Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность любой компании зависит от квалифицированного персонала и постоянной необходимости его комплектования. Экономический рост и эффективность, конкурентоспособность являются следствием эффективной работы сотрудников. Компания может достигнуть любых целей и показателей при оптимальном использовании человеческих ресурсов.

Найм, как элемент системы управления персоналом, является приоритетным направлениям для любой компании. Функционирование и жизнедеятельность процессов поддерживаются благодаря подбору, отбору и найму персонала. Если компания мыслит стратегически, прогрессивно развивается и планирует расширять масштабы деятельности, то она все больше нуждается в привлечении специалистов разного уровня. Тем самым, служба управления персоналом берет на себя задачу — обеспечить специалистами соответствующего качества в нужном количестве и в нужное время. [11,274]

Целью данной курсовой работы является изучение системы отбора персонала в организации, а также изучение процесса формирования критериев для отбора сотрудников.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- На основании изученных литературных источников рассмотреть сущность системы отбора персонала;

- Изучить основные факторы, влияющие на процесс отбора персонала;

- Рассмотреть процесс планирования отбора персонала;

- Изучить этапы и методы отбора персонала;

- Определить источники набора персонала;

- Описать основные критерии для отбора персонала на предприятии.

Объект исследования курсовой работы - процесс отбора кандидатов.

Предмет исследования - система элементов процесса подбора и отбора персонала.

Основными методами при написании курсовой работы стали: изучение учебной литературы, труды отечественных авторов в области управления персоналом на предприятии, тексты научных статей, размещенные в научной электронной библиотеки elibrary.ru.

Глава 1. Понятие и сущность отбора персонала

1.1. Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него

Отбор персонала - один из организационных процессов (наряду с оценкой, обучение и поощрением персонала), воплощающих в жизнь корпоративную политику, в том числе и кадровую политику предприятия. Отбор персонала осуществляется методом отсеивания из числа претендентов тех, кто будет успешно справляться с работой в соответствии с требованиями организации и должностных обязанностей. [2,15]

Если в организации плохо организован подбор кадров, то зачастую возникает высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат и низкая дисциплина труда.

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение, развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров. [9,16]

Одна из главных задач отбора – «привлечь и удержать» наиболее квалифицированных и продуктивных работников. [3,16]

В отборе в организации осуществляется учет различных индивидуально-психологических особенностей кандидата, акценты ставятся на установлении его компетентности, знаниях, способностях, а также учитывается и удовлетворенность (потенциал удовлетворенности должностью) работника, что отражает политику организации, стремящейся увеличить срок пребывания в организации ценного работника.

Администрация организации устанавливает требования к квалификации кандидатов, в соответствии с которыми кадровая служба проводит отбор персонала.

В небольших компаниях отсутствует отдел по управлению персоналом, и все решения по отбору кандидатов принимает менеджер соответствующего профиля. В крупных и среднего размера фирмах обычно для принятия решений при отборе персонала привлекаются линейные или функциональные менеджеры.

На систему отбора персонала влияют многие факторы, которые можно разделить на 3 группы:

1) Внешние факторы:

- ситуация на рынке труда;

- трудовое законодательство.

2) Факторы, влияющие со стороны работника:

- возраст;

- образование;

- отсутствие судимости;

- стаж работы;

- пол сотрудника.

3) Факторы, влияющие со стороны работодателя:

- условия труда;

- мотивация работников;

- условия оплаты;

- социальные гарантии и льготы;

-местонахождение.[5]

Отбор персонала можно классифицировать на несколько видов:

1) В зависимости от управляемости:

- Стихийный отбор. Может быть связан со спонтанной миграцией (например, перемещение населения по политическим, экономическим соображениям, по признаку «этнического родства»), нелегальной миграцией, с поиском конкретного человека субъективно приемлемого места работы.

- Естественный отбор. Это текучесть кадров, возникающая из-за поиска людьми приемлемых для них вариантов работы.

- Управляемый, специально организованный отбор. Может быть связан не только с демографическими, профессионально-организационными факторами, но и с контингентной миграцией (организованная государством форма перемещения граждан на определенный срок и по определенным профессиям), а также с ревалоризацией специальностей (поощрение государством работника к выбору рабочих мест, от которых работники отказываются и которые отдаются иностранным работникам).

2) В зависимости от гуманистических традиций:

- Консультативный - кандидатам, которые были отсеяны в результате отбора, даются рекомендации по дальнейшему трудоустройству;

- Отсекающий – отсеивает непригодных для учебы или работы кандидатов.

3) В зависимости от требований, предъявляемых к человеку:

- медицинский отбор - выявляет лиц, которые по состоянию здоровья могут (не могут) заниматься данным видом деятельности;

- образовательный отбор - выявляет лиц, исходные знания которых обеспечивают успешное овладение данной специальностью или непосредственное выполнение профессиональных обязанностей;

- отбор средствами физической подготовки.

4) В зависимости от источников отбора:

- внутренний отбор - заполнение вакансий осуществляется из имеющихся в конкретной организации сотрудников;

- внешний отбор - заполнение вакансий осуществляется из сотрудников, не работающих в данной организации.

5) В зависимости от формы проведения в отборе психодиагностических процедур:

- индивидуальный отбор;

- групповой отбор.

Иногда выделяют отбор по этапам, когда оценка профессиональной пригодности кандидатов не может быть непосредственно и в короткое время соотнесена с показателями качества деятельности. В этих случаях различают отбор на этапе тестирования, а затем успешно прошедшие первый этап кандидаты допускаются ко второму этапу отбора на рабочем месте. [2,22]

1.2. Планирование процесса отбора персонала

Процесс отбора должен обеспечивать компанию наилучшими кандидатами для занятия вакантных мест, поэтому процесс отбора необходимо планировать. Однако планированию процесса отбора персонала на предприятиях уделяется достаточно мало внимания.

Если количество претендентов превышает число имеющихся вакансий, то проводится конкурсный отбор, который строится таким образом, чтобы каждый из его этапов последовательно отсеивал по тем или иным причинам участников конкурса. Важно, чтобы до того, как претенденты подойдут к наиболее сложным и требующих больших затрат процедурам отбора, в их числе остались только те претенденты, которые по всем характеристикам устраивают работодателя. Специалисты отдела кадров, которые принимают участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы на всех кандидатов было выделено одинаковое и достаточное количество времени, которое необходимо для внимательного ознакомления со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы об образовании, предыдущих местах работы и прочее).

Но зачастую происходит так, что поиск и отбор персонала не планируется заранее, а осуществляется в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий.

В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении организации необходимыми кадрами и др.

Поэтому необходимо следить, справляются ли работники со своими должностными обязанностями или существует потребность в персонале.

1.3. Этапы и методы отбора персонала

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Цель любого метода отбора - идентифицировать значимые признаки профессиональной пригодности осуществить их надежное измерение. [2,30]

Процесс отбора кандидатов является многоэтапным, который включает характерные для каждого этапа процедуры. Отдел управления кадрами при поиске, подборе и отборе персонала ориентируется внутренний и внешний источник отбора кадров.

Решение при отборе в окончательном виде, как правило, определяется на ряде этапов, которые должны пройти претенденты. При прохождении определенного этапа отсеиваются или отказываются от процедуры часть претендентов, таким образом, до финиша доходят только единицы. Поэтому для принятия решения о приеме на работу кандидата необходимо пройти фактически все ступени отбора:

Этап 1. Конкурс резюме.

При анализе резюме рекрутер выделяет "важную" и "менее важную" информацию о кандидате. Некоторые специалисты по персоналу, например, не обращают внимания на хобби кандидата, кто-то - на более ранний опыт, не относящийся к требованиям по вакансии, кто-то уделяет внимание всей информации и берет ее на заметку. [12,91]

Этап 2. Телефонное интервью.

Для ряда должностных позиций, прежде чем приглашать кандидата на очное интервью, проводится интервью по телефону. Цель телефонного интервью - сузить поиск выбора кандидатов. Поэтому в телефонном интервью в основном задаются результативные и сужающие поиск кандидатов вопросы: например, об ожиданиях кандидата по зарплате (если таковое не прописано в резюме); вопросы, связанные с требованием к местонахождению работодателя, поездками в командировки, ненормированным рабочим днем и т.п.

Бывают ситуации, в которых телефонное интервью является единственной возможностью провести первичный отбор. Например, в ситуации регионального поиска. В таких случаях в последнее время все чаще проводится скайп-интервью или интервью в формате видеоконфенцсвязи, т.к. классическая форма телефонного интервью предполагает ограничения в части информации, получаемой через коммуникативные знаковые системы, и не дает полной картины для принятия решения. [12,92]

Этап 3. Серия отборочных туров.

Данный этап подразумевает серию туров, которые проходит кандидат. Целью каждого тура является оценка уровня кандидата на соответствие предлагаемой должности. На каждом этапе используются те или иные методики оценки, которые выбираются и определяются заранее. Разным кандидатам на одну и ту же должностную позицию предлагается один и тот же набор методик.

Методики оценки кандидатов бывают следующие:

-Структурированное интервью.

-Групповое интервью.

-Интервью по компетенциям.

-Профессиональные задания и тесты.

-Психологическое тестирование.

-Личностных черт, на умственные способности, мотивационные, моделирующие рабочие ситуации и т.д.

-Центры оценки.

-Метод 360 градусов.

-Решение проектов. [12,93]

Рассмотрим некоторые методы оценки отдельно.

Предварительная отборочная беседа.

Такую беседу можно проводить, применяя различные способы. Для ряда видов деятельности предпочтительно, чтобы беседу проводил линейный менеджер, когда кандидаты приходят на будущее место работы. В ряде других случае это не имеет особого значения, и ее может проводить специалист по управлению персоналом. Основной целью беседы является оценка уровня образования кандидата на должность, а также его внешний вид и определяющие личностные качества.

Для более эффективной работы специалистам и менеджерам целесообразнее будет использовать составленную общую систему правил оценки претендента на этом этапе. На этом же этапе претенденты, успешно прошедшие предварительное собеседование, должны заполнить анкету и специальные бланк заявления. В анкете количество пунктов должно быть сведено к минимуму, и в которых должна запрашиваться информация, нацеленная, прежде всего на выяснение производительности по теме будущей работы тестируемого кандидата. В данном случае информация может касаться склада ума, логики, креативности, ситуаций с которыми пришлось сталкиваться , прошлой работы, но с таким контекстом, чтобы на этой основе можно было выполнить стандартизированную оценку кандидата. При этом все вопросы предлагаемой анкеты должны быть нейтральными и предполагающими любые возможные (предполагаемые) ответы, в том числе включая и возможности отказа от ответа. Также пункты должны выходить один из другого. [12,94]

Интервью (беседа по найму).

Как показывают исследования, что более 90% решений по отбору кандидатов организациями США принимаются на основе итогов интервью. Беседа по найму является наиболее распространенной при приеме претендентов на должность. В процессе беседы по найму:

-работодатель получает подробную информацию о претенденте;

-кандидат потенциально больше узнает об условиях работы, когда задает вопросы интервьюеру;

-знакомится с корпоративной культурой организации и может сделать выводы о ней;

-претендент также может сделать выводы о своей совместимости с будущей работой по условиям проведения интервью, уровню организации, профессионализму интервьюера.

Применяют следующие виды интервью: [12,95]

1. Биографическое интервью. Задача такого интервью – выяснить прошлый опыт претендента с целью спрогнозировать его способности и возможности. В процессе такого интервью должны уточняться различные аспекты, нюансы профессиональной деятельности претендента, которые не были раскрыты в резюме. Недостаток такого интервью заключается в невозможности оценить сложившуюся мотивацию и ситуацию.

2. Ситуационное интервью. В таком интервью претенденту предлагают решить ряд практических ситуаций (реальных или гипотетических проблем). Такой метод может позволить выявить аналитические и общие способности претендента его подходы, которые он использует при решении нестандартных проблем, а также его умение выходить из трудных ситуаций.

3. Структурированное интервью. Цель данного интервью выявить профессиональные и личностные качества претендента по заранее разработанному и составленному структурированному списку наиболее значимых вопросов. Такой вид интервью является наиболее распространенным, так как сочетает в себе практически все элементы других видов интервью.

4. Интервью по компетенциям. Целью предлагаемого вида интервью является определение уровня соответствия претендента ключевым компетенциям, которые необходимы для выполнения работ в данной должности и в данной организации. Поэтому, чтобы определить уровень компетенций, а также возможности развития претендента, специалисту в процессе интервью необходимо обратиться к прошлому опыту претендента. [12,95]

В качестве интервьюеров на первом этапе обычно выступают рекрутеры или менеджеры по подбору персонала. Вторичные интервью проводят руководители подразделений, куда ведется набор.

Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание.

Источники информации, которые могут дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описывать и потенциальные установки, ориентации привлекаемого человека, и конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет (профессионализм). Тестирование в определенной степени может позволить сформировать определенное мнение ос способностях кандидата на должность к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. [12,99]

Метод 360 градусов.

Методика заключается в оценке работника, которую ему дают все сотрудники организации: директор, заведующие, коллеги и подчиненные. Если оценщиками выступают также партнеры, клиенты и поставщики, то данная методика называется «методика 540 градусов».

Суть методики заключается в анонимном анкетировании, в котором оценивается соответствие работника занимаемой должности по соответствующим компетенциям. Стоит заметить, что проведение анонимного опроса дает более объективный результат в отличии от не анонимного. В процессе проведения анкетирования оценщики выставляют баллы по каждой компетенции, указывая свою категорию (клиент, руководитель и так далее). После подсчета среднего арифметического по каждой компетенции составляется график. На завершающем этапе результаты предъявляются оцениваемому сотруднику.

Анонимность опроса необходимо соблюдать как для получения объективной оценки, так и для предотвращения конфликтов в организации. Наиболее эффективный способ – это проведение анкетирования в электронном виде. В этом случае исключается сравнение почерков и упрощается обработка информации.

Так как данный метод является субъективным, его рекомендуется использовать в комплексе с другими методами оценки. [6]

Проверка послужного списка и рекомендаций.

Послужной список, как правило, просматривается в трудовой книжке кандидата, но в настоящее время не во всех организация к ним относятся добросовестно. Также узнать о прошлой работе кандидата, можно сделав запрос в пенсионный фонд России. Также можно сделать выборочные запросы в организации, где ранее работал кандидат на вакантную должность. В случае с рекомендательными письмами, информация, заключенная в них позволяет уточнить, что и как выполнял кандидат и каких успехов достиг. В ходе беседы с рекомендателями, которых кандидат назвал, возможно будет уточнить, что конкретно сделал и каких результатов достиг кандидат. Однако нецелесообразно будет обращаться за рекомендациями на предприятие, в котором работает кандидат. [12,101]

Наилучшим методом отбора кадров считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми проводится дальнейшая работа. [10]

Организация отбора во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается кандидат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой (рисунок 2). [8]

Рисунок 2. Традиционный алгоритм отбора персонала

На каждом этапе некоторые из претендентов будут исключены, либо примут другое предложение и откажутся от процедуры. По сути, выбор персонала - это процесс, посредством которого организация выбирает человека, наиболее подходящего для заявки, из списка кандидатов. При выполнении процедуры отбора процесс отбора заключается не только в том, чтобы найти подходящего человека для выполнения конкретной работы, но и во всей программе, которая должна быть реализована в области управления людскими ресурсами, чтобы содействовать достижению целей организации. Это должно быть связано с ситуацией. Поэтому необходимо учитывать не только уровень профессиональной компетентности кандидата, но и то, как новый сотрудник соответствует культурной и социальной структуре организации.

На момент отбора должны соблюдаться все требования трудового законодательства и обеспечить справедливый подход ко всем кандидатам. Для того чтобы система отбора была эффективной, следует использовать только надежные и полезные методы. [4]

Процесс выбора представляет собой комбинацию следующих шагов.

1.Сбор предварительной информации от кандидатов включает получение резюме от кандидатов, заполнение информации по стандартной форме «кандидат» и подготовительное собеседование.

2. Проверка информации, полученной от кандидата, включает получение информации с исходного места работы или места проведения исследования, подтверждение рекомендаций и подтверждение информации в стандартной форме в кратком изложении.

3. Оценка кандидатов включает использование личных анкет, тестирование, метод группового отбора, разрешение проблемной ситуации.

4. Медицинской информации (включая запросы в различные медицинские учреждения).

5. Серия последовательных интервью.

6. Окончательное решение о приеме на работу.

Весь выбор делится на две области - первичный отбор и вторичный отбор.

Основной выбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Основной целью первоначального отбора является выбор кандидатов, которые не обладают минимальным набором характеристик, необходимых для заполнения вакансий. [13,144-148]

Метод первичного отбора зависит от цели, бюджета организации, ситуации. Наиболее распространенный метод первичного скрининга заключается в следующем: анализ резюме (персональные данные).

В настоящее время существует огромное количество тестов, направленных на определение личностных качеств. В наиболее распространенной форме они могут быть сгруппированы в несколько групп:

- тестирование на способности (для изучения интеллектуальных функций, знаний, способностей);

- проверка навыков и способностей (исследование зрительно-моторной координации);

- тест восприятия (визуального);

- анкета (уточнение предпочтений и обычаев);

эстетический тест (для выявления музыкальных, литературных предпочтений);

- тест ошибок восприятия;

- статус теста;

- игра;

- физиологическое обследование (ЭКГ);

- физическое обследование (для установления антропологических данных с силой, ловкостью, выносливостью);

- случайное наблюдение (например, количество неоднозначных ответов, правильность букв, беспокойство и т. д.). [7,16]

Независимо от набора персонала, основной этап отбора заканчивается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее близких к требованиям организации. После этого начинается вторичный отбор.

Вторичный отбор – процесс выбора кандидатов из ограниченного числа лиц, прошедших первичный отбор на вакантную должность. Вторичный отбор - это процесс отбора кандидатов из ограниченного числа лиц, прошедших первичный отбор вакантных должностей. Наиболее распространенным способом вторичного скрининга является собеседование. Существуют различные виды интервью, такие как библиография, ситуация, стандарты.

На практике желательно использовать комбинацию перечисленных видов. Как правило, этап отбора заканчивается подбором человека, наиболее подходящего для найма. После этого с ним подписывается трудовой договор, и работник начинает выполнять государственную службу.

После завершения процедуры отбора и отбора заключаются трудовые договоры с кандидатами, отвечающими требованиям организации.

1.4. Источники набора персонала

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в установлении контактов с соответствующими потенциальными работниками, для того чтобы у них появилось желание обратить с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутренний и внешний.

К внешним источникам набора персонала относятся:

-государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

-высшие, средние специальные или иные учебные заведения;

-клиенты и поставщики;

-конкурирующие организации;

-лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

-читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т.д.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. В таблице 1 представлены достоинства и недостатки каждого из указанных источников набора. [1,58-59]

Таблица 1- Сравнение источников набора персонала [1,59]

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1. Внутренние источники привлечения персонала
1. Возникновение шансов для служебного роста	1. Ограниченные возможности для выбора персонала
2. Незначительные затраты на привлечение персонала	2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность
3. Претендентов на должность хорошо знают в организации	3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов
4. Знание претендентом данной организации	4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника
5. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности	5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации
6. Решается проблема занятости собственных работников	6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность организации в персонале
7. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	7. Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации работника, занявшего вакантное место
8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием работника)
9. Возможность избежать для организации текучести персонала
10. Большая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации
2. Внешние источники привлечения персонала
1. Широкие возможности выбора персонала	1. Высокие затраты на привлечение персонала
2. Возникновение новых импульсов для развития организации	2. Недостаточное знание организации
3. Прием на работу покрывает количественную и качественную потребность в персонале организации	3. Длительный период адаптации
4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания	4. Негативное воздействие на социально-психологический климат в коллективе
	5. Отсутствие возможностей служебного роста для сотрудников организации
	6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала

Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источника зависит от экономической и социальной эффективности работника.

1.5. Проблемы в области поиска и отбора персонала

Для любой организации особо важным направлением является найти сотрудников, как соответствующих предъявленным требованиям, будущей работы, так и требованиям работодателя. Найти на рынке труда работника, отвечающего требованиями имеющейся вакансии, который будет согласен выполнить данные обязанности на предлагаемых предприятием условиях оплаты труда - цель процессного поиска и отбора будущих сотрудников. Но на самом пути достижения такой цели у работодателей возникает большое количество разных препятствий. Зачастую такие препятствия создают сами представители работодателя. Часто повторяющиеся проблемы, которые возникают перед предприятиями в части поиска и отбора сотрудников, можно назвать следующие:

1) отсутствие разработанной и подкрепленной соответствующими нормативными документами и процедурами системы поиска и отбора будущих работников;

2) зачастую на многих предприятиях не разработана процедура отбора нового персонала;

3) недостаток финансирования для организации поиска и отбора персонала;

4) отсутствие или недостаток опыта и уровня квалификации сотрудников, которые занимаются отбором персонала;

5) подразделения или отделы кадров многих предприятий не ведут систематической работы по изучению потребностей структурных подразделений организации в соответствующих кадрах;

6) отсутствуют положения и инструкции, которые регламентируют работу в области поиска и отбора персонала;

7) при отборе нового персонала зачастую не используются четко очерченные критерии, увязанные с требованиями рабочего места и профессии.

Отсюда следует, что поиск и отбор нового персонала на предприятия является затрудненным из-за отсутствующих у них по разным причинам процедур, документального и методического обеспечения. Еще одной проблей становится серьезный недостаток квалифицированного персонала, который будет способен организовать процесс поиска и отбора персонала.

Еще одной из слабых сторон работы кадровых служб является низкая активность и эффективность работы с государственной службой занятости.

Основным лидером по поставке специалистов на рынок труда являются учебные заведения (высшие учебные заведения, средние специальные учебные заведения, колледжи, лицеи и др.). Специалисты учебных заведений молоды, энергичны, обладают фундаментальными знаниями. Сотрудничество с учебными заведениями не требует дополнительных фирновых затрат. Слабой стороной таких специалистов является отсутствие развитых практических навыков, а также временные затраты. На ввод молодых специалистов в работу требуется дополнительное время. Снизить такие затраты можно, если привлекать будущих выпускников на практику в организации в процессе обучения в учебном заведении или по заказу.

Побочным явлением субъективного подхода к отбору персонала является проблема в последующем адаптационном периоде кандидата на должность к требованиям руководителя предприятия или структурного подразделения и требованиям конкретного профессионального направления деятельности. Необходимо также достаточно знать особенности стиля и методов управления каждого конкретного руководителя, и социально-психологические способности коллектива, где он будет работать. Вполне возможно, что может получиться такая ситуация, когда способный и подходящий, с точки зрения требований профессиональной деятельности кандидат на должность, не будет рекомендован на эту должность из-за "конфликта" стиля и метода управления. Также, кандидат на должность, который прошел отбор по критериями симпатии, возможно, сможет в последующем стать большой проблемой из-за нежелания или негативного отношения приспосабливаться к сложившейся корпоративной культуре предприятия или сложившимся правилам коммуникаций и взаимодействия в коллективе.

Еще одной из проблем становится представление данных на кандидата на вакантную должность независимо от установки влиятельных и значимых лиц (родственники, знакомые, протеже, вышестоящий или будущий и т.д.). Перед руководителем предприятия или заказчиком всегда будет фигурировать вопрос, как и до какой степени или уровня объективности можно прийти или дойти, выполняя собеседование с кандидатом на должность и при этом описывая итоговые результата? Как и в какой мере являются объективными данные для тестирования, не являются ли завышенными? Насколько адекватно дано заключение на кандидат? В комиссиях среди заказчиков часто встречаются специалисты, которые предъявляются завышенные требования и пытаются узнать о претенденте как можно больше, превышая порог требований. Именно это и говорит о том, что на это надо приложить и объединить много усилий по разработке четких правил отбора персонала.

Из этого можно сделать вывод, что в комиссии по отбору персонала должны присутствовать специалисты разных направлений: психологи, юристы, экономисты и пр. То есть кто-то должен тестировать, кто-то проводить собеседование и т.д.

Важно отметить, что если в организации грамотно поставлена цель при отборе персонала, разработаны методики, положения, инструкции, оказываются различные услуги для мотивированности работников, то тогда текучесть персонала резко снижается и проблема найма, отбора отходит на второй план.[17,70]

Глава 2. Формирование критериев отбора персонала

2.1. Критерии отбора персонала

Чтобы процесс отбора был действенным, следует четко сформулировать качества работника, необходимые для соответствующей вакансии.

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

- Валидность. Означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.

- Полнота. Означает, что критерии отбора должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

- Надежность. Означает, что отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

- Необходимость и достаточность критериев. Означает, что не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора.

После составления полного перечня требований к кандидату на должность целесообразно выделить «минимальные» требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в перечень «минимальных» требований обязательно включают квалификационные требования (образование, опыт).

Рассмотрим наиболее распространенные критерии для отбора персонала.

1. Образование.

Большинство нанимателей отбирают кандидатов исходя из полученного ими образования. Чем выше степень образования, тем более предпочтителен кандидат. Однако данная характеристика должна быть связана с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой вакансии.

1. Опыт.

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. Поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д.

1. Физические (медицинские) показатели.

Существуют многие виды работ, которые требуют от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью организации следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

1. Персональные характеристики и типы личностей.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус. Одни работодатели предпочитают принимать женатых/замужних работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно.

Второй важной персональной характеристикой кандидата является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений.

2.2. Критерии отбора персонала в Доме моды HENDERSON

Дом моды HENDERSON уже 20 лет предлагает мужчинам элегантную и стильную одежду для работы и отдыха. Сегодня салоны HENDERSON присутствуют в 160 крупнейших торговых центрах, расположенных в 55 городах России. Миссия компании, помочь мужчинам выглядеть модно, элегантно и улучшить качество их жизни. [14]

Рассмотрим процедуру отбора менеджеров среднего звена, а именно, администраторов магазина в данной компании.

В компании разработана процедура отбора менеджеров среднего звена, которая ориентирована на создание модели «идеального» для компании сотрудника, и подбора кандидатов исходя из соответствия данной модели. Рассмотрим примерный перечень требований, который предъявляется к кандидату на должность администратора магазина.

Знания и навыки:

-Восприятие понятия «территории и потенциальные клиенты»;

-Способность к общению с людьми;

-Способность быть хорошим слушателем;

-Способность к планированию.

Опыт:

-Успех на работе на предыдущих должностях, связанных с продажами;

-Наличие высшего образования.

Личные качества:

-Мотивация торговой деятельности, стремление к получению конечного результата;

-Способность налаживать и укреплять отношения (коммуникационные способности);

-Способность примиряться с отказом и проявлять гибкость;

-Независимость;

-Организованность;

-Честность, искренность;

-Уверенность в себе, энтузиазм;

-Целеустремленность;

-Организаторские способности;

-Аккуратность;

-Оптимизм;

-Творческие и рационализаторские способности;

-Упорство в достижении цели;

-Надежность.

После составления полного перечня требований к кандидату на должность выделяют минимальные требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в перечень минимальных требований включены квалификационные требования (образование, опыт).

На основании определенных требований отбор кандидатов происходит в несколько этапов:

1 этап отбора: Отбор резюме кандидатов, соответствующих минимальным требованиям.

Специалист по подбору персонала проводит выборку резюме, которые пришли на отклик по размещенной вакансии, а также самостоятельно ищет подходящие резюме на различных сайтах.

Также в компании активно работает система продвижения по карьерной лестнице, и в случае появления вакансии, первыми кандидатами являются действующие сотрудники. В компании объявляется информация о вакантном месте. И в случае, если никто из внутренних сотрудников не прошел по требованиям, тогда открывается внешний конкурсный отбор.

2 этап отбора: Тестовое задание на проверку профессиональных знаний, логики и мышления. Кандидаты, которые успешно его проходят, приглашаются на следующий этап.

3 этап отбора: Собеседование по скайп. Успешно прошедших кандидатов приглашают в офис компании для личной встречи с руководителем.

4 этап отбора: Интервью с руководителем.

5 этап отбора: Решение руководителя о приеме или отказе кандидату.

Таким образом, можно отметить, что в доме моды HENDERSON разработана четкая система подбора и отбора персонала, которая закреплена в соответствующих нормативных документах.

Заключение

В результате проделанной работы, можно сделать следующие выводы.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. Но все большее количество компаний переходят на собеседование по скайпу. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника.

Критерии, по которым отбираются кандидаты, разнятся в зависимости от должности. Если, например, линейные позиции, такие как, грузчики на производстве или операторы-упаковщики, не требуют специальных навыков и единственное, что важно при их найме – это российское гражданство, то претендентам на более высокие должности необходимо среднетехническое или высшее образование.

Чтобы сотрудникам кадровой службы не приходилось осуществлять поиск кандидатов на вакансии в экстренном порядке, необходимо поиск сотрудников вести на постоянной основе. Заранее планировать поиск и отбор персонала, изучать процесс работы различных должностей в компании, разрабатывать соответствующие требования, а также проводить отбор кандидатов в кадровый резерв.

Библиография

1. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации : учебник / А.В. Дейне-ка. – Москва : Дашков и К°, 2017. – 288 с. : ил. – (Учебные издания для бакалавров)

2. Джанерьян, С.Т. Психологические основы отбора персонала : учебное пособие / С.Т. Джанерьян ; Министерство образования и науки РФ, Южный федеральный университет. – Ростов-на-Дону : Издательство Южного федерального университета, 2016. – 116 с.

3. Йеттер В. Эффективный отбор персонала. Метод структурированного интервью. Харьков: Гуманитарный центр, 2018. 356 с.

4. Как выбрать правильный метод найма сотрудников.// Международный деловой журнал KAZAKHSTAN. – № 3, 2017. (13)

5. "Ключевые факторы подбора и отбора персонала в муниципальном бюджетном учреждении. // Научная статья по специальности «Экономика и бизнес» // Журнал "Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ", 2018.

6. Конова И.В. Совершенствование технологий отбора и оценки персонала в современных организациях / И.В. Конова, И.Г. Шадская // Новое поколение. 2017. № 14-2 (4). С. 249-254.

7. Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, О.В. Баландина, А.Б. Вешкурова. - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 343 с.:

8. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2016.- С. 404-410

9. Оглоблина И.Е. Учебное пособие по дисциплине «Кадровая политика органов регионального управления» для студентов направления 081100.62 - Государственное и муниципальное управление И.Е. Оглоблина; Алт.гос.техн.ун-т им. И.И. Ползунова - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2011. – 43 с.

10. Проедуры и методы отбора персонала в организации: возможности совершенствования // Текст научной статьи по специальности «Науки о здоровье» // Журнал "Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ", 2018

11. Тапаев М.Л. Основы процесса найма персонала // Молодой ученый. — 2018. — №43. — С. 274.

12. Чернопятов, А.М. Маркетинг персонала : учебник : [16+] / А.М. Чер-нопятов. – 2-е изд., стер. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 277 с.

13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – С.144-148. 296 с.

14. https://henderson.ru