Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы оценки эффективности применяемых стилей руководства

Содержание:

Введение

Актуальность. Развитие предприятий невозможно без эффективной управленческой деятельности, поэтому значение руководства на предприятиях является сегодня актуальным вопросом. Умение руководителя создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, заинтересовать работой сотрудников, применить определенные мотивационные и управленческие методы, проявить свои лидерские способности, умение общаться и решать конфликтные ситуации - все это зависит от выбранного стиля руководства и влияет на эффективность и результативность организации. Руководитель должен к каждому человеку найти подход, создать благоприятные условия для эффективного производства, мотивировать работников к деятельности, быть лидером.

Начиная с 30-х гг. ХХ века, в менеджменте и социальной психологии ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен большой эмпирический материал, построено много теоретических моделей, которые различают на разной основе стили руководства. В своих трудах Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис, К. Левин, А. Томпсон, Р. Фатхтудинова, А. Омаров, А. Евдокимов и др. раскрывают сущность понятия «стиль руководства», виды стилей руководства, подходы к их выбору.

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства. Анализ литературных источников свидетельствует о том, что в зарубежных изданиях не существует дифференциации понятий «стиля лидерства» и «стиля руководства», стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, не выделены характерные черты стиля руководства.

Цель работы - определить стили и методы руководства в организации и обосновать их влияние и роль на эффективность функционирования организации.

Согласно поставленной цели, задачами исследования являются:

уточнить сущность, место и роль стиля и метода руководства в системе менеджмента;
выделить виды стилей и методов руководства;
определить влияние стилей и методов руководства на эффективность управления коллективом организации.

Объектом исследования является процесс руководства организацией, а предметом – стили и методы руководства в организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодических изданий.

Для решения поставленных в работе задач использовались методы системного и сравнительного анализа, аналитического и логического.

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства

1.1 Понятие и сущность стилей руководства

В процессе развития менеджмента ведутся дискуссии относительно определения сущности руководства и лидерства. Американские ученые придерживаются мнения, что каждый руководитель уже является лидером. В российской литературе по менеджменту персонала эти два понятия обоснованно различают.

Большинство людей не замечают различий между понятиями «лидерство», «руководство» и «власть» и считают, что, находясь на руководящей должности, менеджер автоматически имеет власть над подчиненными и является лидером коллектива [1, с. 49]. Формально это так, но на практике соотношение этих трех составных частей управленческого воздействия чрезвычайно разнообразно, поскольку оно формируется под влиянием многих факторов, к которым относятся тип организации, ее масштабы, направление деятельности, место в иерархии управления, личностные черты руководителя и прочее.

Понятие «лидер» по сравнению с понятием «руководитель» является более емким, поскольку охватывает черты личности как руководителя, так и лидера, а это значит, что руководитель, который обладает качествами лидера, может влиять на работников с целью внедрения изменений в организации, выхода на более высокий, качественно новый уровень. Не любой руководитель использует лидерство в своем поведении. Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот [3, с. 88].

Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и в построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство основывается больше на процессе социального взаимодействия в группе людей, что гораздо сложнее, ведь найти те рычаги, с помощью которых можно влиять на поведение других людей, не имея для этого формальных (законных) оснований и стать лидером группы удается далеко не каждому.

Лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера лишь тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность для группы. Следовательно, лидер получает свою власть от последователей. Для поддержания своей позиции он должен предоставлять им возможность удовлетворять их потребности. Зато последователи удовлетворяют лидерскую потребность в признании и придают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Как лидерство, так и руководство имеют управленческий статус [13, с. 74]. Общими для лидера и руководителя есть возможность применять власть, то есть влиять на поведение других людей или на ситуацию с помощью различных средств: авторитета, принуждения, традиций, экономических, социально-психологических механизмов.

Руководителя, который достиг власти только благодаря своему месту в должностной иерархии, и руководит людьми исключительно с этих позиций, называют формальным лидером. Его власть распространяется в основном на рабочие отношения и осуществляется по схеме «начальник-подчиненный» (он имеет власть над подчиненными потому, что они зависят от него в вопросах распределения рабочих задач, начисления и выдачи заработной платы, продвижения по служебной иерархии и т.д.). Социальное взаимодействие его с членами коллектива, которым он руководит, довольно пассивное. Подчиненные такого руководителя имеют много оснований для того, чтобы не признавать и оспаривать его права на управление, особенно если он в работе демонстрирует недостаточную профессиональность.

Властные позиции руководителя укрепляются, если он, кроме формальных оснований управлять, получит признание своих подчиненных как лидер благодаря личным качествам - компетентности, решимости, целеустремленности, энергичности, умению пробуждать интерес у других и тому подобное.

Руководитель осуществляет управление на основе принятых решений и контролирует их выполнение. Лидер дает право принимать решения каждому сотруднику, концентрируется на согласовании противоположных интересов работников. Среди основных отличий можно выделить следующие (приложение 6):

лидерство возникает стихийно, а руководителя назначают;
руководство основывается преимущественно на формальных аспектах деятельности, тогда как лидерство - на неформальных;
выдвижение лидера зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное;
руководитель становится во главе организации в результате формализации отношений в семье (делегирование полномочий), зато лидерами становятся не по воле организации, а благодаря личному авторитету, харизме и многим личным качествам индивида, прежде всего - творческим способностям [10, с. 44].

Выделив основные различия понятий «руководство» и «лидерство», выясним понятие «стиль руководства» и «метод руководства», но для этого нужно выделить место руководства в системе менеджмента. Научный статус понятий «менеджмент», «управление» и «управление» имеет достаточно неопределенный характер из-за того, что они широко используются в различных сферах и отраслях и существуют различные их определения в экономике, психологии и других науках. Менеджмент является разновидностью управления и означает целенаправленное воздействие на коллектив работников или отдельных исполнителей с целью выполнения поставленных задач и поставленных целей [23]. Рядом с ним используется термин «управление», но с обязательной ориентацией на определенный объект (процесс). Например, управление производством, управление хозяйственной деятельностью, управления страховой компанией.

Таким образом, огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов.

1.2 Методы оценки эффективности применяемых стилей руководства

Использование того или иного стиля и влияет на экономические показатели. Так, например, автократический стиль управления в условиях кризиса является наиболее приемлемым, поскольку способен повысить производительность труда и, соответственно, конкурентоспособность компании:

ПРт=В/Чп, (1.1)

где ПРт – производительность труда;

В – выручка;

Чп – численность персонала.

Кроме того, сокращаются затраты времени на принятие управленческих решений. Попустительский стиль больше подходит для использования в творческой среде, поскольку повышает продуктивность сотрудников.

Какой из двух эффективных стилей руководства применять в зависимости от конкретного фактора, показано в таблице приложения 8.

Оптимальным можно признать стиль руководства, основанный на демократическом, наиболее динамичном стиле, способном в острых ситуациях превращаться в автократический, а относительно творческих личностей высокой квалификации - в либеральный стиль руководства.

Т.Питерс и Р.Уотермен выработали концепцию эффективного управления, в соответствии с которой составляющими эффективного стиля являются:

ориентация на действия и активную работу;
внимательное отношение к подчиненным;
поощрение самостоятельности и творчества;
создание условий для достижения максимальных результатов;
преданность избранному делу;
поддержка ценностей и добрых традиций коллектива;
осознание каждым членом коллектива своей ответственности.

Кроме того, одним из условий эффективности управления с помощью определенного стиля является его соответствие индивидуальным качествам самого менеджера. Опыт показывает, что дело движется очень трудно, а менеджер не получает удовольствия от работы, если она не соответствует его характеру, противоречит его философии, идеалам и интересам.

Эффективность применения выбранного стиля руководства зависит также от степени соответствия его типа личности менеджера: автократу просто применить либеральный стиль руководства в соответствующей ситуации, так же как и либералу трудно применить автократический стиль, даже когда этого объективно требует положение дел.

Таким образом, менеджеру важно знать собственный доминирующий стиль руководства и его соотношение с основными личными профессиональными качествами.

Формирование стиля руководства - это длительный, непрерывный и сложный процесс. Следует также помнить, что любое руководство осуществляется конкретным человеком, который вносит свои индивидуальные черты в применяемый им стиль руководства. В стиле каждого менеджера обязательно проявляется его тип отношений с подчиненными.

Формируя свой индивидуальный стиль, менеджер любого уровня должен иметь в виду, что его поведению последуют подчиненные. Индивидуальный стиль руководства первого лица в организации влияет на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством работников, а также существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение уделяется способности менеджера находить общий язык с работниками разного возраста, пола, разных профессий, образования, темперамента, семейного положения и квалификации.

Стиль каждого руководителя обязательно имеет отпечаток его неповторимой личности, присущие этому человеку индивидуальные особенности и, в первую очередь, определяется:

степенью овладения знаниями современного менеджмента;
уровнем профессионализма, практическим опытом и деловыми качествами;
интеллектом, моральным качествам и общей культурой;
жизненными установками и ценностями;
степенью соответствия личных качеств характера объекта управления;
особенностями характера и темперамента;
умением и манерой общаться с людьми в процессе работы.

Стиль деятельности каждого менеджера непосредственно связан с рациональной организацией его личной работы, в том числе:

планированием и распределением рабочего времени;
умением проводить совещания, переговоры, беседы;
использованием информации и технических средств;
постоянным повышением деловой квалификации;
умением проводить свободное время и отдыхать.

В стиле руководства сконцентрированы проблемы результативности управления. Стиль менеджера определяет не только его деятельность как руководителя, он сказывается на всех сторонах деятельности организации, и непосредственно на работниках, на атмосфере в коллективе, взаимоотношениях между руководителем и подчиненными.

Р. Блейк и Дж.Мутон, авторы работы «Научные методы управления», предложили управленческую сетку для анализа работы менеджеров - «решетку» менеджмента, исходя из допущения, что важнейшими объектами внимания являются люди и производство.

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Все существующие методики оценки работы руководителя организации имеют недостатки ‑ одни слишком сложны и требуют большого количества вычислений, другие недостаточно объективны, так как основаны на использовании экспертных оценок и т.д.

На наш взгляд, наиболее адекватной оценкой эффективности работы руководителя организации может выступить востребованная продукция. При этом если произведенная продукция успешно реализуется, значит, руководителю можно поставить знак плюс, если нет ‑ знак минус. Разработанный научно-методический инструментарий позволяет определить, какую именно продукцию необходимо реализовывать для получения максимальной прибыли.

На сегодняшний день согласно сложившейся практике, можно говорить о том, что управленческая работа отличается от исполнительной. Деятельность руководителя отдела любого уровня имеет больше похожа на работу главы компании, чем на работу рядовых сотрудников-исполнителей.

Подводя итог вышеизложенному, попробуем дать ответ на вопрос «Какой стиль руководства самый эффективный». В течение 3 лет немецкие ученые исследовали эффективность основных 3 стилей руководства (авторитарного, демократического и либерального) по производительности труда, прибыли, психологическому климату и текучести кадров. В результате была выявлена следующая зависимость:

самые высокие результаты труда у коллективов с демократическим стилем руководства;
самые низкие ‑ у коллективов с авторитарным и либеральным стилями руководства.

Конечно, этот вывод не может быть однозначным, одинаково подходящим для всех отраслей и всех предприятий. В различных сферах деятельности и на разных этапах развития организации эффективными могут быть разные стили руководства.

Например, применение авторитарного стиля руководства дает очевидный эффект в армии, демократического ‑ в образовании, нейтрального ‑ в художественной и научной деятельности.

Важно ‑ управлять осознанно, понимая, какой стиль руководства используется и зачем, расширять диапазон привычных стилей руководства.

Каждому менеджеру полезно знать, каков его личный стиль руководства. Это позволит ему иметь четкие ориентиры в своей деятельности, повысить квалификацию, оптимизировать собственный стиль руководства. Таким образом, мы выяснили, что у каждого руководителя складываются определенные стереотипы управленческой деятельности, которые в управлении называют стилем руководства. Стиль руководства - совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей; способ, метод работы, манера поведения. Стиль работы касается как руководителей, так и подчиненных или исполнителей. Каждый имеет свой стиль работы, имеет природное чутье стиля. Выделяют такие основные стили руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль работы заключается в том, что менеджер замыкает все связи на себе, а подчиненным предоставляет минимум информации. Демократический стиль руководства предполагает широкое привлечение работников коллектива к разработке и принятию решений. Либеральный стиль руководства иногда называют стилем невмешательства или минимального вмешательства менеджера в ходе выполнения задачи подчиненными. Стиль руководства и метод руководства являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, принятой определенным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Менеджер с определенным стилем руководства может использовать различные методы руководства.

Глава 2. Анализ стиля руководства ООО «Аджикинежаль»

2.1 Общая характеристика ООО «Аджикинежаль»

Кухня ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль представляет собой микс восточно-азиатской, кавказской, европейской и японской кухни.

Бизнес идея ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль:

Товар: широкий ассортимент разнообразных блюд, изготавливаемых из высококачественных продуктов, подаваемых в максимально короткие сроки.
Методы маркетинговой борьбы: скорость приготовления и обслуживания, блюда национальных кухонь, опрятный вежливый персонал, стилизованные интерьеры, время работы.

Миссия ресторана «Аджикинежаль» в рамках деятельности на рынке: предоставление населению широкого ассортимента блюд высокого качества, выполненных квалифицированными поварами ресторана.

Таким образом, уникальное торговое предложение ресторана заключается в работе формата «ресторан-клуб»: это относится и к времяпрепровождению, и ко всевозможным развлечениям для гостей.

Фактически ресторан «Аджикинежаль» это ресторан мультиформата. Во главе угла деятельности ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль лежат понятия универсальности и вариабельности.

По сути – это интерпретация концепции кухни полного цикла. Хотя отличительная особенность городских ресторанов порядком размыта, главные критерии отличия – развитая «инфраструктура» (например бесплатного интернета как продукта с подкреплением) и ожидаемое меню.

Интерьерное и экстерьерное оформление ресторана Аджикинежаль ООО «Аджикинежаль»: расположение на оживленной магистрали с активным пешеходным потоком.

Решение входной группы – прямые четкие линии, отчетливо прослеживаемая динамика, простота, легкость. Внутри пространство строго зонировано. Производственная зона составляет 100 кв. метров, разбита на цеха:

1. Цех производства горячих блюд.

2. Цех производства холодных блюд.

4. Кондитерский цех.

5. Цех по производству заготовок.

Основополагающие задачи ресторана «Аджикинежаль»: выйти на высокие показатели рентабельности и обеспечить ресторану широкую известность. Основополагающие принципы работы ресторана Аджикинежаль ООО «Аджикинежаль»:

качество обслуживания,
инновационный дизайн и имидж,
ориентированность на потребительский сегмент клиентов с доходами среднего уровня.

Средний чек в 2018 г. - 700–1500 рублей.

Применяется безналичный расчет - cash-back.

Обслуживание в Ресторан Аджикинежаль строится на принципах системы «А ля карт» (a la carte). Гости из карты-меню блюд и напитков формируют из предложенного ассортимента свой заказ.

Заказ передается на кухню и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд и напитков. При таком обслуживании гость имеет возможность получить от официанта совет, а официант, со своей стороны, активно участвует в выборе блюд и напитков.

Организационная структура управления ресторана «Аджикинежаль» относится к линейно-функциональному типу, обеспечивающую четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений управления кафе (приложение 9).

Благодаря данной структуре в системе управления реализована иерархия приятия управленческих решений: общее управление осуществляет директор, а управления на уровне подразделений соответствующие функциональные руководители.

Как позволяет отметить схема, приведенная на рисунке 1.1, формально все функциональные подразделения ресторана располагаются непосредственно сразу после уровня высшего руководства ресторана и находятся в его прямом подчинении.

Существование организационной структуры ресторана Аджикинежаль обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы.

Лицо, находящееся на высшей ступени управления (директор ресторана Аджикинежаль), имеет в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих подразделения.

Эти руководители среднего звена в свою очередь имеют несколько подчиненных. Иерархия пронизывает все уровни менеджмента ресторана Аджикинежаль, спускаясь на уровень базового персонала.

Процесс управления ресторана Аджикинежаль направлен на создание условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания в ресторане. В функции управления входят:

технологическая и техническая подготовка производства к обслуживанию гостей ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль;
технико-экономическое планирование в ресторане Аджикинежаль;
учет и финансовая деятельность ресторана Аджикинежаль;
техническое и продовольственное снабжение ресторана Аджикинежаль;
экономический анализ производственно-финансовой деятельности ресторана Аджикинежаль.

Штатное расписание ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль представлено в таблице приложения 10.

Важным элементом является мотивация персонала ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль. Пример мотивации официантов ресторана:

за две недели продать каждое блюдо из меню. Премия 5000 рублей;
самая большая выручка за месяц. Премия - сертификат номиналом 3000 рублей на посещение любого заведения конквеста;
продажа самого невостребованного блюда за неделю. Премия 1000 рублей;
приведи нового сотрудника в конквест. Премия 3000 рублей, если новый сотрудник отработает не меньше месяца;
повышение процента от выручки при повышении категории официанта (см. таблицу приложения 11).

Весь персона ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль в ходе выполнения ими функций можно разделить на следующие категории:

Категория первая: администрация ресторана. То есть это люди, которые обеспечивают финансово-административное управление ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
Категория вторая: специалисты кухни. Шеф-повар, повара. Другими словами, это люди, обеспечивающие ассортимент и качество блюд ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
Категория третья: обслуживающий персонал в зале - официанты и администраторы зала, то есть это люди, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
Категория четвертая: это подсобные службы - обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий коллектива ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.

Определение необходимой штатной численности работников ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль необходимо для создания грамотной структуры предприятия и максимально эффективного соотношения трудовых ресурсов, времени и количества продукции «на выходе».

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко - около 55% занятых имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.

Высокий потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство сотрудников ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль имеют стаж работы более 5 лет в рестораном бизнесе), 88% работников работают более 1,5 лет в ресторане Аджикинежаль.

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке приложения 12.

Менеджмент ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль строится на пяти взаимоувязанных бизнес-процессов:

подготовка и принятие решений;
календарное планирование и контроль;
управление рисками;
финансово-экономическое моделирование;
управление информацией.

Реализация этих бизнес-процессов позволяет всем руководителям ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль в единых форматах эффективно использовать проектный подход в управлении активами.

Менеджмент ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль состоит из четырех элементов, где каждый элемент по отдельности и их целостность имеют решающее значение (см. рис.приложения 13).

В рамках менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль сформирована концепция «Сети».

В рамках менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль концепция «сеть» – это система управления, направленная на оптимизацию дохода и сокращение потерь. Достигается это за счет своевременного выявления проблем и быстрого принятия совместных решений на основе данных в режиме реального времени.

2.2 Используемый стиль руководства на предприятии

Проведем анализ стиля руководства в ресторане Аджикинежаль. Для оценки стиля управления руководства ресторана Аджикинежаль использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю ресторана Аджикинежаль.

Таким образом, в ресторане Аджикинежаль реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента ресторана Аджикинежаль с помощью модели Врума-Йеттона.

В большинстве случаев руководители среднего уровня ресторана излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Затем вместе с ними находят и оценивает альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя.

Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость. То есть применяется демократическо-консультационный стиль руководства («C2»).

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента ресторана в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента ресторана Аджикинежаль с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента ресторана с использованием методики Блейка - Моутона определение преобладающего стиля руководства в ресторане Аджикинежаль может быть получена средняя оценка ситуации (приложение 16).

В опросе привлекались 20 сотрудников ресторана относящихся к линейным руководителям.

Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля:

а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально возможной оценке 9,00);

б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).

Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства в ресторане (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (см. рисунок 2.2) организационного управлении - «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5).

Следует отметить, что самооценка отношения руководителей ресторана к людям (4,044) уступает оценке отношения к своему профессиональному делу (4,784); разница составляет около 15%.

Таким образом, преобладающим стилем руководства в ресторане можно считать демократический стиль.

В целом для исследуемого ресторана он является эффективным о чем свидетельствуют результаты анализа проведенного в персом развале отчета по практике, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель - подчиненный».

2.3. Проблемы используемого стиля руководства

Управлением компании занимаются топ-менеджеры. Их обязанности наглядно представлены на рисунке приложения 18.

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Заместитель руководителя при управлении организацией учитывает особенности и факторы внешней и внутренней среды; является ключевой фигурой, его деятельность направлена на достижение экономических целей организации; он также учитывает интересы клиентов своей фирмы, но и не забывает о своих работниках: его отношения с персоналом строятся на взаимном уважении.

Это достаточно молодая женщина с высшим экономическим образованием. Она является выходцем из состоятельной и интеллигентной семьи, привлекает внимание высокой ценностной ориентацией и поведенческими нормами. Проявляла себя как трудолюбивый, но неторопливый и иногда неуспевающий флегматик. По прошествии определенного времени она приспособилась к своим обязанностям и стала выполнять их быстрее и качественнее, как человек мыслительного типа.

Используемый подход к управлению - системный. Поскольку руководитель понимает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Руководитель отдела кадров управление строит на следующих принципах: возникшую проблему он сначала анализирует, затем выбирает соответствующий подход к ее решению. Его стиль управления характеризуется гибкостью, он не применяет универсальных подходов к решению проблем. Используемый подход к управлению - ситуационный. Возможность использования различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. обилие факторов не позволяет применять один универсальный метод. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Это человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам. Подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах.

Определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Стратегические цели, представлены на рисунке приложения 19.

Основываясь на вышеизложенном, руководство ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль строит свою деятельность на определенных принципах, которые определяют стиль руководства, представленных на рисунке приложения 20.

Итак, масштабность производства, требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому наша стратегия направлена на повышение качества, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятии.

Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем. Итак, сведения, полученные в результате анализа внешней среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль. Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия. Далее проведем SPACE – анализ.

По данным SPACE – анализа, видно, что факторы определяющие конкурентные преимущества фирмы находятся на среднем уровне. Факторы, влияющие и характеризующие финансовое положение фирмы, также находятся на среднем уровне. Факторы, отражающие привлекательность отрасли имеет уровень чуть выше среднего. Стабильность среды, также имеет среднее значение.

Фирма имеет конкурентную позицию, что также свидетельствует об эффективном стиле управления.

Глава 3. Совершенствование стиля руководства в ООО «Аджикинежаль»

3.1. Направления совершенствования

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ресторане Аджикинежаль предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ресторане Аджикинежаль.

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель -подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ресторана Аджикинежаль передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, авторская модель которого представлена на рисунке приложения 22.

Управление каналами коммуникации менеджменте в ресторане Аджикинежаль осуществляется на базе следующих принципах: ориентация каналов коммуникации компании на стратегические цели организации; преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях каналов коммуникации компании и стадиях развития организации и персонала; взаимосвязь качества развития внутренних и внешних каналов коммуникации компании; выделение зон управленческого воздействия каналов коммуникации компании; непрерывный характер и обратная связь информационных потоков в каналах коммуникаций в ресторане Аджикинежаль.

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ресторане Аджикинежаль как показано на рис. 9.

На рисунке приложения 23 приведена предлагаемая структурная модель управления коммуникациями в ресторане Аджикинежаль, представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов обеспечения коммуникаций, которые обеспечивают возможность принятия качественных решения и проводить необходимые управленческие воздействия на всех участников коммуникационного канала с целью обеспечения эффективности.

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ресторане Аджикинежаль выступают:

1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;

2. формирование коммуникационной среды компании;

3. реализация коммуникаций в среде компании;

4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах.

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ресторане Аджикинежаль на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ресторане Аджикинежаль состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

Условиями эффективного делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации являются следующие:

делегируемые полномочия должны быть необходимыми и достаточными для решения поставленных задач.
делегируемые полномочия должны быть соизмеримы полномочиями тех, с кем ему придется взаимодействовать в процессе решения поставных задач.
делегируемые полномочия должны быть однозначно определимыми и обеспечивать выполнение условий: сотрудник которому делегируются полномочия и ответственность знает кто ими наделят, кому может делегировать, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
подчиненные обладают компетенциями для самостоятельного решать всего комплекса возможных проблем в рамках наделенных полномочий и могут нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Для совершенствования делегирования полномочий и ответственности в ресторане Аджикинежаль необходимо внедрить системы параллельного поручения задания.

Делегирование полномочий и ответственности властных отношений в ресторане Аджикинежаль на базе методики параллельного распределений задач среди подчиненных.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации проявляется в одновременной постановке задач разным группам исполнителей.
Областью применение такого вида делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации является ситуация когда нужно решить управленческую задачу разными методами при условии ограниченности времени. Применяется в рамках проектной и командной организации работы подчиненных.

Для реализации такого метода предлагается внедрить в практику управления развития компетенции персонала ресторана.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.

Для совершенствования менеджмента в ресторане Аджикинежаль предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников компании.

Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.

На рисунке приложения 24 представлена взаимосвязь этих уровней. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне ресторана определяется модель компетенций - то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций - знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.

Особенностью компетентностного подхода в делегировании является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом.

Недостаточно просто повысить знания, усовершенствовать навыки, компетенции и поведение сотрудников.

3.2. Оценка экономической эффективности

Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счёт средств генерируемых этими инвестициями. Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:

r = Инвестиционные затраты / Чпi

Где инвестиционные затраты известны и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:

r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года

Итак, срок окупаемости инвестиций составит девять с половиной месяцев.

Существует ещё дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход (ЧДД) каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трёх периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NPV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заёмного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал (27,6% от суммы всех инвестиций по проекту), поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования – размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств.

Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:

r (discounted)= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

«NPV» (англ. Net Present Value) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учётом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NPV»:

где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования

NPV для рассматриваемого проекта равен:

NPV = (2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5) -

- 2 073 000 = 5 489 620 рублей

Расчёт IRR

«IRR» (англ. Internal Rate of Return) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным.[1]

В данном случае показатель IRR посчитан путём подбора в электронной таблице «Excel» и равняется 130%.

Таким образом, мероприятие является прибыльным.

Расчёт индекса прибыльности

Индекс прибыльности (англ. Profitability Index – PI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:

где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования.

При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс PI равен:

PI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65

Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Заключение

После анализа организации можно сделать следующие выводы:

Как показал анализ менеджмента ресторана Аджикинежаль, преобладающим стилем руководства в ресторане можно считать демократический стиль. В целом для исследуемого ресторана он является эффективным, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель - подчиненный».

Результатом реализации предложенных мероприятий по совершенствованию стиля руководства в ресторане Аджикинежаль должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения, которые повысят конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом.

Список литературы

Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. - 208 с.
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2012. - N 6. - С.45-47.
Акимова, Е. Лучшие люди работают с нами или... нет?/ Е. Акимова // Гостиничное дело. - 2013. - № 3. - С.32-37
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2013. – 303 с.
Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. - 2015. - N 6. - С.267-277.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров.- 8-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2014. - 224 с.
Батурин В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В.К. Батурин. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 487 с.
Бушкова-Шиклина Э. В. Ценностные индикаторы личности и деятельности руководителя: возможности социологического анализа: монография / Э. В. Бушкова-Шиклина - М.: ИНФРА-М, 2012. – 229 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013.- 576с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
Волкова, М.Ю. Стиль руководства и эффективность работы организации/ М. Ю. Волкова // Компетентность. - 2012. - № 2. - С.42-45.
Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. - 2016. - Т.12, N 2. - С.217-238.
Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 9. - С.28-35.
Галеев М.М., Кибанова О.С. Процессный подход как составляющая эффективной деятельности предприятий АПК // Аграрный вестник Урала. 2013. № 1 (107). С. 58-60.
Гапанович В.А., Чернин М.А. Процессный подход как новая парадигма управления инновационной деятельностью // Железнодорожный транспорт. 2013. № 10. С. 46-50.
Гейдж, Дэвид. Партнерское соглашение: как построить совместный бизнес на надежной основе / Дэвид Гейдж; пер. с англ. [Е. Бакушева]. – М.: Альпина Паблишер, 2012. - 254 c.
Голованов А.Н. Новые подходы к стилю управления руководителя / А.Н. Голованов // Материалы 21-й международной научно-технической конференции «Системы безопасности-2012». ‑ М.: Академия ГПС МЧС России, 2012. С. 275-278.
Давлетбаев А.А. Способы повышения эффективности управления персоналом / А.А. Давлетбаев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс] – режим доступа ‑ http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4743
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с.
Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. - 2015. - N 1. - С.50-70.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 440 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 238 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В.И. Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2016. – 528 с.
Ковалева Т.Э. Эффективная модель управления организацией в современной российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2011. № 1 [Электронный ресурс] – режим доступа ‑ http://ekonomika.snauka.ru/2011/10/43
Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. - 2010. - N 3. - C.105-109.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 4. - С.18-30.
Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб.пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.:Рид Групп, 2011. – 335 с.
Летуновский, В. В. Наука побеждать: менеджмент по Суворову / В.В.Летуновский. – М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 183 с.
Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2012. - Т.10, вып.3. - С.70-75.
Науменко Е.С., Медведев В.П. Стили руководства и их факторы // Материалы V Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.scienceforum.ru/2013/62/1630.
Паратнова О. Стили управления. Типология К.Левина [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/108
Паратнова О. Типология стилей управления Ф. Фидлера [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/112.
Паратнова О. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/109
Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя / В.Пугачев // Справочник кадровика. 2013. № 2. [Электронный ресурс] – режим доступа ‑http://www.pro-personal.ru/journal/928/529673/
Сергеев А. М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб.пособие / А. М. Сергеев. - 4-е изд., стер. – М.: Академия, 2012. - 282 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 271 с.
Тест на анализ стиля управления по методу Блейка и Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/111.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Характеристика ситуационных подходов к стилю руководства

Стили	Характеристика
Подход Т. Митчела и Р. Хауса
Поддержки	Руководитель старается сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие
Инструментальный	Руководитель сообщает подчиненным, что он от них хочет; дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем
Партисипативный	Руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений группой
Ориентированный на ожидание	Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные буду работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно
Подход П.Херси и К.Бланшара
Давать указания	Сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой – на человеческие отношения
Продавать	В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения
Участвовать	Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на задачу
Делегировать	Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения

Приложение 2

Взаимосвязь методов управления и стиля руководства

Параметры взаимодействия руководителя с коллективом	Стили руководства
Параметры взаимодействия руководителя с коллективом	Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	2	3	4
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием советуется с подчиненными	Ждет решения совещания
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, командует, распоряжается	Предлагает, просит	Предлагает, упрашивает
Отношение у инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, используя в интересах дела	Отдает инициативу подчиненным
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к подбору кадров	Старается избавиться от квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Стиль общения	Держит дистанцию	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает – все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания, поощряет это стремление у подчиненных
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Осуществляет дифференцированный подход к людям, сторонник разумной дисциплины	Формальная дисциплина
Отношение к воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно	Использует различные виды стимулов постоянно

Приложение 3

Тест «Ориентация на людей или на задачу?»

Тест содержит 30 утверждений, которые отражают особенности управленческого поведения.

Представьте, что Вы руководите рабочей группой и вынуждены в различных производственных ситуациях действовать тем или иным образом. При ответе на каждое утверждение теста Вы можете выбрать один из четырех возможных вариантов ответов: «В»‑ всегда, «Ч»‑ часто, «Р»‑ редко, «Н»‑ никогда.

Я руковожу обсуждением производственных задач в рабочей группе.
При отставании от графика работ я организовываю сверхурочные работы.
Я предоставляю своим сотрудникам полную свободу действий при выполнении работы.
Я требую, чтобы все работники выполняли производственные задания одинаковым способом.
Я позволяю работникам критические оценки при решении производственных проблем.
Я делаю все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучшей среди других конкурирующих групп.
Я лично выступаю как полномочный представитель своей группы.
Я побуждаю подчиненных к большему старанию.
Я составляю жесткий график работы.
Я предоставляю подчиненным полную инициативу.
Я много работаю в надежде на повышение.
Я терпеливо отношусь к медлительности своих подчиненных и их неуверенности.
В присутствии посетителей я лично представляю группу.
Я стремлюсь поддерживать высокий темп работы подчиненных.
Я предоставляю подчиненным возможность работать с «развязанными» руками.
В конфликтных ситуациях, возникающих среди подчиненных, я выступаю в качестве посредника.
Я вникаю во все детали производства.
Я лично представляю группу в ее отношениях с внешним миром.
Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий.
Я сам решаю, что делать и как делать.
Я всячески побуждаю работников к росту производительности труда.
Я делегирую наиболее способным работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.
Я прошу подчиненных работать интенсивнее.
Я разрешаю подчиненным выдвигать много инициативных предложений.
Я действую, не советуясь с подчиненными.
Я вношу изменения в способы выполнения заданий подчиненными.
Я считаю, что работники должны строго соблюдать все инструкции и предписания.
Я считаю, что подчиненные критически оценивают свою деятельность.
Я не объясняю подчиненным, почему принимаю те или иные решения.
Я разрешаю подчиненным самостоятельно определять ритм своей работы.

Порядок обработки результатов:

Отметьте вопросы с номерами 8, 12, 17, 18, 19, 25, 27 и 29.

Поставьте цифру 1 (1 балл) перед теми из отмеченных номеров вопросов, на которые Вы дали ответы «Р» или «Н».

Поставьте цифру 1 (1 балл) перед номерами всех остальных вопросов, на которые Вы ответили «В» или «Ч».

Обведите кружками цифры 1, которые стоят перед вопросами 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 29 и 30.

Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей в кружочке. Сумма покажет количество баллов, определяющих степень Вашей направленности на людей.

Подсчитайте количество ответов, не отмеченных единицей. Эта сумма баллов указывает степень Вашей направленности на задачу.

Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей равно 15.

Оценка результатов:

‑ более 12 баллов по шкале ориентации на людей означает, что Вы в своей деятельности больше озабочены созданием благоприятных условий труда для своих работников;

‑ более 12 баллов по шкале ориентации на задачу означает, что Вы ориентированы на производственные достижения и менее всего считаетесь с людьми.

Приложение 4

Тест «Управленческая решетка Блейка и Моутона»

Инструкция:

Ниже приведен список утверждений для оценки Вашего стиля лидерства. Прочитайте каждый вопрос внимательно, затем, используя приведенную ниже шкалу, определите, насколько данное утверждение характерно для Вас. Отвечайте искренне для получения более точных результатов.

никогда	иногда	всегда
0 1	2 3 4	5

Вопросы:

1. Я побуждаю свою команду участвовать в принятии решений, когда это нужно и стараюсь дать воплощение их идеям и предложениям.

2. Нет ничего более важного, чем достижение поставленных целей.

3. Я постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному сроку.

4. Мне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них задания.

5. Мне нравится решать новые интересные стимулирующие задачи

6. Я побуждаю своих подчиненных проявлять творческую активность в своей работе.

7. Рассматривая, как должно быть выполнено сложное комплексное задание, я уделяю внимание каждой детали.

8. Я могу одновременно решать несколько задач, для меня это не сложно.

9. Мне нравится читать статьи, книги, журналы о менеджменте, лидерстве, психологии и затем практически реализовывать новые идеи.

10. Я не боюсь испортить хорошие отношения с людьми, когда вынужден критиковать и исправлять их ошибки.

11. Я умею эффективно управлять своим временем.

12. Мне нравится объяснять моим подчиненным детали сложного проекта, над которым мы работаем.

13. Работая над большим проектом, я всегда разбиваю его на несколько небольших задач, объединенных в одну цепь.

14. Нет ничего более важного, чем создание хорошей команды.

15. Мне нравится анализировать возникшие проблемы.

16. Каждый сотрудник – это личность, требующая уважения.

17. Я привык консультировать своих подчиненных, чтобы дать им более полное представление о предмете, определить их линию действий и повысить их производительность.

18. Мне нравится читать профессиональные статьи, книги и журналы о новых методах, чтобы затем использовать то новое, чему я научился.

Подсчет очков:

После заполнения опросника впишите результаты в колонки:

Люди – Вопросы:1,4,6,9,10,12,14,16,17. Всего____ х 0,2 = ____

Задачи – Вопросы: 2,3,5,7,8,11,13,15,18. Всего____ х 0,2 = ____

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1

Стили руководства:

1.1.Обедненное управление

Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

1.9. Управление в духе загородного клуба

Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружественной атмосферы и рабочего ритма в организации.

5.5. Организационное управление

Можно добиться хорошей организации путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

9.1. Власть – подчинение

Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

9.9. Групповое управление

Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении

Приложение 5

Шкала оценки стиля управления

Быстро ликвидирует производственные затруднения	7 6 5 4 3 2 1	Плохо справляется с затруднениями в производстве
Перед принятием решения взвешивает все «за» и «против»	7 6 5 4 3 2 1	Принимает решения без исчерпывающего учета данных
Позволяет подчиненным проявлять инициативу	7 6 5 4 3 2 1	Не позволяет подчиненным проявлять инициативу
Постоянно лично общается с исполнителем	7 6 5 4 3 2 1	Как правило, отдает письменные распоряжения
Внимательно следит за нововведениями	7 6 5 4 3 2 1	Не обращает внимания на нововведения
Чуток к подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к подчиненным
Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к мотивам подчиненных
Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена	7 6 5 4 3 2 1	В случае «объективных» причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет

Приложение 5

Поведенческий подход

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Сильные стороны	Внимание к срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Приложение 6

Таблица 1.1 ‑ Отличие руководителя от лидера

Руководитель	Лидер
администратор поручает работает по целям других основа действий – план полагается на систему использует доводы контролирует поддерживает движение профессионален принимает решения уважаем	инноватор вдохновляет работает по своим целям основа действий – перспектива полагается на людей использует эмоции доверяет дает импульс движению энтузиаст воплощает решения обожаем
Руководитель	Стиль
Должностное лицо	приемы и способы решения задач управления

Приложение 7

Основные черты стилей руководства

Приложение 8

Рекомендации какой стиль руководства выбрать

Основной фактор, учитывающийся при выборе стиля	Рекомендуемый стиль руководства
Основной фактор, учитывающийся при выборе стиля	Автократичный	Демократический
Способности работника	Не умеет работать	Умеет работать
Отношение к работе	Не желает работать	Желает работать
Содержание задания	Простое задание	Сложное задание
Рабочая ситуация	Неблагоприятная	Благоприятная

Приложение 9

Структура управления ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Приложение 10

Штатное расписание ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Должность	Количество человек	Заработная плата тыс. руб.	ФОТ тыс. руб.
Директор	1	60	60
Гл. бухгалтер	1	50	50
Бухгалтер-калькулятор	1	36	36
Администратор	2	36	72
Шеф-повар	1	59	59
Повар гор.	4	30	120
Повар хол.	4	30	120
Кух. Работник	4	16	64
Барменеджер	2	30	60
Официант	6	20	120
Мойщица	1	12	12
Итого	27	191	388

Приложение 11

Шкала повышение процента от выручки при повышении категории официанта

Третья категория	Вторая категория	Первая категория
1,5% от выручки к з/п	1,8% от выручки к з/п	2% от выручки к з/п

Приложение 12

Стадия жизненного цикла ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль по Айзеку (Исааку) Адизесу

Приложение 13

Элементы менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Приложение 14

Оценка стиля руководства высшего менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторана Аджикинежаль

1	Общие характеристики	Сотрудники ресторана привлеченные для оценки
1	Общие характеристики	1	2	3
A	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя.	0	17%	0
B	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями.	57%	83%	100%
C	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск.	2	0	0
Всего		100	100	100
2	Общий стиль управления	1	2	3
A	Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.	43%	33%	50%
B	Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	57%	50%	25%
C	Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	0	17%	25%
Всего		100	100	100
3	Управление наемными работниками	1	2	3
A	Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	28%	33%	50%
B	Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.	57%	67%	50%
C	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.	17%	0	0
Всего		100	100	100
4	Способ принятия решения	1	2	3
A	Единоличный, руководителем.	0	0	0
B	Руководителем совместно с подчиненными.	100%	100%	100%
C	Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него.	0	0	0
Всего		100	100	100
5	Отношение руководителя к контактам	1	2	3
A	Соблюдает дистанцию.	57%	17%	25%
B	Активно поддерживает.	43%	83%	75%
C	Инициативы не проявляет.	0	0	0
Всего		100	100	100
6	Отношение к подчиненным	1	2	3
A	Жесткое, требовательное.	0	0	0
B	Доброжелательное, требовательное.	100%	100%	100%
C	Мягкое, нетребовательное.	0	0	0
Всего		100	100	100

Приложение 15

Модель стилей по Вруму и Йеттону

дерево врума-йеттона

Приложение 16

Данные для модели Блейка-Моутон ресторана Аджикинежаль

		Вариант ответа					Обработка
Преобладающая ситуация профессиональной деятельности		В	Ч	И	Р	Н
1	Я действую как представитель коллектива	1	15	3	1	-	0,855
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы	3	13	2	1	1	0,875
3	Я поощряю применение унифицированных приемов в работе	18	1	1	-	-	0,986
4	Я разрешаю подчиненным решать задачи обучения по их усмотрению	-	2	16	2	-	0,130
5	Я побуждаю подчиненных и коллег к большему напряжению в работе	4	14	2	-	-	0,928
6	Я полагаю, что руководители должны иметь возможность выполнять свою работу так, как они считают целесообразным	1	3	4	11	1	0,101
7	Я поддерживаю высокий темп работы подчиненных	4	15	1	-	-	0,986
8	Я направляю помыслы подчиненных на выполнение задач ресторана	1	14	4	1	-	0,884
9	Я лично разрешаю конфликты	-	2	16	1	1	0,130
10	Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действия	1	13	5	1	-	0,03
11	Я решаю сам, что и в какой последовательности должно быть сделано	14	4	1	1	-	0,014
12	Я уделяю внимание показателям эффективности труда	20	-	-	-	-	1,000
13	Я распределяю задания, исходя из своих представлений о целесообразности	10	4	2	3	1	0,783
14	Я способствую нововведениям в коллективе	5	12	3	-	-	0928
15	Я тщательно планирую работу	4	13	3	-	-	0,003
16	Я не объясняю подчиненным свои решения и оценки	4	12	2	-	2	0,073
17	Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих действий и справедливости оценок	11	8	1	-	-	0
18	Я предоставляю подчиненным придерживаться собственного графика выполнения заданий	-	2	3	11	4	0,101

Приложение 17

Решётка менеджмента» модели Блейка-Моутон

9.9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения

1.9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников

5.5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата

Стиль:

4,044;

4,784

9.1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму

1.1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации

Внимание к производству

Приложение 18

Обязанности топ – менеджеров ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль

Приложение 19

Основные стратегические цели

Приложение 20

Основные принципы руководства ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль

Приложение 21

Значение факторов, определяющих конкурентные преимущества, финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли и стабильность

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы:	Шкала бальных оценок
Доля рынка	монополист	0 1 2 3 4 5 4	большая
Качество	плохое	0 1 2 3 4 5 4	превосходное
Стадия жизненного цикла	поздняя	0 1 2 3 4 5 3	ранняя
Цикл замены продукта	переменный	0 1 2 3 4 5 3	фиксированный
Приверженность потребителей	низкая	0 1 2 3 4 5 4	высокая
Использование производственных мощностей	минимальное	0 1 2 3 4 5 3	максимальное
Технологическое know-how	малое	0 1 2 3 4 5 3	большое
Степень вертикальной интеграции	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Прочие		0 1 2 3 4 5 2
Ось КП: среднее значение факторов – 6 = 3,2-6=-2,8
Факторы финансового положения фирмы:	Шкала бальных оценок
Отдача на вложенный капитал	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Финансовый рычаг	несбалансир.	0 1 2 3 4 5 3	сбалансир.
Степень удовлетворения потребности в капитале	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Поток платежей в пользу фирмы	слабый	0 1 2 3 4 5 3	сильный
Простота выхода с рынка	трудно	0 1 2 3 4 5 4	легко
Рискованность бизнеса	высока	0 1 2 3 4 5 3	низкая
Оборачиваемость запасов	медленная	0 1 2 3 4 5 2	быстрая
Прочие		0 1 2 3 4 5 0
Ось ФП: Среднее значение факторов = 3
Факторы, определяющие привлекательность отрасли	Шкала балльных оценок
Потенциал роста	низкий	0 1 2 3 4 5 3	высокий
Потенциальная прибыльность	низкая	0 1 2 3 4 5 2	высокая
Финансовая стабильность	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Технологическое know-how	просто	0 1 2 3 4 5 3	сложное
Использования ресурсов	неэффективное	0 1 2 3 4 5 4	эффективное
Капиталоемкость	высокая	0 1 2 3 4 5 3	низкая
Легкость вхождения в отрасль	низкая	0 1 2 3 4 5 4	сложно
Производительность, использование мощностей	малая	0 1 2 3 4 5 4	большая
Ось ПО: Среднее значение факторов = 3,25
Факторы, определяющие стабильность среды:	Шкала бальных оценок
Технологические изменения	много	0 1 2 3 4 5 4	мало
Темпы инфляции	высокие	0 1 2 3 4 5 2	низкие
Вариация спроса	низкая	0 1 2 3 4 5 3	малая
Разброс цен	большой	0 1 2 3 4 5 3	малый
Барьеры для вхождения на ранок	высоки	0 1 2 3 4 5 4	много
Давление конкурентов	отсутствует	0 1 2 3 4 5 3	слабое
Эластичность спроса	эластичный	0 1 2 3 4 5 2	неэластичный
Прочие		0 1 2 3 4 5 0
Ось СС: среднее значение факторов – 6 = 3-6=-3

Приложение 22

Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ресторана Аджикинежаль

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Приложение 23

Компоненты обеспечения коммуникаций в ресторане Аджикинежаль

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов

Анализ внутренней среды

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т.д.

Анализ внешней среды

Выявление коммуникационных потребностей

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия

2.Разработка коммуникационных стратегий

Оценка существующей стратегии

Формирование стратегии

Оценка рисков стратеги

Выбор стратегии

3. Реализация коммуникационной стратегии

Остановка цели и задач

Распределений ресурсов

Контроль

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Формирование коммуникационной культуры

Формирование коммуникационной среды

Формирование коммуникационного имиджа

Внутренние каналы коммуникации

Внешние каналы коммуникации

Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Стандарты, регламенты и программы

4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления

Приложение 24

Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации делегирования полномочий и ответственности в ресторане Аджикинежаль

Модель компетенций

Профиль компетенций

Оценка компетенций

Развитие компетенций

Уровень компании

Уровень должности

Уровень сотрудника

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1