть множество предпосылок для его создания. Это и правила, прописанные в стандартах обслуживания и принципы организации, отраженные в Миссии, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании.

В исследуемой организации также придерживаются демократического (коллегиального) стиля управления, однако, четко прослеживаются черты авторитарного стиля управления, т.к. в некоторых вопросах руководитель организации применяет тотальный контроль над сотрудниками, не всегда мнение коллектива учитывается.

Также в современном мире бизнеса существуют общие принципы поведения, такие как: порядочность, ожидание честности, уважение к интересам партнера, компетентность и т.д., использование которых позволяет зарекомендовать свою организацию как надежного партнера, достойного доверия и уважения. Руководитель исследуемой организации четко придерживается вышеперечисленных правил и выступает в роли надежного партнера, достойного руководителя.

По части обмена информацией организация ООО ТД «Строй-Альянс» достаточно продвинута. В компании для оперативного реагирования используется информационная система «Документооборот». Данная программа позволяет сотрудникам разного уровня осуществлять деловое общение: обмениваться различными отчетами, писать объяснительные записки, служебные записки, информировать руководителей о нарушениях при помощи докладных записок. Применение такой программы значительно уменьшает оборот бумажных носителей информации, сокращает время реагирования на донесенную информацию, дает возможность обратиться к документу прошлого периода в любой момент без значительных затрат времени и сил, исключает возможность потери документов в процессе доставки до адресата.

Также в программе учета товародвижения 1:С предусмотрена вкладка «Книга заданий», в которой любой сотрудник организации может дать конкретное задание любому работнику ООО ТД «Строй-Альянс» и потребовать его выполнения. На практике данная подпрограмма зарекомендовала себя очень хорошо, ей пользуются практически все сотрудники организации.

Кроме того, на ООО ТД «Строй-Альянс» предусмотрена корпоративная электронная почта, которой успешно пользуются многие сотрудники данной организации.

Информационная подсистема исследуемой организации включает в себя, кроме технических элементов, изложенных выше, следующие элементы:

 в организации в обязательном порядке проходят ежемесячные

собрания руководителей подразделений, на которых обсуждаются результаты прошлого месяца, спорные ситуации, до руководителей доводится новая важная информация, даются предписания и указания;

 важная информация, касающаяся работы организации, ее сотрудников, отражается на корпоративном портале сети магазинов «Строитель»;

 в структурных подразделениях, кроме ежедневных оперативных совещаний, проводятся ежемесячные собрания всех сотрудников с обсуждением результатов и донесением важной информации;

 проводятся собрания различных специалистов, сотрудников или руководителей различных отделов, с целью решения конкретных задач.

Описанная выше система обмена информацией позволяет сотрудникам постоянно быть в курсе происходящих событий, проблем и возможностей компании. Кроме того, она позволяет сократить время на принятие решений, упростить процесс взаимодействия сотрудников разных уровней.

Управленческий учет отдает предпочтение предварительному, а не последующему анализу и контролю. В основе такого метода лежит ориентация всей деятельности организации на требования рынка, на запросы потребителей, а поэтому значительное внимание в системе управленческого учета уделяется изучению потребительского спроса, уровня конкуренции, цен и других маркетинговых показателей.

Подводя итоги второй главы, можно обозначить следующие выводы:

Во-первых, на сегодняшний день сеть магазинов «Строитель» и «Бобер Строй» – это динамично развивающаяся компания, в которой работает более 250 сотрудников.

Во-вторых, руководитель организации ООО ТД «Строй Альянс» продвинутый руководитель, развивается сам и требует развития своих сотрудников. Именно поэтому руководитель исследуемой организации использует в менеджменте управленческий учет, которых разделен на несколько сфер влияния.

В-третьих, рациональное распределение контроллеров позволяет руководителю ООО ТД «Строй Альянс» добиваться значительных результатов, быть конкурентоспособным, осваивать новые рынки и, конечно же, получать неплохую прибыль.

В-четвертых, контроллеры в ООО ТД «Строй Альянс», занимающие должности директоров, отвечают за конкретные сферы деятельности организации и взаимодействуют друг с другом и подразделениями.

В-пятых, несмотря на прогрессивность и использование современных технологий в управлении организацией, существует ряд недочетов, которые говорят о недостаточно эффективном использовании управленческого учета в качестве инструмента менеджмента.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию применения управленческого учета ООО ТД «Строй Альянс»

3.1 Структурирование единой системы управленческого учета

В ООО ТД «Строй Альянс» в настоящее время применяется несколько современных программ, направленных на обеспечение бесперебойного торгового процесса, взаимодействие всех структурных подразделений, а также учет, контроль, координацию и эффективное использование имеющихся в распоряжении организации ресурсов (финансовых, материальных и трудовых).

Для совершенствования применения управленческого учета в менеджменте предприятия необходимы следующие мероприятия:

 разрозненное использование управленческого учета в управлении предприятием структурировать в единую систему управленческого учета;

 совершенствование управленческого учета бизнес-процессов;

 совершенствование организационной структуры исследуемой организации.

Вышеперечисленные мероприятия по совершенствованию менеджмента ООО ТД «Строй Альянс» предполагают комплексное их внедрение, поскольку вытекают друг из друга. Рассмотрим предложенные мероприятия подробнее.

Формирование единой системы управленческого учета менеджмента ООО ТД «Строй Альянс». Все предпосылки для формирования такой системы в исследуемой организации уже есть.

Это и наличие директоров во всех сферах деятельности ООО ТД «Строй Альянс», и действующая корпоративная информационная система (наличие программы «Документооборот», корпоративный портал, корпоративная электронная почта, собственный веб-сайт).

Таблица 5- Требования к системе управленческого учета в организации


	требование	сущность требования
		Внутренние факторы:
		размер организации (численность персонала, объем продаж);
		широта ассортимента реализуемых товаров и услуг;
		понимание актуальности и неизбежности создания системы
внутренние и		управленческого учета;
внутренние и		профессионализм и компетенция управленческого персонала
внешние факторы		профессионализм и компетенция управленческого персонала
внешние факторы		и сотрудников организации;
воздействия на		и сотрудников организации;
воздействия на		финансовое состояние организации
организацию		финансовое состояние организации
организацию		Внешние факторы:
		Внешние факторы:
		уровень конкуренции;
		экономическая обстановка в стране;
		политическая обстановка в стране;
		налоговая, финансовая политика страны
		высокий уровень взаимодействия всех подразделений и служб
		организации;
качество системы		постоянная координация всех подразделений системы;
качество системы		обеспечение качественного выполнения основных функций:
управленческого учета		обеспечение качественного выполнения основных функций:
управленческого учета		планирования, организации, мотивации и контроля;
		планирования, организации, мотивации и контроля;
		повышение квалификации персонала предприятия и качества
		трудовой жизни
		обеспечение качественного выполнения заданных функций при
надежность системы		сохранении своих основных характеристик;
управленческого учета		обеспечение долговечности, эффективности и сохраняемости;
		обеспечение эффективной работы системы
комплексность		скоординированная работа всех сотрудников организации,
комплексность		участвующих в организации системы управленческого учета;
системы		участвующих в организации системы управленческого учета;
системы		охват всех показателей, отражающих результативность системы
управленческого учета		охват всех показателей, отражающих результативность системы
управленческого учета		управленческого учета
		управленческого учета

Необходимо только объединить все уже действующие элементы в единую систему, которая позволит не только отлеживать результаты деятельности всех контроллеров и подведомственных им подразделений, но и прогнозировать развитие событий, а также узнавать причины, по которым произошло то или иное изменение (как положительное, так и негативное) в организации. Требования, предъявляемые к системе управленческого учета в организации, представлены в таблице 5.

Именно для этого необходимо внедрение следующего мероприятия – совершенствование системы управленческого учета бизнес-процессов.

3.2 Совершенствование системы управленческого учета

При встраивании процессного подхода в систему управления, обеспечивается переход от разовых изменений к непрерывному совершенствованию процессов организации.

Применяемые при внедрении такого программного обеспечения методы и инструменты позволяют наладить управление бизнес-процессами на всех этапах их жизненного цикла: от стратегического планирования и проектирования до внедрения и контроля.

Современный подход к анализу бизнеса в области управленческого учета бизнес-процессов предполагает рассматривать организацию, как совокупность связанных между собой бизнес-процессов, которые заключают в себе суть конкретного бизнеса. Каждый такой процесс проходит через ряд функциональных подразделений. В то же время управление часто осуществляется при помощи организационной структуры, сформированной по функциональному принципу. Это приводит к тому, что за результаты деятельности в рамках бизнес-процесса в целом никто не отвечает, что приводит к снижению его эффективности и к финансовым потерям. Одной из причин такой ситуации является отсутствие механизмов контроля эффективности исполнения процессов организации.

Управленческий учет в обычном трактовании подразумевает сбор и анализ основных показателей деятельности организации без учета конкретных процессов, происходящих в организации. Однако, такое использование управленческого учета является недостаточно эффективным, поскольку показывает, например, падение продаж в конкретном подразделении, но ничего не отражает о причинах этого снижения.

Процессный управленческий учет в этом плане гораздо эффективнее, поскольку используется новое поколение аналитического программного обеспечения и методов, комбинирующих технологии управления бизнес-процессами и анализ результативности. Эффективность протекающих в организации процессов становится прозрачной. Если заданные показатели не выполняются, например, нарушаются установленные договором сроки отгрузки товаров, то причина сбоя может быть сразу установлена и устранена. Это значит, что руководству не нужно ждать конца квартала, чтобы проверить выполнение нормативов.

Внедрение новой высокоэффективной программы, направленной на управленческий учет всех бизнес-процессов в организации, позволит руководству исследуемой организации, вместо антикризисного менеджмента, при котором работа осуществляется в режиме аврала, использовать возможность устранять ошибки до того, как они приведут к серьезным проблемам.

Внедрение управленческого учета бизнес-процессов позволит управляющему аппарату и контроллерам:

 выявить фактические бизнес-процессы организации и сделать их абсолютно прозрачными;

 осуществлять автоматический мониторинг и контроль ключевых процессных показателей (время, стоимость, качество);

 использовать программу и инструменты ее для расширенного анализа протекающих бизнес-процессов, оперативное обнаружение слабых мест в них, сравнение с лучшими и худшими вариантами и результатами;

 применение информационно-аналитической поддержки принятия управленческих решений при совершенствовании бизнес-процессов;

 обоснованно сократить затраты и повысить деятельности организации;

 осуществлять в режиме он-лайн контроль стратегических, тактических и оперативных показателей результативности бизнеса.

После внедрения управленческого учета бизнес-процессов на предприятии и создания единой системы управленческого учета необходимо пересмотреть организационную структуру управления.

В настоящий момент в структуре ООО ТД «Строй Альянс» нет четкого выделения контроллеров, и четкого разделения находящихся в их ведении отделов и служб. Для более эффективной работы ООО ТД «Строй Альянс» необходимо существующую организационную структуру реорганизовать в линейно-штабную, включив в штаб предприятия всех контроллеров-директоров и, создав тем самым, службу управленческого учета. Такая организационная структура будет отвечать всем требованиям, возникшим в результате систематизации управленческого учета и внедрения управленческого учета бизнес-процессов.

Служба управленческого учета в исследуемой организации при выделении в отдельное подразделение, а также с учетом создания единой системы учета и внедрения программного обеспечения, направленного на управленческий учет бизнес-процессов, будет иметь возможность:

 получать своевременно всю необходимую релевантную информацию из бухгалтерии, отдела логистики, отдела закупа и ассортимента, розничных и иных подразделений организации;

 осуществлять организацию сбор дополнительной информации, необходимой для анализа и выводов, но не отраженных в бизнес-процессах;

 внедрять новые современные технологии, направленные на совершенствование деятельности исследуемой организации и достижение запланированных результатов;

 оперативно реагировать на внешние и внутренние изменения, как негативные, так и положительные;

 своевременно и оперативно доводить информацию до сведения высшего руководства организации.

Следует также отметить, что при реорганизации существующей оргструктуры руководителю организации не придется нанимать новых сотрудников и тратить значительные средства на обучение персонала, поскольку директора, ответственные за управленческий учет на определенном направлении, уже выполняют все необходимые функции. Требуется лишь объединить их в соответствующую службу управленческого учета и внедрить программное обеспечение.

Затраты, необходимые для совершенствования управленческого учета в менеджменте ООО ТД «Строй Альянс», сводятся к затратам, необходимым для приобретения и интеграции программного обеспечения в систему учета, контроля и координации уже действующей в организации. Данные расходы оправдаются в течение ближайшего года, поскольку позволят руководителю более эффективно использовать находящиеся в распоряжении ресурсы – финансовые, материальные и трудовые.

Подводя итоги третьей главы, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, для достижения более высоких результатов необходимо совершенствовать управленческий учет в исследуемой организации.

Во-вторых, для совершенствование использования управленческого учета в качестве эффективного инструмента менеджмента необходимо создать единую систему управленческого учета в организации, внедрить современное программное обеспечение, направленное на управленческий учет бизнес-процессов, пересмотреть существующую оргструктуру ООО ТД «Строй Альянс»

В-третьих, применение всех предложенных мероприятий, позволит руководителю ООО ТД «Строй Альянс» при относительно малых финансовых затратах добиться выхода организации на принципиально новый уровень ведения бизнеса, повысить результативность и освоить новые рынки.

Заключение

В условиях современной конкуренции все предприятия страны, независимо от размеров и форм собственности, ежедневно борются за выживание и завоевание новых сегментов рынка. При таком положении дел скорость реакции на изменения внешней или внутренней среды организации играет значительную роль.

Как уже отмечалось автором выше, менеджмент предприятия достаточно сложный и трудоемкий процесс, который охватывает все элементы – от производственного процесса продукта или услуги до взаимодействия с клиентами и сотрудниками и нуждается в постоянном анализе, контроле и координации для достижения положительных результатов.

Управленческий учет является качественно новым и перспективным инструментом для решения задач менеджмента предприятия, а также адекватным условиям информационного общества и эпохи глобализации.

В ходе выполнения работы автор достиг поставленной цели – провел анализ использования управленческого учета в менеджменте ООО ТД «Строй Альянс» и предложил мероприятия для его совершенствования.

В процессе работы для достижения поставленной цели в первой главе работы были отражены теоретические аспекты управленческого учета – понятие, значение, сущность, а также рассмотрена роль управленческого учета в менеджменте организации.

Во второй главе работы мной проанализировано использование управленческого учета в качестве эффективного методам менеджмента ООО ТД «Строй Альянс». В этой же главе дана характеристика ООО ТД «Строй Альянс», рассмотрены основные экономические показатели деятельности организации.

В третьей главе, на основании анализа, проведенного во второй главе, предложены мероприятия, использование которых в деятельности ООО ТД «Строй Альянс» позволит оптимизировать работу всех структурных подразделений, повысить результативность и освоить новые рынки сбыта товаров.

Подводя итоги проделанной работы, автор обобщил результаты и сделал следующие выводы:

В настоящее время требования, предъявляемые к предприятиям и организациям, со стороны налоговой и экономической политики нашего государства достаточно жесткие. В складывающихся условиях в конкурентной борьбе выживают только наиболее продвинутые и перспективные организации.

Управленческий учет в деятельности отечественных предприятий появился как инструмент менеджмента сравнительно недолго, причем многие до их пор подменяют понятие управленческий учет понятием «контроль», что является абсолютно неверным.

Управленческий учет, как эффективный инструмент менеджмента организации, включает в себя планирование, учет, контроль, координирование, распределение ресурсов организации. Причем управленческий учет, в отличие от контроля направлен на анализ и предвидение будущих событий и результатов.

Проведенный во второй главе анализ экономических показателей деятельности ООО ТД «Строй Альянс», а также анализ использования управленческого учета в менеджменте организации, показал, что ООО ТД «Строй Альянс» является устойчивым и достаточно энергично развивающимся предприятием, в котором управленческий учет используют в качестве эффективного метода управления предприятием.

Роль контроллеров выполняют директора, ответственные за определенную область деятельности – коммерческий директор, оперативный директор, директор по развитию, региональный директор, директор по персоналу. Отмечается некоторое смешение выполняемых функций и дублирование их, нет единой системы и отсутствует соответствующее программное обеспечение управленческого учета.

Для совершенствования применения управленческого учета в качестве инструмента эффективного менеджмента организации я предложила следующие мероприятия:

 совершенствование управленческого учета бизнес-процессов;

 совершенствование организационной структуры исследуемой организации.

Внедрение предложенных мероприятий позволить оптимизировать работу всех подразделений, руководитель ООО ТД «Строй Альянс» будет всегда находится в курсе событий, у управленческого аппарата появится возможность оперативно и своевременно реагировать на изменения внешних или внутренних условий.

Список используемой литературы

1. Теоретические основы управленческого учета [Электронный ресурс]// Режим доступа - http://bookzie.com/book_1177_glava_33_5.1

2. Бородушко И. Стратегическое планирование [Текст]: учебное пособие / И.В. Бородушко, Э.И. Васильева. – СПб.: Питер, 2017. – 384 с.

3. Брагина С.С. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация [Текст]: учебник / С.С. Брагина, К.А. Данько. – СПб: Питер, 2016. – 516 с.

4. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персонала [Текст]: учебник / С.В. Василенко. – М.: Дашков и К, 2018. – 136 с.

5. Гаджинский А.М. Логистика [Текст]: учебник / А.М. Гаджинский. – 11-е изд., перер. и доп. – М: Дашков и К», 2017. – 688 с.

6. Генезис понятия «Управленческий учет» [Электронный ресурс]// Режим доступа - http://cyberleninka.ru/article/n/genezis-ponyatiya

7. Карминский А.М. Финансы и статистика [Текст]: учебник / А.М. Карминский. – М.: Дашков и К, 2016. – 426 с.

8. Кибанов, А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления предприятием [Текст]: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Знание, 2016. – 255 с.

9. Задачи управленческого учета [Электронный ресурс]// Режим доступа - http://studopedia.net/9_44288_zadachi-kontrollinga.html.

10. Коммерческо-посредническая деятельность на товарном рынке [Текст]: учебник / Под ред. Проф. А.В. Зырянова. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2017. – 568 с.

11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент [Текст]: монография / Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2016. – 774 с.

12. Лекции по дисциплине управленческий учет [Электронный ресурс]// Режим доступа - http://www.novsu.ru/file/1009196.

13. Управление прибылью в системе текущего управленческого учета [Электронный ресурс]// Режим доступа - http://articlekz.com/article/5567.

14. Маркетинг [Текст]: учебник для вузов / Под ред. Багиева Г.Л. – М.: Экономика, 2016. – 718 с.

15. Структура персонала [Электронный ресурс]// Режим доступа -

http://studme.org/1186082324215/ekonomika/struktura_personala.

16. Силютин Р.Д. Система управления персоналом на предприятии [Текст]: учебное пособие / Р.Д. Силютин. – М.: Всероссийский центр производительности, 2017. – 263 с.

17. Стратегический и оперативный управленческий учет на предприятии [Электронный ресурс]// http://menedzhmenti.ru

18. Сысоева С.В. Большая книга директора магазина [Текст]: монография/ С.В. Сысоева, Г. Крок. – СПБ.: Питер, 2016. – 380 с.

19. Тедеева Т.Б. Маркетинг [Текст]: учебное пособие / Т.Б. Тедеева. –Екатеринбург: Изд-во Урал.гос. экон. ун-та, 2018. – 158с.

20. Теплякова Т.Ю. Управленческий учет: учебное пособие / Т.Ю. Теплякова. – Ульяновск: УлГТУ, 2018. – 143 с.

21. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация [Текст]: учебник / Под ред. Л.А. Брагина, Т.П. Данько. – М.: ИНФРА, 2017. – 486 с.

22. Управление персоналом [Текст]: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2017. – 224 с.

23. Управленческий учет – лучший друг руководителя [Электронный ресурс] // Режим доступа - http://www.up-pro.ru/library/management_accounting/

24. Управленческий учет в системе управления организацией [Электронный ресурс]// Режим доступа - http://nedvigovka.ru/biblioteka/is5/5_1.htm.

25. Управленческий учет [Текст]: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жеваго, Н.Ю. Иванова. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 386 с.