Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Одной из пяти функций менеджмента является мотивация. Основная ее задача – побуждение работников и коллективов к эффективному труду, активизация всей системы управления. Таким образом, если руководитель предприятия ставит своей целью повысить эффективность использования труда работников, перед ним стоит важная задача ‑ мотивировать персонал.

Однако, в то же время, кадровые работники и руководители высшего звена однобоко подходят к вопросу создания системы мотивации. В итоге, основная цель в повышении эффективности использования персонала без дополнительных финансовых вложений становится недосягаемой, а задачи неразрешимыми. Поэтому для достижения поставленной цели становится необходимым применение анализа тех сторон системы мотивации, которые невозможно контролировать со стороны руководителя.

Исследованиями установлено, что чаще всего в большинстве отечественных предприятий применяется стандартная система мотивации. Данная система трактуется однозначно: эффективность труда работников прямо пропорциональная количеству получаемых работниками материальных благ. Но такое положение дел эффективно только на первый взгляд.

Цель исследования – совершенствование системы мотивации в МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка».

Для достижения поставленной цели в работе поставлены и решены следующие задачи исследования:

‑ Рассмотреть понятие, сущность и значение мотивации персонала.

‑ Изучить виды и методы мотивации персонала организации.

‑ Провести анализ мотивации персонала МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка».

‑ Разработать предложения по развитию мотивации персонала.

Объект исследования ‑ МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка».

Предмет исследования – система мотивации персонала в МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка».

Теоретической основой исследования явились учебная и методическая литература по вопросам мотивации, научные статьи в периодической печати.

При решении поставленных в данной работе задач использовались следующие методы исследования: системный подход, методы анализа и синтеза, логического сравнения и сопоставления, социологические методы сбора и обработки эмпирических данных, метод графического и табличного представления данных.

Цель и задачи исследования определили структуру работы. Рабрта состоит из введения, двух глав, четырех параграфов, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала организации

1.1. Понятие, сущность и значение мотивации персонала

Проблема мотивации стала актуальной для Российской Федерации с переходом к рыночной системе хозяйствования. Исследования показывают, что хорошо мотивированный персонал − это залог процветания и благополучия организации.

Мотивация on (лат. motivatio) on ‑ динамическая система, on взаимодействующих между on собой внутренних on факторов (мотиваторов), on вызывающих on и направляющих on ориентированное на on достижение цели on поведение человека on или животного. on Под внутренними on факторами будем on понимать on потребности, желания, on стремления, ожидания, on восприятия, ценностные on установки и on другие психологические on компоненты on личности^[1].

В настоящее время отсутствует четкое и единое понятие мотивации, поскольку разные специалисты в области менеджмента дают свое определение. В таблице 1 представлены некоторые из них. Из представленных данных видно, что, тем не менее, всех авторов объединяет единое понимание главной основы мотивации ‑ побуждение человека к деятельности или действию.

Многие ученые в процессе наблюдения за действиями и поведением людей пришли к выводу, что в основе мотивов их действий лежат потребности^[2]. Потребность ‑ это та сила, которая заставляет людей действовать, осуществлять производство материальных, социальных и духовных благ.

В свою очередь, мотив является субъективным выражением побуждения к деятельности, которое возникает у каждого индивида под влиянием действия окружающего мира. В свою очередь, внешний толчок, или возможность человека удовлетворить свои потребности составляют стимул, который направляет человека к достижению определенныхх целей.

Таблица 1

Основные определения понятия «мотивация»

Автор	Определение
М. Альберт, М. Мескон и Ф. Хедоури^[3]	процесс стимулирования какого-либо конкретного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение цели организации
Веснин В.Р.^[4]	необходимость удовлетворения различных потребностей
Генкин Б.М.^[5]	воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей
Зайцева Г.Г.^[6]	побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности
Максимцов М.М., Игнатьева А.В.^[7]	процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации
Сербиновский Б.Ю.^[8]	побуждение людей к деятельности
Уткин Э.А.^[9]	состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации
Федорова Н.В.^[10]	совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей
Шаховой В.А., Шапиро С.А.^[11]	стремление работника удовлетворить потребности (т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности

Стимулы выступают основными элементами управления работниками на предприятии, поскольку именно они, преобразуют потребности в мотивы и являются двигателями производства. Стимулы можно классифицировать по различным признакам (Приложение 1)^[12]. К основным из них можно отнести: по виду, характеру проявления, повторяемости, масштабу воздействия, интенсивности воздействия.

В результате получается цепочка, в которой имеется определенная последовательность потребностей, мотивов и стимулов (Рисунок 1).

Рисунок 1. Взаимосвязь потребностей, мотивов и стимулов^[13]

Особое значение имеет деление стимулов на опережающие и подкрепляющие^[14]:

— опережающие ‑ стимул известен до начала действия и работник, считая, что его получение позволит получить дополнительную выгоды, выполняет необходимые действия;

— подкрепляющие – до начала выполнения обязанностей или иных действий работнику неизвестно о том, что он получит в качестве поощрения (но уверен в том, что поощрение будет). В данном случае акцент делается на том, что производственная деятельность будет вознаграждена определенным образом.

Однако, для того, чтобы выстроить оптимальную систему мотиваций руководству необходимо знать и быть уверенными в том, какими мотивами руководствуются работники, использование каких стимулов предприятием позволит реализовать мотивы и удовлетворить потребности персонала^[15].

Сложность состоит в том, что для каждого работника его побуждающие мотивы являются индивидуальными, что требует персонифицированного изучения. Соответственно, и стимулы для обеспечения производительной трудовой деятельности необходимо определять персонально (Приложение 2).

Так, для одних работников стимулом является высокий заработок, для других важны комфортные условия и содержание самого труда, для третьих ‑ возможность карьеры, профессионального роста и др.^[16] На стратегическом уровне по рассмотренным понятиям можно сформировать три направления в менеджменте мотивацией персонала^[17]:

Преобладающая роль системы стимулирования. При использовании данной политики основной упор делается на применении различных стимулов (чаще всего ими выступают материальные стимулы) для повышения заинтересованности работников предприятия в более качественном выполнении своих обязанностей.

Еще Ф. Тейлор указывал, что для формирования у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Преобладающая роль системы мотивирования персонала. В данном случае упор делается на возрастании бескорыстного энтузиазма работников, подпитываемого серьезной идеологической работой, возвышении роли принадлежности работника к компании и т.д.
Оптимизация сочетания системы стимулирования и мотивационного воздействия. Указанный подход можно считать наиболее гармоничным. Чаще всего, такая политика применяется в организациях, в которых уже сформирована корпоративная культура, поддерживаемая разработанным и устоявшимся механизмом справедливого распределения материальных благ.

На протяжении времени подходы к пониманию мотивации изменялись. И если ранее эффективными считались более простые способы стимулирования (материальные и т.д.), то в современных условиях мотивы работников являются более сложными и трудными для воздействия в процессе управления.

Современные теории мотивации делят на две группы: содержательные и процессуальные. К сторонникам содержательных теорий относят американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда^[18]. Основная суть каждой теории представлена в таблице 2.

Таблица 2

Основные положения содержательных теорий мотивации^[19]

Теория Маслоу	Теория Герцберга	Теория МакКлелланда
Деление потребностей на первичные и вторичные	Потребности представляют собой две больше группы: 1.гигиенические факторы (физиологические потребности в безопасности, общении, участии в совместной деятельности); 2.потребности мотивации (потребности в самоактуализации, признании и уважении)	Имеются три потребности, мотивирующие человека: потребность власти, успеха, принадлежности, (социальная потребность);
Потребности представляют собой структуру, в которой они в порядке иерархии располагаются в соответствии с приоритетом	Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Макклелланда, активно воздействуют на поведение человека	В настоящее время особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены
На поведение человека оказывает влияние самая нижняя потребность иерархической структуры, которая не была удовлетворена. После того, как потребность удовлетворена, все мотивирующее воздействие прекращается	Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Содержательные теории мотивации определяются потребностями человека, которые являются основными мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. Отличие содержательных теорий от процессуальных состоит в том, что в этом случае поведение людей не обязательно обусловлено потребностями. По мнению теоретиков, мотивация зависит от восприятия и ожиданий людей в определенных ситуациях и при определенном стиле поведения^[20].

Основными и наиболее известными являются три процессуальные теории мотивации: теория ожиданий; теория справедливости; модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий базируется на том, что важнейшим условием мотивации работника является ожидание того, что выбранный им стиль поведения позволит получить удовлетворение от деятельности. Этот подход можно представить в виде рисунка 2.

Рисунок 2. Сущность теории ожиданий^[21]

Затем работники сравнивают полученное вознаграждение другими людьми, которые выполняли аналогичную или похожую работу. В тех случаях, когда сравнение показывает несоответствие вознаграждений, у работника формируется чувство несправедливости, что приводит к снижению мотивации труда и интенсивности его работы.

В модели Портера-Лоулера выделены 5 факторов, которые в конечном счете определяют мотивацию: затраченные усилия; восприятие индивида; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворенности. Рассматриваемая теория основана на утверждении, что результативный труд ведет к соответствующему вознаграждению, а не наоборот^[22].

К процессуальному подходу принадлежит также теория постановки целей, разработчиком которой выступает Эдвин Локк. В соответствии с теорией, люди воспринимают цель деятельности организации как свою собственную и поэтому прилагают усилия для ее достижения.

При этом они получают удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. И если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается работник в процессе их достижения. Одновременно, работник будет тем упорнее следовать достижению целей, чем выше их приемлемость^[23].

С теорией постановки целей часто соотносят концепцию партисипативного управления, суть которой состоит в том, что главная цель состоит в получении человеком удовлетворения от различной внутриорганизационной деятельности.

В итоге он не только полностью отдается работе, что выражается в ее эффективности но также максимально раскрывает свои способности и возможности^[24]. Согласно теории партисипативного управления работники самостоятельно принимают решения по вопросам способов выполнения поставленных задач, часто консультируют руководителя, проявляются творческий подход и изобретательность.

Таким образом, под мотивацией понимается процесс побуждения работников к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории анализируют структуру потребностей и мотивов человека и их проявление. Процессуальные теории выходят за рамки отдельного человека и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды^[25].

1.2. Виды и методы мотивации персонала организации

Методы on мотивации ‑ это on способы управленческих on воздействий on на персонал on для достижения on целей организации. on Эти методы on основаны on на действии on законов и on закономерностей управления, on они on предполагают использование on управленческим аппаратом on фирмы различных on приемов on влияния на on персонал для on активизации его on деятельности^[26].

Методы мотивации подразделяют на следующие больше группы: административные, экономические, социально-психологические (Рисунок 3).

Рисунок 3. Методы мотивации персонала^[27]

В современных условиях система мотивации работников должна основываться на системном подходе. Это означает, что конкретные решения в области мотивации принимаются только в связи с учетом внутренних и внешних факторов, а также по всем работникам организации.

Административные методы. Для данной группы методов характерно прямое централизованное воздействие на работников предприятия. Указанные методы ориентированы на следующие мотивы поведения^[28]:

‑ осознание значимости трудовой дисциплины;

‑ чувство долга;

‑ стремление человека работать на конкретном предприятии;

‑ культура трудовой деятельности^[29].

Структуру административных методов составляют следующие группы^[30]:

1. Организационно-стабилизирующие методы (относятся нормативно-правовые акты, правила, госстандарты и прочее), то есть разработанные нормы для обязательного выполнения.

2. Методы организационного воздействия, включающие различные локальные нормативно-правовые акты (инструкции, нормирование труда, схемы выполнения работ и прочее). Рассматриваемые документы определяют структуру и взаимосвязи всех подразделений предприятия.

3. Распорядительные on методы (приказы, on распоряжения) on используются в on процессе оперативного on руководства.

4. Дисциплинарные метод, под которыми следует понимать прежде всего применение отрицательных стимулов (боязнь потери работы, штрафы и т.д.).

Чаще всего административные методы мотивации труда применяются на предприятиях, где царит авторитарный стиль руководства, а работники понимаются как лентяи. С другой стороны применение административных методов необходимо, поскольку способствуют on более четкой on и on эффективной организации on труда на on любом предприятии: on например, нормирование on труда позволяет on разработать научно on обоснованную систему on оплаты труда on и социальной on защищенности on работников.

В on свою очередь законодательные акты, разработанные властями всех уровней, являются on обязательными для on выполнения и on определяют on принципы государственного on влияния на on рынке on труда^[31].

Экономические методы. Экономические методы являются основной материального стимулирования работников предприятия. Экономические on методы ‑ on это элементы on экономического механизма, on с помощью on которых on обеспечивается прогрессивное on развитие организации, on включающие мотивы on и on стимулы, побуждающие on всех работников on эффективно on работать.

Среди экономических методов выделяют^[32]:

‑ методы, которые используются федеральными on и on региональными органами on управления (налоговая on система, on кредитно-финансовый on механизм регионов on и страны on в on целом);

‑ методы, применяемые на предприятии (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социально-психологические методы. В группу данных методов включены следующие (таблица 3).

Таблица 3

Система социально-психологических методов^[33]

Группа методов	Особенности
Формирование коллективов по типам личности и характеров работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы	Особое внимание руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему) – экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив
Личный пример руководителя своим подчиненным	Применение метода свидетельствует о росте влияния имиджа руководителя, который позволяет повысить уровень мотивации сотрудников
Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия	Работник ставит перед собой цели личностного характера, которые одновременно позволяют достигнуть и цели организации
Участие работников в управлении	Консультирование непосредственных руководителей, принятие решений в области управления позволят работнику чувствовать себя значимой фигурой
Удовлетворение культурных и духовных потребностей	Сюда относятся возможности социального общения сотрудников, в том числе мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, празднование знаменательных событий в жизни предприятия, чествование особо отличившихся сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т.п.
Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива	Руководство определяет социальные нормы поведения либо они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций. Применение указанных мер позволяет улучшить социально-нравственный климат в коллективе, что является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т.д.).
Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов	Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией
Социальная профилактика и социальная защита работников	Предоставление бесплатной медицинской помощи, проведение профилактических осмотров, разработка системы льгот, выдача талонов на питание, бесплатных путевок, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования. В то же время указанные меры оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где система материального стимулирования не разработана и требуются дополнительные меры поощрения работников

Рассматриваемые методы обусловлены наличием социальных отношений внутри коллектива, с моральным и психологическим воздействием. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов.

В основе современного развития предприятий лежат инновационные процессы. Экономическую сущность понятия «инновация» составляет положительное, прогрессивное новшество, которое еще никогда не применялось. В свою очередь, управленческая инновация ‑ это организационно-управленческий способ достижения целей предприятия^[34].

Рассматриваемому инструменту присущи характерные черты^[35]:

‑ новизна для той системы, в которой он будет применен;

‑ соответствие личным требованиям и потребностям работников организации, равно как и самой организации;

‑ применяется для максимизации прибыли предприятия;

‑ является инструментом для достижения намеченных целей организации.

Однако применение инновационных технологий часто сопровождается значительными трудностями. Основными факторами, препятствующими внедрению инновационных технологий мотивации можно считать^[36]: низкий уровень профессионализма и компетентности руководства; дефицит финансовых средств на внедрение инновационных технологий; размытость основных целей предприятия, отсутствие сформированной миссии; особенности корпоративной культуры; преобладание авторитарного стиля руководства; коррумпированность части высшего руководства компаний; непринятие работниками предприятия инновационных технологий мотивации; ориентация на устаревшие управленческие принципы и технологии.

Внедрению инновационных технологий мотивации персонала к труду в организациях способствуют следующие условия и факторы^[37]:

‑ ориентация предприятия на применение средств новых технологических укладов, акцент на новые потребности (как личные, так и социальные);

‑ выход на новый уровень компетентности и профессионализма руководителей предприятий в области менеджмента;

‑ осознание потребности обеспечения роста и развития предприятия в период кризиса;

‑ ориентация управленческих принципов и технологий на потребности и возможности нового технологического уклада;

‑ понимание руководством необходимости применения инновационных управленческих технологий, как основного способ обеспечения конкурентоспособности предприятия;

‑ заинтересованность и принятие инновационных технологий мотивации со стороны персонала предприятия;

‑ использование руководством преимущественно демократического стиля управления предприятием;

‑ поддержание на предприятии и внутри коллективов такого психологического климата и корпоративной культуры, которые позволяют обеспечить использование инновационных технологий мотивации персонала;

‑ осознание руководителями предприятия наличия новых социальных потребностей персонала;

‑ понимание работниками себя в качестве «интеллектуального капитала» предприятия.

Разработка и внедрение системы инновационных технологий управления мотивацией работниками предприятия включает выполнение определенных мероприятий по двум направлениям^[38]:

‑ Первое ‑ выработка и обеспечение наиболее комфортных условий трудовой деятельности. В данном аспекте по комфортными условиями понимаются такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, организация рабочего места, возможность профессионального и личностного развития сотрудника, социально-психологический климат в коллективе и другие.

Рассматриваемые факторы косвенным образом воздействуют на мотивацию работников и поэтому должны иметь применение в целом в менеджменте организации, а не только касательно системы мотивации.

‑ Второе ‑ это система мер, направленных на прямое воздействие на выполнение работы сотрудниками. В данном аспекте понимаются материальное и нематериального стимулирование работников (формирование оклада, разработка системы премий, бонусов, надбавок, дополнительное страхование здоровья, предоставление персонального автомобиля или кабинета, обеспечение карьерного роста и прочие).

Благодаря применению мер мотивирующего воздействия в комплексе руководитель предприятия имеет возможность правильно и в соответствии с сложившейся ситуацией реагировать на изменения и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации^[39].

Таким образом, среди методов мотивации выделяют административные, социально-психологические и экономические. На тех предприятиях, где отсутствует высокий уровень оплаты труда чаще всего применяются меры административного и социально-психологического воздействия. На предприятиях с разработанной системой материального стимулирования в большей степени применяются экономические методы.

В современных условиях возрастает роль инновационного подхода к мотивации. Однако непременным остается одно условие: для повышения эффективности работы персонала система мотивации должна быть комплексной.

Глава 2. Современное состояние мотивации персонала МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка»

2.1. Анализ мотивации персонала организации

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад № 8 «Чебурашка» является муниципальным дошкольным образовательным учреждением, реализующим общеобразовательные программы дошкольного образования.

Организационая структура МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» представлена на рисунке 4. В МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» организован линейный тип организационной структуры. Сущность данной организационной структуры заключается в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним лицом – руководителем.

Рисунок 4. Организационная структура МБДОУ «Детский

сад № 8 «Чебурашка»

Он получает официальную информацию только от непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед Учредителем.

Комплектование работников МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием Учреждения. Работники МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» принимаются на работу по трудовому договору. На лиц, работающих в учреждении, распространяется законодательство о труде Российской Федерации.

В штатное расписание Детского сада включены:

Всего педагогических работников – 10. По штату – 31 единица. Из них:

‑ Заведующая – 1.

‑ Заместитель заведующего по воспитательной и методической работе – 1.

‑ Заместитель заведующего по хозяйственной части – 0.

‑ Старшая медицинская сестра – 1.

‑ Медицинская сестра – 0.

‑ Делопроизводитель – 1.

‑ Заведующий хозяйством – 1.

‑ Шеф-повар ‑ 0.

‑ Старший воспитатель – 0.

‑ Педагог-психолог – 1.

‑ Воспитатель – 8.

‑ Учитель-логопед – 1.

‑ Учитель-дефектолог – 0.

‑ Музыкальный руководитель – 1.

‑ Инструктор по физической культуре – 0.

‑ Педагог дополнительного образования – 0.

‑ Помощник воспитателя – 1.

‑ Младший воспитатель – 5.

‑ Кладовщик – 1.

‑ Кастелянша – 1.

‑ Оператор стиральных машин – 1.

‑ Техник по ремонту оборудования – 0.

‑ Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту здания – 1.

‑ Оператор хлораторной установки – 0.

‑ Грузчик – 1.

‑ Уборщик служебных помещений – 0.

‑ Повар 2 квалификационный разряд – 0.

‑ Повар 3 квалификационный разряд – 0.

‑ Повар 4 квалификационный разряд – 0.

‑ Повар 5 квалификационный разряд – 3.

‑ Повар 6 квалификационный разряд – 0.

‑ Подсобный рабочий – 1.

‑ Сторож – 2.

‑ Дворник ‑ 1.

Результаты аттестации специалистов МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка»:

‑ Специалисты высшей категории – 1.

‑ Специалисты первой категории – 5.

‑ Специалисты второй категории – 4.

‑ Не аттестован – 4.

Весь персонал МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» имеет должностной оклад. Оклады утверждаются штатным расписанием МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка». По общему требованию действующего трудового законодательства.

Для того чтобы более наглядно увидеть изменение размеров должностных окладов, была составлена таблица (Приложение 3). Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод, что численность работников с 2015 по 2017 год уменьшилась на 3 штатные единицы, фонд заработной платы за исследуемый период уменьшился на 5,7%, размер средней заработной платы увеличился на 4,8%.

Проведем анализ средней заработной платы персонала МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» по категориям: руководители, специалисты, рабочие за 2015-2017 гг. (рисунки 5‑7).

Рисунок 5. Анализ средней заработной платы руководителей МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» за 2015-2017 гг. (руб.)

Проанализировав данные рисунка 5 можно сделать вывод, что, средняя заработная плата руководителей за три года увеличилась на 10,9%.

Рисунок 6. Анализ средней заработной платы специалистов МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» за 2015-2017 гг. (руб.)

Проведя анализ данных, можно сделать вывод, что, средняя заработная плата специалистов в 2017 году увеличилась на 0,3% по отношению к 2015 году, но в сравнении с 2016 годом снизилась на 11,1%.

Рисунок 7. Анализ средней заработной платы рабочих МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» за 2015-2017 гг. (руб.)

Проанализировав данные рисунка 7, можно сделать вывод, что, в сравнении с 2015 годом в 2016 году заработная плата рабочих увеличилась на 1,8%, и снизилась на 13,7% в 2017 году.

Как видно из представленных данных, уровень должностных окладов, установленных в МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка», находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника, включая уровень ответственности.

К тому же в 2015 году была введена новая система оплаты труда (НСОТ). В которой был полностью пересмотрен расчет заработной платы работникам Муниципальных Образовательных Учреждений. Материальные методы мотивации в МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка»:

‑ В детском саду разработано и внедрено в практику Положение «Об условиях, размерах и порядке осуществления стимулирующего характера», которое определяет общий порядок начисления и выплаты премий работникам за основные результаты деятельности Детского сада по итогам работы календарного месяца.

В связи с введением новой системы оплаты труда разработано Положение «Об оплате труда служащих Муниципального Бюджетного дошкольного образовательного учреждения «Детский сад № 8 «Чебурашка»», которое регулирует порядок оплаты труда работников Детского сада и направлено на поддержку, развитие и стимулирование инновационного труда каждого работника по обеспечению высокого качества результатов деятельности Детского сада.

Рассмотрим, как в детском саду применяется один из материальных способов мотивации – премия. Для определения размера начисления и выплаты премии используются специальные показатели коэффициентов трудового участия (КТУ) конкретного работника МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка». К числу специальных показателей для персонала Детского сада относятся:

‑ пропущенных дней 1 ребенком по болезни;

‑ отсутствие задолженности по родительской плате;

‑ участие в подготовке и проведении мероприятий Детского сада;

‑ участие в подготовке и проведении городских мероприятий;

‑ работа в постоянно действующих комиссиях (аттестационная, экспертная профсоюзная), творческих группах, советах, стажерских, площадках;

‑ коэффициент наполняемости детского сада;

‑ взаимозаменяемость;

‑ личные достижения работника (курсы повышения квалификации, аттестация, обучение в учебном заведении, юбилейная дата).

К числу специальных показателей для младшего обслуживающего персонала относятся:

‑ коэффициент наполняемости детского сада;

‑ пропущенных дней 1 ребенком по болезни;

‑ участие в организации воспитательно-образовательного процесса;

‑ отсутствие нарушений санитарно-гигиенического режима;

‑ участие в подготовке и проведении мероприятий Детского сада;

‑ работа в постоянно действующих комиссиях;

‑ выполнение срочных и особо важных работ.

Основанием для лишения премии либо снижения ее размера за дисциплинарный проступок является следующее:

‑ совершение работником прогула (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня);

‑ появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

‑ неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей.

Проведенный анализ системы мотивации сотрудников МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» показывает, что размер заработной платы и премирования сотрудников поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности, стажа, категории и других различных показателей.

Нематериальные методы мотивации МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка». Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в организации следует назвать:

‑ организацию праздников;

‑ бесплатные путевки в санатории, детские оздоровительные лагеря для детей профсоюзных работников;

‑ грамоты, благодарственные письма;

‑ конкурсы;

‑ возможность личной самореализации;

‑ выражение признательности со стороны детей и их родителей;

‑ публичная похвала на совещании или педсовете;

‑ социальный пакет.

Также в Детском саду существуют нематериальные методы мотивации, влекущие за собой материальные, такие как:

1. Аттестация сотрудников на более высокую квалификацию, что влечет за собой повышение заработной платы или повышение в должности.

Аттестация педагогических работников – комплексная оценка уровня квалификации, педагогического профессионализма и продуктивности деятельности педагогических работников образовательного учреждения.

Целью аттестации является обеспечение педагогическим работникам образовательных учреждений, возможности повышения уровня оплаты труда, стимулирующей их профессиональный рост и непрерывное повышение квалификации и результативности труда.

Основанием для проведения аттестации педагогических работников желающим пройти аттестацию, является заявление работника. Затем данное заявление передается в аттестационную комиссию. С учетом целей аттестации, можно говорить о ее составных частях ‑ оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда работников.

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Присвоение званий происходит на основе документальных материалов: стаж работы, характеристика, документ об окончании курсов повышения квалификации, анализа педагогической деятельности и результатов работы.

Квалификационная категория ‑ квалификации, соответствующий нормативным критериям, обеспечивающий работнику возможность решать профессиональные задачи определенной степени сложности. Квалификационные категории присваиваются исключительно за непосредственную работу с детьми.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование ‑ встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу.

Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек ‑ руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников ‑ сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку ‑ от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период.

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Решение аттестационной комиссии оформляется протоколом, который подписывается председателем, заместителем председателя и членами аттестационной комиссии, принимавшим участие в голосовании.

В работе по повышению квалификации педагогов придерживаются следующих требований:

Аттестация с целью установления соответствия уровня квалификации педагогических работников требованиям, предъявляемым к первой или высшей квалификационным категориям: аналитический отчет; творческий отчет; участие в научно-методической выставке; брифинг (краткая пресс-конференция, посвященная одному вопросу); презентация авторских учебных программ, методических разработок и пособий; публичная защита опытно-экспериментальных разработок; персональная выставка; мастер-класс; концерт учащихся класса; афишные концерты и выставки преподавателя и учащихся класса; признание результатов деятельности в межаттестационный период за результаты аттестации (при аттестации в третий и более раз, победители образовательных проектов); предъявление экспертной комиссии документов, подтверждающих представленные результаты профессиональной практической деятельности – обязательная часть процедуры экспертизы, независимо от формы представления результатов.

Аттестация с целью подтверждения соответствия педагогических работников занимаемым должностям: тестирование; билеты; образовательный проект; рабочая программа; конспект урока; творческая (исследовательская) работа; модель деятельности по одному из актуальных направлений развития образования; учебно-методический комплекс; собеседование по проблемам и приоритетным направлениям развития образования; собеседование в форме анализа проблемной психолого-педагогической ситуации: групповая дискуссия по актуальным проблемам развития образования; деловая игра.

2. Бесплатное питание внутри МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка», что также играет роль нематериальной мотивации, влекущей за собой материальную.

Но система премирования имеет существенный недостаток — такой, как отсутствие задолженности по родительской плате, что противоречит задачам педагога МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка». Согласно исследованию имеется необходимость в изменении системы мотивации для повышения эффективности антикризисногоу управления.

Для изучения системы мотивации труда в МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» было проведено исследование с использованием анкеты. Анкета прилагается в Приложении 4. Сбор социологической информации происходил с помощью анкетирования. Анкета предлагается для индивидуального заполнения участникам исследования. Опросник-анкета содержит 12 вопросов.

В исследовании принимали участие сотрудники в количестве 22-х человек, в возрасте:

‑ 52,0% (12 чел.) ‑ 31-45 лет;

‑ 29,0% (6 чел.) ‑ 45 и более;

‑ 19,0% (4 чел.) ‑ до 30 лет.

Со стажем работы МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка»:

‑ 44,0% (9 чел.) ‑ более 5 лет;

‑ 31,0% (7 чел.) ‑ от 6 мес. до 2-х лет;

‑ 16,0% (4 чел.) ‑ более 10 лет;

‑ 9,0% (2 чел) ‑ более 3-х лет.

На вопрос: «Какую часть жизнь Вы уделяете работе?» ‑ 85,0% опрашиваемых ответили, что, работе уделяют 50‑60% своей жизни.

На вопрос: «Работа, которую Вы выполняете,является важной и интересной для Вас лично?» ‑ 84,0% ответили, что, их работа действительно важна и интересна для них.

На вопрос: «В какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах)?» ‑ 75,0% респондентов удовлетворены своим трудом на 70‑80%; 19% респондентов на 50‑60%; 3,0% респондентов на 20‑30% и лишь 4,0% полностью удовлетворены работой.

На вопрос: «Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?» ‑ 51,0% респондентов, не удовлетворены такой стороной своей работы, как невозможность продвижения по службе (в основном это сотрудники в возрасте до 40 лет), 43,0% не совсем удовлетворены, и лишь 6,0%, удовлетворены этим фактором.

Заработной платой не удовлетворены 66,0% сотрудников, 24,0% не совсем удовлетворены и 10,0% удовлетворены. Санитарно-гигиеническими условиями, режимом работы, разнообразием, самостоятельностью в процессе работы и отношении с непосредственным руководителем, в целом работников все устраивает, за что стоит благодарить заведующую МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка».

На вопрос: «В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность такие факторы, как материальное и моральное стимулирование, трудовой настрой коллектива, а также нововведения в работе?». Ответы представлены в процентах, в виде таблицы 4.

Таблица 4

Результаты опроса педагогов по основным четырем мотивирующим факторам (%)

	Снижает	Повышает	Не действует
1.Материальное стимулирование		100
2.Моральное стимулирование		94	6
3.Трудовой настрой коллектива		100
4.Нововведения в работе		52	48

На вопрос: «Для меня наиболее важным и ценным в работе является? – 55,0% выделяют заработную плату; 20,0% ‑ перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры; 9,0% ‑ гарантии стабильности, постоянной занятости, социальной защищенности и уверенность в будущем; по 6,0% выделяют возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение, а также развитая система социальных льгот, пособий и поддержки; и 4,0% ‑ отметили хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени.

На вопрос:«Каковы Ваши планы на ближайшие 1‑2 года?» ‑ 68,0% респондентов намерены продолжать работать на прежней должности; 19,0% ‑ перейти на следующую должность; 13,0% ‑ перейти работать в другую организацию со сменой специальности.

На открытый вопрос: «Какие Вы имеете предложения по совершенствованию мотивации персонала Детского сада?» Респонденты ответили:

‑ увеличение заработной платы;

‑ пересмотреть некоторые пункты в системе премирования;

‑ похвала (не только от руководителя, но и от родителей).

Следующим пунктом анализа социологического опроса будет измерение индексов удовлетворенности заработной платы и нематериальной мотивации персонала МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка».

1. Показатель «Удовлетворенность уровнем заработной платы» измеряется через индекс удовлетворенности (Кузп).

Индекс удовлетворенности рассчитывается в целом по единой формуле:

, (1)

где, Кузп – индекс удовлетворенности уровнем заработной платы. Индекс удовлетворенности изменяется от 0 до 1. Индекс удовлетворенности 0,35 и менее имеет низкое значение; 0,36 – 0,65 – среднее значение; более 0,65 – высокое значение.

Индекс удовлетворенности заработной платой персонала МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» равен 0,2, что имеет низкое значение.

2. Показатель «Удовлетворенности системой нематериального стимулирования в организации» измеряется через индекс удовлетворенности (Кунс).

Индекс удовлетворенности рассчитывается в целом по единой формуле:

, (2)

где Кунс – индекс удовлетворенности системой нематериального стимулирования в организации.

Индекс удовлетворенности системой нематериального стимулирования персонала МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» равен 0,75, что имеет высокое значение.

Таким образом, большинство сотрудников не удовлетворено заработной платой и в то же время имеют высокий уровень нематериальной удовлетворенности. В целом в организации складывается вполне благоприятная ситуация, касающаяся мотивации трудовой деятельности, лишь необходимо, совместно с работниками улучшить ее некоторые методы.

Проведя анализ системы мотивации в МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» методам анализа документов и социологического опроса – анкетирование, можно сделать вывод:

Большинство сотрудников Детского сада не удовлетворены размером заработной платы и некоторыми пунктами в положении премирования. А также не видят перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры.

Таким образом, в целом мотивы преподавателей не стериотипизированы и зависят от многих обстоятельств:

‑ интеллектуальных надежд;

‑ особого климата общения;

‑ характера взаимоотношений с руководством;

‑ социальной престижности и т.д.

Поэтому нельзя говорить, что самый сильный стимул к труду – деньги. Попадая в систему образования, человек уже изначально понимает, что не сможет заработать в ней значительных средств. Вместе с тем, конечно, денежное стимулирование способно снизить уровень неудовлетворенности педагогов своим трудом и побудить их работать интенсивнее.

Систему мотивации сотрудников в МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» нельзя считать полностью оптимальной. Таким образом, в организации имеется угроза возникновения кризиса. Для снижения вероятности его возникновения в данном предприятии имеется необходимость принятия мер по совершенствованию системы мотивации.

2. Предложения по развитию мотивации персонала

2.1. Разработка системы платных развивающих услуг детям, с целью усиления материальной мотивации персонала.

Напряженная ситуация сложилась в кадровой обеспеченности из-за низкого социального статуса. Зарплата сотрудников дошкольных учреждений не соответствует социальной значимости труда. Имеется недостаток обслуживающего персонала, так как их средняя зарплата низкая. Кадры являются одной из самых острых проблем сферы образования. Именно поэтому необходимо совершенсвование антикризисного управления в муниципальных учреждениях, в первую очередь, за счет мотивации сотрудников.

В МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» возможности материального стимулирования педагогов очень ограничены. Низкая зарплата приводит к тому, что многие вынуждены искать дополнительный заработок, перегружая себя либо в образовательном учреждении, либо за ее пределами. Результатом может быть только снижение производительности и эффективности педагогического труда, и, как следствие, кризис в организации.

Известно, что зарплата увеличивается пропорционально нагрузке педагога. Есть возможность повышать ее с повышением категории, которая присваивается по итогам аттестации. Для дополнительного поиска возможностей мотивации персонала детского сада, снижения риска возникновения кризиса, предлагается открыть детские курсы по подготовки детей к школе.

Подготовка ребенка к школе – это основа основ, от которой зависит будущая успеваемость и прилежность ученика. Понимая как важно правильно расставить приоритеты и привить любовь к знаниям, необходимо приложить максимум усилий, чтобы ребенку было интересно учиться и приятно постигать основы сложных наук. Через игру, тактильные ощущения, яркие примеры и забавные истории необходимо учить детей любить школу и уважать старших.

Цель работы педагогов ‑ всестороннее развитие психических и физических качеств детей в соответствии с их возрастными и индивидуальными особенностями.

Будут проводиться занятия по следующим направлениям:

‑ ребенок и окружающий мир (предметное окружение, явления общественной жизни, природное окружение, экологическое воспитание);

‑ развитие речи (развивающая речевая среда, формирования словаря, звуковая культура речи, грамматический строй речи);

‑ английский язык (1 час в неделю);

‑ художественная литература;

‑ формирование элементарных математических представлений (количество и счет, величина, форма, ориентировка в пространстве, ориентировка во времени);

‑ изобразительная деятельность (рисование: предметное, сюжетное, декоративное; лепка, аппликация);

‑ конструирование (развитие у детей умения устанавливать связи между создаваемыми постройками и тем, что они видят в окружающей жизни; выделение основных частей и характерных деталей конструкций);

‑ музыкальное воспитание (слушание, пение, песенное творчество, музыкально-игровое и танцевальное творчество);

‑ физическое воспитание (физкультурно-оздоровительная работа, воспитание культурно-гигиенических навыков, физическая культура).

Наряду с занятиями будет проводиться активная игровая деятельность:

‑ сюжетно-ролевые игры;

‑ подвижные игры;

‑ театрализованные игры;

‑ дидактические игры.

Планируется работать по программам воспитания, образования и развития детей, одобренных Министерством образования РФ. Образовательная программа «Окружающий мир» по ознакомлению с окружающей и социальной действительностью детей 4-7 лет в группах развивающего обучения.

Срок реализации программы: 3 года. Основная цель программы ‑ расширить кругозор ребёнка, развить познавательную активность. Большое внимание отводится беседам с детьми, во время которых педагог не только закрепляет знания, но и формирует у детей положительное эмоциональное отношение к содержанию беседы.

Основным видом деятельности по-прежнему остаётся игра. Большое значение приобретают дидактические игры и упражнения, развивающие мышление, внимание, воображение ребят. Они помогают детям не только закрепить полученные ими ранее знания, но и учат общаться друг с другом, быть увереннее.

2.2 Программа занятий для дошкольников «Развитие речи».

Важное место в работе с детьми принадлежит развитию речи, что и нацеливает на то, чтобы научить детей осмысленно говорить, дать первоначальное понятие о языке, литературе, обогатить речь, внимание и интерес к речи, привить любовь к чтению, книге.

Данный курс нацелен на развитие связной речи ребенка, его фонематического слуха, творческого мышления, координации и мелкой моторики мышц. Курс позволяет вести подготовку детей к обучению чтению, письму и формирует элементарные навыки культуры речи.

Программа обучения по математике «Математические ступеньки».

Цикл «Математические ступеньки» делится на 4 этапа обучения и представлен следующими пособиями:

‑ Математика для дошкольников 4‑5 лет.

‑ Я считаю до 5 (тетрадь).

‑ Математика для дошкольников 5‑6 лет.

‑ Я считаю до 10 (тетрадь).

‑ Математика для дошкольников 6‑7 лет.

‑ Я считаю до 20 (тетрадь).

‑ Геометрические фигуры. Альбом упражнений для детей 5‑7 лет.

‑ Цвет и форма. Моделирование из геометрических фигур.

2. Управление карьерой, как фактор нематериальной мотивации персонала в МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка». Конечно, одного только материального стимулирования недостаточно для формирования активной положительной мотивации работников детского сада.

Кроме того, данная организация является муниципальной (то есть ограниченной не только в самих финансовых средствах, которые в основном субсидируются из муниципального бюджета, но и в свободе их использования), поэтому здесь все же в большей степени возможно использование нематериальных форм и методов мотивации.

Даже если муниципальное образовательное учреждение не может предложить больших заработных плат, регулярных премий, и стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы мотивации. Руководителю предлагаются способы мотивации, если и требующие денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных.

За счет грамотного использования методов нематериальной стимуляции (стабильная работа, отсутствие рисков, комфортные условия труда, карьерный рост) значительно снижается вероятность возникновения кризиса. Во второй главе работы был проведен анализ системы мотивации сотрудников, который выявил проблему карьерного роста персонала учреждения.

Успешность педагогической деятельности во многом зависит от умения и способности каждого педагога мобилизовать свои собственные усилия на систематическую умственную работу, рационально строить свою деятельность, управлять своим эмоциональным и психологическим состоянием, использовать свой потенциал, проявлять творческую активность.

Удовлетворение потребностей педагогов в личностном росте и самореализации достигается через разработку и принятие программы развития каждого педагога, перспективное планирование, выстраивание его профессиональной карьеры. Самореализация может быть определена как стремление к самовоплощению, к актуализации заложенных в нем потенций.

Особого внимания следует уделить мотивации педагога к профессиональному росту, самореализации. У педагога может быть сформирована устойчивая мотивация в постоянном профессиональном саморазвитии, приобретении новых знаний и профессиональных умений.

Мотивация саморазвития обусловлена профессиональными образовательными потребностями ‑ желанием усовершенствовать педагогическую деятельность или устранить возникшие в ней проблемы, то есть стать профессионально более успешным. Мотивационные условия, которые являются производными для успешной самореализации педагога:

‑ перед педагогами on должны быть on поставлены привлекательные on цели, достижение on которых требует on наличия новых on знаний;

‑ педагог on должен постоянно on включаться в on новые для on себя on виды деятельности, on работать в on новых условиях, on использовать новые on средства, менять on круг on общения;

‑ педагог on должен иметь on широкий и on разнообразный круг on общения;

‑ в on МДОУ должна on быть «конкурентная» on социальная профессиональная on среда, стимулирующая on педагога к on постоянному совершенствованию;

‑ результаты on профессионального развития on должны являться on в ДОУ организационной on ценностью;

‑ педагог on должен быть on уверен, что on способен обучиться on новым методам on работы и on адаптироваться к on изменениям;

‑ педагог on должен быть on уверен в on возможности on получения качественной on информации, необходимой on для удовлетворения on потребностей on в его on профессиональном on развитии;

‑ в on МДОУ должно on оказывать педагогу on необходимую on и востребованную on им самим on помощь в on решении проблем on профессионального развития;

‑ педагог on в процессе on контроля и on оценки своей on работы on должен регулярно on получать адекватную on обратную информацию on об уровне on своего профессионализма;

‑ педагог on должен быть on уверен в on получении on внутреннего (удовлетворенность, on достижение желаемых on целей и on др.) и on внешнего on (статус, признание on коллег, получение on значимой работы, on высокого разряда, on повышения заработной on платы и on др.) вознаграждения. on Это вознаграждение on должно являться для on него ценным, on удовлетворять его on потребности;

‑ педагог on должен быть on уверен, что on данное вознаграждение on нельзя получить on без профессионального on развития;

‑ статус on педагога в on коллективе должен on зависеть от on уровня on его компетентности on и on образованности.

Условия, on необходимые для on профессиональной самореализации on личности педагога:

1. Дифференцированный on и индивидуальный on подход в on методической работе on с on педагогами.

2. Условия on для внедрения on инноваций в on практику работы on детского сада, on перехода к on инновационному on режиму.

3. Мотивационная on среда для on вовлечения педагога on в on самостоятельную и on творческую исследовательскую on работу.

4. Психологическая on поддержка педагога. on Организация on комнаты психологической on разгрузки, тренинги on на развитие on рефлексии, on самосознания, самооценки. on Возможность неформального on общения в on ДОУ, on традиции коллектива.

5. Включение on педагогов в on управленческую деятельность. on Развитие аналитических on способностей, on инициативности.

6. Делегирование on полномочий с on целью повышения on ответственности.

Процесс on самореализации on включает:

1. Адаптация on в профессии on (20‑24 on года). Первичное on ознакомление on с профессией.

2. Выбор on собственной стратегии, on стиля педагогической on деятельности (до on 30 on лет).

3. Экспериментирование on с педагогическими on технологиями (до on 40 лет).

4. Внесение on творческих элементов on в выбранную on технологию.

5. Разработка on и внедрение on авторских программ on и on проектов.

6. Подведение on итогов профессиональной on карьеры и on подготовка on её завершения on (50 on лет).

7. Готовность on перехода к on неслужебной деятельности on (60‑65 on лет).

Профессиональная on самореализация тесно on связана с on понятием on карьерный рост. on Под карьерой on понимается склонность on человека к on реализации себя on в профессиональной on деятельности.

Удовлетворить on потребность педагога on в on профессиональной самореализации on и одновременно on решить эти on вопросы в on интересах on самого образовательного on учреждения позволяет on планирование on карьеры.

Составляющие on карьеры.

1. Личностная on составляющая:

‑ мотивация on самого работника on на карьеру, on стремление on к самореализации on через повышение on квалификации, которая on выражается on в желании on продвинуться по on службе и on повысить свое on материальное благосостояние;

‑ наличие on у педагога on личностных качеств on (способности on к достижению on в избранной on области профессиональной on деятельности, on уровень притязаний, on самооценка, лояльность on к собственному on месту on работы);

‑ социальное on признание педагога on со стороны on профессионального окружения: on одобрение как on стремления к on продвижению, так on и on используемых для on этого средств on и методов, on высокая оценка on престижности и on социальной значимости, on избранных работником on целей профессионального on роста.

2. Ценностная on составляющая:

‑ общепринятые on социальные ценности: on человеческое on достоинство, гражданский on долг, материальное on благополучие, а on также on определенные ценностные on нормы поведения on в on организации;

‑ ценность on или престижность on для человека on самой on карьеры;

‑ ценность on организации, в on которой педагог on трудится.

3. Производственная on составляющая:

‑ цели on и задачи, on которые в on перспективе будет on решать образовательное on учреждение;

‑ планируемые on изменения, в on том числе on новые on образовательные технологии, on направления в on деятельности;

‑ предполагаемо on расширение или on уменьшение on размеров организации;

‑ требования on к качеству on работы педагога on и on руководителей учреждения on в on дальнейшем;

Планирование on карьеры предполагает on работу с on собой, самооценку on своих достижений, on самоанализ собственной on деятельности успехов on и on неудач, самоорганизацию on по выполнению on намеченных целей, on глубокий on самоанализ жизненных on целей, и on определение того, on что действительно on хочется.

Планирование on карьеры позволяет on решать проблему on мотивации on педагога в on профессиональной самореализации, on делает процесс on повышения on собственного уровня on прозрачным и on привлекательным. Достижение on более on высокого профессионального on уровня повышает on авторитет педагога on в on профессиональной среде, on в глазах on родителей, формирует on положительный имидж on успешного профессионала.

Планирование on карьеры как on самореализация в on профессиональной деятельности on неразрывно связаны on с личностной on сферой мотивами on и потребностями. При on планировании профессиональной on карьеры в on МДОУ, on должны учитываться on следующие on моменты:

‑ Индивидуальные on личностные качества on (уровень on притязаний, ценностные on ориентации, общительность, on мотивация к on успеху, on творческие способности). on Для этого on проводится тестирование on и диагностика, on по результатам on которой составляется on индивидуальный психологический on портрет педагога. on Для развития on личностных качеств, on сплочения коллектива on проводятся тренинги.

‑ Уровень on профессиональных навыков, on качественное on исполнение должностных on обязанностей, ответственность, on интересы в on профессиональной деятельности.

Для on повышения профессиональных on знаний, умений и on навыков чаще on всего используются: on внутреннее обучение on (семинары, консультации, on мастер-классы, наставничество, on деловые игры), on внешнее обучение on (курсы on повышения квалификации, on получение высшего on профессионального образования, городские методические on объединения, работающие on по определенной on теме), участие on в различных on профессиональных конкурсах on (на различных on уровнях), самообразование.

‑ Кого on руководитель учреждения on хочет продвинуть on по on служебной лестнице, on включить в on кадровый резерв on руководителей учреждений on или старших on воспитателей, видит on в качестве on исследователя, on руководителя творческой on группы (этот on момент обсуждается on на совещании on со on старшим воспитателем).

При on построении карьеры on педагог чаще on ставит следующие on задачи: добиться on более высокого on профессионального уровня, on обеспечить on материальное благополучие, on расширить кругозор, on поднять авторитет on среди on коллег, родителей, on добиться признания on и уважения on окружающих.

Цели on руководителя, при on этом: выделить on компетентных on сотрудников, продвинуть on молодых, самостоятельных, on творческих, on инициативных, подготовить on работника к on занятию более on высокого статуса, on обеспечить учреждение on квалифицированными кадрами on и соответственно on повысить качество on предоставляемых on услуг.

Условно on планирование карьеры on молодого педагога on может on выглядеть следующим on образом ( педагог on – 22 года, on образование – среднее on специальное, срок on – 10 on лет):

1. 2019 on г. ‑ on Адаптация (3‑6 on месяцев), обучение on при вхождении on в должность on (наставничество). Поступление on в on ВУЗ.

2. 2020 on г. ‑ Выбор on собственной стратегии, on стиля. on Углубленная самостоятельная on работа по on выбранной методической on теме. Участие on в конкурсах on на уровне on детского on сада.

3. 2021 on г. – Прохождение on курсов повышения on квалификации on в институте. on Аттестация на on 2 квалификационную on категорию. Участие on в конкурсах on на муниципальном on уровне.

4. 2022 on г. ‑ Экспериментирование on с on педагогическими on технологиями. Аттестация on на первую on квалификационную категорию. on Участие в on конкурсах on на региональном on уровне.

5. 2023 г. ‑ Разработка и внедрение авторских программ. Участие в конкурсах на региональном уровне и федеральном.

6. 2024 on г. – Получение on диплома on о высшем on образовании. on Аттестация на on высшую квалификационную on категорию. Обучение on молодых специалистов on в детском on саду, проведение on мастер-классов, on ведение творческой on мастерской.

7. 2025 on г. – Участие в on конкурсе «Учитель on года». on Наставничество. Обучение on молодых специалистов on в детском on саду, проведение on мастер-классов.

8. 2026 on г. – Старший on воспитатель. Прохождение on курсов on повышения квалификации on по должности on старший on воспитатель.

9. 2027 on г. – Опытно-экспериментальная on деятельность. on Организация исследований. on Аттестация на on 1 квалификационную on категорию по on должности старший on воспитатель.

10. 2028 on г. – Аттестация on на высшую on квалификационную категорию on по должности on старший on воспитатель.

Такое on планирование делает on карьеру прозрачной. on Каждый on специалист имеет on возможность познакомиться on с возможностями on профессионального роста, связанным on с ним on ростом дохода, on необходимыми для on этого on условиями.

Не on для всех on сотрудников получение on высшей on квалификационной категории, on переход на on более высокую on должность является on высшим достижением. on Это зависит, on прежде всего, on непосредственно от on уровня on амбиций педагога, on его уровня on притязаний.

Таким on образом, планирование on карьеры обеспечивает on совокупность факторов on стимулирования мотивации on педагога к on профессиональной самореализации:

‑ экономические on факторы, связанные on с повышением on уровня on дохода (оклад on воспитателей определяется on уровнем их on квалификации, стажа). on При планировании on карьеры воспитатель on видит возможности on повышения собственного on дохода;

‑ моральные on факторы, которые on предполагают ощущение on социально-статусной on стабильности и on определенности позитивной on временной on перспективы жизни, on наличие on социально-значимых on профессиональных on целей;

‑ индивидуальные on факторы, предполагает on повышение on собственной самооценки, on уверенности в on собственных силах, on способностях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать ряд выводов:

1. Под мотивацией понимается процесс побуждения работников к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории анализируют структуру потребностей и мотивов человека и их проявление. Процессуальные теории выходят за рамки отдельного человека и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

2. Среди методов мотивации выделяют административные, социально-психологические и экономические. На тех предприятиях, где отсутствует высокий уровень оплаты труда чаще всего применяются меры административного и социально-психологического воздействия. На предприятиях с разработанной системой материального стимулирования в большей степени применяются экономические методы.

3. МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» является муниципальным дошкольным образовательным учреждением, реализующим общеобразовательные программы дошкольного образования, основным предметом деятельности Детского сада является реализация основной общеобразовательной программы дошкольного образования в группах общеразвивающей направленности с приоритетным осуществлением деятельности по художественно-эстетическому развитию детей.

4. Материальное стимулирование труда в МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» заключается в системе премирования. Среди методов нематериального стимулирования, следует назвать: организацию праздников, бесплатные путевки в санатории, детские оздоровительные лагеря для детей профсоюзных работников, грамоты, благодарственные письма,конкурсы, возможность личной самореализации, выражение признательности со стороны детей и их родителей, публичная похвала на совещании или педсовете, социальный пакет. С целью анализа мотивации сотрудников МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» было проведено анкетирование персонала. По результатам проведенного анкетирования сотрудников были выявлены основные недостатки системы мотивации в детском саду: низкая заработная плата, недоработанность в системе премирования и проблема карьерного роста.

5. Предложением по совершенствованию системы материальной мотивации персонала стала разработка системы платных развивающих услуг для детей. А мероприятиями по совершенствованию системы нематериальной мотивации стало предложение по управлению карьерой и самореализации персонала МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Александрова А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Научные исследования и разработки молодых ученых. ‑ 2016. ‑ № 9‑2. ‑ С. 12‑15
Архипенко Д. Грейдирование: мотивируем работников с учетом личного вклада каждого // Юрист. ‑ 2016. ‑ № 10. ‑ С. 91‑100
Бессокирная Г.П. Мотивация труда в России: опыт и методики исследований // СОЦИС. ‑ 2016. ‑ № 2. ‑ С. 29‑38
Биктяков К.С. Мотивация персонала / К.С. Биктяков // Глобальный научный потенциал. – 2017. – № 2 (71). – С. 45-47
Бурмистров А.Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. ‑ 2017. ‑ № 7. ‑ С. 48‑49
Веснин В.Р. Менеджмент. ‑ М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2015. ‑ 504 с.
Вортман М.А. Управление персоналом в зарубежных фирмах / М.А. Вортман, А.С. Лифшиц. Иваново: ИвГУ, 2017. ‑ 224 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. ‑ М.: НОРМА-ИНФРА, 2015. ‑ 550 с.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. ‑ 2017. ‑ № 3. ‑ С. 41‑44
Дробышева В.Г. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // В.Г. Дробышева, А.А. Костылев // Социально-экономические явления и процессы. – 2017. – № 11. – С. 72‑77
Дудяшοва В.П. Мοтивация труда в менеджменте: Учебнοе пοсοбие. ‑ Кοстрοма: издательствο КГТУ, 2017. ‑ 80 с.
Калмыкова О.Ю. Управление персоналом организации: учеб. пособие / О.Ю. Калмыкова, Г.П. Гагаринская, Е.В. Мюллер. – Самара: ФГБОУ ВПО «Самарский государственный технический университет», НОУ ВПО «Поволжский институт бизнеса», 2017. – 330 с.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. ‑ 2016. ‑ № 1. ‑ С. 38‑41
Корж Г.Г. Как построить эффективную систему оплаты труда и мотивации персонала // Экономика. Финансы. Управление. ‑ 2015. ‑ № 7. ‑ С. 9‑19
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. – Люберцы: Юрайт, 2016. ‑ 398 с.
Мазуркевич П.А. Мотивация должна быть обоюдным процессом // Отдел кадров. ‑ 2016. ‑ № 5. ‑ С. 10‑12
Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. ‑ М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. ‑ 343 с
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева // Под ред. А.Я. Кибанова. ‑ М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. ‑ 524 с.
Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал /А.В. Молодчик. ‑ Москва, Высшая школа, 2017. ‑ 297 с.
Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учеб. пособие / А.В. Ребров. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 346 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом (учебное пособие). ‑ М.: изд-во «Приор», 2017. ‑ 847 с.
Скоробогатый Э.И. Факторы повышения мотивации работников // Охрана труда и социальная защита. ‑ 2016. ‑ № 7. ‑ С. 93‑95
Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с.
Свиридова Т.А., Вобликова А.С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545
Хизриева С.К., Джамалудинова М.Ю. Управление мотивацией к труду работников организаций // Евразийский союз ученых. ‑ 2016. ‑ № 4 (25). ‑ С. 134‑138
Царикаева Т.Т. Мотивация персонала в современной организации // Гермес. ‑ 2017. ‑ № 6. ‑ С. 32‑36
Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. ‑ 2016. ‑ № 28-1. ‑ С. 167‑175
Штейнер А.И. Способы мотивации труда работников // Охрана труда и социальная защита. ‑ 2016. ‑ № 8. ‑ С. 75‑80

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Сравнительный анализ заработной платы персонала МБДОУ «Детский сад № 8 «Чебурашка» за 2015–2017 гг. (руб.)

Должность	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2015 г., %
Заведующий	91081,44	93577,44	93577,44	2,74
Старшая медицинская сестра	73772,40	64320,00	64320,00	-12,81
-0,63	15448,32	15904,32	15350,40	-0,63
Заведующий хозяйством	31632,00	32640,00	32640,00	3,18
Старший воспитатель	28374,00	29281,92	43163,52	12,48
Педагог-психолог		32160,00	34680,00	100
Воспитатель	681744,48	670689,00	614116,44	-9,92
Учитель-логопед	49261,92	50655,12	45175,56	-8,29
Музыкальный руководитель	67929,36	69923,88	75694,20	11,43
Помощник воспитателя	28608,00	44280,00	32472,00	13,51
Младший воспитатель	174744,00	180335,76	191100,00	9,35
Кладовщик	11628,00	12000,00	12000,00	3,19
Кастелянша	11628,00	12000,00	12000,00	3,19
Машинист по стирке белья	12906,00	13320,00	14385,60	11,46
Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту здания	25812,00	26640,00	13320,00	-48,39
Подсобный рабочий	23256,00	24000,00	13200,00	-43,24
Повар	115932,00	119641,80	142060,80	22,54
Грузчик	11628,00	12000,00	12000,00	3,19
Сторож	85108,08	84940,08	85416,00	0,36
Главный бухгалтер	78369,12			-100
Бухгалтер	41938,56			-100
Дворник	2093,04	21600,00	21600,00	931,99
ИТОГО	1662894,72	1609909,32	1568271,96	-5,69

Приложение 4

Анкета

Биктяков К.С. Мотивация персонала / К.С. Биктяков // Глобальный научный потенциал. – 2017. – № 2 (71). – С. 45-47 ↑
Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях / Шарафетдинова Г.Р. // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. – М.: «МЦНО». – 2015 – № 6 (25). – С. 48-57 ↑
Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учеб. пособие / А.В. Ребров. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 346 с. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент. ‑ М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2015. - 504 с. ↑
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. ‑ М.: НОРМА-ИНФРА, 2015. - 550 с. ↑
Зайцева Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). ‑ СПб.: изд-во «Северо-Запад», 2016. ‑ 310 с. ↑
Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. ‑ М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. ‑ 343 с. ↑
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом (учебное пособие). ‑ М.: изд-во «Приор», 2017. ‑ 847 с. ↑
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М:. из-во «ЭКМОС», 2016. ‑ 450 с. ↑
Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. ‑ М.: КНОРУС, 2015. ‑ 416 с. ↑
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. ‑ М.: ГроссМедиа, 2015. ‑ 208 с. ↑
Калмыкова О.Ю. Управление персоналом организации: учеб. пособие / О.Ю. Калмыкова, Г.П. Гагаринская, Е.В. Мюллер. – Самара: ФГБОУ ВПО «Самарский государственный технический университет», НОУ ВПО «Поволжский институт бизнеса», 2017. – 330 с. ↑
Базылева М.Н. Мотивационная компонента человеческого капитала // Наука и инновации. ‑ 2015. ‑ № 6. ‑ С. 48‑52 ↑
Бессокирная Г.П. Мотивация труда в России: опыт и методики исследований // СОЦИС. ‑ 2016. ‑ № 2. ‑ С. 29‑38 ↑
Мазуркевич П.А. Мотивация должна быть обоюдным процессом // Отдел кадров. ‑ 2016. ‑ № 5. ‑ С. 10‑12 ↑
Скоробогатый Э.И. Факторы повышения мотивации работников // Охрана труда и социальная защита. ‑ 2016. ‑ № 7. ‑ С. 93‑95 ↑
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. ‑ 2017. ‑ № 3. ‑ С. 41‑44 ↑
Александрова А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Научные исследования и разработки молодых ученых. ‑ 2016. ‑ № 9‑2. ‑ С. 12‑15 ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с. ↑
Дробышева В.Г. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // В.Г. Дробышева, А.А. Костылев // Социально-экономические явления и процессы. – 2017. – № 11. – С. 72‑77 ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 398 с. ↑
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. ‑ 2016. ‑ № 1. ‑ С. 38‑41 ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева // Под ред. А.Я. Кибанова. ‑ М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. ‑ 524 с. ↑
Свиридова Т.А., Вобликова А.С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545 ↑
Бурмистров А.Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. ‑ 2017. ‑ № 7. ‑ С. 48‑49 ↑
Измайлова М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории // Проблемы теории и практики управления. ‑ 2015. ‑ № 7. ‑ С. 73‑83 ↑
Архипенко Д. Грейдирование: мотивируем работников с учетом личного вклада каждого // Юрист. ‑ 2016. ‑ № 10. ‑ С. 91‑100 ↑
Царикаева Т.Т. Мотивация персонала в современной организации // Гермес. ‑ 2017. ‑ № 6. ‑ С. 32‑36 ↑
Корж Г.Г. Как построить эффективную систему оплаты труда и мотивации персонала // Экономика. Финансы. Управление. ‑ 2015. ‑ № 7. ‑ С. 9-19 ↑
Штейнер А.И. Способы мотивации труда работников // Охрана труда и социальная защита. ‑ 2016. ‑ № 8. ‑ С. 75‑80 ↑
Горячев С. Система трудовой мотивации: принципы построения // Предпринимательство. ‑ 2016. ‑ № 2. ‑ С. 30‑33 ↑
Дудяшοва В.П. Мοтивация труда в менеджменте: Учебнοе пοсοбие. ‑ Кοстрοма: издательствο КГТУ, 2017. ‑ 80 с. ↑
Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал: Управление персоналом / А.В. Молодчик. ‑ Москва, Высшая школа, 2017. ‑ 297 с. ↑
Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. ‑ 2016. ‑ № 28-1. ‑ С. 167‑175 ↑
Вортман М.А. Управление персоналом в зарубежных фирмах / М.А. Вортман, А.С. Лифшиц. Иваново: ИвГУ, 2017. ‑ 224 с. ↑
Хизриева С.К., Джамалудинова М.Ю. Управление мотивацией к труду работников организаций // Евразийский союз ученых. ‑ 2016. ‑ № 4 (25). ‑ С. 134‑138 ↑
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. – Люберцы: Юрайт, 2016. ‑ 398 с. ↑
Копытова А.В. Алгоритм формирования рациональной для предприятия системы стимулирования трудовой активности работников // Биржа интеллектуальной собственности. – 2015 – № 3. ‑ Т. 14. – С. 31‑37 ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. Е.А. Родионовой. ‑ М.: Издательство Юрайт, 2018. ‑ 279 с. ↑