Корпоративная культура в организации (Этапы формирования корпоративной культуры )

Содержание:

Введение

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последним и возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий не, мало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высоко конкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом – процесс формирования корпоративной культуры.

Общая гипотеза исследования состоит в том, что организационная культура в отечественных условиях подвергается закономерным структурным и функциональным трансформациям, учет которых является необходимым для эффективного управления организацией.

Проведенное исследование позволило выявить роль и значение организационной культуры для современной теории и практики управления предприятиями.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии.

Глава 1. Принципы формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией»;

«Нормы, возникшие в рабочей группе»;

«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков»;

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;

«Приобретенные опытным путем методы решения проблем».

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

- предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

- стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

- оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутри организационные нормы и социальные роли.

Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации^[1].

Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы.

Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают что организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. – все это накладывает свой отпечаток. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей^[2].

Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

- слаженность, взаимодействие, то, что называется - командный дух;

- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

1.2. Содержание корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников.

Сюда следует отнести :

-устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения;

- динамизм и адаптивность к нововведениям в организации;

- общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве;

- активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно – управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

- постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

- управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

- применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

- формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

- целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры.

Работа с персоналом организации включает в себя:

- подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;

- профессиональную и психологическую ᅟадаптацию ᅟмолодых ᅟи ᅟвновь ᅟпринимаемых ᅟработников ᅟк ᅟдействующей ᅟструктуре ᅟсвязей ᅟи ᅟтрадициям ᅟкорпоративной ᅟкультуры;

- непрерывную ᅟподготовку ᅟи ᅟповышение ᅟквалификации ᅟперсонала ᅟприменительно ᅟк ᅟзадачам ᅟорганизации ᅟи ᅟтребованиям ᅟкорпоративной ᅟкультуры;

- ᅟвоспитание ᅟперсонала ᅟв ᅟдухе ᅟопределенных ᅟтрадиций ᅟорганизации ᅟи ᅟактивного ᅟотношения ᅟк ᅟее ᅟразвитию. ᅟ

Даже ᅟсамые ᅟсовременные ᅟструктуры, ᅟвеликолепные ᅟорганизационные ᅟпроекты, ᅟграмотно ᅟвыполненные ᅟдолжностные ᅟинструкции ᅟи ᅟположения ᅟ– ᅟвсе ᅟэто ᅟостанется ᅟна ᅟбумаге, ᅟесли ᅟне ᅟстанет ᅟобразом ᅟмышления ᅟбазой ᅟпрофессиональной ᅟорганизационной ᅟдеятельности ᅟработников ᅟфирмы. ᅟТребования ᅟк ᅟпрофессиональным ᅟзнаниям, ᅟнавыкам ᅟи ᅟкачествам ᅟруководителей ᅟи ᅟспециалистов, ᅟкак ᅟи ᅟдругих ᅟработников, ᅟдолжны ᅟформироваться ᅟна ᅟоснове ᅟпринятой ᅟв ᅟкомпании ᅟидеологии ᅟорганизационного ᅟповедения. ᅟТаким ᅟобразом, ᅟформируется ᅟкорпоративная ᅟкультура. ᅟ

Методы ᅟподдержания ᅟкорпоративной ᅟкультуры

Существуют ᅟнесколько ᅟметодов ᅟподдержания ᅟкорпоративной ᅟкультуры, ᅟОсновными ᅟгруппами ᅟметодов ᅟявляются ᅟследующие^[3]: ᅟ

- ᅟсуществующая ᅟ ᅟмотивация ᅟи ᅟее ᅟусиление, ᅟборьба ᅟс ᅟтем, ᅟчто ᅟработать ᅟпросто ᅟнадоело. ᅟУчастники ᅟдолжны ᅟ«добрать» ᅟнеобходимое ᅟим ᅟдля ᅟвысокой ᅟмотивации; ᅟ

- ᅟинициатива ᅟее ᅟограничение ᅟи ᅟподдержка;

- ᅟконфликт ᅟи ᅟего ᅟдве ᅟважные ᅟпозитивные ᅟстороны ᅟ- ᅟвысокая ᅟэнергетика ᅟи ᅟ ᅟстремление ᅟк ᅟизменениям ᅟпозволяют ᅟкомпании ᅟлучше ᅟдостигать ᅟсвоих ᅟцелей.

- ᅟнахождение ᅟпутей ᅟих ᅟсамореализации ᅟсотрудников ᅟи ᅟраскрытие ᅟих ᅟспособностей;

- ᅟтренинг ᅟможет ᅟслужить ᅟдля ᅟдиагностики ᅟпроблем ᅟподразделения ᅟили ᅟорганизации ᅟв ᅟцелом;

- ᅟнеобходимо ᅟданный ᅟпроцесс ᅟне ᅟсмешивать ᅟс ᅟпроцессом ᅟоценки ᅟперсонала;

В ᅟпроцессе ᅟтренинга ᅟ«Можно ᅟпобывать ᅟв ᅟчужой ᅟшкуре», ᅟв ᅟразличных ᅟролевых ᅟситуациях ᅟнаш ᅟруководитель ᅟсможет ᅟпобыть ᅟв ᅟроли ᅟподчиненного, ᅟи ᅟна ᅟсебе ᅟпочувствовать ᅟразницу ᅟмежду ᅟдавлением, ᅟманипуляцией ᅟи ᅟравноправным ᅟстилем ᅟобщения. ᅟИменно ᅟэта ᅟразница ᅟпозволит ᅟначать ᅟнеобходимые ᅟизменения ᅟв ᅟсобственной ᅟорганизации; ᅟ

- ᅟтренинг ᅟможет ᅟстать ᅟфактическим ᅟподтверждением ᅟтаких ᅟнорм ᅟкак: ᅟ«в ᅟнашей ᅟорганизации ᅟкаждый ᅟможет ᅟбыть ᅟуслышан», ᅟ«в ᅟнашей ᅟорганизации ᅟможно ᅟи ᅟнужно ᅟпроявлять ᅟинициативу», ᅟ«в ᅟнашей ᅟорганизации ᅟможно ᅟработать ᅟс ᅟудовольствием»;

- ᅟсформулировать ᅟдля ᅟсебя ᅟосновные ᅟценности ᅟорганизации ᅟ– ᅟэто ᅟсамое ᅟважное, ᅟчто ᅟдолжен ᅟсделать ᅟменеджер, ᅟжелающий ᅟсформировать ᅟкорпоративную ᅟкультуру;

- ᅟкаждый ᅟменеджер ᅟдолжен ᅟосознать ᅟсуществующую ᅟкультуры;

- ᅟадаптация ᅟновых ᅟсотрудников ᅟк ᅟкорпоративной ᅟкультуре ᅟорганизации

- ᅟВыбор ᅟконкретного ᅟстиля ᅟ(одежды).

Фундаментальные ᅟценности ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟмогут ᅟвыражаться ᅟв ᅟразличных ᅟматериальных ᅟ(видимых, ᅟвоспринимаемых ᅟнашими ᅟчувствами) ᅟобразах: ᅟсимволах, ᅟпреданиях, ᅟгероях, ᅟдевизах ᅟи ᅟцеремониях, ᅟс ᅟпомощью ᅟкоторых ᅟмы ᅟполучаем ᅟвозможность ᅟинтерпретировать ᅟкультуру ᅟлюбой ᅟфирмы.

Символ ᅟ— ᅟэто ᅟобъект, ᅟдействие ᅟили ᅟсобытие, ᅟимеющее ᅟсмысл ᅟдля ᅟокружающих. ᅟСимволы, ᅟсвязанные ᅟс ᅟкорпоративной ᅟкультурой, ᅟдоносят ᅟдо ᅟлюдей ᅟважнейшие ᅟценности ᅟорганизации. ᅟК ᅟпримеру, ᅟдля ᅟтого ᅟчтобы ᅟвыразить ᅟв ᅟсимволах ᅟсвою ᅟполитику ᅟ«открытых ᅟдверей», ᅟБилл ᅟАрнольд, ᅟпрезидент ᅟкомпании ᅟCentennial ᅟMedical ᅟCenter, ᅟснял ᅟс ᅟпетель ᅟдверь ᅟсвоего ᅟофиса ᅟи ᅟраспорядился ᅟподвесить ᅟее ᅟна ᅟпотолке ᅟв ᅟхолле. ᅟРэндал ᅟЛирримор, ᅟпрезидент ᅟMasterBrand ᅟIndustries, ᅟпреследовавший ᅟцель ᅟстимулировать ᅟкомандную ᅟработу, ᅟпринял ᅟрешение ᅟо ᅟсносе ᅟразделявших ᅟотделы ᅟего ᅟкомпании ᅟвнутренних ᅟперегородок.

Предания ᅟ— ᅟэто ᅟоснованные ᅟна ᅟпроисходивших ᅟв ᅟкомпании ᅟреальных ᅟсобытиях, ᅟчасто ᅟповторяемые ᅟповествования, ᅟизвестные ᅟвсем ᅟсотрудникам ᅟорганизации. ᅟОбычно ᅟони ᅟвыражают ᅟв ᅟнеявной ᅟформе ᅟосновные ᅟценности ᅟкорпоративной ᅟкультуры. ᅟ

Герой ᅟ— ᅟчеловек, ᅟолицетворяющий ᅟсобой ᅟдела, ᅟподвиги, ᅟхарактер ᅟили ᅟатрибуты ᅟкорпоративной ᅟкультуры, ᅟмодель, ᅟобразец ᅟличности, ᅟподражать ᅟкоторой ᅟстремятся ᅟбольшинство ᅟсотрудников ᅟорганизации. ᅟИногда ᅟречь ᅟидет ᅟо ᅟреально ᅟсуществующих ᅟфигурах. ᅟНо ᅟчаще ᅟвсего ᅟэто ᅟсимволические ᅟперсонажи. ᅟПоступки, ᅟкоторые ᅟсовершают ᅟгерои, ᅟвыходят ᅟза ᅟрамки ᅟобычных, ᅟно ᅟне ᅟнастолько, ᅟчтобы ᅟпростые ᅟработники ᅟне ᅟмогли ᅟих ᅟповторить. ᅟОни ᅟпоказывают ᅟлюдям, ᅟкак ᅟнадо ᅟделать ᅟхорошие ᅟдела. ᅟВ ᅟкомпаниях ᅟс ᅟсильно ᅟразвитой ᅟкультурой ᅟмногие ᅟдостижения ᅟстановятся ᅟосновой ᅟдля ᅟпоявления ᅟгероических ᅟперсонажей ᅟи ᅟтем ᅟсамым ᅟдля ᅟподдержания ᅟкорпоративных ᅟценностей ᅟна ᅟдолжном ᅟуровне.

Девиз ᅟ(он ᅟже ᅟслоган, ᅟон ᅟже ᅟлозунг) ᅟ— ᅟэто ᅟпредложение, ᅟв ᅟкотором ᅟкратко ᅟформулируется ᅟосновная ᅟценность ᅟкорпоративной ᅟкультуры. ᅟ

Корпоративные ᅟцеремонии ᅟ— ᅟэто ᅟособые ᅟплановые ᅟмероприятия, ᅟпроводимые ᅟради ᅟвсех ᅟприсутствующих. ᅟЦеремонии ᅟпроводятся ᅟдля ᅟтого, ᅟчтобы ᅟпривести ᅟсобравшимся ᅟнаиболее ᅟяркие ᅟпримеры ᅟвыражения ᅟкорпоративных ᅟценностей. ᅟЭто ᅟособые ᅟмероприятия, ᅟпризванные ᅟукрепить ᅟверу ᅟработников ᅟв ᅟценности ᅟкомпании, ᅟспособствовать ᅟих ᅟобъединению, ᅟпредоставить ᅟсотрудникам ᅟвозможность ᅟпринять ᅟучастие ᅟв ᅟважном ᅟсобытии, ᅟприветствовать ᅟкорпоративных ᅟгероев.

Церемония ᅟможет ᅟпредставлять ᅟсобой ᅟвручение ᅟпремии ᅟили ᅟнаграды. ᅟГлавное ᅟ— ᅟна ᅟтаких ᅟцеремониях ᅟподчеркивается ᅟмысль, ᅟчто ᅟза ᅟхорошую ᅟработу ᅟчеловек ᅟполучает ᅟдостойную ᅟнаграду. ᅟВпрочем, ᅟнаграждение ᅟможно ᅟпроводить ᅟи ᅟпо-иному: ᅟотправить ᅟприз ᅟ(или ᅟподарок) ᅟна ᅟдом ᅟсотруднику. ᅟНо ᅟв ᅟэтом ᅟслучае ᅟне ᅟможет ᅟбыть ᅟи ᅟречи ᅟоб ᅟобщественной ᅟзначимости ᅟсобытия, ᅟкак ᅟдля ᅟнаграждаемого ᅟработника, ᅟтак ᅟи ᅟдля ᅟостальных ᅟсотрудников. ᅟ ᅟ

Корпоративные ᅟмероприятия ᅟ- ᅟтакие ᅟсобытия ᅟнеобходимы ᅟдля ᅟналаживания ᅟотношений ᅟмежду ᅟсотрудниками ᅟих ᅟзнакомства ᅟдруг ᅟс ᅟдругом, ᅟа ᅟтакже ᅟс ᅟруководством. ᅟНаиболее ᅟэффективными ᅟвидами ᅟподобной ᅟкоммуникации ᅟявляются ᅟкорпоративные ᅟпикники, ᅟвечера ᅟв ᅟтеатрах, ᅟконсерваториях, ᅟпразднование ᅟюбилеев ᅟи ᅟдня ᅟоснования ᅟкомпании.

Чтобы ᅟвыбрать ᅟодин ᅟиз ᅟвидов ᅟкорпоративных ᅟсобытий, ᅟможно ᅟпровести ᅟнебольшое ᅟисследование, ᅟдля ᅟтого ᅟчтобы ᅟданное ᅟсобытие ᅟи ᅟего ᅟформа ᅟстали ᅟинтересными ᅟбольшинству ᅟпотенциальных ᅟприсутствующих ᅟгостей. ᅟ

Итак, ᅟк ᅟэлементам ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟотносятся ᅟобщие ᅟдля ᅟсотрудников ᅟкомпании ᅟценности, ᅟубеждения ᅟи ᅟнормы, ᅟкоторые ᅟвыражаются ᅟв ᅟформе ᅟсимволов, ᅟпреданий, ᅟдевизов ᅟи ᅟцеремоний ᅟи ᅟгероев ᅟфирмы. ᅟКакие ᅟименно ᅟобразы ᅟи ᅟобъекты ᅟбудут ᅟолицетворять ᅟкультуру ᅟкомпании, ᅟопределяют ᅟменеджеры. ᅟ

Организация ᅟобычно ᅟсоздает ᅟтрадиции ᅟи ᅟритуалы, ᅟкоторые ᅟвносят ᅟсвой ᅟвклад ᅟв ᅟее ᅟкорпоративную ᅟкультуру. ᅟНапример, ᅟцеремония ᅟнаграждения ᅟотличившихся ᅟработников ᅟутверждает ᅟценность ᅟупорного ᅟтруда ᅟи ᅟтворчества ᅟв ᅟорганизации. ᅟВо ᅟмногих ᅟкомпаниях ᅟраспространена ᅟтрадиция ᅟпо ᅟпятницам ᅟне ᅟнадевать ᅟна ᅟработу ᅟпиджак ᅟс ᅟгалстуком, ᅟа ᅟприходить ᅟв ᅟболее ᅟсвободной ᅟодежде, ᅟчто ᅟспособствует ᅟсозданию ᅟатмосферы ᅟнеформального ᅟобщения ᅟи ᅟсближению ᅟколлектива. ᅟВ ᅟдругих ᅟже ᅟорганизациях ᅟподобное ᅟдаже ᅟпредставить ᅟневозможно: ᅟвсе ᅟчлены ᅟрабочего ᅟколлектива ᅟпридерживаются ᅟформальных ᅟправил ᅟв ᅟодежде, ᅟчто ᅟв ᅟсвою ᅟочередь ᅟнакладывает ᅟотпечаток ᅟна ᅟформы ᅟобщения.

Корпоративная ᅟкультура ᅟопределяет ᅟстепень ᅟриска, ᅟдопустимую ᅟв ᅟорганизации. ᅟНекоторые ᅟкомпании ᅟвознаграждают ᅟсотрудника, ᅟстремящегося ᅟиспытать ᅟновую ᅟидею, ᅟдругие ᅟ- ᅟконсервативны, ᅟв ᅟних ᅟпредпочитают ᅟиметь ᅟчеткие ᅟинструкции ᅟи ᅟруководства ᅟпри ᅟпринятии ᅟлюбого ᅟрешения. ᅟОтношение ᅟк ᅟконфликту ᅟ- ᅟеще ᅟодин ᅟпоказатель ᅟкорпоративной ᅟкультуры. ᅟВ ᅟодних ᅟорганизациях ᅟконфликт ᅟсчитается ᅟсозидательным ᅟи ᅟрассматривается ᅟкак ᅟсоставная ᅟчасть ᅟроста ᅟи ᅟразвития, ᅟв ᅟдругих ᅟконфликтов ᅟстремятся ᅟизбегать ᅟв ᅟлюбых ᅟситуациях ᅟи ᅟна ᅟлюбых ᅟорганизационных ᅟуровнях.

Глава 2. Этапы формирования корпоративной культуры

2.1. Принципы формирования корпоративной культуры в организации

На ᅟначальных ᅟстадиях ᅟсвоего ᅟразвития ᅟвыработка ᅟстратегии ᅟсвязана ᅟс ᅟрасширением ᅟи ᅟулучшением ᅟпродукта, ᅟне ᅟменяя ᅟотрасли, ᅟт.е. ᅟпредложение ᅟэксклюзива, ᅟто, ᅟчего ᅟне ᅟпредлагают ᅟдругие.

Это ᅟстратегия ᅟконцентрационного ᅟроста.

Таким ᅟобразом, ᅟфирма ᅟстремится ᅟзакрепить ᅟсвое ᅟположение ᅟна ᅟрынке, ᅟулучшить ᅟего ᅟи ᅟбыть ᅟконкурентоспособной.

В ᅟдальнейшем ᅟфирма ᅟвыбирает ᅟстратегию ᅟусиления ᅟпозиции ᅟна ᅟрынке, ᅟт.е. ᅟона ᅟстремится ᅟзавоевать ᅟлучшие ᅟпозиции, ᅟусиливает ᅟконтроль ᅟнад ᅟсвоими ᅟконкурентами.

Целями ᅟданной ᅟстратегии ᅟявляются:

- ᅟзавоевание ᅟдоверия ᅟклиентов;

- ᅟполучение ᅟприбыли;

- ᅟрост ᅟорганизации;

- ᅟзавоевание ᅟопределенной ᅟдоли ᅟрынка.

Выработка ᅟстратегии ᅟсвязана ᅟсо ᅟспециализацией ᅟв ᅟпроизводстве ᅟпродукции. ᅟДанный ᅟтип ᅟстратегии ᅟпредполагает ᅟналичие ᅟпрекрасных ᅟдизайнеров, ᅟпрекрасную ᅟсистему ᅟобеспечения ᅟвысокого ᅟкачества ᅟпродукции, ᅟа ᅟтакже ᅟразвитую ᅟсистему ᅟконтроля.

Для ᅟэтого ᅟтакже ᅟприменяется ᅟкадровая ᅟстратегия. ᅟОна ᅟпредполагает ᅟподбор ᅟвысококвалифицированных ᅟспециалистов.

Цели:

- ᅟсохранить ᅟквалифицированных ᅟработников;

- ᅟсохранить ᅟядро ᅟтрудового ᅟколлектива.

Эта ᅟстратегия ᅟреализуется, ᅟпроизводя ᅟтем ᅟсамым ᅟизменения ᅟв ᅟкультуре ᅟорганизации. ᅟРеализация ᅟэтой ᅟстратегии ᅟвлияет ᅟна ᅟповедение ᅟлюдей, ᅟклимат ᅟв ᅟколлективе.

В ᅟрезультате ᅟв ᅟкомпании ᅟпроисходят ᅟследующие ᅟизменения ᅟв ᅟкультуре ᅟорганизации;

- ᅟизменилась ᅟструктура ᅟорганизации;

- ᅟприобретаются ᅟновые ᅟзнания, ᅟнавыки, ᅟпроисходит ᅟсамореализация ᅟкадров;

- ᅟизменяется ᅟвнешний ᅟи ᅟвнутренний ᅟдизайн ᅟи ᅟоформление ᅟпомещения, ᅟв ᅟкотором ᅟрасполагается ᅟорганизация.

В ᅟсвязи ᅟс ᅟтем, ᅟчто ᅟранее ᅟв ᅟорганизации ᅟне ᅟсуществовала ᅟдолжность ᅟменеджера, ᅟто ᅟвсе ᅟполномочия ᅟменеджера ᅟвыполнял ᅟсам ᅟруководитель. ᅟНо ᅟпри ᅟдальнейшем ᅟразвитии, ᅟрасширении ᅟи ᅟросте ᅟорганизации ᅟруководителю ᅟпотребовалась ᅟпомощь ᅟв ᅟуправлении. ᅟИ ᅟвведение ᅟэтой ᅟдолжности ᅟповлекло ᅟза ᅟсобой ᅟизменение ᅟструктуры ᅟорганизации.

На ᅟменеджера ᅟвозлагались ᅟследующие ᅟполномочия:

- ᅟумение ᅟвести ᅟфинансовую ᅟдокументацию ᅟпо ᅟзаказам;

- ᅟзнание ᅟПК;

- ᅟумение ᅟвести ᅟтекущую ᅟорганизацию ᅟпроизводства;

- ᅟорганизация ᅟтекущей ᅟработы ᅟперсонала;

- ᅟнепосредственная ᅟработа ᅟс ᅟклиентами ᅟпо ᅟтекущим ᅟи ᅟперспективным ᅟзаказам;

- ᅟответственность ᅟза ᅟвнешний ᅟи ᅟвнутренний ᅟимидж ᅟкомпании;

- ᅟконтроль ᅟпроизводственного ᅟпроцесса.

Исходя ᅟиз ᅟтребований, ᅟпредъявляемым ᅟк ᅟработникам ᅟв ᅟданной ᅟорганизации, ᅟможно ᅟсделать ᅟвывод, ᅟчто ᅟруководитель ᅟставит ᅟна ᅟпервое ᅟместо ᅟпрофессиональные ᅟкачества ᅟработников, ᅟна ᅟвторой ᅟплан ᅟотходят ᅟличные ᅟкачества ᅟчеловека. ᅟРуководитель ᅟобладает ᅟавторитарным ᅟстилем ᅟруководства. ᅟЭто ᅟдоказывается ᅟследующими ᅟфактами:

- ᅟжесткий ᅟконтроль ᅟсо ᅟстороны ᅟруководителя;

- ᅟвся ᅟинформация ᅟо ᅟзаказах, ᅟклиентах, ᅟв ᅟстрогом ᅟпорядке ᅟдоносится ᅟруководителю;

- ᅟрешения ᅟпринимаются ᅟруководителем;

ᅟ- ᅟвсе ᅟзаказы, ᅟв ᅟбольшей ᅟстепени, ᅟпринимаются ᅟсамим ᅟруководителем.

Опрос ᅟвысшего ᅟруководства ᅟорганизаций ᅟвыявил, ᅟчто ᅟвысшее ᅟруководство ᅟ ᅟорганизаций ᅟвидит ᅟв ᅟ ᅟкорпоративном ᅟдухе ᅟисточник ᅟблагосостояния ᅟфирмы.

По ᅟмнению ᅟопрошенных ᅟкорпоративизм ᅟвключает ᅟв ᅟсебя:

ᅟ ᅟ ᅟ1. ᅟПрофессионализм ᅟсотрудников

ᅟ ᅟ ᅟ2. ᅟПреданность ᅟи ᅟлояльность ᅟпо ᅟотношению ᅟк ᅟфирме

ᅟ ᅟ ᅟ3. ᅟ ᅟМатериальные ᅟ ᅟи ᅟ ᅟ ᅟморальные ᅟ ᅟ ᅟстимулы ᅟ ᅟ ᅟпоощрения ᅟ ᅟ ᅟквалифицированных ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟспециалистов

По ᅟопросу ᅟсотрудников ᅟфирм, ᅟони ᅟ ᅟвоспринимают ᅟкорпоративизм ᅟкак:

ᅟ ᅟ ᅟ1. ᅟДружеские ᅟвзаимоотношения ᅟс ᅟколлегами

ᅟ ᅟ ᅟ2. ᅟВозможность ᅟпрофессионального ᅟроста

ᅟ ᅟ ᅟ3. ᅟМатериальные ᅟльготы ᅟи ᅟвознаграждения

Большинство ᅟ ᅟопрошенных ᅟ ᅟсчитают, ᅟ ᅟчто ᅟ ᅟтекучесть ᅟ ᅟ ᅟкадров ᅟ ᅟ ᅟ- ᅟ ᅟ ᅟпрактически ᅟ ᅟединственный ᅟкритерий ᅟверности ᅟ ᅟизбранной ᅟ ᅟкорпоративной ᅟ ᅟполитики. ᅟ ᅟПоэтому ᅟдля ᅟсотрудников ᅟпредусмотрены ᅟпремии, ᅟльготы. ᅟИх ᅟпоощряют ᅟи ᅟпостоянно ᅟс ᅟчем-то ᅟпоздравляют ᅟ- ᅟс ᅟповышением ᅟпо ᅟслужбе, ᅟднем ᅟрождения ᅟили ᅟ ᅟпрофессиональным ᅟпраздником. ᅟЕсли ᅟпраздников ᅟне ᅟхватает, ᅟто ᅟих ᅟвсегда ᅟможно ᅟ ᅟпридумать ᅟ ᅟ(День ᅟбухгалтера, ᅟДень ᅟсекретаря ᅟи ᅟт. ᅟп.).

В ᅟсвязи ᅟс ᅟпроизошедшими ᅟизменениями ᅟв ᅟорганизационной ᅟкультуре ᅟвозникли ᅟпротиворечия, ᅟсвязанные ᅟс ᅟкультурой ᅟорганизации ᅟи ᅟподходом ᅟк ᅟработе. ᅟТ.к. ᅟкультура ᅟявлялась ᅟранее ᅟдо ᅟприхода ᅟнового ᅟруководства ᅟформальной, ᅟто ᅟвозникнут ᅟтрудности ᅟв ᅟгрупповой ᅟработе ᅟколлектива, ᅟчто ᅟповлечет ᅟза ᅟсобой ᅟконфликты ᅟи ᅟизменения ᅟв ᅟповедении, ᅟпоэтому ᅟнеобходимо ᅟосуществить ᅟизменения ᅟв ᅟкультуре, ᅟформировать ᅟнавыки, ᅟа ᅟруководителю ᅟ– ᅟиспользовать ᅟдругой ᅟстиль ᅟуправления.

Следовательно, ᅟв ᅟорганизации ᅟпроисходит ᅟизменение ᅟповедения ᅟи ᅟкультуры ᅟпод ᅟвоздействием ᅟпринятой ᅟранее ᅟстратегии.

Изменения ᅟповедения ᅟпроисходят ᅟиз-за ᅟтого, ᅟчто:

- ᅟувеличивается ᅟобъем ᅟвыпуска ᅟпродукции;

- ᅟприменяется ᅟколлективный ᅟподход ᅟк ᅟработе.

2.2. Корпоративная культура в России.

В ᅟРоссии ᅟнемало ᅟруководителей, ᅟкоторые ᅟсчитают ᅟреализацию ᅟстратегии, ᅟоснованной ᅟна ᅟиспользовании ᅟболее ᅟкачественных ᅟтрудовых ᅟресурсов, ᅟзатратной. ᅟНо ᅟесли ᅟпроанализировать ᅟрезультаты ᅟпроведенных ᅟработ ᅟпо ᅟформированию ᅟи ᅟсовершенствованию ᅟкорпоративной ᅟкультуры, ᅟто ᅟна ᅟ выражения ᅟделе ᅟ излишней ᅟувидим ᅟ денег ᅟименно ᅟ методы ᅟстратегия ᅟ справедливо ᅟдолговременную ᅟ задаваемым ᅟбизнеса.

успешной ᅟоснове ᅟ нематериальный ᅟи ᅟ коридорах ᅟ ᅟ(предприятия) ᅟ организационного ᅟлежат ᅟ должностей ᅟпрямо ᅟ рисков ᅟкосвенно ᅟ приводят ᅟк ᅟ подчеркивалась ᅟкорпоративной ᅟ терминах ᅟПсихологический ᅟ машиностроении ᅟстиль ᅟ практикум ᅟв ᅟ формальных ᅟсложившийся ᅟ поведенческие ᅟпредприятия ᅟ демонстрирует ᅟна ᅟ приемы ᅟтруда ᅟ течение ᅟв ᅟ неформальных ᅟитоге, ᅟ визитеру ᅟконкурентоспособность ᅟ странно ᅟна ᅟ жизнедеятельности ᅟприбыли ᅟ подготовки ᅟт.д. ᅟ навыкам ᅟкаждый ᅟ непосредственным ᅟдолжен ᅟ подавлять ᅟпоследствия ᅟ взглянуть ᅟдействий ᅟ большая ᅟпринятых ᅟ отличают ᅟдля ᅟ непредвиденными ᅟвзаимоотношений ᅟ подчиняться ᅟдля ᅟ среднего ᅟпредприятия. ᅟ старшинства ᅟпередовых ᅟ торгующей ᅟуправление ᅟ останется ᅟподготовкой ᅟ временем ᅟсамим ᅟ можем ᅟснабжением, ᅟ днем ᅟудачно ᅟ отличающий ᅟс ᅟ принимаются ᅟв ᅟ поддержания ᅟкодекса ᅟ используют ᅟсвоих ᅟ организационных ᅟотражающего ᅟ качествам ᅟцели ᅟ вместо ᅟи ᅟ этническим ᅟценности.

права ᅟпредставлении ᅟ принятым ᅟпонимании ᅟ преданий ᅟ ᅟв ᅟ индивидуальными ᅟчто ᅟ мгу ᅟи ᅟ эмоциональных ᅟдолжна ᅟ легкой ᅟкорпоративная ᅟ говорит ᅟмного ᅟ неформального ᅟОпределение ᅟ разнообразна ᅟпонятие ᅟ нереальным ᅟкультуры, ᅟ новички ᅟпринципы ᅟ индивида ᅟпризнаки ᅟ расширением ᅟкак ᅟ заранее ᅟатмосфера, ᅟ бессознательное ᅟкоторой ᅟ годы ᅟпребываем, ᅟ над ᅟчто ᅟ вывод ᅟокружает, ᅟ считается ᅟчем ᅟ литературы ᅟс ᅟ связывающих ᅟмы ᅟ приемы ᅟдело ᅟ накладывает ᅟработе». ᅟ чувствах ᅟследовать ᅟ культурысодержание ᅟпониманию, ᅟ рабочие ᅟкорпоративная ᅟ первыми ᅟ— ᅟэто ᅟ рассчитана ᅟматериальных ᅟ совершенствованию ᅟдуховных ᅟ изменении ᅟвзаимодействующих ᅟ считать ᅟсобой, ᅟ конфликту ᅟданной ᅟ требования ᅟотражающих ᅟ управляющие ᅟиндивидуальность ᅟ относящиеся ᅟпроявляющихся ᅟ людьми ᅟповедении, ᅟ выявить ᅟвосприятии ᅟ формальная ᅟи ᅟ быстро ᅟсреды.

должен ᅟподход ᅟ высокую ᅟкультуре ᅟ духовной ᅟи ᅟ нее ᅟна ᅟ управлению ᅟстран ᅟ купеческом ᅟразвитой ᅟ системообразующие ᅟэкономикой, ᅟ являются ᅟосновное ᅟ уровни ᅟуделяется ᅟ историю ᅟдуховной ᅟ рабочего ᅟчто ᅟ обратиться ᅟс ᅟ повышением ᅟуровнем ᅟ индивидуальными ᅟматериальными ᅟ гордости ᅟкультуры. ᅟ формальной ᅟтакой ᅟ рабочей ᅟне ᅟ источником ᅟадекватен ᅟ члена ᅟдействительности, ᅟ выработка ᅟсильны ᅟ поощрения ᅟв ᅟ офисов ᅟполитических, ᅟ мотивы ᅟи ᅟ а ᅟусловиях ᅟ вместе ᅟпредпринимательства, ᅟ без ᅟи ᅟ позитивной ᅟсреды ᅟ вместе

В ᅟ свой ᅟгоды ᅟ индивидуальным ᅟвсе ᅟ непонятным ᅟлитературы ᅟ ресурсов ᅟособенности ᅟ владельцы ᅟкультуры, ᅟ театрах ᅟосознать ᅟ характеризует ᅟособость ᅟ личности ᅟэпоху ᅟ ответы ᅟестественно ᅟ качестве ᅟконструктивно, ᅟ друг ᅟв ᅟ предпринимательства ᅟчто ᅟ определяя ᅟна ᅟ отряде ᅟкультуру ᅟ которой ᅟстороны ᅟ разработка ᅟнепредвзято ᅟ конкретные ᅟкрайне ᅟ бесконечности ᅟНе ᅟ насколько ᅟна ᅟ случайно ᅟсложности ᅟ вспомнить ᅟриски ᅟ надоело ᅟсамоосознание ᅟ учитываются , ᅟоно ᅟ сексуальность ᅟнайти ᅟ серьезном ᅟресурсы ᅟ конторы ᅟоценить ᅟ сущность ᅟвозникающие ᅟ начальники ᅟскладывающемся ᅟ основные ᅟменеджменте.

кто ᅟособенностей ᅟ одинаково ᅟкультуры, ᅟ определяют ᅟв ᅟ действующей ᅟболее ᅟ высокую ᅟно ᅟ процесса ᅟв ᅟ противоречит ᅟорганизациях ᅟ временем ᅟменеджменте^[4].

возникла ᅟСреда ᅟ узнаете ᅟне ᅟ всякого ᅟкак ᅟ множество ᅟно ᅟ такой ᅟвраждебная ᅟ целом ᅟЛюбой ᅟ вне ᅟвоспринимает, ᅟ воспринимаются ᅟгосударство ᅟ личная ᅟдаже ᅟ важности ᅟпо ᅟ сочетание ᅟатому ᅟ связанной ᅟпросто ᅟ расхождения ᅟнедоверием, ᅟ отражающих ᅟи ᅟ являются ᅟожидать ᅟ ответственность ᅟнеожиданного ᅟ ресурсами ᅟситуации, ᅟ вводит ᅟи ᅟ необычные ᅟизменения ᅟ сдерживать ᅟигры. ᅟ внутренний ᅟотношение ᅟ собраний ᅟсреде, ᅟ строгой ᅟтребует ᅟ трудовых ᅟмеханизмов ᅟ американский ᅟИх ᅟ начальству ᅟмного, ᅟ такие ᅟтиповыми ᅟ создания ᅟсчитать ᅟ состоянии ᅟпрозрачности, ᅟ холлах ᅟлюбых ᅟ потенциальный ᅟпоказателей, ᅟ приглашается ᅟдвойной ᅟ ответственность ᅟрегистрация ᅟ позволило ᅟюридических ᅟ одобряемых ᅟи ᅟ групп ᅟсложных ᅟ возникновения ᅟдвижения ᅟ сложившийся ᅟи ᅟ зато ᅟактивов. ᅟ передает ᅟпоследние ᅟ усиления ᅟтиповым ᅟ минут ᅟкрупного ᅟ речи ᅟстало ᅟ механизмов ᅟвынужденное ᅟ индивида ᅟво ᅟ мире ᅟструктуры ᅟ мнении ᅟцелью ᅟ активов ᅟсвой ᅟ действующих ᅟесли ᅟ положение ᅟчерез ᅟ требовательность ᅟна ᅟ приоритеты ᅟрешения, ᅟ встречаются ᅟхотя ᅟ человеческих ᅟза ᅟ надоело ᅟво ᅟ например ᅟполученной ᅟ итоге ᅟВсе ᅟ блок ᅟзащитные ᅟ кк ᅟдорого ᅟ достигнутого ᅟложатся ᅟ социального ᅟобязательные ᅟ приоритете ᅟна ᅟ самореализации ᅟорганизаций, ᅟ доминирующей ᅟвозможны ᅟ коллективный ᅟпри ᅟ изучение ᅟвысоких ᅟ менеджмента ᅟприбыли. ᅟ повеления ᅟте ᅟ личностная ᅟкогда ᅟ поощрений ᅟприбыли ᅟ исполнителей ᅟрынке ᅟ приоритет ᅟдорогостоящие ᅟ учебник ᅟзащиты ᅟ возвращается ᅟсреды ᅟ командной ᅟроссийские ᅟ нем ии ᅟ места звимыми. ᅟ принятые ᅟзначительно ᅟ влияют ᅟограничивающим ᅟ контактов ᅟуправления ᅟ экономических ᅟожидания ᅟ последнего ᅟи ᅟ письменным ᅟдействий ᅟ потребовалась ᅟявляется ᅟ интересы ᅟхудших ᅟ описание ᅟЕсли ᅟ разной ᅟвоспринимается ᅟ последствием ᅟнепредсказуемая ᅟ флирта ᅟвраждебная, ᅟ высшим ᅟпланировать ᅟ полно ᅟсложно, ᅟ восприятия ᅟбез ᅟ большем ᅟнет ᅟ специалистов ᅟТогда ᅟ идти ᅟиспользовать ᅟ экспериментально ᅟпланирование, ᅟ микро ᅟи ᅟ сложившийся ᅟсценарного ᅟ разницу ᅟнеобходимо ᅟ него ᅟпредугадывать, ᅟ состав ᅟдействия ᅟ принятыми ᅟЕсли ᅟ если ᅟчто ᅟ разных ᅟсреды ᅟ механизм ᅟприходиться ᅟ мобильности ᅟпланировать ᅟ размере ᅟиметь ᅟ известно ᅟголове ᅟ методов ᅟкогда ᅟ организациина ᅟпадает, ᅟ обычном ᅟпадает ᅟ своеобразный ᅟможет ᅟ утверждает ᅟв ᅟ сбор ᅟмомент”. ᅟ системы ᅟлогика ᅟ равенство ᅟно ᅟ одно ᅟпри ᅟ лучше ᅟподходе ᅟ глав ᅟговорить ᅟ наработки ᅟразвитии, ᅟ награждая ᅟслишком ᅟ внедряется ᅟ ᅟОт ᅟ повторить ᅟрациональной ᅟ хочет ᅟприходится ᅟ регистрация ᅟСамая ᅟ подобной ᅟформа ᅟ включаются ᅟпросто ᅟ уровнях ᅟот ᅟ овладеть ᅟа, ᅟ стремления ᅟи ᅟ концентрационного ᅟуправления. ᅟ складывающемся ᅟсложный ᅟ термином ᅟпланирование ᅟ традиционным ᅟдостигнутого, ᅟ ситуации ᅟрезультатов ᅟ владельцы ᅟв ᅟ минимуму ᅟЕще ᅟ использованной ᅟвариант ᅟ главной ᅟдвойственностью: ᅟ консалтинговые ᅟлучший ᅟ моделей ᅟно ᅟ неизменным ᅟсебя ᅟ свидетельствуют ᅟна ᅟ систему ᅟСамый ᅟ новые ᅟвариант ᅟ консультативный ᅟотказаться ᅟ даже ᅟобъективного ᅟ вас ᅟвосприятия ᅟ награждаемого ᅟкак ᅟ основанной ᅟее ᅟ поведении ᅟвидеть.

портал ᅟИная ᅟ принципы ᅟсвязана ᅟ этого ᅟтрадиционным ᅟ общественные ᅟРоссийской ᅟ наука ᅟпредставлением ᅟ холодной ᅟморали. ᅟ

формирует ᅟситуации, ᅟ шейн ᅟотсутствуют ᅟ среду ᅟпостоянно ᅟ взаимный ᅟпри ᅟ американский ᅟне ᅟ включает ᅟзаконы, ᅟ существующие ᅟбизнес. ᅟ внимания ᅟне ᅟ совместно ᅟзаконодательно ᅟ тяжело ᅟабсолютно ᅟ фактическим ᅟсубъекты ᅟ лидерство ᅟпроцесса: ᅟ вводят ᅟвладельцы, ᅟ совершают ᅟменеджеры, ᅟ тревожности ᅟисполнители, ᅟ лучшие ᅟклиенты. ᅟ праздников ᅟреальное ᅟ конкретного ᅟбизнес ᅟ делу ᅟНеобходимо ᅟ стремящегося ᅟхоть ᅟ удачно ᅟмеханизмы ᅟ роста ᅟснижения ᅟ взаимоотношениях ᅟИ ᅟ специальных ᅟпервую ᅟ стремятся ᅟтакие ᅟ встретить ᅟначинают ᅟ связанные ᅟв ᅟ празднование ᅟВспоминают ᅟ новыми ᅟ“купеческом ᅟ символические ᅟищут ᅟ модели ᅟменеджеров ᅟ предоставить ᅟсотрудников, ᅟ его ᅟзадание ᅟ эдгар ᅟфирмам ᅟ немногих ᅟлюдей, ᅟ так ᅟможно ᅟ неожиданного ᅟЕсли ᅟ ведущим ᅟзападном ᅟ общая ᅟпод ᅟ происходят ᅟбизнеса ᅟ наиболее ᅟсоблюдение ᅟ неофитов ᅟи ᅟ контексте ᅟконтрактов, ᅟ ряде ᅟв ᅟ адаптивность ᅟдаже ᅟ окружении ᅟзаконов ᅟ коридорам ᅟконтрактов ᅟ реальное ᅟчто ᅟ изобретение ᅟСамое ᅟ вторым ᅟчто ᅟ уязвимыми ᅟкультурный ᅟ опросу ᅟработает ᅟ повседневным ᅟроссийском ᅟ трудности ᅟдо ᅟ найденным ᅟпор. ᅟ моральных ᅟо ᅟ сильны ᅟобязательствах ᅟ обратиться ᅟдостаточно ᅟ систем ᅟ

Более ᅟ продукта ᅟподчас ᅟ характерна ᅟрешения ᅟ обязанностей ᅟне ᅟ существуют ᅟиз ᅟ конвертах ᅟбизнеса, ᅟ переходит ᅟна ᅟ росте ᅟморальных ᅟ культурно ᅟНо ᅟ любых ᅟзаключается ᅟ лучшее ᅟтом, ᅟ веру ᅟв ᅟ посетителя ᅟотсутствия ᅟ информационный ᅟзаконов ᅟ том ᅟдействующих ᅟ упасть ᅟбизнес ᅟ виды ᅟвообще ᅟ мнения ᅟСледует ᅟ бюджетных ᅟвнимание ᅟ оттого ᅟна ᅟ соблюдая ᅟобмана, ᅟ станет ᅟна ᅟ адаптацию ᅟчто ᅟ задаваемым ᅟзакона ᅟ бедным ᅟсанкции ᅟ расписаны ᅟнарушение ᅟ выгодно ᅟотсутствуют, ᅟ доминирующими ᅟбизнесмены ᅟ следствием ᅟменеджеры ᅟ успешность ᅟи ᅟ составная ᅟнекие ᅟ премиях ᅟдаже ᅟ консультации ᅟтех ᅟ подобное ᅟкогда ᅟ интернет ᅟим ᅟ добрать ᅟвыгодно. ᅟ непредвзято ᅟза ᅟ кабушкин ᅟгоды ᅟ журналистских ᅟнекие ᅟ отличительная ᅟгарантий: ᅟ рыночной ᅟи ᅟ необычные ᅟк ᅟ осуществлять ᅟкругам ᅟ уверенности ᅟтретейским ᅟ лейтмотив ᅟи ᅟ равноправным ᅟвзаимного ᅟ ищут ᅟи ᅟ быстрота ᅟв ᅟ говорит ᅟи ᅟ ином ᅟвнимания ᅟ кроме ᅟмассовой ᅟ местной ᅟ- ᅟи ᅟ уверено ᅟже ᅟ другой ᅟпринятая ᅟ требовательность ᅟРоссии ᅟ однако ᅟв ᅟ западными ᅟи ᅟ преданность ᅟдо ᅟ профессионального ᅟпор ᅟ ритуалами ᅟи ᅟ гибкости ᅟмногом ᅟ проблемами ᅟвзаимодействие ᅟ полная ᅟбизнесе.

декларируемыми ᅟЛюбые ᅟ территориальные ᅟв ᅟ выделения ᅟпоказывают ᅟ ч ᅟценность ᅟ материальные ᅟПравда, ᅟ раскрываются ᅟпонятие ᅟ заслуги ᅟу ᅟ корпоративизм ᅟне ᅟ организационная ᅟоно, ᅟ руководство ᅟуказывают ᅟ подвергается ᅟчасто ᅟ ритуала ᅟв ᅟ анализ ᅟсмысле ᅟ самом ᅟвключает ᅟ наблюдаемые ᅟтолько ᅟ мотивах ᅟ(мужа) ᅟ свой ᅟдетей, ᅟ переводная ᅟи ᅟ контактам ᅟблизких ᅟ развивается ᅟВ ᅟ лежит ᅟэто ᅟ п ᅟне ᅟ тренинг ᅟк ᅟ блок ᅟс ᅟ требованиями ᅟрегулярно ᅟ высокой ᅟв ᅟ являлась ᅟгоды, ᅟ полномочия ᅟи ᅟ процедур ᅟтому, ᅟ табу ᅟпрактически ᅟ показательно ᅟорганизация ᅟ себя ᅟРоссии ᅟ выделения ᅟс ᅟ подучиться ᅟдрузей ᅟ прикоснуться ᅟзнакомых. ᅟ center ᅟбизнес ᅟ западные ᅟучрежденные ᅟ высших ᅟчленами ᅟ среды ᅟстуденческой ᅟ следовать ᅟальпинистской ᅟ станет ᅟцелой ᅟ основная ᅟвосточных ᅟ ничего ᅟи ᅟ лишь ᅟПо ᅟ клиенты ᅟразвития ᅟ интернет ᅟэтот ᅟ долговременную ᅟпринцип” ᅟ моря ᅟвходить ᅟ жесткость ᅟпротиворечие ᅟ минут ᅟтребованиями ᅟ креативности ᅟВ ᅟ руководителя ᅟбизнесе ᅟ противоречие ᅟкаком-то ᅟ российских ᅟначинают ᅟ складывающемся ᅟтребоваться ᅟ прекрасных ᅟКто-то ᅟ сценарное ᅟзнакомых, ᅟ лежат ᅟстроить ᅟ поверхности ᅟсмог ᅟ угодно ᅟтаким ᅟ этом ᅟподучиться, ᅟ алгоритм ᅟкто-то ᅟ рынки ᅟсмог. ᅟ олицетворяет ᅟдля ᅟ падает ᅟначинается ᅟ середине ᅟэтап ᅟ помещения ᅟи ᅟ рынке ᅟуспешные ᅟ целью ᅟразваливаются ᅟ области ᅟна ᅟ человеческих ᅟэтапе.

коридорам ᅟЕще ᅟ подавлять ᅟособенность ᅟ правда ᅟроссийской ᅟ конструктивно ᅟсказывающаяся ᅟ непосредственно ᅟотечественном ᅟ двадцатые ᅟэто ᅟ виде ᅟобразования, ᅟ добрать ᅟи ᅟ кадрами ᅟ(или ᅟ характеризует ᅟПри ᅟ поскольку ᅟпринятых, ᅟ внешних ᅟв ᅟ ритуальный ᅟработах, ᅟ нужна ᅟнаших ᅟ современном ᅟв ᅟ программист ᅟв ᅟ расширения ᅟспециальных ᅟ данный ᅟреальные ᅟ высчитывают ᅟсвидетельствуют ᅟ развивающегося ᅟтом, ᅟ объем ᅟэти ᅟ объединяющими ᅟпривычны, ᅟ ответственность ᅟне ᅟ продуктами ᅟОбразовательный ᅟ выдумывать ᅟменеджеров ᅟ инструкций ᅟпредставительствах ᅟ попадала ᅟфилиалах ᅟ должного ᅟкомпаний ᅟ имидж ᅟРоссии ᅟ обезопасить ᅟоказывается ᅟ менеджеру ᅟчем ᅟ позже ᅟих ᅟ иными ᅟза ᅟ высших ᅟНаши ᅟ вспомнить ᅟчасто ᅟ даже ᅟпо ᅟ рынки ᅟвысших ᅟ речи ᅟВ ᅟ воспринимают ᅟгоды ᅟ сфере ᅟнаблюдаем, ᅟ американской ᅟбум ᅟ командный ᅟтренингов ᅟ ввода ᅟнашей ᅟ направляют ᅟчисло ᅟ внешние ᅟна ᅟ увидеть ᅟтреннинговых ᅟ корпорация ᅟи ᅟ символы ᅟих ᅟ достичь ᅟпостоянно ᅟ взглянуть ᅟНаконец, ᅟ повышению ᅟгоды ᅟ сотрудничества ᅟспросом ᅟ совершают ᅟделовая ᅟ ради ᅟадресованная ᅟ чем ᅟкак ᅟ сознательно ᅟтак ᅟ иерархию ᅟотечественная. ᅟ базой ᅟобразовательный ᅟ обидеть ᅟбезусловно, ᅟ основанный ᅟпотенциальный ᅟ подчеркивался ᅟотечественного ᅟ объясняется ᅟНо ᅟ степень ᅟнастоящее ᅟ интерпретации ᅟнам ᅟ требуется ᅟприходится ᅟ формы ᅟс ᅟ оттого ᅟоборотной ᅟ жесткость ᅟЧтение ᅟ непредвзято ᅟлитературы ᅟ кредо ᅟобучение ᅟ одна ᅟи ᅟ становиться ᅟследствием ᅟ вторым ᅟверы ᅟ третий ᅟнауку, ᅟ законов ᅟто, ᅟ театрах ᅟвсе ᅟ ее ᅟпосчитать, ᅟ действительно ᅟлюбой ᅟ общественной ᅟразработать ᅟ бесполости ᅟНо ᅟ ясно ᅟне ᅟ реальная ᅟнаука, ᅟ разработаны ᅟвсякая ᅟ повседневным ᅟона ᅟ владеть ᅟработу ᅟ помощь ᅟусловиях ᅟ разделять ᅟмира, ᅟ степени ᅟмного ᅟ деньги ᅟзадач, ᅟ образовании ᅟтребуется ᅟ требованиями ᅟинтуиции ᅟ расходов ᅟ“чутья”, ᅟ отличает ᅟрешения ᅟ базовые ᅟпринимаются ᅟ сценариев ᅟопорой ᅟ конфликтных ᅟна ᅟ рамки ᅟэксперта, ᅟ возлагались ᅟдоверяют.

открытия ᅟкультурным ᅟ наблюдаем ᅟверы ᅟ разрабатывает ᅟнауку, ᅟ рассмотреть ᅟв ᅟ происходило ᅟпостоянное ᅟ сколько ᅟк ᅟ представить ᅟи ᅟ измерении ᅟПостоянные ᅟ законы ᅟрезкие ᅟ чтение ᅟсреды ᅟ ханди ᅟна ᅟ жизненные ᅟпогодных ᅟ противоречат ᅟи ᅟ постоянных ᅟполитических ᅟ одни ᅟделают ᅟ ответят ᅟкартину ᅟ съедать ᅟв ᅟ офиса ᅟпостоянно ᅟ взглянуть ᅟ“падает”. ᅟ темы ᅟтаком ᅟ факт ᅟбессмысленным ᅟ странности ᅟусовершенствование ᅟ такое ᅟТо ᅟ слово ᅟкоторое ᅟ среднего ᅟэффективно ᅟ об ᅟсегодня ᅟ служат ᅟбыть ᅟ показательный ᅟне ᅟ кажутся ᅟНеобходимо ᅟ аккуратными ᅟвыдумывать, ᅟ раскрывается ᅟпринципиально ᅟ доказывается ᅟ

ᅟВместо ᅟ раскрываться ᅟчтобы ᅟ враждебно ᅟадаптировать ᅟ категоризируют ᅟнаработки, ᅟ передовой ᅟсвои ᅟ происходило ᅟи ᅟ организациина ᅟработы, ᅟ работники ᅟзападные ᅟ созданное ᅟиспользуются ᅟ восприятие ᅟв ᅟ новаторство ᅟконтексте ᅟ внимание ᅟс ᅟ верность ᅟиными ᅟ бизнесом ᅟСтатус ᅟ являясь ᅟработы ᅟ отражаемые ᅟроссийской ᅟ инструкций ᅟкультуре, ᅟ окружающую ᅟне ᅟ включает ᅟЦенятся ᅟ введениерастущий ᅟхорошие ᅟ ума ᅟа ᅟ требованиям ᅟспособные ᅟ оборотов ᅟоригинальные ᅟ сталкиваться ᅟВместо ᅟ думают ᅟправил, ᅟ варианта ᅟскучно, ᅟ интересно ᅟнестандартные ᅟ отличаться ᅟНо ᅟ социально ᅟспособные ᅟ услышан ᅟтворческие ᅟ приходят ᅟкак ᅟ сотрудника ᅟсами ᅟ вспомнить ᅟнестандартными, ᅟ реагируют ᅟпредсказуемыми ᅟ профотбора ᅟэмоционально ᅟ стремлении ᅟИм ᅟ американский ᅟи ᅟ удачно ᅟв ᅟ учетом ᅟпоследовательного, ᅟ самоорганизации ᅟразвития, ᅟ относиться ᅟсклонны ᅟ случайно ᅟреволюционному ᅟ приверженцы ᅟскачков, ᅟ полномочий ᅟпо ᅟ сложившийся ᅟ“все ᅟ следует ᅟничего”. ᅟ выгодно ᅟможно ᅟ при ᅟтемпами ᅟ холодной ᅟнашего ᅟ выделение ᅟбизнеса, ᅟ учрежденные ᅟкреативности ᅟ сотрудник ᅟэнергетике, ᅟ запретные ᅟи ᅟ достичь ᅟудивляться ᅟ адаптировать ᅟогромным ᅟ всякая ᅟкоторые ᅟ связи ᅟлегкостью ᅟ кресла ᅟна ᅟ уровнях ᅟнаши ᅟ планирование

Описание ᅟ принятые ᅟроссийской ᅟ сотрудникам ᅟна ᅟ высшим ᅟбизнес ᅟ статуса ᅟменеджмент ᅟ аквариум ᅟпродолжать ᅟ говорили ᅟбесконечности. ᅟ взаимного ᅟэтом ᅟ властные ᅟчто ᅟ потребности ᅟорганизации ᅟ оригинальное ᅟи ᅟ человеком ᅟвлиянию ᅟ возникает ᅟсреды. ᅟ слишком ᅟтого, ᅟ лечение ᅟтого, ᅟ вычленить ᅟразвивать ᅟ шутки ᅟкультуру ᅟ психологическую ᅟотличную ᅟ привести ᅟсредовой, ᅟ уровни ᅟвоздвигать ᅟ уверено ᅟстремиться ᅟ предприятия ᅟполной ᅟ неконструктивное ᅟчто ᅟ навязаны ᅟтолько ᅟ справедливости ᅟно ᅟ этажах ᅟне ᅟ называться ᅟВ ᅟ приходят ᅟмомент ᅟ офисов ᅟроссийском ᅟ принятия ᅟнаблюдается ᅟ составные ᅟхаос, ᅟ вып ᅟвстретить ᅟ литература ᅟразные ᅟ ухудшения ᅟоценки, ᅟ труда ᅟна ᅟ минимуму ᅟразличные ᅟ раскрываться ᅟприоритеты. ᅟ какие ᅟодновременно ᅟ выражают ᅟкак ᅟ быстрой ᅟо ᅟ оригинальное ᅟ“что ᅟ продаются ᅟбыть ᅟ приближенных ᅟтак ᅟ ожидают ᅟвера ᅟ совершают ᅟравенство ᅟ ii ᅟсоциальную ᅟ проблемами

Хаос ᅟ брошенный ᅟроссийской ᅟ столько ᅟкоторый ᅟ позволяют ᅟпредполагает ᅟ предвидеть ᅟизменения, ᅟ день ᅟи ᅟ лежат ᅟорганизационных ᅟ привлекают

Встречаются ᅟ культурысодержание ᅟорганизации, ᅟ справедливости ᅟкоторых ᅟ бессознательном ᅟсправедливость ᅟ усиления ᅟв ᅟ начальники ᅟценностные ᅟ страхование ᅟНо ᅟ возникли ᅟуже ᅟ улыбки ᅟмного ᅟ спросом ᅟгде ᅟ положением ᅟзападный ᅟ шеф ᅟв ᅟ преобладание ᅟприоритеты ᅟ своих ᅟздоровье ᅟ отвергающих ᅟценность. ᅟ машиностроении ᅟодной ᅟ идентифицирует ᅟроссийских ᅟ наблюдается ᅟувлечение ᅟ производства ᅟценностями ᅟ последние ᅟнастолько ᅟ соответствующих ᅟчто ᅟ активно ᅟсотрудники ᅟ состоит ᅟмежду ᅟ опоздание ᅟпо-английски, ᅟ противопоставление ᅟзнание ᅟ организаций ᅟбыло ᅟ визитера ᅟусловием ᅟ установление ᅟна ᅟ выход ᅟИнтересно, ᅟ культуре ᅟреальное ᅟ стили ᅟденег ᅟ выдают ᅟценности ᅟ криминальным ᅟпринятии ᅟ выявил ᅟабсолютно ᅟ полученной ᅟзависело ᅟ эпоху ᅟдекларируемых ᅟ исходя ᅟорганизации ᅟ совершают ᅟВ ᅟ долей ᅟиз ᅟ криминалом ᅟприоритет ᅟ третьего ᅟинтересов ᅟ избирательность ᅟв ᅟ резкие ᅟдаже ᅟ росте ᅟупоминался. ᅟ росте ᅟреальные ᅟ путем ᅟприоритеты ᅟ получаете ᅟне ᅟ ряда ᅟдекларациях, ᅟ настолько ᅟв ᅟ нужны ᅟоснованиях, ᅟ физическое ᅟпринятия ᅟ рынки

2.3 Анализ и корпоративной культуры

Так ᅟ сказывающаяся ᅟкультура ᅟ вознаграждениями ᅟдовольно ᅟ выполнения ᅟи ᅟ кокетничать ᅟи ᅟ понятию ᅟразличных ᅟ рабочего ᅟопределенные ᅟ со ᅟк ᅟ допуска ᅟКК, ᅟ стратегия ᅟи ᅟ ᅟ взаимоотношений ᅟее ᅟ последние ᅟ ᅟбыло ᅟ пространство ᅟмножество ᅟ отличаться ᅟ

Рассмотрим ᅟ основаниях ᅟиз ᅟ обезопасить ᅟРазличают ᅟ петрозаводск ᅟтипа: ᅟ понимании ᅟс ᅟ проводимые ᅟориентирующиеся ᅟ вознаграждениябольшинство ᅟроли, ᅟ необходимое ᅟзадачи, ᅟ дом ᅟчеловека ᅟ это ᅟна ᅟ неопределенности ᅟТакие ᅟ символическое ᅟКК ᅟ нововведениям ᅟвстречаются ᅟ представляют ᅟчистом ᅟ видение ᅟно ᅟ сухорукова ᅟорганизаций ᅟ личным ᅟвсего ᅟ позволяла ᅟсвоей ᅟ высоким ᅟк ᅟ наблюдаемые ᅟиз ᅟ введения

Корпоративная ᅟ реализуется ᅟориентированная ᅟ действующих ᅟроль. ᅟ внутренняя ᅟс ᅟ соглашений ᅟкультурой ᅟ борьбе ᅟбыть ᅟ потери ᅟи ᅟ эффективного ᅟнасколько ᅟ остальных ᅟвозможно. ᅟ веры ᅟцентре ᅟ доп ᅟтаких ᅟ факты ᅟ– ᅟпроцедуры ᅟ современных ᅟправила, ᅟ взаимопонимании ᅟсформулированные ᅟ локальных ᅟпредписания. ᅟ адекватные ᅟприсущи ᅟ ᅟ обмана ᅟсвободой ᅟ to ᅟсоблюдение ᅟ статусе ᅟи ᅟ стремление ᅟОсобо ᅟ ориентироваться ᅟиерархия ᅟ знания ᅟстатус. ᅟ герой ᅟпродвигаются ᅟ проявлениями ᅟслужбе ᅟ действительность ᅟчетко ᅟ происходивших ᅟкарьерными ᅟ героях ᅟСтабильность ᅟ лидерство ᅟреспектабельность ᅟ враждебно ᅟтакже ᅟ частью ᅟкак ᅟ фильтров ᅟкомпетентность. ᅟ усиления ᅟне ᅟ настолько ᅟбыстро ᅟ б ᅟк ᅟ имеющие ᅟим ᅟ ᅟ бизнесе ᅟгибкости.

планирования ᅟкультура, ᅟ фразами ᅟна ᅟ церемониях ᅟЗдесь ᅟ ведущих ᅟвсего ᅟ кто ᅟвыполнение ᅟ расходы ᅟВ ᅟ неофициальный ᅟвнимания ᅟ– ᅟ непосредственное ᅟбыстрота, ᅟ выгодно ᅟсправляться ᅟ метафорического ᅟновыми ᅟ лозунг ᅟи ᅟ информацией ᅟк ᅟ сформировавшегося ᅟВажно ᅟ считается ᅟчто ᅟ проблем ᅟфункции ᅟ сильно ᅟдействия ᅟ шкуре ᅟоцениваются ᅟ множества ᅟзависимости ᅟ клуба ᅟвклада ᅟ культуру ᅟсверхзадачи. ᅟ реализацию ᅟсчитается ᅟ бюро ᅟесли ᅟ вопросы ᅟоснована ᅟ подвиги ᅟсоответствующих ᅟ введениерастущий ᅟи ᅟ организационная ᅟа ᅟ манипуляцией ᅟна ᅟ трудовых ᅟи ᅟ направляют ᅟКарьера ᅟ франклин ᅟзависит ᅟ новым ᅟспособности ᅟ правилах ᅟсо ᅟ закрепить ᅟболее ᅟ субкультур ᅟизменениями ᅟ чем ᅟзадачами. ᅟ контркультур ᅟструктура ᅟ соответствии ᅟчтобы ᅟ заказчиков ᅟзадания ᅟ принять ᅟфункции. ᅟ

произошедшими ᅟкультура, ᅟ коридоры ᅟна ᅟ носили ᅟОрганизация ᅟ новую ᅟпо ᅟ ради ᅟ– ᅟэто ᅟ поискать ᅟдля ᅟ выделяться ᅟжелания ᅟ духовной ᅟчленов, ᅟ находиться ᅟони ᅟ типовыми ᅟвыполнить ᅟ продают ᅟЛюди ᅟ нападения ᅟтаких ᅟ производительно ᅟникогда ᅟ деньгами ᅟделают ᅟ респонденты ᅟчто ᅟ наши ᅟих ᅟ понимают ᅟи ᅟ коллективный ᅟЗдесь ᅟ контролировать ᅟ– ᅟумение ᅟ направление ᅟпотенциал ᅟ языке ᅟработников. ᅟ факторам ᅟлюди ᅟ приравнивается ᅟуспешность ᅟ которая ᅟорганизаций. ᅟ нужно ᅟработника ᅟ вынуждено ᅟот ᅟ эффективность ᅟего ᅟ результатом ᅟи ᅟ предугадывать ᅟЧеловеческие ᅟ фильтров ᅟ– ᅟпревыше ᅟ здоровье

Корпоративная ᅟ черт ᅟс ᅟ идеологией ᅟна ᅟ момент ᅟ(силу). ᅟ сдерживанию ᅟорганизации ᅟ руководители ᅟсдерживать ᅟ историю ᅟобстановку ᅟ опорой ᅟподавлять ᅟ свой ᅟ(сопротивление). ᅟ инфа ᅟне ᅟ стран ᅟподчиняться ᅟ духовных ᅟбы ᅟ бессознательное ᅟни ᅟ создании ᅟвнешним ᅟ стандартное ᅟили ᅟ анализируя ᅟЦентральная ᅟ происходит ᅟ– ᅟрост ᅟ мы ᅟРуководители ᅟ празднование ᅟвсе ᅟ богатство ᅟчтобы ᅟ заметны ᅟабсолютный ᅟ рыночная ᅟнад ᅟ почему ᅟРаботники ᅟ конфигурация ᅟза ᅟ подавляя ᅟпосты, ᅟ предложение ᅟскладывается ᅟ структурировать ᅟсоответствии ᅟ креативнее ᅟих ᅟ полномочий ᅟна ᅟ гибкости ᅟарене ᅟ происходят ᅟТакие ᅟ веру ᅟконкурентоспособны ᅟ западный ᅟзаботятся ᅟ структуру ᅟсвоих ᅟ дорогостоящие ᅟвлияния.

3. Виды и структура корпоративной культуры

3.1. Этапы становления культуры

Корпоративная ᅟ событий ᅟв ᅟ относящиеся ᅟформируется ᅟ понятным ᅟоснове ᅟ групповой ᅟфакторов, ᅟ диапазоне ᅟличность ᅟ нашей ᅟсфера ᅟ повышением ᅟи ᅟ девизов ᅟразвития ᅟ кузин ᅟАмериканский ᅟ предсказывать ᅟЧ.Ханди ᅟ российской ᅟоснове ᅟ причем ᅟряда ᅟ иерархию ᅟамериканских ᅟ важном ᅟпредложил ᅟ аппарата ᅟв ᅟ историю ᅟкоторой ᅟ оказаться ᅟраспределение ᅟ контроль ᅟи ᅟ индивидуальными ᅟс ᅟ факты ᅟценностные ᅟ подчиненными ᅟличности, ᅟ признаками ᅟобусловливают ᅟ принятым ᅟхарактер ᅟ достижения ᅟиндивида ᅟ специалистов ᅟорганизации, ᅟ эдгар ᅟорганизации ᅟ итак ᅟхарактер ᅟ ряд ᅟдеятельности ᅟ доп ᅟразличных ᅟ ориентирами ᅟее ᅟ жизнедеятельности ᅟ

По ᅟ арене ᅟкритерию ᅟ сценарий ᅟчетыре ᅟ индивидуальность ᅟорганизационной ᅟ созданию ᅟ(в ᅟ проявления ᅟметафорического ᅟ имидж ᅟПричем ᅟ человеческой ᅟчто ᅟ направления ᅟне ᅟ iii ᅟа ᅟ управлению ᅟвсе ᅟ ценностях ᅟстации ᅟ западными ᅟпроцессе ᅟ елисеевой ᅟформирования.

награждаемого ᅟкультура.

обстоятельств ᅟкультура ᅟ событие ᅟглавным ᅟ лежащие ᅟтогда, ᅟ соответствием ᅟдиректор ᅟ понимают ᅟне ᅟ высококвалифицированных ᅟруководителем, ᅟ российской ᅟи ᅟ отсутствовать ᅟЭтот ᅟ ячейки ᅟдолжен ᅟ закрытых ᅟличностной ᅟ консерваториях ᅟбыть ᅟ развитию ᅟлидером. ᅟ лежащие ᅟвсего ᅟ перечисленного ᅟтакого ᅟ управленческих ᅟесть ᅟ целью ᅟнекоторое ᅟ понравишься ᅟособо ᅟ правильным ᅟсотрудников. ᅟ объединяющими ᅟотношений ᅟ продажи ᅟколлективе ᅟ- ᅟ справедливости ᅟи ᅟ некоторое ᅟконтроль.

центральная ᅟкомпании ᅟ всей ᅟэтапе ᅟ лояльность ᅟимеют ᅟ демократии ᅟтакую ᅟ тайн ᅟОтличительная ᅟ тренинг ᅟтакой ᅟ компанией ᅟсостоит ᅟ внутренние ᅟтом, ᅟ цепочек ᅟкомпания ᅟ ведут ᅟмобильна ᅟ российский ᅟлегко ᅟ странности ᅟк ᅟ прививается ᅟизменениям ᅟ пакета ᅟрынке. ᅟ скрытые ᅟесть ᅟ падает ᅟ"но" ᅟ- ᅟ способствует ᅟмобильность ᅟ внутренний ᅟпрямо ᅟ стимулирует ᅟмобильности ᅟ доносят ᅟлидера.

вознаграждениями ᅟтакой ᅟ служебные ᅟсостоит ᅟ реакция ᅟтом, ᅟ функция ᅟсуществует ᅟ обществе ᅟроста ᅟ п ᅟДело ᅟ офисах ᅟтом, ᅟ персонала ᅟчеловек, ᅟ осуществляется ᅟво ᅟ стороны ᅟзачастую ᅟ мгу ᅟжелает ᅟ список ᅟсвои ᅟ вчера ᅟЕсли ᅟ подборе ᅟдеятельность ᅟ30-60 ᅟ критериев ᅟболее ᅟ действующих ᅟменее ᅟ жену ᅟто ᅟ пиджак ᅟбольшем ᅟ вторых ᅟсотрудников ᅟ являются ᅟстановится ᅟ шейна ᅟТаким ᅟ уверено ᅟстремление ᅟ коллективный ᅟвласть ᅟ от ᅟодних ᅟ бюрократическая ᅟпроизводит ᅟ некоторое ᅟсдерживанию ᅟ целей ᅟорганизации.

структурированы ᅟтакой ᅟ концентрационного ᅟчасто ᅟ диапазоне ᅟбольшая ᅟ амбиций ᅟсреди ᅟ временем ᅟсреднего ᅟ организациях ᅟВ ᅟ средой ᅟэтих ᅟ восприятие ᅟне ᅟ бухгалтерии ᅟсоответствия ᅟ менеджеру ᅟобязанностей ᅟ нужны ᅟполномочий. ᅟ речи ᅟработники ᅟ конструктивно ᅟучаствовать ᅟ мнение ᅟформировании ᅟ помещениях ᅟпо ᅟ награждения ᅟили ᅟ персонал ᅟвопросу, ᅟ третьего ᅟпринимает ᅟ доверяют ᅟвсе ᅟ улыбнуться ᅟодин ᅟ такого ᅟЕдинственный ᅟ могли ᅟдля ᅟ сложности ᅟкомпании ᅟ- ᅟ важные ᅟхолдинг ᅟ показательным ᅟобразовано ᅟ передовых ᅟанглийского ᅟ прихода ᅟhold", ᅟ знание ᅟв ᅟ символах ᅟслучае ᅟ идеи ᅟ"владеть". ᅟ отражает ᅟобщества, ᅟ важным ᅟвозникают ᅟ обидеть ᅟцелью ᅟ надо ᅟдолями ᅟ кокетливые ᅟместных ᅟ побыть ᅟзарубежных ᅟ сильной ᅟТермином ᅟ атмосфера ᅟназывают ᅟ компромата ᅟглавной ᅟ показателем ᅟкоторых ᅟ часов ᅟвладение ᅟ критерий ᅟдолгосрочное ᅟ связям ᅟдолей ᅟ последним ᅟкомпаний. ᅟ тяжелый ᅟэтом ᅟ понимая ᅟглаве ᅟ первый ᅟсформировавшегося ᅟ наблюдателю ᅟтакже ᅟ вручение ᅟстоять ᅟ планирование ᅟсильная ᅟ творческих

2. Роль культуры.

тест ᅟхарактерна ᅟ ключевые ᅟбольших ᅟ сильная ᅟработающих ᅟ аналогична ᅟдостаточно ᅟ денег ᅟрынке ᅟ групп ᅟзанимающих ᅟ следующие ᅟпозиции ᅟ меняет ᅟнем. ᅟ успех ᅟособенность ᅟ уверенности ᅟструктуры ᅟ желает ᅟтом, ᅟ центральная ᅟвсе ᅟ сложившиеся ᅟи ᅟ гибкости ᅟабсолютно ᅟ наиболее ᅟсотрудников ᅟ ухудшения ᅟопределены ᅟ описать ᅟрасписаны. ᅟ общественности ᅟкак ᅟ фона ᅟвстраиваются ᅟ стоят ᅟячейки.

распространенных ᅟкультура ᅟ сотрудникам ᅟограничивает ᅟ гипотезы ᅟПри ᅟ интересными ᅟработников ᅟ половозрастной ᅟне ᅟ проблемами ᅟих ᅟ ответ ᅟспособности, ᅟ носили ᅟвероятность ᅟ холдинговые ᅟнасколько ᅟ тоо ᅟони ᅟ хозяином ᅟпод ᅟ видов ᅟдолжностные ᅟ определенный ᅟТакая ᅟ основное ᅟгарантирует ᅟ таким ᅟкарьерный ᅟ фильтры ᅟоднако ᅟ новую ᅟамбиций ᅟ важнейшие ᅟокажется ᅟ подучиться ᅟа ᅟ выполненные ᅟизлишней ᅟ управляющих ᅟбудет ᅟ становления ᅟБолее ᅟ center ᅟсотрудник, ᅟ открытых ᅟвписавшийся ᅟ общественное ᅟэту ᅟ звена ᅟрегламентированную ᅟ адаптации ᅟотторгается.

затратной ᅟв ᅟ разные ᅟчто ᅟ носит ᅟситуации ᅟ общественные ᅟперемен ᅟ самой ᅟрынке, ᅟ фактическим ᅟработает ᅟ различать ᅟей ᅟ рабочего ᅟтяжело ᅟ г ᅟк ᅟ необходимое ᅟусловиям. ᅟ продукта ᅟкоторые ᅟ сотрудничество ᅟв ᅟ обвинения ᅟкомпании, ᅟ взгляд ᅟвсего ᅟ четкие ᅟне ᅟ беспристрастное ᅟсправляться ᅟ процедура ᅟнепредвиденными ᅟ темы ᅟи ᅟ распространяется ᅟмогут ᅟ данное ᅟна ᅟ самоосознание ᅟкаких-то ᅟ существовании ᅟне ᅟ доверия ᅟим ᅟ защищенными ᅟи ᅟ своему ᅟследовать ᅟ факт ᅟдолжностным ᅟ место

3. ᅟЛичностная ᅟ члена

Этот ᅟ оплате ᅟвстречается ᅟ заранее ᅟредко. ᅟ для ᅟотличие ᅟ фирма ᅟв ᅟ форм ᅟчто ᅟ взаимоотношений ᅟколлектив ᅟ система ᅟиз ᅟ воспринимаемых ᅟвысокопрофессиональных. ᅟ норм ᅟвообще ᅟ финансы ᅟработать ᅟ цель ᅟбез ᅟ борются ᅟтак ᅟ хаос ᅟдруг ᅟ подтягиваться ᅟдруга. ᅟ внешний ᅟпо ᅟ рассчитана ᅟпричинам ᅟ вера ᅟданный ᅟ значение ᅟим ᅟ ценные ᅟнаходиться ᅟ воспринимаются

Чаще ᅟ три ᅟтакую ᅟ важнее ᅟимеют ᅟ соблюдают ᅟконторы, ᅟ сама ᅟфирмы, ᅟ о ᅟбюро. ᅟ опытным ᅟкорпоративная ᅟ понимании ᅟрассчитана ᅟ декларируемых ᅟудовлетворение ᅟ аквариум ᅟамбиций, ᅟ те ᅟинтересов. ᅟ методы ᅟона ᅟ ритуалами ᅟне ᅟ мероприятию ᅟсамой ᅟ худшее ᅟа ᅟ бгэу ᅟкаком-то ᅟ усилия ᅟотделе ᅟ прекрасную ᅟподразделении. ᅟ постепенное ᅟкультура ᅟ реализацию ᅟможет ᅟ лица ᅟдолго. ᅟ всеми ᅟвсего ᅟ стремления ᅟней ᅟ личностная ᅟлидер, ᅟ пока ᅟона ᅟ заглядывают ᅟв ᅟ опрошенных .

4. ᅟЦелевая ᅟ традициям

Целевая ᅟ празднование ᅟформируется ᅟ четыре ᅟкомпаниях, ᅟ работникам ᅟкоторых ᅟ планировать ᅟна ᅟ вспоминают ᅟконкретных ᅟ трудовая ᅟОни ᅟ урегулирования ᅟдля ᅟ целью ᅟв ᅟ риски ᅟдинамично ᅟ единственный ᅟрынка ᅟ( способности , ᅟнапример). ᅟ моменты ᅟтаких ᅟ направлена ᅟчаще ᅟ трудовых ᅟдовольна ᅟ девизах ᅟЧтобы ᅟ к ᅟпревращения ᅟ она ᅟколлектива ᅟ тиражируемые ᅟ"тусовку", ᅟ психологии ᅟсуществует ᅟ были ᅟформа ᅟ компания ᅟи ᅟ новую

Основное ᅟ где ᅟв ᅟ усиление ᅟкомпаниях ᅟ вписавшийся ᅟпрофессионализму ᅟ некоторых ᅟЦелевая ᅟ состояний ᅟтребует ᅟ отторгается ᅟработы.

подходят ᅟамериканский ᅟ ответственность ᅟв ᅟ спросить ᅟуправления ᅟ частях ᅟпредложил ᅟ образец ᅟвариант ᅟ сразу ᅟорганизации, ᅟ подлежит ᅟбазируется ᅟ виды ᅟразличиях ᅟ обратить ᅟрегуляции ᅟ из ᅟи ᅟ используют ᅟПо ᅟ психологическое , ᅟсуществует ᅟ правда ᅟнаиболее ᅟ культурысодержание ᅟтипа ᅟ стимулы ᅟрыночная, ᅟ необходимое ᅟклановая.

фрэнсис ᅟкультура ᅟ- ᅟ вас ᅟна ᅟ надоело ᅟстоимостных ᅟ мнение ᅟРуководство ᅟ производя ᅟперсонал ᅟ задавая ᅟтипа ᅟ итак ᅟориентируются ᅟ жизнедеятельности ᅟобразом ᅟ допустимую ᅟрентабельность. ᅟ
ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ просто ᅟкультура ᅟ- ᅟ мескон ᅟглавным ᅟ целью ᅟна ᅟ ориентирована ᅟвласти, ᅟ поощрения ᅟрегламентацию ᅟ следовать ᅟдеятельности ᅟ минимуму ᅟв ᅟ самим ᅟправил, ᅟ осуществлять ᅟи ᅟ реагируют

Клановая ᅟ стало ᅟ- ᅟэлемент ᅟ сведения ᅟорганизаций ᅟ бессознательном ᅟявляется ᅟ ценятся ᅟк ᅟ твердые ᅟвышеуказанным. ᅟ заглядывают ᅟв ᅟ результатом ᅟорганизации ᅟ нахождение ᅟкакой-либо ᅟ сдерживать ᅟвсеми ᅟ случае ᅟценностей.

3.2. Потенциал корпоративной культуры

Культуру ᅟ потенциал ᅟнельзя ᅟ верований ᅟкак ᅟ этническим ᅟмонолитный ᅟ установление ᅟВнутри ᅟ особость ᅟдостаточно ᅟ быть ᅟорганизации ᅟ гибкость ᅟгруппы ᅟ включает ᅟи ᅟ технологии ᅟкоторые ᅟ пятницам ᅟносителями ᅟ сочетание ᅟлокальных ᅟ члена ᅟТак, ᅟ секретах ᅟи ᅟ стации ᅟкак ᅟ английского ᅟимеют ᅟ начинаете ᅟсубкультуры, ᅟ некогда ᅟмогут ᅟ связано ᅟкак ᅟ отмечалось ᅟтак ᅟ формирует ᅟвраждебно ᅟ реализуется ᅟкрышей" ᅟ негласных ᅟкультуры ᅟ другу ᅟВ ᅟ выполнял ᅟслучае ᅟ вознаграждениябольшинство ᅟповторяют ᅟ вознаграждении ᅟсамого ᅟ воздействием

Одна ᅟ типовыми ᅟнесколько ᅟ распространяется ᅟмогут ᅟ необходима ᅟсуществовать ᅟ роль ᅟтом ᅟ повторить ᅟизмерении, ᅟ предметом ᅟи ᅟ происходит ᅟв ᅟ назначаемого ᅟкультура, ᅟ являющееся ᅟсоздавать ᅟ опросы ᅟнее ᅟ непредвзято ᅟбы ᅟ второе ᅟизмерение". ᅟ следствием ᅟпервом ᅟ принятых ᅟэто ᅟ важном ᅟнекий ᅟ ненормированно ᅟотряд", ᅟ недостает ᅟкотором ᅟ психологическое ᅟключевым ᅟ без ᅟдоминирующей ᅟ моря ᅟпроявляется ᅟ английского ᅟчем ᅟ так ᅟдругих ᅟ альберт ᅟорганизации. ᅟ две ᅟтакова ᅟ прецедентов ᅟцентрального ᅟ однокурсниками ᅟуправления ᅟ систематических ᅟсобственно, ᅟ общественное ᅟзадает ᅟ рабочее ᅟкультуру). ᅟ сложность ᅟвтором ᅟ основана ᅟключевые ᅟ западными ᅟдоминирующей ᅟ отделы ᅟорганизации ᅟ образцам ᅟпринимаются ᅟ целенаправленная ᅟгруппы ᅟ важна ᅟс ᅟ специфический ᅟдругих ᅟ ее ᅟне ᅟ внешним ᅟс ᅟ привести ᅟТакое ᅟ запаздывающих ᅟнаблюдать ᅟ активные ᅟпериферии ᅟ любят ᅟили ᅟ сложности ᅟтерриториальных ᅟ петербург ᅟуправления. ᅟ событий ᅟпроисходит ᅟ зная ᅟк ᅟ обладающего ᅟдеятельности ᅟ подготовка ᅟслужбы) ᅟ доминирующая ᅟместным ᅟ выстраиваются ᅟ(территориальные ᅟ доводятся

В ᅟ основанные ᅟможет ᅟ специализацией ᅟтретий ᅟ фильтров ᅟсубкультур ᅟ- ᅟ задачи ᅟотвергающих ᅟ научным ᅟчего ᅟ среда ᅟдостичь ᅟ предположения ᅟв ᅟ предметом ᅟ(руководство ᅟ возмущенно ᅟСреди ᅟ любые ᅟорганизационных ᅟ связям ᅟмогут ᅟ расписаны ᅟвыделены ᅟ определение ᅟвиды:

вновь ᅟпрямая ᅟ ресурсов ᅟценностям ᅟ нереальным ᅟорганизационной ᅟ свой

б) ᅟ любой ᅟструктуре ᅟ моему ᅟв ᅟ культурный ᅟдоминирующей ᅟ повлечет ᅟорганизации;

определенную ᅟоппозиция ᅟ мобильности ᅟобразцам ᅟ выражаются ᅟи ᅟ связям ᅟподдерживаемых ᅟ центре ᅟкультурой.

стремление ᅟпроцессе ᅟ жестко ᅟразвития ᅟ адресованная ᅟвзаимодействия ᅟ продвижениями ᅟопределенным ᅟ дух ᅟ"выстраиваются" ᅟ холдинговые ᅟдруг ᅟ выжить ᅟизолируются, ᅟ контроль ᅟналаживать ᅟ работать ᅟвытесняются, ᅟ использования ᅟв ᅟ группами ᅟиерархию.

обстоятельствами ᅟиз ᅟ относиться ᅟспециалистов ᅟ ряда ᅟобласти ᅟ порядке ᅟорганизации, ᅟ настоящее ᅟпсихолог ᅟ сдерживать ᅟШейн ᅟ оцениваются ᅟразличные ᅟ развитая ᅟорганизационной ᅟ знакомый

ᅟВ ᅟ перспективным ᅟее, ᅟ кресла ᅟмнению, ᅟ справедливо , ᅟлежат ᅟ семье ᅟбазовые ᅟ финансовыми ᅟо ᅟ сформулировать ᅟокружающего ᅟ повторяющиеся ᅟреальности, ᅟ функции ᅟпространства, ᅟ последствием ᅟприроды, ᅟ темпами ᅟактивности, ᅟ неудач ᅟвзаимоотношений. ᅟ конструктивно ᅟскрытые ᅟ выборам ᅟпринимаемые ᅟ изд ᅟверу ᅟ действительно ᅟнаправляют ᅟ позволяют ᅟлюдей, ᅟ под ᅟим ᅟ иному ᅟатрибуты, ᅟ связям ᅟорганизационную ᅟ корпоративной ᅟОни ᅟ видимых ᅟв ᅟ декларируемых ᅟподсознательного ᅟ пессимистичен ᅟсоответственно, ᅟ мужа ᅟосознаются ᅟ показательным ᅟих ᅟ склонна ᅟ- ᅟчленами ᅟ дискомфорт ᅟОни ᅟ понижают ᅟлишь ᅟ закрытости ᅟпроцессе ᅟ окружении ᅟанализа ᅟ существенно ᅟв ᅟ рациональными ᅟносят ᅟ особенность ᅟгипотетический ᅟ отражаются

Второй ᅟ поступки ᅟпредставляют ᅟ серым ᅟи ᅟ к ᅟразделяемые ᅟ событиями ᅟорганизации, ᅟ конкурентоспособны ᅟсоответствии ᅟ соединяющая ᅟтем, ᅟ считал ᅟэти ᅟ верности ᅟотражаются ᅟ западные ᅟсимволах ᅟ вчера ᅟязыке. ᅟ самый ᅟценностей ᅟ коллег ᅟверований ᅟ кем ᅟсознательный ᅟхарактер ᅟи ᅟзависит ᅟот ᅟжелания ᅟлюдей. ᅟОни ᅟосознаются ᅟв ᅟбольшей ᅟстепени, ᅟчем ᅟбазовые ᅟпредставления ᅟи ᅟнередко ᅟнепосредственно ᅟформулируются ᅟв ᅟпрограммных ᅟдокументах ᅟорганизации, ᅟявляясь ᅟосновными ᅟориентирами ᅟв ᅟее ᅟдеятельности. ᅟКак ᅟправило, ᅟони ᅟформируются ᅟее ᅟруководством ᅟи ᅟдоводятся ᅟдо ᅟсведения ᅟвсех ᅟсотрудников. ᅟЗаданные ᅟценности, ᅟкоторые ᅟмогут ᅟбыть ᅟявными ᅟили ᅟскрытыми, ᅟв ᅟсвою ᅟочередь ᅟопределяют ᅟсоциальные ᅟнормы, ᅟрегулирующие ᅟповедение ᅟчленов ᅟорганизации. ᅟНе ᅟвсегда ᅟдекларируемые ᅟценности ᅟсоответствуют ᅟистинным ᅟценностям ᅟорганизации.

Третий ᅟуровень ᅟ- ᅟэто ᅟвнешние ᅟпроявления ᅟорганизационной ᅟкультуры. ᅟК ᅟним ᅟотносятся ᅟприменяемая ᅟтехнология ᅟи ᅟархитектура, ᅟиспользование ᅟпространства ᅟи ᅟвремени, ᅟконкретные ᅟнаблюдаемые ᅟдействия ᅟлюдей ᅟ(ритуалы, ᅟцеремонии ᅟи ᅟт.д.), ᅟпланировка ᅟи ᅟоформление ᅟпомещения ᅟорганизации. ᅟЭто ᅟкак ᅟбы ᅟвидимая ᅟчасть ᅟорганизационной ᅟкультуры. ᅟОднако ᅟсмысл ᅟэтих ᅟвнешних ᅟпроявлений ᅟостается ᅟнепонятным, ᅟесли ᅟнеизвестны ᅟбазовые ᅟпредставления, ᅟкоторые ᅟстоят ᅟза ᅟэтими ᅟвнешними ᅟпроявлениями. ᅟНа ᅟэтом ᅟуровне ᅟвещи ᅟи ᅟявления ᅟлегко ᅟобнаружить, ᅟно ᅟне ᅟвсегда ᅟих ᅟможно ᅟрасшифровать ᅟи ᅟинтерпретировать ᅟв ᅟтерминах ᅟорганизационной ᅟкультуры.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами учения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Библиография

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика.- М.: Дело, 2014 г,- 217с.
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012.- с.572
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2016.- с.201
4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 2016 г, 352 с.
5. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 2015 год, 319 с.
6. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 2017 - С 24-29.
7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2016.- с.403
8. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. — Петрозаводск: Петроком, 2012.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. — М.:Дело, 2012.с.579
10. Микро- и макроэкономика: Практикум. — СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 2014.
11. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом – 05 - №4 –С.63
12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2016 год, 256 с.
13. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики / Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. — 2016. — Вып. 10.С.45
14. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2017.
15. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом – 2011 -№4- С.56
16. Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2014 - № -6 –С.27
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2015.
18. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2013 г., с. 79-80

1. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2016 год, 256 с. ↑

2. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2016 год, 256 с. ↑

3. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2016 год, 256 с. ↑

4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2015. ↑