Корпоративная культура в организации ( Теоретические аспекты понятия корпоративной культуры в контексте успешной реализации стратегии организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Повседневное поведение работников организации в пределах ее территории и непосредственно на рабочем месте обуславливается рядом инструкций, распоряжений, правил и предписаний. Причем часть из них является обязательными для исполнения во всех организациях аналогичного направления функционирования, а некоторые из них каждая организация разрабатывает только для пользования своими сотрудниками. В основу создания таких правил и предписаний были положены ценности, мифы и ритуалы, имеющие для сотрудников существенное значение, в соответствии с которыми они исполняют свои должностные обязанности. Под ценностями в теории менеджмента принято иметь в виду комплект установленных правил, которые в целом принято считать нормой для отдельно взятой организации. Чаще всего такие правила определяют и оказывают влияние на взаимоотношения сотрудников, обуславливают характер их отношений с клиентами и партнерами организации. В категории максимально значимых ценностей с позиции менеджмента, ключевое место отводится корпоративным, на которых основывается корпоративная культура.

Особенности корпоративной культуры современной организации служат основой ее менеджмента. Как показывают исследования, западные аналитики занимались изучением вопросов сплоченности коллектива в течение всего XX века, притом, что российские работодатели стали уделять пристальное внимание роли корпоративной культуры сотрудников только последние 10 – 15 лет. Это обусловлено, в первую очередь, ростом конкуренции на рынках труда и продукции, а также зависимостью лидерства организации в конкурентной борьбе в большей степени от его сотрудников и стабильности коллектива.

В настоящее время многие успешно развивающиеся отечественные компании активно вводят в функционирующую систему менеджмента корпоративные нормы, ценности правила и стандарты поведения, формируют кодексы этики сотрудников коллектива, особо относясь к внутриорганизационным ритуалам и мифам, не забывая при этом идеалы общества и культурные традиции своего народа.

Постепенное следование корпоративным ценностям каждого сотрудника по мере его вливания в коллектив, обеспечивает возможность добиться стабильности развития организации и максимальных успехов в достижении целевых ориентиров. Исследования формирования корпоративной культуры отечественными компаниями показывают как важно, когда все сотрудники всецело проникаются корпоративными ценностями, что дает им возможность стать настоящими членами коллектива, и обеспечивают успешную реализацию стратегии развития компании. Большая роль в обеспечении сплоченности сотрудников принадлежит «отряду» менеджеров, которые должны вести членов коллектива в направлении поддержания корпоративной культуры и следования ее принципам. Взаимосвязь менеджмента и корпоративной культуры как ничто другое и никто другой влияют на адаптацию культуры к новой стратегии. В этой связи зависимость успешной реализации стратегии компании от корпоративной культуры приобретает большую актуальность, что и обусловило выбор темы работы.

Объект исследования: деятельность РМГ "ADMOS".

Предмет исследования: корпоративная культура РМГ "ADMOS"

Цель настоящей работы заключается в изучении корпоративной культуры в организации на примере РМГ "ADMOS".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и структуру организационной культуры,

- изучить порядок диагностики корпоративной культуры организации,

- рассмотреть взаимосвязь и взаимовлияние корпоративной культуры и стратегии компании,

- провести диагностику корпоративной культуры компании «ADMOS»,

- разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации и оценить эффективность предложенных мероприятий.

При написании работы использовались следующие методы исследования: анализ, сравнение, обобщение.

Теоретическую и информационную базу исследования составляют работы российских и зарубежных ученых, таких как Шейн Э.Х., Лапина Т.А., Камерон К., Галкина Т.П., Гайдаржи Е. С., Гольдштейн Г.Я., Гончаров В.В., Куин. Р. и др., материалы периодической печати, ресурсы сети Internet.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе работы рассматривается сущность и структура корпоративной культуры компании, порядок диагностики культуры, взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии компании.

Во второй главе работы дается характеристика анализируемой компании, проводится диагностика корпоративной культуры, разрабатываются мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры и оценивается эффективность их внедрения.

1. Теоретические аспекты понятия корпоративной культуры в контексте успешной реализации стратегии организации

1.1 Корпоративная культура организации: понятие, сущность, структура корпоративной культуры

Успешность организации в достижении поставленных целевых ориентиров зависит от множества факторов. В этой связи стоит отметить то, что большая доля в обеспечении организации успеха, принадлежит тому, что абсолютно все члены коллектива должны знать какова главная цель, во имя которой они работают, и в каком направлении развивается организация.

Формирование ценностей организации и следование им начинается в тот момент, когда каждый ее член начинает чувствовать себя значимой фигурой, действия которой дают некий результат, вливающийся в общее дело, и от которого зависит успех деятельности всего коллектива.

Каждая группа людей, объединённая общими целями и задачами, в том числе целями и задачами организации, вырабатывает свои культурные стандарты в дополнение к нормам, принятым в обществе. Такие стандарты принято называть корпоративной культурой.

Мониторинг имеющихся трактовок содержания корпоративной культуры, ее сущности и роли показал то, что: каждая организация должна иметь собственную корпоративную культуру, без которой ее эффективное существование не возможно; в любой организации корпоративная культура имеет собственный неповторимый оригинальный уникальный характер; корпоративная культура является побудительной силой к действиям в организации, выражением её тождества с окружающей социальной средой, с обществом в совокупности.

Чаще всего корпоративная культура рассматривается как система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами коллектива организации (или большинством) [10, c. 46].

Структуру корпоративной культуры представляют ряд элементов, следование которым дает работникам возможность преодолеть образующиеся в процессе трудовой деятельности проблемы. Элементы структуры корпоративной культуры представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Структура корпоративной культуры организации [6, c. 23]

Важность корпоративной культуры, как для организации, так и для каждого ее работника выражается: в мощной мотивации сотрудников на трудовые достижения; в обеспечении организации статуса надежного работодателя; в повышении деловой репутации сотрудников, их нравственных основ и отношения к исполнению трудовых обязанностей; в обеспечении стабильного роста производительности труда и его эффективности и т.п.

Создание корпоративной культуры организации может происходить как сверху (менеджерским составом), так и стихийно снизу, как привнесенная отношениями сотрудников, отношениями сотрудников и менеджеров, партнерами. При этом важно, чтобы эти направления не противоречили друг другу и были ориентированы на достижение одной цели.

Наиболее важными факторами формирования корпоративной культуры являются: ключевые организационные процессы организации; доминантные группы; нормативно-правовая среда; социальные приоритеты; технологии; внешняя среда.

Процесс разработки и внедрения корпоративной культуры включает: определение базовых основ, принципов корпоративной культуры; сбор наиболее ярких событий, примеров, иллюстрирующих проявление корпоративной культуры; использование специфических для компаний церемоний, праздников в духе базовых принципов корпоративной культуры; разработка и использование собственных символов; формулировка главных ценностей компании в виде девиза, лозунга; постоянное поддержание специфического для организации климата работы; активная демонстрация базовых принципов корпоративной культуры во внешней среде [5, c. 67].

Корпоративная культура создается топ-менеджером и работниками. Менеджеры осознанно и целенаправленно разрабатывают и внедряют в организации принципы корпоративной культуры, являют собой пример поведения той или иной ситуации, другими словами, являются проводниками ценностей организации: ясно определяют миссию и главные цели организации; определяют базовые ценности; разрабатывают стратегию достижения целей компании в соответствии с базовыми принципами корпоративной культуры; разрабатывают систему мотивации развития работниками целей и ценностей организации; четко определяют ключевые функции в организации; продумывают методы мотивации лояльного отношения к организации работников и потребителей [5, c. 73].

Разработанные в организации принципы корпоративной культуры должны быть понятными работникам, постоянно разъясняться. К наиболее практичным методам внедрения в организации принципов корпоративной культуры можно отнести:

• обучающие программы и тренинги, объясняющие базовые ценности компании и формирующие соответствующие навыки работы;
• формирование мировоззрения работников – как можно раньше, соответственно, уделять особенное внимание молодым кадрам;
• активно пропагандировать удачные примеры проявления корпоративной культуры;
• создавать и поддерживать корпоративные традиции;
• уделять особое внимание работникам во время приема на работу и на начальном этапе работы;
• поощрять работников, внесших существенный вклад в реализацию и развитие принципов корпоративной культуры, соответственно продумать систему наказаний и штрафов для нарушителей;
• терпимо относиться к случайным ошибкам персонала, не наносящим существенный вред компании;
• разрабатывать план мероприятий, развивающих реализацию принципов корпоративной культуры;
• нормы, ценности, традиции корпоративной культуры в устной и письменной форме, должны распространяться постоянно [3].

Главными факторами эффективности реализации ценностей корпоративной культуры являются следующие.

1. Согласованность – насколько принципы корпоративной культуры соответствуют заявленной миссии и целям организации, способствуют их реализации.
2. Уровень осознания персоналом принципов корпоративной культуры.
3. Соответствие принципов корпоративной культуры окружающей среде [9, c.24].

При формировании корпоративной культуры как важного направления стратегического развития предприятия и внедрения кодекса корпоративного поведения, этического кодекса или «книги правил» необходимо:

• проанализировать реальное состояние производственной, управленческой и коммерческой культуры на предприятии и выявить основные проблемы в этой области (с помощью анкетирования сотрудников выбрать тип культуры при корпоративном управлении: англо-американский, германский или японский);
• провести анкетирование руководителей, специалистов и работников для того, чтобы определить, что понимают они под главными ценностями предприятия, получить рекомендации по повышению культуры на производстве;
• определить основные организационные и экономические предпосылки ведения корпоративной культуры;
• разработать кодекс деятельности предприятия, обсудить его в коллективе и принять общим решением собрания трудового коллектива;
• разработать и осуществить программу мероприятий, способствующих реализации кодекса.

Осознание необходимости разработки и внедрения корпоративной культуры в компании позволит обеспечить устойчивое, стабильное развитие, повысить инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность предприятия [19, с.34].

1.2 Диагностика корпоративной культуры

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала), в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре [14].

Поэтапный план проведения диагностики корпоративной культуры может включать в себя следующие этапы:

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.
2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов корпоративной культуры.
3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.
4. Проведение измерения.
5. Анализ полученных характеристик корпоративной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).
6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия [14].

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

- Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании [20].

- Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шайн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации [13].

- Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того, чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника» [14].

Считается, что, особенно информативными являются глубинные групповые интервью (фокус-группы) и индивидуальные интервью с первыми лицами компании. Помимо осознаваемых и прямо декларируемых представлений и предпочтений (что нравится, что правильно или ошибочно, что следует менять и т.п.), такие интервью позволяют воссоздать естественное поведение, бессознательные установки и устремления носителей культуры. Разные варианты проведения интервью позволяют увидеть проблему с разных сторон. Индивидуальное интервью выявляет определенный ракурс взгляда на ситуацию (с высоты определенного менеджерского уровня или со стороны конкретного подразделения компании). Например, интервью с первыми лицами организации выявляет исторические закономерности сложившейся культуры и их влияние на работоспособность организации в настоящем. Фокус-группа стимулирует коллективное мышление - люди, вовлекаясь в живое обсуждение и начиная вместе думать вслух, демонстрируют скрытые эмоции, мотивы и установки, раскрывают причины своего отношения к происходящему в организации. Становится возможным увидеть ситуацию в компании их глазами [19, c. 130].

Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия [10, c. 53].

Внутренние характеристики организационной культуры трудно измеряемы, их изучение связано с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ (например, масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организации) [8]. Специалисты по организационной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры. К работе по проведению диагностики корпоративной культуры часто привлекаются внешние консультанты, т.к. даже если менеджеры по персоналу обладают необходимой квалификацией и навыками, они сами являются носителями культуры компании и могут иметь несколько предвзятый взгляд на нее, кроме того, у них, как правило, нет возможности сравнения с другими организациями [14].

1.3 Корпоративная культура и стратегия компании: взаимосвязь и взаимное влияние

Практика внедрения корпоративной культуры показывает, что ее наличие является надежным условием реализации выбранной стратегии. При этом корпоративная культура может, как содействовать осуществлению целей организации, так и стать преградой этому. Связь и зависимость корпоративной культуры и стратегии организации подтверждается тем, что при формировании новой стратегии поменять действующую культуру крайне сложно. Вследствие этого, принятие решения об изменении стратегии, должно соизмеряться с тем, как новая стратегия организации будет совместима со сформировавшимися ценностями и нормами [6, c. 38].

Теоретики установили два направления, когда взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии организации мобилизуют ее сотрудников на достижение стратегических планов. Слаженность культуры и стратегии вырабатывает добавочные стимулы, положительно влияющие на трудовую деятельность работников. В данной ситуации негативное поведение сотрудников по отношению друг к другу, мешающее реализации стратегических планов, может подавляться их целями, а также тем, что такое поведение не отвечает принятой в обществе культуре поведения.

Взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии, вызывает у человека потребность работать на результативную реализацию стратегии, что обеспечивает рост лояльности сотрудников своей организации, формирует положительное отношение их к своим обязанностям, способствует повышению степени взаимного сотрудничества работников, мотивирует их на эффективную реализацию стратегии и т.д. [6, c. 40].

Однако на практике может сложиться ситуация, когда различия корпоративной культуры и стратегии незначительны, и не окажут на результаты деятельности коллектива существенного влияния, тогда культуру можно изменить. При этом практика модификации корпоративной культуры показывает, что безболезненной в ряде ситуаций, может стать корректировка стратегии. Такое возможно при условии, что в организации сформирована сильная положительная корпоративная культура.

Взаимное влияние корпоративной культуры и стратегии организации можно отметить при резком изменении внешней среды. Как известно, корпоративная культура вырабатывается годами и следование сотрудников ее принципам невозможно изменить одним «росчерком пера», поэтому чаще всего она определяет направления стратегии развития организации.

Как отмечалось, корпоративная культура может и содействовать, и воспрепятствовать реализации стратегии. При этом сама стратегия может стать причиной изменения корпоративной культуры, что особенно проявляется в ситуации формирования новой стратегии. Максимально приемлемой является обстановка внутри организации, если корпоративная культура и стратегия дополняют друг друга.

В ситуациях быстро изменяющейся внешней среды адаптивные корпоративные культуры являются наиболее оптимальными. Сотрудники таких организаций спокойно относятся к рискам, т.к. в большей степени приспособлены к переменам в организации, что обеспечивает ей стратегическую маневренность и эффективную приспосабливаемость под меняющиеся условия работы. В таких организациях стратегии и выбранные способы осуществления работ легко корректируются в соответствии с вскрывающимися возможностями [6, c. 45].

Взаимное влияние корпоративной культуры и стратегии служит эффективной возможностью управления персоналом, способствует повышению результативности работы всего коллектива в строгом соответствии с выбранной стратегией. Такой результат можно достигнуть путем:

- соответствия стратегии бизнеса корпоративной культуре, что обеспечивает сотрудникам возможность не тратить понапрасну время на выяснение того, что и как им нужно делать — обладая системой ценностей и норм поведения, принятых в данной организации, они осуществляют свою деятельность в соответствии с данными стандартами;

- корпоративная культура, поддерживающая стратегию, преобразует трудовую деятельность сотрудников в образ жизни, мотивируя их на достижение стратегических целей, способствует проявлению сотрудниками лояльности идеалам организации и вовлеченности их в трудовой процесс.

Вывод по 1 главе

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь работникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это, в свою очередь, приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив является залогом успеха для любой организации. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации огромно.

2. Исследование корпоративной культуры в контексте успешной реализации стратегии организации на прмиере компании «ADMOS»

2.1 Общая характеристика деятельности РМГ«ADMOS»

Региональная медиа - группа "ADMOS" была образована в 2006 году и является ведущим дилером крупнейших российских и европейских поставщиков сувенирной продукции, активно сотрудничая с азиатскими компаниями - изготовителями многотиражной продукции. Клиентами медиа – группы стали крупнейшие рекламные агентства, благодаря гибкой системе скидок. Полиграфические услуги печатного салона «ADMOS-Print» включают в себя весь производственный процесс, начиная от разработки дизайна, и заканчивая послепечатной (финишной) обработкой. 

Юридический адрес РМГ «ADMOS»: 123007, Москва, 4-я Магистральная улица, дом 5, строение 1, 4 этаж Телефон/Факс: (495) 646-15-10, 981-54-10.

Организационная структура компании представлена отдельными секциями. Организационная структура первого уровня иерархии РМГ "ADMOS" представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура РМГ "ADMOS" [15]

Среднесписочная численность компании: - 120 чел.; из них с высшим образованием - 78 чел.; со среднетехническим специальным образованием - 30 чел.; мужчин - 72 чел.; женщин - 48 чел. За 2017 г. принят 21 человек (в 2016 г. - 15 чел.), в т.ч. временных и совместителей - 8 чел., специалистов с высшим образованием - 13 чел. В 2017 г. по собственному желанию уволилось 12 чел., в 2016 г. - 8 чел. За нарушение дисциплины в 2017 г. был уволен 1 чел., в 2016 г. – 7 чел. Анализ движения кадрового состава дает возможность сделать вывод о сравнительно высоком уровне текучести персонала и его тенденцию к росту: в 2016 году он составлял 13,4%, в 2017 году – уже 19,1%. Средний возраст работников компании равен 33,5 года.

Количество должностей по штатному расписанию, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием – 43, по факту- 42. Процент укомплектованности кадрами составляет 99 %.

Качественный состав персонала: уровень замещения должностей специалистами с высшим образованием вырос с 85,5% в 2016 году до 88,7% в 2017 году; уровень замещения с высшим профильным образованием вырос с 75% в 2016 году до 75,9% в 2017 году.

В таблице 2.1 приведена структура и удельный вес расходов на персонал в составе общих расходов компании.

Таблица 2.1

Структура и удельный вес расходов на персонал, руб.

Наименование	2016 г.	2017 г.
Расходы на оплату труда	46 503 500	54 471 500
Расходы на повышение квалификации	78 000	84 000
Итого расходов	46 581 500	54 555 500
Уд. вес расходов на оплату труда	14,5%	21,4%
Уд. вес расходов на повышение квалификации	0,02%	0,03%

Уставный капитал компании составляет 688 900 рублей.

Стоимость оборотных активов составила 1036927 руб., из них материалы – 401804 руб., денежные средства – 94592 руб., запасы – 470531 руб., краткосрочные ценные бумаги – 70000 руб.

Валюта баланса на 1.01.2017 г. составила 1797563 руб., на 1.01.2016 г. она составляла 1730335 руб., увеличившись за год на 3,8 %, что свидетельствует о росте хозяйственного оборота.

За 2016 г. стоимость основных средств увеличилась на 18,2 % и составила 371133 руб. (на 1.01.2016 этот показатель составлял 294310 руб.).

Стоимость собственных фондов возросла на 437 тыс. рублей - на 2,3 %, что обеспечено увеличением фонда накопления, образованием за отчетный год нераспределенной прибыли. Выручка за 2016 г. составила 1002305, 48 тыс. рублей, а себестоимость произведенной продукции и услуг – 541408, 56 тыс. рублей. Чистая прибыль составила 101230 тыс. рублей. Исходя из показателей баланса за 2016 год, региональная медиа-группа "ADMOS" имеет: коэффициент обеспеченности собственными средствами на 01.01.2017 г.- 0,75, при нормативном уровне данного коэффициента - 0,1 [15].

Показатели ликвидности раскрывают характер отношения между оборотными активами и краткосрочными пассивами и отражают способность компании вовремя выполнять обязательства [16].

Расчет показателей текущей, срочной и абсолютной ликвидности компании проводим по формулам:

Коэффициент текущей ликвидности = (1)

Коэффициент срочной ликвидности = (2)

Коэффициент абсолютной ликвидности =

(3)

Коэффициент текущей ликвидности = = 2,52;

Коэффициент срочной ликвидности = = 1,8;

Коэффициент абсолютной ликвидности = = 0,4.

Таким образом, были получены следующие результаты на 01.01.2017 г.:

- коэффициент текущей ликвидности - 2,5, при норме: 1 - 3;

- коэффициент срочной ликвидности - 1,8, при норме: 0,8 - 1;

- коэффициент абсолютной ликвидности - 0,4, при норме: не ниже 0,2.

Полученные результаты свидетельствуют об удовлетворительной структуре баланса и платежеспособности на срок до 6 месяцев.

2.2 Диагностика корпоративной культуры компании «ADMOS»

Тип корпоративной культуры в РМГ "ADMOS" определялся на базе методики К. Камерона и Р. Куинна. За основу взята рамочная конструкция конкурирующих ценностей, при которой определение типа культуры проводится на двух измерениях. Первое - отделяет критерии эффективности, подчеркивающие внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, связанных с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.

Гибкость и дискретность
Внутренний фокус и интеграция	Клан	Адхократия	Внешний фокус и Дифференциация
	Бюрократия	Рынок
Стабильность и контроль

Рисунок 2.2 – Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну [9, c. 205]

Континуум этого измерения простирается от корпоративной сплоченности и согласованности на одном краю до корпоративной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов корпоративной эффективности, т.е. эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации (рисунок 2.2).

Полученные данные анализа основных характеристик типа корпоративной культуры, дают возможность сделать вывод, что бюрократия наиболее близка рассматриваемой компании, как тип корпоративной культуры. Компании присущи стабильность и контроль, это очень формализованная и структурированная компания. Бюрократический тип корпоративной культуры нельзя признать положительным фактором развития компании, т.к. в современных рыночных условиях организациям нужна гибкость, умение быстро адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды.

Диагностика социально-психологического климата в компании была проведена с использованием методики Михалюка и Хрящевой (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Результаты исследований по тесту «Диагностика социально- психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева), %

	Специалисты и рабочие			Руководство
	Удовле-творены	Частично удовле-творены	Не удовле-творены	Удовле-творены	Частично удовле-творены	Не удовле-творены
Ответственность	43	32	25	30	80	17
Сплоченность	55	35	10	12	23	65
Коллективизм	21	25	54	20	35	47
Контактность	11	22	67	17	24	59
Открытость	13	26	61	15	27	58
Организованность	53	33	14	46	46	8
Информированность	19	33	48	49	32	19

Анализ результатов теста показал, что большинство сотрудников считает, что их коллеги хорошие люди, и отношения в коллективе дружеские - 54%; 28% респондентов назвали отношения «всякими»; 18% отпрошенных причислили своих коллег к малоприятным.

(границы нормы от 1 до 5)

«А» Культура клана «В»Адхократия

1

2

3

4

5

6

6

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

«D» Иерархическая культура «С» Культура конкуренции

Рисунок 2.2 -Профиль организационной культуры сотрудников (сплошная линия – настоящее состояние организационной культуры, пунктирная линия – желаемое состояние)

Такие результаты показывают, что коллективу РМГ "ADMOS" не хватает сплоченности и коллективизма, отмечается низкий уровень контактности и открытости и наблюдается низкий уровень информированности работников. Возникает необходимость изменения и совершенствования корпоративной культуры компании.

Определение степени развитости корпоративной культуры было проведено путем анонимного анкетирования 100 сотрудников, где величина индекса корпоративной культуры равна 86 баллам, что является очень низким показателем и говорит о том, что корпоративная культура организации имеет тенденцию к деградации, а морально-психологический климат близок к упадочному, явно заметное уныние в коллективе.

Методика исследования типа корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куина дала возможность установить то, что принятая компанией корпоративная культура характеризует ее, как ориентированную на стабильность в развитии с ярко выраженной культурой бюрократии (или иерархической). При этом желаемая сотрудниками и руководством компании корпоративная культура больше склонна к культуре клана. На основе расчетов построим профиль корпоративной культуры, отображающий выраженность опре­деленных ее типов (Рисунок 2.2).

Проведенный анализ дает возможность сделать вывод, что в РМГ «ADMOS» корпоративная культура практически не развита: у персонала отсутствуют общие ценности, нет корпоративной этики, ритуалов, миссии, четко сформулированных целей и задач. Неразвитость корпоративной культуры компании и ее склонность к бюрократическому типу могут привести к упадку, утрате конкурентоспособности и краху, если своевременно не будут приняты соответствующие меры. Все это показывает, что руководству необходимо срочно предпринять меры по изменению и совершенствованию корпоративной культуры и внедрению ее в компанию.

Вывод по главе 2

После проведения диагностики корпоративной культуры на предприятии был сделан вывод о том, что в организации корпоративная культура практически не развита: у членов персонала отсутствуют общие ценности, нет корпоративной этики, ритуалов, миссии, четко сформулированных целей и задач, девиза. Очень высокий уровень текучести на предприятии – следствие неразвитости корпоративной культуры. Приближенность культуры к бюрократическому типу – негативная характеристика, которая в огромной степени препятствуют благоприятному развитию организации и может привести к ее упадку, если не предпринимать мер по улучшению.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры РМГ «ADMOS» и оценка их эффективности

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры компании «ADMOS»

С целью повышения эффективности деятельности РМГ «ADMOS» были разработаны конкретные меры по изменению корпоративной культуры с бюрократического типа на клановый, что обеспечит ей гибкость, которая, в свою очередь, повысит эффективность ее функционирования, сблизит работников разных уровней иерархии.

	Выраженность
	Слабая				Сильная
1.Основные ориентации
На клиентов
На сотрудников
На результат
На инновации
На издержки
На коммуникации
На организацию
На технологию
На акционеров
2. Однородность
Общие нормы
Субкультуры
3. Готовность к изменениям

Рисунок 3.1 – Визуализация стратегически необходимой корпоративной культуры (сплошная линия – настоящее состояние корпоративной культуры, пунктирная линия – желаемое состояние)

Стратегически необходимая корпоративная культура компании построена и визуализирована с использованием данных ранее проведенного анализа (рисунок 3.1).

Для приведения корпоративной культуры РМГ «ADMOS» к желаемому состоянию был разработан комплекс мер. Так формирование политики компании было осуществлено на базе модели Т. Питерса — Р. Уотермана, которая основывается на взаимосвязи корпоративной культуры и результатов деятельности коллектива. При этом были определен ряд верований и ценностей корпоративной культуры, обеспечивающих компании успех: вера в действия; ориентация на потребителя; автономия и предприимчивость; производительность зависит от человека; прямой контакт руководителей с подчиненными; компетентность и профессиональная грамотность; ориентация руководства на уровень выполнения сотрудниками своей работы; совокупность гибкости и жесткости в управлении; непременная вера сотрудников в ценности компании [8].

Знание миссии, целей и задач всеми членами коллектива являются непреложным условием достижения высоких результатов функционирования компании. Миссия РМГ "ADMOS" заключается в полном удовлетворении запросов потребителей, в повышении конкурентоспособности компании и получении устойчивой прибыли. Основными целями компании определены: оказание полного комплекса услуг в области рекламы; выполнение всего спектра работ в области рекламы и продвижения товаров и услуг; полное рекламное обеспечение потребителя услуг; предоставление консалтинговых услуг в области рекламы. Ключевыми задачами компании являются: формирование у персонала признания приоритета качества во всех сферах деятельности; завоевание и упрочение доверия потребителей; реализация запросов потребителей, инвесторов, персонала, поставщиков; освоение новых рынков на базе маркетинговых исследований; совершенствование производственных процессов, рациональное распределение функций и ответственности сотрудников; минимизация затрат на производство; комплектование коллектива высококвалифицированными сотрудниками, обеспечение им возможности профессионального роста; систематическое обновление и модернизация оборудования, совершенствование технологий производства; приветствие нововведений, творческой инициативы; мотивация персонала улучшением условий труда, постоянным ростом доходов и решением социальных вопросов.

Девизом РМГ "ADMOS" определен слоган: «Качество сегодня – это гарантия успеха завтра!».

Клановая корпоративная культура предполагает тип лидера, как «пособника, воспитателя», помогающего своим сотрудникам и подчиненным. Стиль руководства на предприятии – сопричастный, разновидность – коммуникационный, что означает, что сотрудники в той или иной мере принимают участие в принятии решений и определении целей.

Направления разработанной корпоративной культуры РМГ "ADMOS" предлагается провести на основе подхода, предложенного Ф. Харрисом и Р. Мораном, в соответствии с которым: в коллективе приветствуется открытость, эмоциональная помощь и внешнее проявление своих переживаний; практикуется как устная, так и письменная коммуникации; внешний вид сотрудников предполагает наличие единой формы серого цвета с вышитым логотипом РМГ "ADMOS" для рабочих и свой дресс-код для специалистов и руководящего состава; организация взаимоотношений членов коллектива будет основываться на уважении и дружелюбии, независимо от занимаемой должности; к числу ценностей, разделяемых всеми членами коллектива компании: следует причислить: грамотный и качественный подход к выполнению всех работ, открытость членов коллектива друг к другу и партнерам, ответственность за порученное дело и др.

В целях повышения эффективности коммуникации членов коллектива и их информированности в РМГ "ADMOS" предполагается создание корпоративных СМИ в форме электронной почты, газеты, и информационного вестника с констатацией в нем итогов деятельности компании.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий в компании «ADMOS»

Необходимость компетентного анализа показателей эффективного использования потенциала корпоративной культуры РМГ "ADMOS" для определения путей влияния на итоговые результаты ее деятельности считается главнейшей экономической проблемой системы управления.

Выходом из создавшегося положения может стать система ситуационной балльной оценки, когда характеристики корпоративной культуры оцениваются по пятибалльной шкале. Из всего перечня характеристик корпоративной культуры компании расчет коэффициента воздействия производится только по наиболее значимым: стратегические акценты; подбор, оценка кадров и их продвижение; стиль управления персоналом; структура компании; критерии успеха и системы стимулирования; процессы, протекающие в организации.

Определяем коэффициент влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности РМГ "ADMOS" на начало работы:

К_вл1 = ∑ I / 30=(2+3+1+4+3+2)/30=0,5

Полученный средний коэффициент влияния, показывает, что сотрудники четко не представляют цели и задачи компании, а также что они должны делать для их достижения; система подбора и оценки персонала несовершенна; персонал не удовлетворен стилем управления и условиями труда; принятая структура не ориентирована на выполнение производственных заданий; полномочия не отличаются четкостью; мотивационные факторы не продуманы и др.

Предложенные в проекте меры призваны повысить коэффициент влияния корпоративной культуры, а также корпоративную эффективность, которая до внедрения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры рассчитывается по формуле:

Э₁ = К_вл1 • Р / 3= 0,5•1 002 305 480/541 408 560=0,93

Далее рассчитывается корпоративная эффективность компании после внедрения мероприятий по совершенствованию, для чего определяются затраты на проведение мероприятий (в год), которые в совокупности достигают 6 682 350 рублей.

Согласно прогнозу, предложенные меры приведут к увеличению коэффициента влияния корпоративной культуры за счёт улучшения шести основных характеристик культуры. Вычислим ожидаемый коэффициент влияния:

К_вл2 = ∑ I / 30=(5+5+5+5+5+5)/30=1.

После этого можно сделать вывод о повышении функционирования деятельности. Величина затрат увеличилась на величину стоимости предложенных мероприятий.

Э₂ = К_вл2 • Р /( 3+З₁)= 1•1 002 305 480/(541 408 560+6 682 350) = 1,83.

Таким образом, произошло повышение коэффициента влияния, а значит и социальной эффективности в 2 раза.

Кроме социальной эффективности был достигнут ряд экономических результатов после внедрения предложенных мероприятий (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Экономические результаты

Экономические результаты	Показатели
Повышение производительности труда персонала	Выработка на одного человека и размеры фонда заработной платы
Повышение уровня квалификации	Структура персонала по уровню образования и квалификации
Повышение уровня трудовой дисциплины	Динамика нарушений трудовой дисциплины
Снижение текучести кадров	Уровень текучести

Через четыре месяца после разработки корпоративной культуры трудовые и экономические показатели стали следующими: численность рабочих составила 120 чел., специалистов – 77 чел., административно-управленческого персонала – 19 чел. Среднемесячная заработная плата рабочих и специалистов выросла на 1500 руб., административно-управленческого персонала – на 2130 руб.

Прогноз размеров показателей на 2018 г. приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Структура фонда заработной платы

Наименование показателя	Значение показателя		Рост,%	Абсолютное отклонение
	2017 г.	2018 г.
1	2	3	4	5
1. Фонд заработной платы рабочих, тыс. р.	17 100	19 800,5	15,8	2 700,5
2.Фонд заработной платы специалистов, тыс. р.	14 838,5	16 901	13,9	2 062,5
3. Фонд заработной платы административно-управленческого персонала, тыс. р.	22 533	25 072	11,3	2 539
4. Фонд заработной платы, тыс. р.	54 471,5	61 773,5	13,4	7 302
5. Численность рабочих	403	438	8,7	35
6. Численность специалистов	503	531	5,6	28
7. Численность административно-управленческого персонала	295	327	10,8	32
8. Среднесписочная численность по предприятию	1 201	1 296	7,9	95
9. Среднемесячная зарплата рабочего, р.	22 000	25 700	16,8	3 700
10. Среднемесячная зарплата специалиста, р.	29 500	32 650	10,7	3 150
11. Среднемесячная зарплата работников организации, отнесенных к категории руководителей, р.	41 370	44 870	8,5	3 500
12. Среднемесячная зарплата одного работника	31 685	34 835	9,9	3 150
13. Доля заработной платы рабочих в общем фонде заработной платы предприятия, %	31,4	32	1,9	0,6
14. Доля заработной платы специалистов в общем фонде заработной платы предприятия , %	27,2	27,4	0,7	0,2
15. Доля заработной платы административно-управленческого персонала в общем фонде заработной платы предприятия, %.	41,4	40,6	-1,9	-0,8

Таким образом, за отчетный период выработка выросла на 24,3 % и составила 86027 руб. Прогноз величины выработки за год показал ее рост на 73 % (258081 руб.) для сравнения – 2017 г. - 149180 руб. Выработка на одного работающего за отчетный период приведена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Спрогнозированная выработка на одного работающего, тыс. руб.

Квартал 2017 года	Выработка на одного работающего
I	54,63
II	64,70
III	66,43
IV	72,32

Вывод по главе 3

Предложенные меры приведут к увеличению коэффициента влияния корпоративной культуры за счёт улучшения шести основных характеристик культуры: стратегических акцентов, подбора и оценки кадров, стиля управления, организационной структуры, системы стимулирования и процессов, протекающих в организации. Также можно сделать вывод о повышении функционирования деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перед руководством каждой организации рано или поздно возникает проблема повышения эффективности управления, от которой в целом зависят результаты функционирования. Данная проблема в частности касается российских экономических субъектов, переход к рыночным отношениям которых оказался стремительным. Однако с позиции знания теоретических основ рыночной экономики отечественные производители практически безграмотны.

В этой связи стоит отметить роль корпоративной культуры в обеспечении эффективности реализации стратегических целей, значимость которой отмечена как зарубежными, так и отечественными аналитиками, на практике убедившимися в том, что только сплоченный дружный коллектив, не имеющий иерархических предрассудков, четко видящий цели и задачи своей организации, знающий, как с минимальными затратами добиться максимальных результатов, может вывести свою организацию на принципиально новую ступень развития, где ей обеспечен стабильный рост и существенный финансовый успех.

При этом стоит отметить, что значимость корпоративной культуры в успешной реализации стратегии организации, российскими бизнесменами еще только начинает постигаться, что и обусловило актуальность выбранной темы работы.

Исследования, проведенные в работе, обусловили следующие выводы:

- каждая группа людей, объединённая общими целями и задачами, вырабатывает свои ценности, нормы, традиции, культурные стандарты, которые в совокупности принято называть корпоративной культурой;

- по отношению к организации корпоративная культура выполняет ряд функций, которые в совокупности определяют ее роль и обеспечивают успешную реализацию ее стратегии;

- взаимосвязь и взаимное влияние корпоративной культуры и стратегии организации обеспечивает эффективное управление персоналом, способствует повышению результативности работы всего коллектива в строгом соответствии с выбранной стратегией.

Практические исследования корпоративной культуры проведены на примере РМГ «ADMOS», являющейся ведущим дилером в сфере сувенирной продукции. В рамках этого установлено, что:

- компания практически укомплектована сотрудниками (на 99%), профессиональный уровень которых соответствует нормативам;

- анализ экономических показателей показал, что компания за анализируемый период имеет удовлетворительную структуру баланса и платежеспособность;

- компании присущ бюрократический тип корпоративной культуры. Определение степени ее развитости показало, что в целом корпоративная культура компании имеет тенденцию к деградации, а морально-психологический климат близок к упадочному. При этом желаемая сотрудниками и руководством компании корпоративная культура больше склонна к культуре клана.

Сделанные выводы обусловили разработку конкретных мер по изменению корпоративной культуры РМГ «ADMOS» с бюрократического типа на клановый, а также проведена оценка эффективности предложенных мероприятий после четырех месяцев с начала их реализации на примере двух показателей: размера заработной платы и выработки на одного работника. За этот период отмечается повышение заработной платы персонала компании, выработка на одного человека выросла на 24,3%.

Следовательно, даже непродолжительный срок функционирования РМГ «ADMOS» в условиях измененной корпоративной культуры дал положительные результаты, т.е. поставленные цели второй главы работы выполнены и на практике доказана эффективность корпоративной культуры в обеспечении успешной реализации стратегии компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом №2, 2014. – 123 с.
2. Влияние организационной культуры на эффективность компании [Электронный ресурс] / Е. Б. Моргунов. – URL: http://www.stopcrisis.ru/archives/162
3. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде : учеб. пособие / Т.П. Галкина. – М.:Финансы и статистика, 2018. – 224 с.: ил.
4. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы : пер. с англ. / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 340 с.
5. Гольдштейн Г.Я., Основы менеджмента : учебник для вузов. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2018. – 105 с.
6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. – М.: Сувенир, 2017. – 112 с.
7. Гэлэгер Р. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру / Р. Гэлэгер. – М.: Добрая книга, 2015. – 198 с.
8. Для чего и как проводится диагностика корпоративной культуры компании [Электронный ресурс]. – URL: http://www.corpculture.ru/content/dlya-chego-i-kak-provoditsya-diagnostika-korporativnoi-kultury-kompanii
9. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры культуры : пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куин. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2014. – 320 с.
10. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления : учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство, 2017. — 528 с.
11. Кузнецов И. Н. Корпоративная культура управленческого общения : учебное пособие / И. Н. Кузнецов. – М.: Книжный Дом, 2012. – 204 с.
12. Лапина Т.А. Корпоративная культура : учебно-методическое пособие / Омск: Изд-во ОмГУ, 2015. – 96 с.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.: «Дело», 2014. – 443 с.
14. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-тимодульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» / Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 288 с.
15. Официальный сайт Региональная медиа-группа "ADMOS" [Электронный ресурс]. – URL: http://www.admos.ru
16. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства [Электронный ресурс] / Савченко Л.С. – URL: http://www.creativeconomy.ru/library/prd741.php
17. Пример разработки системы наставничества [Электронный ресурс]. – URL: http://www.ubo.ru/articles/?cat=128&pub=640
18. Савченко Л. С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства / Российское предпринимательство №12, 2014. – 82 с.
19. Хант Дж. Организации как культуры // Управление изменением. № 5, 2014. – 82 с.
20. Шейн Э., Организационная культура и лидерство / С-Пб.: «Питер», 2015. – 139 с.