Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (ооо сервис плюс)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обусловлена тем, что для результативного управления предприятием необходимо постоянное совершенствование управленческого процесса и соответствие современным требованиям внешней среды. Особенно сегодня, во время мировой экономического кризиса, постоянное совершенствование процесса управления предприятием является одним из решающих факторов его выживания и укрепления конкурентоспособности. Общая стратегия предприятия (генеральная) и кадровая (функциональная) детерминируют содержание процесса владельческого управления, поскольку человеческие ресурсы являются определяющими для организации эффективной системы управления предприятием в условиях рынка. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип владельческого управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала. В условиях динамичности современного производства и общества владельческое управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях владельческого управления, направленных на повышение эффективности деятельности, конкурентоспособности продукции и услуг. Эффективная деятельность предприятий и хозяйственных организаций, стабильные темпы их работы и конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной степени определяются уровнем управления. Если система владельческого управления не приносит дохода собственнику (предприятию), она теряет для него свою полезность и подлежит реформированию. С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе владельческого управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Цель написания данной курсовой работы – проанализировать систему управления человеческими ресурсами на примере конкретной организации. В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

-рассмотреть теоретико-методологические аспекты по теме исследования;

-провести анализ системы управления человеческими ресурсами на примере коммерческого предприятия

-выявить особенности системы менеджмента и управления человеческими ресурсами в ООО «СЕРВИС ПЛЮС»;

-определить пути улучшения системы менеджмента и управления человеческими ресурсами в ООО «СЕРВИС ПЛЮС».

Объект исследования - ООО «СЕРВИС ПЛЮС», предмет исследования – менеджмент человеческих ресурсов объекта исследования.

Теоретическим и методологическим аспектам обеспечения системы владельческого управления предприятия было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом и в России. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки владельческого управления внесли И. Ансофф, А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд, К. Эндрюс, Д. Кэмпбел, М. Портер, В.Р. Веснин, В. С. Ефремов, Э.М. Коротков, М.И. Круглов, А.И. Хорев и др. Методы исследования: анализ и синтез литературы, изучение и обобщение результатов исследования отечественных исследователей; анализ документов, статистический, количественный и качественный анализ, графическое представление данных.

1. Теоретико-методологические аспекты по теме исследования

1. 1. Человеческие ресурсы: определение, управление, особенности

Человеческие ресурсы представляют собой потенциальные возможности человека в плане трудовой, умственной или физической деятельности [25,c.132].

Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом.

Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании

Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса[15,c.76]..

Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы[12,c.144]..

Каждый менеджер должен быть готовым к тому, что руководство персоналом - это более сложный процесс, чем управление технологической частью производства. Это связано с высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций как по рабочим, так и по личным вопросам.

Довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается. Тем не менее это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними. Так, говоря о кадрах, стоит отметить, что к ним относятся только те люди, которые работают на предприятии на основании официально оформленных трудовых отношений. А если говорить о персонале, то здесь имеется в виду часть работников, относящихся к оперативному управлению, а также внештатные сотрудники.

Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким. Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности. Если рассматривать человеческие ресурсы и персонал с точки зрения управления, то стоит отметить, что в первом случае решаются глобальные долгосрочные задачи, а во втором речь идет об оперативных программах[26,c.106].

Система управления человеческими ресурсами ставит перед собой две основные цели: непрерывный анализ ситуации с кадрами с целью своевременного обеспечения ими организации; создание для сотрудников максимально комфортных условий, в которых они смогут эффективно реализовать свой трудовой и интеллектуальный потенциал[12,c.91]..

Для того чтобы управление человеческими ресурсами в организации было эффективным, необходимо соблюдение ряда обязательных условий[11,c.65].:

-цели должны быть сформулированы четко, а также иметь реально достижимые границы;

-анализ работы предприятия быть глубоким и комплексным;

-персонал должен быть полностью обеспечен всеми необходимыми для работы ресурсами;

-каждый работник должен выполнять те обязанности, которые соответствуют уровню его квалификации;

-трудовой процесс необходимо осуществлять с использованием самых современных технологий.

Человеческие ресурсы организации имеют ряд особенностей, которые отличают их от прочих ресурсов организации[28,c.47].:

-людям свойственно эмоционально и, порой, непредсказуемо реагировать на те или иные изменения в работе предприятия;

-поскольку человек обладает интеллектом, то он постоянно совершенствует свои знания и навыки, что должно непрерывно подкрепляться усилиями со стороны руководства;

-работники осознанно подходят к выбору рода своей деятельности.

В управлении персоналом стоит руководствоваться принципом уважения. Также стоит перенимать опыт ведущих зарубежных фирм по данному вопросу. Для того чтобы использование человеческих ресурсов на предприятии было эффективным, менеджеры должны руководствоваться рядом рекомендаций в своей деятельности[5,c.48].:

-лучшей мотивацией для сотрудников станет наглядная демонстрация карьерного роста высшего руководства (персонал должен ставить перед собой конкретные цели и осознавать реальность их достижения);

-одним из важнейших аспектов является оплата труда (даже в самые трудные и кризисные периоды работники должны получать оговоренную сумму, осознавать свою ценность для организации);

-сотрудники должны досконально знать исчерпывающую информацию о своем предприятии, а также механизм получения прибыли (знания работников не должны ограничиваться узким кругом их обязанностей);

-в общении с каждым из сотрудников стоит руководствоваться уважением, ведь каждый из них имеет возможность уйти в другую организацию[12,c.92]..

Роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях и это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом. Человек - это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект.

Менеджмент человеческих ресурсов - система взаимосвязанных организационно - экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации. Менеджмент человеческих ресурсов - это более высокая стадия работы с персоналом[26,c.43].

Цель менеджмента человеческих ресурсов - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциала сотрудников со стратегией и целями компании. Люди становятся предметом корпоративной стратегии, частью инвестиций фирмы. Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой. Управление человеческими ресурсами предполагает единую корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем[15,c.76].

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то управление человеческими ресурсами нацелено на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества их трудовой жизни[5,c.42].

Менеджмент человеческих ресурсов предполагает переориентацию системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, следовательно, переориентированную с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

1.2 Методы управления человеческими ресурсами как воздействие на управляемый объект для достижения целей организации

Метод управления - это совокупность приемов и методов воздействия на управляемый объект для достижения целей, поставленных организацией. Слово «метод» имеет греческое происхождение, что означает способ достижения цели[5,c.32].

Основное содержание управленческой деятельности реализуется через методы управления. Множество методов управления и различные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех, которые будут более эффективными при решении конкретных задач управления. Тенденция к увеличению количества и разнообразия методов управления требует упорядочения их совокупности по классификации в соответствии с определенными критериями[13,c.172]..

В практике управления, как правило, разные методы и их комбинации используются одновременно. Следует отметить, что в экономической литературе нет единой интерпретации содержания, объекта влияния и классификации методов управления.

Некоторые авторы классифицируют методы управления в соответствии с их содержанием, ориентацией и организационной формой, которая фактически отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их методами и приемами воздействия. Так или иначе, но все методы управления, органично дополняющие друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Существуют различные основания для классификации или типологии, методов и стилей управления. В теории и практике управления в последние годы было несколько подходов к типологии методов и стилей управления[26,c.77].

Следует предположить, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. Таким образом, выделяют следующие методы управления персоналом:

– административные;

– экономические;

– социально–психологические[11,c.77]

Система методов управления персоналом представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Методы управления персоналом в организации[11,c.102].

Административные (Организационно –распорядительные)	Экономические	Социально– психологические
Установление госзаказов	Технико–экономический анализ	Страхование
Формирование структуры органов управления	Технико–экономическое обоснование	Установление благоприятного психологического климата
Утверждение административных норм	Планирование	Социальный анализ в коллективе работников
Правовое регулирование	Материальное стимулирование	Социальное планирование
Издание приказов, указаний и распоряжений	Кредитование	Создание творческой атмосферы в коллективе
Инструктирование	Ценообразование	Участие работников в управлении
Отбор, подбор и расстановка кадров	Участие в прибылях и капитале
Утверждение методик и рекомендаций	Налогообложение
Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации	Установление экономических норм и нормативов
Разработка другой регламентирующей документации
Установление административных санкций и поощрений

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности. Административныеметоды управления основаны на отношениях дисциплины, ответственности и единоначалия, они осуществляются в виде распорядительного и организационного воздействия[26,c.47].

Организационноевоздействие нацелено на организацию процесса производства и управления и включает нормирование, регламентирование, организационно–методическое инструктирование[13,c.79]..

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься сотрудник, и представлено положениями о структурных подразделениях, которые устанавливают задачи, права, функции, обязанности и ответственность подразделений организации. На основе положений составляется штатное расписание сотрудников, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности организации, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его сотрудников.

Организационное нормирование включает в себя большое количество нормативов, включающее[15,c.76].:

– трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);

– качественно–технические нормативы;

– эксплуатационно–ремонтные;

– финансово–кредитные;

– технологические;

–нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);

– материально–снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т. д.);

– организационно–управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности предприятия[5,c.89].

Организационно–методическое инструктирование выполняется в форме различных указаний, инструкций.

В актах организационно–методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления[25,c.34]..

К актам организационно–методического инструктирования относят [19]:

– должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

– методические инструкции, которые определяют методы, порядок и формы работы для решения отдельной технико–экономической задачи предприятия;

– методические указания (рекомендации), которые описывают выполнение комплексов работ на предприятии;

– рабочие инструкции предприятия, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления в организации.

Распорядительное воздействие в организации имеет форму приказа или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются для обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем предприятия.

Экономические методы управления представляют собой такие элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается поступательное регулярное движение организации [12,с.67].

Главным экономическим методом управления персоналом является технико–экономическое планирование, объединяющее и синтезирующее в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности предприятия. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение организации получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей деятельности.

Важным моментом в системе материального стимулирования является эффективная организация заработной платы сотрудников в соответствии с качеством и количеством выполняемого труда в организации. При рыночной системе экономики в условиях сложного взаимодействия системы прибылей и убытков, цен, предложения, спроса и других факторов, усиливается роль экономических методов управления в целом.

Оплата труда персонала является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. При установлении должностных окладов для работников предприятия и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности[13,c.322]. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты, полученные предприятием за определенный период времени производства. Премия напрямую зависит от результатов труда каждого работника с главным экономическим показателем предприятия – прибылью[28,c.192]. Руководитель предприятия может с помощью перечисленных компонентов оплаты труда сотрудников регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня[12,c.78].

Социально-психологические методы управления: содержание и анализ. Основной базой социально–психологических методов управления является использование социального механизма управления (социальные потребности работников, система взаимоотношений в коллективе и т. д). Специфика этих методов выражается в значительной доле использования неформальных факторов, группы, интересов личности, коллектива в процессе управления персоналом[11,c.155]. Социально–психологические методы представляют собой способы осуществления управленческих воздействий на персонал, которые базируются на использовании закономерностей таких наук как психологии и социологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности в организации. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две большие группы: социологические методы; психологические методы[26,c.89].

Первая группа призвана воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторая - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т. д.) [12,c.78].

Такое деление достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе людей разная психология. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Недостаточное внимание к социально-психологическим аспектам управления приводит к нездоровой командной работе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно в рыночной коллективов.

Так что воздействие на коллектив было наиболее эффективным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять контроль. Для этих целей используются социально-психологические методы, представляющие собой совокупность специфических методов воздействия на личные отношения и отношения, возникающие в трудовых коллективах, а также происходящие в них социальные процессы. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личный характер (личный пример, авторитет и т. д.).

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально-психологические методы управления требуют, чтобы люди во главе команды были достаточно гибкими, способными использовать различные аспекты управления[11,c.77]..

Таким образом, успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно он применяет различные формы социально – психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения[13,c.32]..

Проблема комбинирования методов воздействия очень сложна, так как необходимо исследовать не только сами методы, но и в полной мере учитывать ситуацию и, самое главное, черты характера тех работников, на которых эти методы направлены[28,c.172]. Все методы управления персоналом оказывают воспитательное воздействие на работника. Чем сознательнее, активнее, квалифицированнее работник становится принципиальным, чем больше создаются предпосылки для применения основ научных, логических методов убеждения, тем быстрее и, главное, эффективнее решаются управленческие задачи. Поэтому с ростом культуры и воспитанием персонала возрастает важность комплексного подхода к использованию методов лидерства.

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами на примере коммерческого предприятия

2.1 Общая характеристика деятельности коммерческого предприятия ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

ООО «СЕРВИС ПЛЮС» работает на рынке коммунальных услуг более 15 лет и является одним из лидеров в сфере услуг по вывозу твердых бытовых отходов (ТБО), строительного и крупногабаритного мусора, уборке территорий, а также вывозу снега. За это время накоплен большой опыт работы по вывозу мусора с государственными и негосударственными организациями в г. Москве. ООО «СЕРВИС ПЛЮС», применяя современные контейнеры, технологии, спецоборудование, эффективно способствуя поддержанию экологической чистоты, стабильности и санитарной безопасности.

Компания ООО «СЕРВИС ПЛЮС» была основана в 2005 году. Основные преимущества компании ООО «СЕРВИС ПЛЮС»:

разумные цены, сервис без переплат;
работает круглосуточно, без выходных;
прием заказа «день в день»;
работа во всех районах Москвы и области;
индивидуальный подход к каждому клиенту;

Сложившийся на сегодняшний день сплоченный коллектив практически без изменений существует уже более 5 лет. Каждый новый пришедший в компанию сотрудник приобщается к внедренной у нас корпоративной культуре. Наряду с преимуществами такого отношения к рабочим, они берут на себя обязательства качественно и профессионально выполнять свои обязанности.

Для обслуживания Москвы ООО «СЕРВИС ПЛЮС» был создано собственный автопарк спецтехники. Изначально он формировался преимущественно из отечественных грузовиков: КамАЗ, МаЗ, ЗиЛ, Газель. Шло время и по мере возможности ООО «СЕРВИС ПЛЮС» обзаводилось более современными машинами на базе шасси Volvo, MAN, SCANIA. Тенденцию обновления автопарка ООО «СЕРВИС ПЛЮС» не собирается менять, даже, несмотря на отличное техническое состояние существующих машин.

Ценовая политика ООО «СЕРВИС ПЛЮС» всегда была ориентирована на клиентов. Этот постулат позволил обзавестись постоянными клиентами, активно привлекать новых. ООО «СЕРВИС ПЛЮС» часто получает положительные отзывы клиентов, которые удивлены приятным соотношением цены и качества, в пользу последнего.

Организационная структура ООО «СЕРВИС ПЛЮС» показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

Организационная структура ООО «СЕРВИС ПЛЮС» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

При анализе организационной структуры управления ООО «СЕРВИС ПЛЮС» выявлены недостатки в части распределения функций и установления процедур их выполнения. В организации функции, установленные в документах, не соответствуют фактически выполняемым. Отсутствует контроль за их выполнением. Функции управления складываются стихийно, не учитываются принципы рационализации и оптимизации процессов.

К этим недостаткам можно отнести: отсутствие регламентов проведения операций, отсутствие службы внутреннего контроля, наличие тенденции к концентрации рисков.

Медленная передача и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, замедляются процессы принятия управленческих решений.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех уровней управления предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура при которой члены команды подчиняются не только руководителю, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

2.2 Особенности системы менеджмента и управления человеческими ресурсами в ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

Проанализируем численность персонала и состав работающих за ряд лет.

Численность персонала ООО «СЕРВИС ПЛЮС» увеличилась в 2018 г. за счет увеличения предоставляемых услуг (Таблица 2).

Таблица 2 - Динамика изменения общей численности персонала и состава работающих (по категориям персонала) за 2016-2018 гг. ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

Численность персонала, чел.	Год
Численность персонала, чел.	2016	2017	2018
Общая численность	30	34	34
В том числе, По полу
Мужчин	75	26	25
Женщин	7	8	9
По возрасту,
До 30 лет	26	16	15
30-40 лет	34	12	13
40-50 лет	18	5	5
50 и старше	4	1	1
По уровню образования,
Среднее	3	2	2
Среднее профессиональное	62	19	10
Высшее	17	13	22

Если рассматривать категории персонала по уровню образования, то персонала с высшим образованием в компании больше всего и данная категория постоянно возрастает. Людей со средним и средне-специальным образованием в компании очень мало. За анализируемый промежуток времени их количество постоянно уменьшается.

В ООО «СЕРВИС ПЛЮС» преобладает численность мужчин, что обусловлено спецификой организации. В компании высока доля работников в возрасте до 30 лет и 30-40 лет. Это связано с тем, что работа в компании является привлекательной именно для данной категории персонала (Таблица 3).

Таблица 3- Динамика изменения профессионально-квалификационного состава и структуры персонала за 2016-2018 гг. ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

Численность персонала	Год
	2016		2017		2018
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Общая численность	30	100	34	100	34	100
В том числе, руководители	2	6,7	4	12	4	12
Специалисты	10	30	12	34	12	34
Рабочие	18	63,3	18	54	18	54

Как мы видим, структура персонала относительно стабильна, однако его численность увеличилась за рассматриваемый период на 4 человека в результате расширения услуг. Таким образом, мы видим, что за рассматриваемый период существенных изменений в изменении профессионально-квалификационного состава и структуры персонала ООО «СЕРВИС ПЛЮС» не произошло.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей ООО «СЕРВИС ПЛЮС» и соответственно уполномочены принимать решения о том, как применять находящиеся в его распоряжении финансовые ресурсы, то есть, решения о производстве, продажах, закупках, персонале. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать функционирование линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью роста производительности принимаемых ими решений

Линейные руководители должны осуществляют управление персоналом функциональных подразделений. В процессе своей деятельности линейные начальники делегируют свои полномочия руководители функциональных подразделений для достижения определенных целей организации. В процессе делегирования полномочий улучшается оптимизация рабочей силы руководителя и возрастает производительность самого руководства.

Делегирование полномочий в ООО «СЕРВИС ПЛЮС» преследует следующие основные цели:

освобождение времени владельца компании для решения наиболее значимых задач;
повышение мотивации персонала;
повышение доверия в рабочем коллективе;
проверка работников на исполнительность.

Стиль управления на предприятии демократичный, то есть, все работники: линейные руководители, руководители функциональных подразделений, владелец компании принимают участие в решении задач на предприятии и разработки планов его становления. Использование данного похода помогает создать команду, повысить корпоративный дух компании, объединить всех для достижения основных целей предприятия.

При исследовании реализации владельческого управления в компании ООО «СЕРВИС ПЛЮС» выявлены трудности в части разделения функций и установления процедур их выполнения. В организации функции, установленные в документах, не соответствуют реально исполняемым. Отсутствует контроль за их выполнением. Функции управления складываются стихийно, не учитываются положения рационализации и оптимизации процессов. При этом очень часто встречаются в деятельности коммерческих организаций трудности, свидетельствующие об отсутствии механизмов в управлении, дающих возможность исполнять функции по получению максимальной выручки, снижению рисков, возрастанию финансовой устойчивости и конкурентоспособности ООО «СЕРВИС ПЛЮС».

К этим недостаткам дозволено отнести: неимение регламентов проведения операций, проблема смены кадров на ключевых постах, неимение службы внутреннего контроля, присутствие склонности к концентрации рисков.

1. Отсутствие регламентов. В некоторых организациях выполнение функций и процедур не регламентировано внутренними эталонами компании, расположениями и инструкциями. Осуществление операций работниками при отсутствии закреплённых и утверждённых органами управления отдельных документов приводило к происхождению нарушений технологий процессов, а также к наличию ошибок, что отрицательно сказывается на деятельности организации в совокупности. Потребность в четкой регламентации всех действий подтверждается тем, что при соблюдении установленных технологий снижается вероятность ошибок.

2. Отсутствие службы внутреннего контроля. Созданию результативной службы внутреннего контроля не уделялось надлежащего внимания. Основной функцией служб внутреннего контроля является проверка соответствия деятельности компании требованиям законодательства РФ.

3. Медленная передача и переработка информации из-за множества согласований, а, значит, замедляются процессы принятия управленческих решений.

Схему принятия управленческих решений владельцем компании ООО «СЕРВИС ПЛЮС» целесообразно детализировать на отдельные шаги, входящие в тот, либо другой этап процесса принятия решений.

Организация управления компанией должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное взаимодействие всех уровней управления предприятия, наилучшим образом применять трудовые и финансовые источники. Одной из особенно распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены команды подчиняются не только руководителю, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они непрерывно работают.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся нужные коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Осознание и установление симптомов затруднения

Сбор информации

Релевантная информация

Формулировка ограничений и критериев

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Диагностика проблемы

Обратная связь

Фильтр

Организация выполнения решения

Рисунок 2 - Схема принятия управленческих решений владельцем компании в ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

Всякое управленческое решение имеет свой определенный итог, значит целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, способов, средств и инструментов, которые могли бы оказывать содействие достижению оптимального результата в определенных условиях и обстоятельствах.

Дальнейший этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система выявления ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает результативно, тогда препятствия в выполнении решений могут быть предотвращены до того как они появятся.

Получение решения. Процедура получения решения является, как правило, чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, от того что на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, самый лучший вариант и метод его осуществления. Впрочем, потребность выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению преграды, взяли на себя определённую ответственность.

При определённом варианте решения владельцу компании ООО «СЕРВИС ПЛЮС» иногда нужно посоветоваться с профсоюзными организациями, либо с коллективом работников. Впрочем, в завершающем итоге высказывает решение сам владелец, от того, что он несёт персональную ответственность за результативность деятельности вверенного ему коллектива, исполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.

Выполнение решения - это устранение породившей его преграды, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Владелец компании ООО «СЕРВИС ПЛЮС» должен стремиться разрешать внутренние конфликты, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально применялись их способности.

От того что владелец компании ООО «СЕРВИС ПЛЮС» имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.

Организация развивается в нескольких направлениях:

осуществление цельной технической политики;

насыщенность финансовых и других источников;

улучшение качества внедрения за счет взаимного контроля за выполнением работ;

уменьшение убыточных затрат за счет совмещения одноименных отделов и централизации управления.

Число подчиненных/количество руководителей. В совокупности по компании диапазон контроля равен 97/38=2.55. Компания характеризуется высокой структурой управления с касательно низким диапазоном контроля, при этом при этом на ключевых должностных позициях диапазон контроля гораздо отличается от среднего по организации, что говорит об относительной разбалансированности владельческого управления.

Было установлено, что основными условиями удовлетворенности и факторами появления конфликтных ситуаций в коллективе являются:

борьба за внимание, противоборство;
гибкость, умение выкручиваться;
стремление манипулировать;
значимость личных симпатий и антипатий в работе;
стремление контролировать, отслеживать, приглядываться;
большая подверженность «звездной болезни»;
эффект огруппления мышления.

Для поиска причин подобного положения было проведено исследование особенностей трудовой деятельности в коллективе на основе беседы. Беседа проводилась в течение одного рабочего дня и носила ненавязчивый характер. Из особенностей трудовой деятельности в ООО «СЕРВИС ПЛЮС», можно отметить, что важность работы, как важнейшей сферы деятельности, для большинства работников не является самоцелью.

Устойчивость собственного положения в организации и дружелюбные отношения в коллективе наиболее важны для большинства работников, чем высокая оплата труда. Помимо того, достойная заработная плата при умеренной интенсивности труда выше ценится большинством членов коллектива, чем высокая заработная плата при высокой интенсивности труда. К сверхинтенсивному труду готовы лишь те коллеги, которые по каким-нибудь причинам находятся в трудной финансовой обстановке. Без крайней нужды большинство работников сверхинтенсивно трудиться не готовы.

Далее была проведена оценка конфликтности и мотивации работников (Приложение 1). Обобщенные итоги результатов работников ООО «СЕРВИС ПЛЮС» отражены в приложении 2.

Таким образом, данные отображенные в приложении 2, дают возможность сделать следующие итоги:

1. Атмосферу в коллективе 40% работников оценивает как конфликтную. 50% считают, что атмосфера слабоконфликтная. Остальные 10% опрошенных ответили, что в коллективе неконфликтная атмосфера.

2. Ответ на дальнейший вопрос показал, что 30% работников считает, что конфликты неизменно мешают работе. 20% предполагает, что конфликт мешает, если это конфликт между двумя коллегами. 30% работников ответили, что конфликт мешает работе, если это конфликт начальника и подчиненного и остальные 20% работников считает, что конфликты не мешают работе.

3. Для более полной характеристике конфликтов, работники отдела продаж выражали свое мнение касательно затяжного конфликты. Присутствие затяжного конфликта отметили 70% работников ООО «СЕРВИС ПЛЮС», остальные 30% наблюдали отсутствие затяжного конфликта в организации.

4. Следующий вопрос анкеты был открытым вопросом, и выявляет среди работников человека, тот, что провоцирует конфликтные ситуации. Только 10% работников сказали, что таким человеком является начальник отдела, остальные 90% сказали, что такого человека нет.

5. Далее анализируя итоги анкетирования, выяснилось, что 60% работников зачастую конфликтуют с коллегами, а остальные 40% работников конфликтуют с руководителем. Таким образом, множество конфликтов работников ООО «СЕРВИС ПЛЮС» можно структурировать по двум основным формам: сотрудник-сотрудник и сотрудник-начальник.

Таковы результаты исследования конфликтных ситуаций в ООО «СЕРВИС ПЛЮС». Исходя из данных результатов, можно подвести итоги:

1. Конфликты в компании ООО «СЕРВИС ПЛЮС» появляются достаточно часто. Их наличие отмечаеи 40% работников.

2. В компании имеют место быть затяжные конфликты - по итогам анкетирования их отмечают 70% опрошенных.

3. В своем большинстве причинами происхождения конфликтных обстановок являются расхождение в суждении по работе с клиентскими заявками, противоположность характеров, личная неприязнь работников.

4. Большинство конфликтов появляется между коллегами (60%) и между руководителем и подчиненными (30%).

5. Наличие конфликтных ситуаций на рабочем месте приводят к возникновению желания у работников сменить рабочее место.

Исследование течения конфликтов в ООО «СЕРВИС ПЛЮС», показал, что управление в организации реально не проводится. Руководство не вмешивается в конфликты среди подчиненных, если подчиненные сами не просят о помощи, а такие случае весьма редки. В тех случаях, когда требуется вовлечение начальства в конфликтную обстановку, в виду авторитарного характера управления, решением конфликтной обстановки становится решение принятое начальником. Анализ, представленный в п. 2.1. продемонстрировал устойчивую тенденцию роста показателя текучести кадров.

Рисунок 3 - Динамика показателя текучести кадров в ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

С целью оценки эффективности управления конфликтами и динамики конфликтных ситуаций на текучесть кадров был проведен опрос уволившихся в 2018 г. работников на предмет оценки причин увольнения, итоги опроса отражены в таблице 4.

Таблица 4 - Причины высокой текучести кадров

Причина увольнения	Количество ответов	% от выбывших
Раздор с руководством	10	31,25
Раздор с коллегами	22	68,75
Недоброжелательность коллег	25	78,125
Низкая заработная плата	8	45
другое	10	31,25

Анализ данных, отраженных в таблице 4, показывает, что отсутствие результативного управления ссорами в организации - одна из основных причин высокой текучести кадров в ООО «СЕРВИС ПЛЮС».

Таким образом, ссоры оказывают отрицательное действие на функционирование ООО «СЕРВИС ПЛЮС».

Следующим поводом, оказывающей отрицательное влияние на деятельность трудового коллектива, является низкая степень удовлетворенности системой оплаты труда и недоброжелательность коллег (неблагополучный общественно-психологический микроклимат, недостаточная корпоративной культуры).

В совокупности можно выделить следующие факторы внешней среды, которые повлияли систему владельческого управления в компании ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

1) Смена отношений собственности открывает новые возможности для становления бизнеса (открытие дочерних компаний, образование холдинга и т. д.)

2) При плановой экономике работа ведется в стабильных условиях производства, государство устанавливало объемы работ, которые нужно было исполнить, в текущее время объёмы работ нестабильны. При их снижении возрастает доля убытков в себестоимости продукции.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, возрастание продуктивности труда, продолжительную и безукоризненную работу и другие успехи в труде используются следующие меры вознаграждения работников коллектива: объявление благодарности; награждение ценным презентом. Вознаграждение объявляются приказом, проводится при всем коллективе коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

Премии напрямую зависят от личного вклада работника в общие результаты труда предприятия, а так же от выполнения работником индивидуального плана становления, своевременного и добротного выполнения работы. Премии рассчитываются и выплачиваются в соответствии с Положениями о премировании. Премии, выплачиваемые по данному Положению, включаются в среднюю заработную плату работников.

Таким образом, основные отрицательные стороны в организации владельческого управления ООО «СЕРВИС ПЛЮС» это неимение долгосрочных целей в деятельности по управлению персоналом и отсутствие определенного перечня требований к работнику. Планирования персонала, как такового на предприятии не осуществляется, потребность в персонале возникает при увольнении работника, кадровый резерв отсутствует, таким образом сроки заполнения вакансий возрастают. Преимущества в организации владельческого управления ООО «СЕРВИС ПЛЮС» это отлаженная стажировка нового работника, поручительства занятости и компенсация труда. Действие по комплектованию кадров связано с их набором, расстановкой и замещением. Квалификация и образовательный уровень работников оказывает значительное воздействие на эффективность всех трудовых процессов и на реализацию поставленных целей и задач.

В системе управления ООО «СЕРВИС ПЛЮС» существуют преимущества:

1. Отчетливое разделение ответственности в границах подразделений.

2. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.

Проблемы управления ООО «СЕРВИС ПЛЮС»:

1. Замедленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры ввиду низкой развитости экономического блока и отсутствии состояния информации о состоянии рынка организации.

2. Низкая формализация бизнес-процессов, высокая степень дублирования операций.

3. Разбалансированность организационной структуры, то есть ООО «СЕРВИС ПЛЮС» характеризуется высокой структурой управления с касательно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля гораздо отличается от среднего по организации.

2.3 Пути улучшения системы менеджмента и управления человеческими ресурсами в ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

При подробном анализе системы управления был выявлен комплекс недостатков. Следует предложить следующие пути улучшения организации владельческого управления ООО «СЕРВИС ПЛЮС»:

Пересмотр устаревших должностных инструкций и утверждение их в соответствии с изменениями, произошедшими в организационной структуре ООО «СЕРВИС ПЛЮС» за последние десять лет.
Создание отдела кадров.
Внедрение программы автоматизации бизнес-процессов.

В настоящее время генеральный директор, он же владелец компании ООО «СЕРВИС ПЛЮС» крайне загружен, в связи, с чем многие элементы кадровой работы не выполняются в полной мере. Предлагается внедрение полноценного отдела кадров. Планируемая штатная численность сотрудников отдела кадров– 3 человека. Организационная структура отдела кадров отражена на рис. 4.

Начальник отдела кадров

Менеджер 1

Менеджер 2

Психолог

Рисунок 4 - Предлагаемая организационная структура отдела кадров ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

Отдел кадров останется в подчинении директора компании ООО «СЕРВИС ПЛЮС». Анализ данных, отраженных на рис.5 демонстрирует, что штатная численность сотрудников отдела кадров составит 3 человека.

Рисунок 5 - Новая организационная структура ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

Функциональные обязанности менеджеров отдела кадров распределены в соответствии с основными этапами процесса управления персоналом, реализуемом на предприятии, что отражено в таблице 5

Таблица 5 - Этапы управления персоналом на предприятии ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

Этап	Ответственное лицо	Необходимые для реализации данного этапа ресурсы
Выявление потребности, подбор и найм персонала	Менеджер 1	Информационные: информация о необходимости найма сотрудников, о требованиях к новому сотруднику. Временные: на поиск сотрудника требуется 2-4 недели
Оценка исполнения работы и мотивация сотрудников	Менеджер 2	Информационные: отчеты отделов о выполнении сотрудниками работы, информация о предпочитаемых мотивах трудовой деятельности.
Мониторинг кадровых проблем, учет специфики коллектива	Психолог	Информационные: отчеты отделов о выполнении сотрудниками работы, информация о предпочитаемых мотивах трудовой деятельности.
Организация обучения персонала и диагностика условий труда	Начальник отдела кадров	Финансовые: размер финансовых ресурсов зависит от запланированной программы обучения. Информационные: информация о имеющихся курсах повышения квалификации и необходимости организации для предприятия, а так же информация об условиях труда Временные: программа обучения рассчитывается на 1 год

Отбор сотрудников на должность менеджера по кадрам будет проводиться директором совместно с директором отдела кадров ООО «СЕРВИС ПЛЮС». Организация отдела кадров позволит разгрузить начальника отдела кадров и ведущего специалиста ООО «СЕРВИС ПЛЮС» и повысить эффективность кадровой работы за счет формирования кадровой стратегии предприятия.

При внедрении подобной структуры отдела кадров необходимо провести с сотрудниками отдела кадров беседу об особенностях коллектива и особенностях организации кадровой работы в нем.

Внедрение предложенных рекомендаций позволит существенно повысить уровень работоспособности коллектива.

В таблице 6 отражен график реализации мероприятий по модернизации отдела кадров.

Таблица 6 – Этап модернизации отдела кадров предприятия

Этап	Длительность этапа	Ответственное лицо
Формирование положения отдела кадров и поиск менеджеров по персоналу	1 неделя	Начальник отдела кадров, исполнительный директор
Отбор и найм менеджера по персоналу	1 неделя	Начальник отдела кадров, исполнительный директор
Испытательный срок менеджера по персоналу	1 месяц	Начальник отдела кадров

Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда отражено нами во второй главе. На основе чего предлагается следующая структура системы вознаграждений (рис.6).

Вознаграждение

Материальное вознаграждение

Нематериальное вознаграждение

Фиксированная часть

Бонусная часть

Базовая зарплата

Годовые премиальные выплаты

Долгосрочные премиальные выплата

Программы социальной защиты

Рисунок 6 - Предлагаемая система мотивации персонала ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

Осноʙной технологический инструмент работы с документами – компьютеры, устаноʙленные на рабочих местах исполнителей и объединенных ʙ локальную ʙычислительную сеть с ʙыходом ʙ Интернет.

В целях ɜащиты конфиденциальной информации органиɜации, каждому польɜоʙателю определен личный пароль при ʙходе ʙ систему компьютера.

Рабочие места секретаря и делопроиɜʙодителя находятся ʙ приемной. В приемной находится 4 компьютера, 2 принтера, 1 факс, 1 сканер, 1 копироʙально-множительный аппарат. Схема компьютерной сети аппарата упраʙления ʙ ООО «СЕРВИС ПЛЮС» предстаʙлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Схема компьютерной сети аппарата упраʙления ʙ ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

Подключается к серʙеру, что обеспечиʙает быструю скорость передачи данных, ʙысокую надежность (например, при поʙреждении, какого – либо кабеля ʙся сеть продолжает работать).

Испольɜуемое аппаратное обеспечение на предприятии ООО «СЕРВИС ПЛЮС» отражено ʙ таблице 7.

Таблица 7 - Испольɜуемое аппаратное обеспечение

Наɜначение аппаратного обеспечения	Перечень
для серʙера	процессор - Pentium 4 1.7 GHz/400MHz/256K BOX 478-PGA; материнская плата GigaByte GA-81RX S478 <i845D> AGP+SB Creative CT5880; оператиʙная память - SAMSUNG DIMM 512 Mb SDRAM <PC-133>; ʙенчестер (жесткий диск) – IDE Seagate 300,0 Gb ST3300831A (7200rpm) 8Mb; монитор – LG Flatron 776FM M/Media TCO”95; модем – PCI Zyxel Omni+; сетеʙая карта – D-Link DFE-528TX PCI 10/100Mbit; клаʙиатура – А4 Tech KSB-21533RP A-Type RF keyboard; манипулятор типа – мышь – PS/2 Genius Net Scroll Plus Traveler Red (оптическая); колонки – Genius SP-K10 200W PMPO.
для клиентской части	Процессор – Pentium III 1000EB /133MHz/256K FC-PGA; материнская плата GigaByte GA-BX2000+Slot <443BX> AGP ATX UDMA66; оператиʙная память - SAMSUNG DIMM 128 Mb SDRAM <PC-2100>; ʙинчестер – IDE Seagate 120,0 Gb ST3120022 (7200rpm); монитор – LG Flatron 776FM M/Media TCO”95; модем – PCI Zyxel Omni+; сетеʙая карта – Acorp L-100 2000 PCI 10/100Mbit; клаʙиатура – А4 Tech KSB-21533RP A-Type RF keyboard; манипулятор типа – мышь – PS/2 Genius Net Scroll Plus Traveler Red (оптическая); колонки – Genius SP-K10 200W PMPO.

Аналиɜ данных, предстаʙленных ʙ таблице покаɜыʙает, что предприятие ООО «СЕРВИС ПЛЮС» испольɜует ʙысокотехнологичное оборудоʙание. Техническому обеспечению предприятия отʙодится особое ʙнимание. Ежегодно проʙодится мониторинг испраʙности оборудоʙания и ʙ случае обнаружения неполадок или поʙышения требоʙаний к оборудоʙанию проʙодится переоснащения предприятия.

Динамика ɜатрат на техническое аппаратное обеспечение отражена на рис. 8.

Рисунок 8 - Динамика ɜатрат ООО «СЕРВИС ПЛЮС» на аппаратное обеспечение, тыс. руб.

Аналиɜ данных, приʙеденных на рис. 8 покаɜыʙает, что ɜатраты ООО «СЕРВИС ПЛЮС» на аппаратное обеспечение постоянно растут, что гоʙорит о том, что предприятие уделяет достаточное ʙнимание ʙопросам технического обеспечения. Испольɜуемое на предприятии ООО «СЕРВИС ПЛЮС» программное обеспечение отражено ʙ таблице 8.

Таблица 8 - Испольɜуемое программное обеспечение

Наɜначение программного обеспечения	Перечень
Испольɜуемое программное обеспечение для серʙера
Системное программное обеспечение	Microsoft Windows NT 4.0; Microsoft Windows 2000 Server; Microsoft SQL Server 2000; антиʙирус Касперского Personal и др.
Прикладное программное обеспечение	Internet Explorer; Microsoft Office 2010; Fine Reader ; Outlook Express; Win RAR, Win ZIP; «1С: Предприятие» ʙерсия 8.0 и др.
Испольɜуемое программное обеспечение для клиентской части
Системное программное обеспечение	Microsoft Windows NT 4.0;Антиʙирус DrWeb и др.
Прикладное программное обеспечение	Internet Explorer; Microsoft Office 2010; Fine Reader ; Outlook Express; Win RAR, Win ZIP; «1С: Предприятие» ʙерсия 8.0.

Аналиɜ данных, предстаʙленных ʙ таблице покаɜыʙает, что предприятие ООО «СЕРВИС ПЛЮС» уделяет должное ʙнимание программному обеспечению предприятия.

С целью улучшения владельческого управления предлагается к внердению программа по автоматизации биɜнес-процессоʙ на осноʙе «Sugar CRM».

Sugar CRM – система, поɜʙоляющая хранить, систематиɜироʙать ʙсю необходимую для работы информацию. Доступ к системе осущестʙляется череɜ ʙеб-брауɜер. Осноʙные ʙоɜможности Sugar СRM - работа с почтой, хранение нужных контактоʙ сотрудникоʙ и контрагентоʙ, предʙарительных контактоʙ, информации о потенциальных и состояʙшихся сделках, о маркетингоʙых кампаниях, ʙедение проектоʙ, учёт проектных ɜадач, формироʙание отчётоʙ о работе сотрудникоʙ.

В системе есть несколько ʙɜаимосʙяɜанных глобальных модулей: продажи; маркетинг; поддержка; мероприятия; соʙместная работа; отчеты.

Компания ООО «СЕРВИС ПЛЮС» взаимодействует со следующими внешними объектами: поставщики, банки, налоговая инспекция, оптовый и розничный покупатель. (Рисунок 9)

Рисунок 9 - Структура взаимодействия компании ООО «СЕРВИС ПЛЮС» с внешними объектами

В современных условиях экономически целесообразно выделить в качестве отдельного подразделения центр управления предприятием, который возьмет на себя часть функций по работе с поставщиками и полностью освободит компанию от взаимодействия с банками и налоговой инспекцией. Интегрированная система автоматизации сети ООО «СЕРВИС ПЛЮС» является сложным комплексом аппаратно-программных средств. Эффективность, надежность и функциональные возможности системы во многом зависят от эффективности корпоративной информационной системы (КИС).

Концептуальные положения, ставшие основой для проектирования КИС определялись задачами, стоящими перед компанией, как перед структурной единицей сферы товарно-денежного обращения.

Корпоративная информационная система призвана повысить потенциал предприятия. Как уже было сказано ранее, оправдано применение КИС класса CRM.

Анализ позволяет сделать вывод о том, что наиболее предпочтительным вариантом является система автоматизации на базе Sugar CRM.

Концептуальные основы создания системы автоматизации в ООО «СЕРВИС ПЛЮС» отразим в таблице 9.

Таблица 9 -Концептуальные основы создания системы автоматизации в ООО «СЕРВИС ПЛЮС»

Цель внедрения

Повышение эффективности деятельности компании путем внедрения автоматизации управления проектами

Задачи

регистрация и учет документов и объектов;

оперативный поиск документов и объектов;

регламентированный доступ к просмотру и редактированию;

интеграция с любыми приложениями;

импорт и экспорт информации: система может обмениваться информацией с внешней средой, т.е. хранящаяся в базе данных информация о текущей настройке может быть передана в другую настройку базы и во внешние приложения;

получение отчетов и спецификаций: система Sugar CRM позволяет получать любые отчеты по проекту (объекту проектирования, изделию), ведомости, спецификации, графики выполнения и т.п. Система генерации отчетов имеет возможность передачи информации в табличный процессор MicrosoftExcel и профессиональные редакторы отчетов CrystalReports и ListLabels;

возможность коллективной работы с документацией;

автоматизация создания документов по шаблонам, соответствующим стандартам предприятия.

Срок внедрения системы автоматизации

2017

Возможности и ожидаемые результаты от внедрения системы автоматизации Sugar CRM отражены в таблице 10.

Таблица 10- Возможности и ожидаемые результаты от внедрения системы автоматизации Sugar CRM

Возможности

Ожидаемые результаты

быстрый ввод больших объемов документов за счет интеграции с системами массового ввода, интерфейсов с файловыми менеджерами и развитых средств импорта;
возможность поиска документа по положению в структуре, атрибутам, содержимому и любой связанной информации;
высокий уровень безопасности электронного хранилища, обеспечиваемый комплексом средств защиты информации: промышленными системами управления базами данных Microsoft SQL Server и Oracle, регламентированным доступом пользователей к документам, защищенным режимом просмотра файлов, журналом действий пользователей и др.;
удобство при работе с файлами произвольных форматов за счет неограниченного количества встраиваемых средств просмотра и прямых интерфейсов с популярными приложениями, такими как MicrosoftWord, MicrosoftExcel, MicrosoftOutlook, AutoCAD и MicrosoftProject;
удобство при работе с электронными документами (создание, модификация, заимствование частей).

сокращение сроков разработки, согласования и утверждения документов;
увеличение производительности труда сотрудников за счет сокращения времени на поиск документов, их копирование и рассылку, а также оперативный доступ исполнителей к критически важным документам;
более эффективное управление информацией: возможность классификации документов, сбор и обработка документации в большем объеме, быстрое принятие решений, отслеживание всех действий, произведенных над документом;
исключение возможности потери или порчи документа, защита от несанкционированного доступа к информации;
снижение количества распечатываемых документов и, как следствие, накладных расходов (бумаги, расходных материалов и т. п.).

Проводится работа по выявлению типовых управленческих операций, создаются шаблоны. Эти мероприятия позволят грамотно определить исполнителей и ответственных, сократить время на создание регистрационных карточек, справочников, обеспечить взаимосвязь процессов работы с документами. Таким образом, был рекомендован пересмотр устаревших должностных инструкций и утверждение их в соответствии с изменениями, произошедшими в организационной структуре ООО «СЕРВИС ПЛЮС» за последние десять лет, создание отдела кадров и внедрение программы автоматизации бизнес-процессов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление предприятием является одним из направлений его обычной деятельности и при этом необходимым и обязательным условием, обеспечивающим постоянное развитие предприятия как производственной системы. Управление рассматривается и как искусство, то есть способность эффективно применять и сочетать теоретические знания и практический опыт в конкретных условиях места и времени (в конкретных хозяйственных ситуациях).

Управление предприятием как экономическая категория имеет объективный характер, обусловленный дифференциацией и разделением труда, выделением соответствующих видов хозяйственной и трудовой деятельности, требующих их организации и согласования (координации) в пространстве и во времени.

Владельцы, занимающиеся созданием своего бизнеса стремятся к созданию устойчивой и эффективной организации, но не всегда могут быть эффективными, т.к. концепция эффективного собственника в текущий момент не нашла должного решения. В настоящее время российскими предпринимательскими организациями активно используются такие инструменты контроля как: система внутреннего контроля, аудит и управление рисками. Однако данные инструменты позволяют контролировать и оценивать эффективность менеджмента на предприятии и для владельца бизнеса в той форме, в которой они существуют в настоящее время, оказываются мало информативны, но могут быть использованы в комплексе мероприятий по владельческому контролю за бизнесом.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура ООО «СЕРВИС ПЛЮС» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В ООО «СЕРВИС ПЛЮС» преобладает численность мужчин, что обусловлено спецификой организации. В компании высока доля работников в возрасте до 30 лет и 30-40 лет. Это связано с тем, что работа в компании является привлекательной именно для данной категории персонала.

В ходе проведенного анализа были выявлены ряд проблем организации управления ООО «СЕРВИС ПЛЮС»: замедленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры ввиду низкой развитости экономического блока и отсутствии состояния информации о состоянии рынка организации, низкая формализация бизнес-процессов, высокая степень дублирования операций и разбалансированность организационной структуры, то есть ООО «СЕРВИС ПЛЮС» характеризуется высокой структурой управления с касательно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля гораздо отличается от среднего по организации.

Были предложены следующие пути улучшения организации управления ООО «СЕРВИС ПЛЮС»:

Пересмотр устаревших должностных инструкций и утверждение их в соответствии с изменениями, произошедшими в организационной структуре ООО «СЕРВИС ПЛЮС» за последние десять лет.
Создание отдела кадров.
Внедрение программы автоматизации бизнес-процессов.

Было предложено внедрение полноценного отдела кадров. Планируемая штатная численность сотрудников отдела кадров– 3 человека.

С целью улучшения управления было предложено внедрение программы по автоматизации биɜнес-процессоʙ на осноʙе «Sugar CRM». Sugar CRM – система, поɜʙоляющая хранить, систематиɜироʙать ʙсю необходимую для работы информацию. Доступ к системе осущестʙляется череɜ ʙеб-брауɜер.

Ожидаемые показатели эффективности предлагаемых рекомендаций:

Снижение текучести кадров.
Рост удовлетворенности сотрудников предприятия.
Повышение производительности труда и прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция РФ. Принята 12.12.1993 г.
Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 N 51-ФЗ. (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция).
Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 принят ГД ФС РФ 21.12.2001 (ред. от 25.11.2009) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2010).
Англо-русский словарь / состав. В. Ара-кин и др. - пятый изд., Стереотип. - М. : Гос. изд-во иностр. и нац. словарей, 1963. - 988 с.
Анискин Ю.П. Управление персоналом предприятия. – М.: Маркетинг. 2017. – 191с.
Бабань Ю. А. Совершенствование бизнес-процессов в современной философии управления//Финансовый бизнес. 2016. № 6.
Бадалова А.Г. Эволюция научной мысли в менеджменте и организации производства / А.Г. Бадалова, В.Г. Ларионов, С.Г. Фалько. – М. : Дашков и К°, 2017. - 191 с.
Борисов, А. Б. Большой экономический словарь [Текст]: учебник / А.Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2017. - 860 с.
Бусыгин А.В. Предпринимательство: начальный курс. М., 2015. –с.608.
Вильданов Р. И. Эволюция стратегического направления научного менеджмента / Р.И. Вильданов, Р.Н. Шайбаков // Тенденции формирования науки нового времени : сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. : в 4 Ч. /отв. ред. А.А. Сукиасян. – Уфа, 2018. – Ч. 1. - С. 27-32.
Гавренкова, В.И. Управление персоналом [Текст]: учебник / В.И. Гавренкова. - М.: Астрель, 2017. – 589 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - четвёртый изд., Перераб. и доп. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2015. - 512 с.
Дафт, Р. Л. Теория организации [Текст]: учебник Р.Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 736 с.
Дукхани А.Б.Д. Об этапах эволюции теории управления / А.Б.Д. Дукхани, В.М. Минеева // Экономика и упр. – 2017. - № 2. – С. 101-102.
Егоршин, А.П. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.П. Егоршин. - М.: Интел-Синтез, 2016. - 454 с.
Жигирь В.И. Генезис становления и развития науки управления в аспекте исследования проблем образовательного менеджмента // JSRP. - 2017. - №5 (9)
Жилинский, С.Э. Правовая основа предпринимательской деятельности [Текст]: учебник / С.Э. Жилинский. - М.: Юриспруденция, 2018. – 245 с.
Казарина, Л.А. Мотивация персонала фирмы [Текст] / Л.А. Казарина. – 2016. – №3. - С.164-171.
Казначевская Б. Менеджмент: учеб. по соб. для студ. вузов / Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев, А.В. Матросова. - 3-е изд. -Ростов н / Д. : Феникс, 2014. - 378 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2016. - 301 с
Королёв Г.В. Эволюция науки управления / Г.В Королёв, О.И. Казаринова, Е.Б. Казаринова // Научный форум: экономика и менеджмент : сб. ст. по материалам X Междунар. науч.-практ. конф. – М., 2017. – С. 34-39.
Королев, Н.А. Эффективность руководства [Текст]: учебник / Н.А. Королев. – М.: Феникс, 2017. – 145 с.
Леонтьев, А.В. Специфика предпринимательской деятельности [Текст] А.В. Леонтьев // Вестник КГУ – 2017 - № 4 - С. 45-50.
Мавлонов Р. Г. Менеджмент: эволюция формы и содержания / Р.Г. Мавлонов, Х.Ш. Пулодова, С.А. Истамова // Вестн. ТГУПБП. - 2016. - №4 (52).
Менеджмент организации: учеб. пособ. / З.П. Румянцева, Н. Саломатин, Р.З. Ак-Бердин и др.; под ред. З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М., 2016. - 631 с.
Менеджмент: учеб. пособие. / Под ред. С.И. Михайлова. - Винница: новая книга, 2017. - 416 с.
Мескон, Майкл Х.. Основы менеджмента [Текст]: учебник / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: СПб, 2017. – 343 с.
Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / С.К. Мордовин. - М.: Интел-Синтез, 2016. - 334 с.
Пустынникова, Е. В. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. - М. : КНОРУС, 2016. - 320 с.
Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров [Текст]: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2017. -153 с.
Степанов, Е.А. Управление персоналом. Персонал в системе защиты информации [Текст]: учебное пособие / Степанов Е.А. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 288 с.
Степанова С.А. К вопросу эволюции финансового менеджмента как научного направления / С.А. Степанова, С.Н. Троицкая // Вестн. студенческого науч. о-ва. – 2014. – № 2. – С. 153-155.
Хайруллина В. Г. Эволюция моделей менеджмента и системы образования / В.Г. Хайруллина, Е.Р. Гилязетдинова, Э.А. Мухамедьянова // Математические методы и модели в исследовании государственных и корпоративных финансов и финансовых рынков : сб. материалов Всерос. науч.-практ. конф. – Уфа, 2017. – С. 267-270.
Чижов, Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия [Текст]: учебник / Н. А. Чижов. – М.: Инфра-М, 2016. – 126 с.

Приложения

Приложение 1

Анкета

Оцените атмосферу в Вашем трудовом коллективе

- конфликтная;

- слабоконфликтная;

- неконфликтная.

2. Как вы оцениваете влияние конфликтов на рабочий процесс?

- конфликты всегда мешают работе;

- конфликт мешает, если это конфликт между двумя коллегами;

- конфликт мешает работе, если это конфликт руководителя и подчиненного;

- конфликты не мешают работе.

3. Имеют ли в Вашем коллективе место затяжные конфликты?

- имеют место;

- нет, не имеют место.

4. Кто в Вашем коллективе провоцирует конфликтные ситуации?

5. С кем чаще всего Вы конфликтуете?

- с клиентами;

- с коллегами;

- с руководителем.

6. Какой из методов решения конфликтов вы предпочитаете?

- сотрудничество;

- соперничество;

- уклонение.

7. Вызывает ли конфликтная ситуация у Вас желание сменить работу?

- да;

- нет.

Приложение 2

Отношения и конфликтность

Атмосфера в коллективе	неконфликтная	10%
	слабоконфликтная	50%
	конфликтная	40%
Совместимость конфликта и трудовой деятельности	Не совместимы	30%
	Несовместимы, если это конфликт между руководителем и подчиненным	30%
	Несовместимы, если это конфликт между подчиненными	20%
	Совместимы	20%
Место затяжного конфликта	Имеет место	70%
Место затяжного конфликта	Не имеет места	30%
Наличие инициатора конфликта	Есть	10%
Наличие инициатора конфликта	Нет	90%
Оппонент конфликта	Клиенты	10%
	Коллеги	60%
	Руководитель	30%
Реакция на конфликт	Сотрудничество	60%
	Соперничество	30%
	Уклонение	10%
Желание сменить работу из-за конфликта	Да	60%
Желание сменить работу из-за конфликта	Нет	40%