Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории (Понятие и сущность мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления в каждой организации, так как мотивация выступает главной движущей силой функционирования персонал, который, в свою очередь, является важнейшим фактором развития любой организации. Как правило, целесообразность изучения и применение различных механизмов мотивации персонала в управлении современной организации имеет возрастающие тенденции: и зарубежные, и российские организации и компании уделяют все большее внимание вопросу мотивации персонала, стимулированию его как экономическими, так и моральными методами в силу возросшей роли персонала в развитии каждой организации.

Таким образом, мотивационная деятельность предприятия требует более тщательного изучения и анализа в целях выявления определенных недостатков и применения мер для их устранения.

Вопросами управления трудовой мотивацией персонала организации занимались такие авторы, как С.Б. Каверина, Е.Н. Ветлужских, А.Я. Кибанова, В.И. Ковалева, О.К. Комарова, Б. Трейси, Г.П. Гагаринской, Л. Дэкерса, А.В. Соловьева, а также множество других.

Цель данной работы – проанализировать существующую систему мотивации персонала в ООО «The Ritz-Carlton Moscow» и разработать мероприятия, направленные на ее совершенствование.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала в современной организации;

- привести организационно-экономическую характеристику ООО «The Ritz-Carlton Moscow»;

- проанализировать действующую систему мотивации;

- разработать рекомендации по усовершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «The Ritz-Carlton Moscow» и оценить их эффективность.

Объектом исследования данной работы выступает персонал ООО «The Ritz-Carlton Moscow».

Предметом исследования – мотивация персонала ООО «The Ritz-Carlton Moscow».

При написании данной работы были использованы следующие методы: анализ научных и периодических изданий; систематизирование изученного материала; наблюдение; сравнение полученных данных; изучение документационной базы компании; расчет коэффициентов, анкетирование и др.

Информационную основу исследования составили теоретические исследования отечественных авторов в области управления персоналом, материалы периодических изданий по теме мотивации труда персонала.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теории мотивации и подходы к их применению в современных условиях

1.1. Понятие и сущность мотивации

Сущность мотивации основывается на внутренних мотивах человека, при этом у каждого они разные. В свою очередь мотивы тоже состоят из рада взаимодополняющих элементов (см. рис. 1).

Рис. 1. Элементы мотивов деятельности [2, c. 103]

Исследованию сущности и содержанию мотивации как способа побуждения работников предприятия к высокопроизводительному труду ученые посвящали уже давно свои исследования. Однако до сих пор не существует общепринятой формулировки данного понятия.

Существует несколько трактовок понятия «мотивация» в интерпретации различных ученых. А.Я. Кибанов дает определение мотивации так: «Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей» [14, c. 5].

По Е.Н. Ветлужских «Мотивация - есть вербально поведение, направленное на выбор мотивов для объяснения реального трудового поведения» [5, c. 9].

Ламберт Дэкерс считал, что «Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к высоко результативной деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей» [10, c. 24].

Как можно увидеть все определения мотивации в большей или меньшей степени подразумевают следующее: под мотивацией понимают действия, побуждающие человека к эффективному труду для достижения определенных целей. Целью мотивации можно считать активизацию трудового коллектива в целом и каждого работника по отдельности для повышения трудовых показателей.

Исследование проблем мотивации имеет огромную теоретическую основу. В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него. Существует большое количество различных теорий мотивации.

Два классических постулата теории мотивации говорят: награждая, работодатель получает взамен больше желаемого поведения, а наказывая, получает меньше ненужного поведения. Пожалуй, этот древнейший метод «кнута и пряника» до сих пор может показаться действенным для тех же руководителей больших компаний. Но не стоит забывать, что самый яркий пример этой теории - рабовладельческий строй - самый малоэффективный с экономической точки зрения [3, c. 162].

Для простых и «прямолинейных» задач схема «Наказываю, а потом награждаю» или «Если сделаешь то, получишь это» - работает отменно. Для заданий, при выполнении которых нужно следовать правилам - великолепные результаты. Но такая мотивация бесполезна, если задача усложняется и начинает требовать творческого и концептуального мышления.

1.2. Теории мотивации

В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него. Существует огромное количество различных теорий мотивации. Выделяют две основные группы теорий: содержательные и процессуальные [8, c. 12].

Содержательные теории раскрывают значение для людей внутренних побуждений, основанных на их потребностях и заставляющих их действовать определенным образом (пирамида потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак–Клелланда, теория двух факторов Герцберга и др.) Рассмотрим их более детально.

В теории Абрахама Маслоу мотивация рассматривается в рамках строгого определения иерархии потребностей. Ее сторонники, в том числе и сам автор, были убеждены, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. Маслоу выделил пять видов потребностей человека, направляющих его деятельность (см. рис. 2).

Рис. 2. Иерархия потребностей человека (по Маслоу) [12, c. 6]

Теория Маслоу приобрела популярность под названием «Пирамида Маслоу» или «Пятиступенчатая пирамида». Концепт пирамиды, как модель теории человеческой мотивации, показывает, как ее самую сильную, так и самую слабую стороны. Первая потребность, физиологическая, главная. Она бесспорно является отправной точкой для человеческой деятельности и включает в себя потребности в воздухе, еде, питье, сне, доме и сексе. Эти потребности буквально обеспечивают выживание и возможность функционирования человеческого организма.

Потребность в безопасности основана на страхе подвергнуться какой-нибудь «опасности», такой как природный катаклизм, насилие, война, социальный кризис и так далее. Данная потребность мотивирует стремление обезопасить себя с помощью законодательства, личной охраны, страховки, органов здравоохранения и других систем, поддерживающих стабильность жизни.

Социальные потребности, также называемые потребностями любви и принадлежности, используются для описания чувственного аспекта человеческого бытия, они вызывают потребность любить и быть любимыми в определенной группе.

Общение, любовь, дружба, сотрудничество и так далее среди людей определенных социальных групп рождает в человеке особенное чувство принадлежности к чему-то большему, чем есть он сам. Оно также укрепляет человека в борьбе с одиночеством и помогает пережить стресс силами группы, независимо от ее численности [12, c. 7].

Четвертая потребность, потребность уважения, ориентируется на чувство собственного достоинства, или самоуважение, и уважение других. Есть одно понятие, чтобы описать «потребность в самоуважении», которое появляется только при наличии одной стороны, нарциссизм. Это бессмысленно, когда кто-то чувствует уважение к себе, которое ни на чем не основано (он полагает что что-то получает от этого, но в действительности это не так).

Самоактуализация – это наивысшая потребность в пирамиде Маслоу, которая подразумевает, что у человека есть потребность реализовать свой потенциал и обладать чем-то, чтобы стать тем, кем он должен быть, человек обязан быть тем, кем он может быть. Эта последняя потребность есть самый высший уровень человеческой деятельности, так как она фокусирует человека на главной его цели, которую он действительно хочет достичь [14, c. 13].

Согласно теории Мак–Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворять эту свою потребность и могут это сделать при занятии определённых должностей в организации. Эта теория предполагает, что у человека может быть только три потребности высшего уровня: власти, соучастия, достижения [13, c. 16].

Потребность власти состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процесс, которые его окружают, брать на себя ответственность, влиять на других людей.

Потребность соучастия - это стремление человека действовать ради получения фактического желаемого результата самым эффективным способом.

Потребность достижения - человек стремится к общению и дружеским отношениям, хочет оказывать помощь другим людям.

Причём, потребности эти не исключают друг друга, не располагаются по иерархической шкале. Они взаимосвязаны.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем [19, c. 80].

Таким образом, содержательная концепция мотивации базируется на осознании первичных и вторичных потребностей человека, которые становятся мотивом его действий. Первичные потребности по своей природе физиологические, и, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, сне и т.п. Вторичные потребности по своей природе имеют психологический характер. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.п. Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознаются человеком с жизненным опытом.

Ко второй группе относятся процессуальные теории мотивации. Согласно процессуальным теориям, поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и мораль Портера–Лоулера [17, c. 10].

Теория ожиданий Виктора Врума. Согласно этой теории, человек выбирает те или иные действия, основываясь на своих представлениях о последствиях этих действий. Здесь мотивацией может стать желание получить или избежать нужный результат, приложив к этому свои силы.

У теории ожиданий есть три крайне важных элемента:

- ожидание - убеждение, что конкретное действие приведёт к конкретному результату;

- валентность - степень ожидаемой удовлетворённости. При положительной валентности работник добивается результата, при отрицательной - хочет его избежать. Совпадать эти удовлетворённости не могут;

- инструментальность - убеждение, что промежуточный результат ценности не имеет. Он только этап на пути к чему-то более ценному.

Другими словами, согласно теории ожиданий, работодатель может мотивировать человека, убедив его, что только от его усилий зависят результаты его труда, что из этих результатов вытекают определённые последствия, и последствия эти имеют для него большую ценность.

XY – теория. Разрабатывалась она Дугласом Мак-Грегором, профессором Мичиганского университета. В основе её лежат две противоположные модели поведения X и Y. Отсюда и название.

1. Теория X. Эта теория предполагает, что человек безынициативен, ленив и недобросовестен. Он всегда будет избегать работы, перекладывать свою ответственность на плечи других людей, сопротивляться переменам и искать выгоду только для себя. А потому самым важным стимулом для него будет материальное вознаграждение и принуждение.

2. Теория Y. В этой теории, наоборот, все люди, которые на вас работают - активные, амбициозные, способные брать ответственность на себя. Для них работа - это удовольствие. А потому главным стимулом здесь будет самореализация и возможность самовыражения [17, c. 12].

Обе теории основываются на противоположных моделях поведения и довольно поверхностны. Использовать их в чистом виде на современных предприятиях - неконструктивно.

Теория Z. Теория мотивации Уильям Оучи дополнил эту теорию мотивации недостающим элементом - принципом коллективизма. То есть все люди, с которыми работодатель работает - его семья. Согласно теории Z, человек предпочитает работать в группе и иметь длительную перспективу карьерного роста. Он несёт ответственность за свой труд, а компания, на которую он работает, - за него. По теории Z, упор на инициативу идёт снизу, среднее звено руководства - это основная движущая сила, а особое внимание в компании уделяется благополучию работников [17, c. 13].

Таким образом, теоретические взгляды на содержание мотивации имеют различную теоретическую основу, однако бесспорным является необходимость ее применения в любой современной организации для повышения заинтересованности персонала в достижении высоких показателей результативности своего труда.

1.3. Современные подходы к мотивации персонала в организации

В настоящее время теории мотивации находят отражение в современных инструментах вознаграждения персонала (см. рис. 3).

Рис. 3. Способы реализации теории Маслоу в современных условиях [15, c. 51]

В современных условиях подходы к мотивации персонала принято условно разделить на два вида: денежная (выплата заработной платы, бонусы, премии.) и не денежная (организация питания на рабочем месте, служебный транспорт, услуги связи и др.). Ко второй, нематериальной группе стимулов можно отнести: социальные (карьерная лестница, престижность труда), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность саморазвития и самореализации) [4, c. 51].

Материальная мотивация считается одним из наиболее эффективных способов привлечения сотрудников к труду. Применение такого рода мотивации дает стимул работнику справляться со своими служебными обязанностями быстро, качественно.

Под формами материальной мотивации подразумевается прямой (денежный) и косвенный (неденежный) способы стимулирования. Прямое материальное поощрение - это стимулирование работников путем прямых денежных выплат, это различные доплаты к основной зарплате, к таким относятся премии, бонусы, возможность роста заработной платы, увеличения окладной части заработной платы и так далее. То есть при прямой форме материальной мотивации работник получает деньги в собственное распоряжение.

Что касается косвенной системы, к ней относятся предоставление возможности закупать товары компании по сниженной цене, страхование жизни и здоровья, оплату обучения, отчисления в пенсионное страхование, медицинское страхование, оплата больничных, отпускных и т.д. [6, c. 73].

Организационными способами мотивации персонала можно назвать участие в социальных делах организации, возможность повысить уровень профессиональных знаний, приобрести навыки работы.

Социальная мотивация, она же нематериальная - это мотивация, которая направлена на общественное одобрение профессиональных успехов и качеств работника. Или в отрицательную сторону - на порицание неудач или низких показателей производительности.

Способы социальной мотивации персонала.

Устная похвала. Можно зайти в комнату и похвалить успешного работника при коллегах. А можно даже на каком-либо собрании или совещании. Для многих людей такая похвала - лучшая мотивация, даже лучше материальной (как это не удивительно).

Общее письмо по электронной почте. Как бы невзначай, в какой-то переписке, где в копии письма стоит много народу, можно написать: «Отдельное спасибо за работу над такой-то задачей выражаем Вите». Думается, что для Вити это будет очень приятно. А для всех остальных такое письмо как раз и станет социально мотивирующим - они будут работать усерднее, чтобы заслужить похвалу [9, c. 102].

Торжественное вручение награды. Всем приятно получить, а потом повесить на стену красивую благодарность в рамочке на самом видном месте у себя в кабинете или дома.

Доска почета. Заходя в Макдональдс, все мы иногда посмеиваемся над нелепыми фотографиями на стенде «Лучший работник месяца», однако это работает.

Рассказ работника о своем успехе. Если сотрудник не боится выступать публично, предоставьте ему самому рассказать о своем проекте коллегам. Это можно назвать передачей опыта или как-то еще, но для сотрудника это будет неплохой мотивацией [11, c. 132].

Но, не стоит забывать, что любая социальная мотивация должна подкрепляться материально.

К морально-психологическим методам мотивации персонала следует отнести обеспечение сотрудника возможностью выполнять определенную работу, ответственность за которую будет нести только он. В процессе выполнения задания у сотрудника появится возможность проявить себя перед коллективом как усердный, старательный и ответственный работник. При успешном выполнении работы сотрудник будет чувствовать себя гордым и значимым для организации, в которой он работает. Так же к методам моральной мотивации можно отнести публичные вознаграждения и похвалу за особые заслуги – упоминание в стенгазете, награждение медалью и так далее [16, c. 24].

Психологическая мотивация.

Мотивирование считается эффективным при наличии условия, что сотрудник ощущает свою значимость, иными словами, когда работник организации, проделав важную для этой организации работу, чувствует свою причастность к развитию организации. Применять данный метод следует очень осторожно, поскольку это вызывает у сотрудника привыкание и входит в норму. Если частично, либо полностью ограничить работника от данного вида мотивации, то это может привести к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения [15, c. 52].

Для того, чтобы мотивация персонала приносила свои плоды, следует правильно ее использовать. Необходимо учитывать ряд нижеприведенных рекомендаций.

Следует придерживаться неожиданных поощрений работников, не на регулярной основе, а в непредсказуемые моменты. Лишь в этом случае будет заметен эффект от данного вида мотивирования, потому, как очень часто, в случае с регулярным поощрением трудящегося, данные поощрения переходят в статус гигиенического фактора, то есть воспринимаются работником, как обычное дело, а не результат за хорошо проделанную работу.

Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Вознаграждение работников предприятия должно быть реализовано сразу же после проделанной работы. Только в таком случае это будет иметь эффект. Чем больше времени прошло между работой и вознаграждением – тем меньше будет эффект [7, c. 37].

В современных условиях сотрудников организации следует поощрять похвалой и стимулировать не по окончанию всей работы, а поэтапно, в процессе выполнения работы.

Методы и технологии мотивации, применяемые в организации, необходимо регулярно пересматривать. Очень часто работники теряют свой энтузиазм и амбиции, происходит потеря интереса к трудовому процессу, что значительно снижает качество выполняемой работы. В такие ситуации особенно важно обратить внимание на процесс мотивации, разработать алгоритм действий и определить методы, которые позволят вернуть к сотруднику предприятия рабочий интерес [18, c. 42].

Помимо этого, мотивацию следует применять в случае резкого повышения текучести персонала.

Таким образом, в настоящее время существует значительное разнообразие среди методов и технологий мотивации персонала в современных условиях и руководство каждой отдельной организации делает выбор в пользу тех или иных инструментов с учетом индивидуальных особенностей своего персонала и условий его работы. Современные подходы к мотивации трудовых ресурсов содержат в себе совокупность элементов, созданных вокруг взаимодействия сотрудников, активизации имеющегося потенциала персонала, интеграции его стараний в результате и поставленных целях.

2. Анализ применения мотивации в ООО «The Ritz-Carlton Moscow»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «The Ritz-Carlton Moscow» осуществляет свою коммерческую деятельность в виде гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» и принадлежит к гостиничной сети «Marriott».

Бренд «Marriott» относится к одному из наиболее известных гостиничных брендов в мире. Эту известность компания получила из-за неизменно высокого уровня сервиса в своих гостиницах.

«Marriott International» представляет собой одну из ведущих компаний в мировой гостиничной индустрии. Компании принадлежит более 3800 гостиниц по всему миру и 19 гостиничных брендов, к которым относятся «Marriott Hotels&Resorts», «Renaissance Hotels&Resorts», «Courtyard by Marriott», «The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C.» и др.

Благодаря философии Джона Уилларда Марриотта, отели сети «Marriott» являются привлекательным местом работы для более чем 325 тысяч людей по всему миру. Уже почти девяносто лет компания остается привлекательным работодателем на рынке труда. Компания действует по принципу «Люди превыше всего», создавая условия для роста и успешного развития своего персонала.

Компания «Marriott» старается создавать на своих предприятиях условия, при которых работники компании смогут полностью раскрывать свой потенциал и обеспечивать гостям максимальный уровень обслуживания.

В отелях «Marriott» приглашаются к работе представители различных культурных групп, приоритетное значение имеют инициативы, связанные с культурным многообразием персонала. Все это позволяет обслуживать гостей в атмосфере участия и культурного многообразия.

На сегодняшний день компания «Marriott» имеет славу лучшего работодателя, который предоставляет всем работникам равные возможности. Среди персонала отелей «Marriott» можно встретить сотрудников самых различных национальностей. Постоянно проводятся межкультурные практические семинары. Также ведется политика, нацеленная на поддержание равноправия между мужчинами и женщинами, реализуется программа развития лидерства среди женщин«Women’s Leadership Development Initiative», проводится обучение женщин на руководящих постах в целях участия в работе Совета директоров компании и др.

Остановимся более подробно на характеристике московской гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow». Этот отель класса «люкс» в настоящее время является синонимом безупречного гостиничного обслуживания.

Гостиница «The Ritz-Carlton Moscow» находится по адресу: 125009, г. Москва, ул. Тверская, д. 3 [20].

Отличительными чертами гостиницы являются уникальные интерьеры номеров и общественных помещений, широкий спектр основных и дополнительных услуг и высокое качество обслуживания.

Время заезда в отель - 14.00. Время выезда из отеля - 12.00.

К услугам гостей отеля «The Ritz-Carlton Moscow» [20]:

- 334 номера – самые просторные в Москве, с ванными комнатами, отделанными алтайским и португальским мрамором;

- внутреннее убранство в стиле русского ампира XIX века со вставками из полированного дерева цвета темной вишни и древесных кап с золотыми акцентами;

- ресторан «О2 Lounge» - стильный лаунж-бар на крыше с летней террасой, откуда открываются панорамные виды на Красную площадь и Кремль;

- «The Ritz-Carlton Club» - отдельный этаж с особыми привилегиями и индивидуальным подходом к каждому гостю;

- возможности для проведения встреч, включая 1100 кв.м. конференц-пространства для любых мероприятий;

- выгодное местоположение в самом центре культурной и деловой Москвы на Тверской улице.

Организационная структура отеля «The Ritz-Carlton Moscow» довольно объемна (рис. 4):

Административный аппарат

Генеральный менеджер

Служба приема и размещения

Финансо-вая служба

Служба F&B

Служба управления персоналом

Служба хаускипинга

Отдел бронированияи размещения

Отдел маркетинга, PR и продаж

Служба дополни-тельных услуг

O2 Lounge, The Ritz-Carlton Bar&LobbyLounge,

Novikov Restaurant&Bar,

Банкетная служба

Служба горничных, инженерная служба

Транспортный отдел, Экскурсионное бюро, Бизнес-центр,

ESPA: фитнес-студия, салон красоты и СПА-центр

«Ritz-Carlton Club» (10 и 11 этажи)

Служба безопасности

Отель»

Рис. 4. Организационная структура гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow»

Девиз персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow»– «Мы – дамы и господа – к услугам дам и господ» – излагает понимание идеальных отношений между персоналом и гостями. Таким образом, уважение в одинаковой мере проявляется как к гостям, так и к сотрудникам компании. Персонал чувствует свою защищенность, заботу о себе от руководства компании и от своих линейных руководителей, и это сказывается на качестве его труда.

Руководство отеля «The Ritz-Carlton Moscow» четко определило «золотые стандарты качества» и требует их неукоснительного выполнения.

В компании сформулированы три ключевых этапа, которые четко закреплены в культуре сервиса корпорации:

- «Теплое и искреннее приветствие. Называйте клиента по имени»;

- «Предугадывание и удовлетворение всех потребностей гостя»;

- «Радушное прощание. Проводите клиента тепло и называйте его по имени».

Сутью культуры обслуживания в отелях сети является предвосхищение и выполнение желаний гостей. При этом удовлетворение любого желания гостя должно выполняться по максимуму, должны учитываться также индивидуальные особенности клиента.

Московский отель «The Ritz-Carlton Moscow» является единственным отелем бренда «The Ritz-Carlton» международной гостиничной сети «Marriott», находящимся в России (всего в мире существует 98 отелей «The Ritz-Carlton»).

В штате гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow»- 376 человек (см. табл. 1). Согласно данным, предоставленным гостиницей, среднегодовая выработка одного сотрудника гостиницы в 2016 г. составила 3 232,35 тыс. руб.

Таблица 1

Среднесписочная численность и фонд оплаты труда персонала отеля «The Ritz-Carlton Moscow» с 2015 по 2017гг.

Показатели	2015	2016	2017
Среднесписочная численность персонала, чел.	371	368	376
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	186 157,6	197 568,1	198 640,8

Как видно из таблицы 1, фонд заработной платы персонала гостиницы в 2017 году составил 198 640,8 тыс. руб. При этом среднегодовая заработная плата в 2017 году составила 528,3 тыс. руб. (соответственно - среднемесячная заработная плата - 44 тыс. руб.).

В таблице 1 также представлено, что практически на неизменном уровне остался размер фонда оплаты труда, увеличившись в 2017 году всего на 0,54% по сравнению с 2016 годом (вместе с тем, что количество персонала увеличилось на 8 человек). Среднегодовая заработная плата сотрудников гостиницы осталась на прежнем уровне.

Наглядно динамика изменения численности персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» с 2015 по 2017 годы отображена на рисунке 5.

Рис. 5. Изменение численности персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» с 2015 по 2017 годы, чел.

Из рисунка 5 следует, что количество сотрудников гостиницы в 2017 году изменилось по сравнению с 2016 годом незначительно - на 2%.

Количество уволившихся из гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» сотрудников составляет:

- в 2015 году: 26 человек (7% от общей численности персонала);

- в 2016 году: 40 человек (11% от общей численности персонала);

- в 2017 году: 45 человек (12% от общей численности персонала).

Таким образом, на предприятии наблюдается тенденция к увеличению доли уволившихся сотрудников, что является тревожным сигналом.

2.2. Анализ особенности мотивации персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow»

В процессе управления персоналом гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» основным документом, регулирующим деятельность работников, является должностная инструкция, которая регламентирует производственные полномочия и обязанности работника.

Прием, перемещение, прекращение трудового договора и увольнение сотрудников в гостинице «The Ritz-Carlton Moscow» происходит в соответствии с Трудовым кодексом РФ [1].

Заработная плата сотрудников гостиницы является важным мотивационным фактором.

Средний размер оклада персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» составляет (по категориям персонала):

- линейные сотрудники - 21 тыс. руб.;

- менеджмент среднего звена - 42 тыс. руб.;

- менеджмент высшего звена - 69 тыс. руб.

Вместе с тем, в процессе исследования выяснилось, что за последний год размер заработной платы практически не изменился, что происходило на фоне падения обесценивания национальной валюты и повышения цен на товары и продукты.

Таким образом, данный фактор выступает демотивирующим для персонала гостиницы, и менеджменту гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» следует продумать другие методы мотивации работников.

В гостинице «The Ritz-Carlton Moscow» действует Положение об оплате труда персонала. Согласно данного Положения, для руководителей, специалистов и служащих оклад составляет основу труда сотрудников, вместе с тем имеются и дополнительные выплаты.

Положением предусмотрены условия премирования сотрудников отдельных служб гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow», например, администраторы службы приема и размещения получают бонусы за количество поселений гостей «от стойки», за брони и др.

В целях мотивации сотрудников в гостинице «The Ritz-Carlton Moscow» введены следующие системы премирования:

- общее премирование (один раз в год работникам гостиницы выплачивается премия по итогам работы за год; размер премии составляет один должностной оклад);

- по службам (в каждой службе гостиницы имеется отдельная система премирования, особенно в службе общественного питания и в службе обслуживания номерного фонда; размер премии составляет, например, для горничных от 8 тыс. руб. до 12 тыс. руб.);

- бонусы с продаж (данная премия предназначена для персонала отдела маркетинга, PR и продаж; она выплачивается два раза в год по итогам работы первого и второго полугодия; размер премии составляет от 12 тыс. руб. до 30 тыс. руб.);
- премирование за личный вклад (размер премии устанавливается в зависимости от ситуации).

Социально-психологические методы управления трудовыми ресурсами в гостинице «The Ritz-Carlton Moscow» включают в себя:

- социальное планирование;

- создание нормального психологического климата;

- моральное стимулирование;

- развитие у сотрудников инициативы и ответственности;

- установление моральных санкций и поощрений.

В гостинице «The Ritz-Carlton Moscow» существует программа социального обеспечения, также один из факторов повышения мотивации сотрудников к профессиональной деятельности. Она, в частности включает:

- бесплатное питание;

- униформа, чистка;

- отпуск 30 календарных дней;

- ДМС, оплачиваемые больничные листы и учебные отпуска и др.

2.3. Анализ эффективности действующей системы мотивации персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow»

В процессе исследования было проведено анкетирование персонала службы приема и размещения отеля «The Ritz-Carlton Moscow», направленное на изучение мнения персонала службы об удовлетворенности их трудовой деятельностью. Было опрошено 32 человека. Результаты анкетирования представлены на рисунках 6-9.

Служба приема и размещения была выбрана по причине того, что от работы ее сотрудников зависит первое впечатление гостя от отеля, удовлетворенность гостей в процессе проживания в отеле, степень лояльности гостей к гостиничному предприятию и др. От того, насколько хорошо обслуживают гостей сотрудники службы приема и размещения, зависит загрузка гостиничного предприятия.

Прежде всего, респонденты опрашивались на предмет удовлетворенности уровнем своей заработной платы (см. рис. 6).

Рис. 6. Удовлетворенность персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» уровнем заработной платы

Как следует из рисунка 6, было определено, что почти половина сотрудников службы не удовлетворены уровнем своей зарплаты (куда входят оклад и премии). При этом также около половины коллектива указали свою удовлетворенность размером заработной платы, а 8% отметили явную удовлетворенность заработной платой.

При этом средний уровень заработной платы в службе приема и размещения других московских отелей категории 5*, например, «Арарат Парк Хаятт» и «Националь» выше на 12-15%.

Что касается удовлетворенности режимом и содержанием работы в службе приема и размещения гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow», то показатели выглядят следующим образом: подавляющее большинство респондентов довольны режимом труда и содержанием работы, лишь 2% оценили состояние по этой позиции как крайне неудовлетворительное (рис. 7).

Рис. 7. Удовлетворенность режимом и содержанием труда

Относительно карьерного роста в службе приема и размещения гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» наблюдается не столь позитивная ситуация (см. рис. 8).

Рис. 8. Удовлетворенность персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» возможностью карьерного роста

Согласно данным рисунка 8 более половины опрошенных отрицают наличие широких возможностей для продвижения по службе. При этом лишь 40% респондентов оценили эти возможности как находящиеся в пределах нормы и выше.

Респондентам также был предложен вопрос о дальнейшем сотрудничестве с гостиницей «The Ritz-Carlton Moscow» (см. рис. 9).

Рис. 9. Дальнейшие профессиональные планы персонала службы приема и размещения гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow»

Согласно результатам, приведенным на рисунке 9, более половины сотрудников службы приема и размещения гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» в той или иной степени лояльны к своему настоящему месту работы и не планируют его менять; чуть менее десятой части опрошенных хотела бы поменять структурное подразделение в рамках того же предприятия, а более трети сотрудников надеется на карьерный рост.

Таким образом, исследование системы мотивации персонала в гостинице «The Ritz-Carlton Moscow» позволило выявить ряд проблем:

- неудовлетворенность персонала уровнем своей заработной платы, что является крайне демотивирующим фактором, непосредственным образом, влияющим на качество обслуживания в гостинице;

- отсутствие широких возможностей карьерного роста персонала, что указывает на недоработку данного направления со стороны службы управления персоналом гостиницы;

- отмечается несовершенство системы подготовки и переподготовки кадров в гостинице; отсутствует система непрерывного образования персонала; повышение квалификации производится нерегулярно.

3. Направления совершенствования применяемых методов мотивации в ООО «The Ritz-Carlton Moscow»

3.1. Рекомендации по повышению эффективности методов мотивации персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow»

Исследования используемых инструментов мотивации сотрудников в других отелях и изучение степени удовлетворенности персонала существующей в гостинице системой мотивации их труда позволило предложить следующие направления по повышению мотивации персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» (рис. 10):

Мероприятия по совершенствованию управления персоналом гостиницы «TheRitz-CarltonMoscow»

Мероприятие № 2.

Предоставление возможности карьерного роста персонала

Мероприятие № 1.

Использование дополнительных методов материальной мотивации

Мероприятие № 3.

Совершенствование системы повышения квалификации персонала

Проведение тренингов

Заполнение части вакансий гостиницы из «внутренних» резервов

Введение специальных индивидуальных вознаграждений

Рис. 10. Мероприятия по повышению мотивации персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow»

Таким образом, для повышения мотивации персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» необходимо:

- использование дополнительных методов материальной мотивации;

- предоставление персоналу возможностей карьерного роста (в том числе и после пройденного обучения или повышения квалификации);

- совершенствование системы повышения квалификации персонала.

Как следует из рисунка 10, рекомендуется ввести специальные индивидуальные вознаграждения:

- премии, которые будут выплачиваться за владение навыками, необходимыми гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» в данный момент;

- вознаграждения-признательности, например, «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, а также письменной благодарностью от руководства гостиницы, занесенной в трудовую книжку;

- вознаграждения, которые связаны с высокой оценкой статуса работника;

- поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow».

Рекомендуемые размеры стимулирующих выплат для сотрудников гостиницы представлены в таблице 2. Размеры премий предлагаются на основе анализа систем вознаграждения в аналогичных сетевых гостиницах.

Таблица 2

Рекомендуемые размеры стимулирующих выплат для сотрудников гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow»

Наименование вознаграждения	Сумма вознаграждения, руб.
Премия за владение особыми навыками	20 000
Премия «сотрудник года» (по службам)	35 000
Премия за хорошую работу	25 000
Премия за инновационные предложения	15 000

Еще одной выявленной проблемой стало отмеченное респондентами отсутствие в гостинице «The Ritz-Carlton Moscow» возможностей карьерного роста.

В настоящее время политика компании во многом ориентирована на привлечение персонала «со стороны». Фактический отбор кандидатов из своих служащих проводится от случая к случаю. Информация о вакансиях в отеле размещается на общем сайте компании. Сотрудники гостиницы также могут проходить все необходимые собеседования и тестирования, но шансы автоматически уравниваются.

Таким образом, можно предложить следующее решение проблемы: часть вакансий заполнять из «внутренних» резервов, а часть - за счет сотрудников извне.

Это является целесообразным, так как сотрудники, уже имеющие опыт работы в данной гостинице, не нуждаются в длительной адаптации на новом рабочем месте, как приходящие извне. Сотрудники, работающие в гостинице, знакомы с правилами организации труда в данном предприятии, с корпоративной культурой, со стандартами обслуживания и др., поэтому рассматриваемое предприятие несет меньше затрат на адаптацию и обучение работника.

Для совершенствования системы повышения квалификации персонала можно предложить проведение тренингов как по эффективной коммуникации, технологиям продаж гостиничных услуг, так и по самоорганизации, направленных на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста.

В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, принимать самостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

В таблице 3 представлена предлагаемая программа тренинга эффективного общения с гостями на 10 часов (для сотрудников службы приема и размещения).

Владение техниками эффективного общения и эффективных продаж позволит создать устойчивую систему отношений с гостями и коллегами; получить новых гостей и сохранить постоянных посетителей рассматриваемой гостиницы. При этом такое обучение полезно не только начинающим работникам, но и опытным.

Таблица 3

Структура тренинга эффективного общения с гостями

«Ядро» модуля	Вопросы, подлежащие рассмотрению	Объем, час
Общая концепция продаж в гостиничном бизнесе	Общее представление о целях и специфике продаж, а также необходимых для этой деятельности знаниях и навыках, психологические особенности продаж	1
Телефонные переговоры	Особенности телефонного общения в гостинице, эффективный контакт, «трудный» контакт, деловой телефонный этикет, проблема утомления при избыточном телефонном общении	1
Определение потребностей гостей	Техника ведения опроса, соотношение реальных потребностей с возможностями гостиницы	4
Презентация гостиничного продукта	Формирование привлекательного предложения, навыки убеждения, содержательная аргументация	2
Работа с возражениями	Разрешение конфликтов	2
	Итого:	10

Таким образом, можно сделать вывод, что для совершенствования управления персоналом гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» рекомендуется повышать удовлетворенность персонала гостиницы уровнем своей заработной платы, разрабатывать возможности карьерного роста персонала, совершенствовать систему повышения квалификации персонала и др. Данные мероприятия предлагаются на основе анализа удовлетворенности персонала гостиницы трудовой деятельностью.

Внедрение данных мероприятий в гостинице «The Ritz-Carlton Moscow» приведет к повышению различных компетенций персонала отеля, повышению лояльности его сотрудников, повышению качества оказываемых гостиничных услуг и др.

3.2. Оценка эффективности рекомендованных мероприятий

Прогнозный эффект от внедрения предложенных мероприятий представлен в таблице 4

Таблица 4

Прогнозный эффект от внедрения предложенных мероприятий

Мероприятия	Эффект
Мероприятия	Для организации	Для персонала
Использование дополнительных методов материальной мотивации	Закрепление работника в организации. Повышение результативности труда	Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в справедливой оценки результатов труда
Предоставление возможности карьерного роста персонала	Лояльность работников	Стимул побуждения к эффективному труду
Совершенствование системы повышения квалификации персонала	Повышение компетентности работников	Удовлетворение трудовой деятельностью

Рассчитаем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Экономический эффект от совершенствования мотивации в поведении организации можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников. Составим таблицу с исходными данными для расчета (см. табл. 5).

Таблица 5

Исходные данные для расчета

Показатель	Ед. измерения	Значение
1. Численность персонала, на которых отразятся изменения (Ч)	чел.	376
2. Затраты времени на выполнение функций	чел./ч	-
- до обучения		1020
- после обучения		1000
3. Заработная плата (ЗП)	руб.	44025
4. Часовая тарифная ставка	руб.	250
5. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)	ч	727936
6. Затраты на внедрение мероприятия (взяты примерно) (З)	руб.	500000
7. Нормативный коэффициент окупаемости (Ен)		0,15
8. Отчисления на соц. нужды		30%

Расчет:

1. Снижение затрат на выполнение функций:

Ст=1020-1000= 20 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности:

Эч= Ст / Фрв. (1)

Эч=20 *376 /727936 = 7520 /727936= 0,01 (чел.).

3. Прирост производительности труда:

Птр= (2)

Птр= = 1/ 0,99= 1%.

4. Экономия заработной платы за год:

Эзп = Фзп*Эч (3)

Эзп= 44025 *376 *12 *0,01= 1986408 (руб.).

5. Экономия по социальным отчислениям:

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

Эсн= 1986408 *0,3= 595922 (руб.)

6. Годовая экономия:

Эг= Эзп+Эсн (5)

Эг=1986408 + 595922 = 2582330 (руб.)

7. Экономический эффект:

Эф=Эг-З (6)

Эф= 2582330 – 500000= 2082330 (руб.) 2082 тыс. руб.

Итак, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в ООО «The Ritz-Carlton Moscow» составит 2082 тыс. руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

Таким образом, предложенные рекомендации и прогнозируемые эффекты, говорят о целесообразности проведения данных мероприятий на предприятии ООО «The Ritz-Carlton Moscow».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо сделать следующие выводы.

Все определения мотивации в большей или меньшей степени подразумевают следующее: под мотивацией понимают действия, побуждающие человека к эффективному труду для достижения определенных целей. Целью мотивации можно считать активизацию трудового коллектива в целом и каждого работника по отдельности для повышения трудовых показателей.

В настоящее время существует значительное разнообразие среди методов и технологий мотивации персонала в современных условиях и руководство каждой отдельной организации делает выбор в пользу тех или иных инструментов с учетом индивидуальных особенностей своего персонала и условий его работы. Современные подходы к мотивации трудовых ресурсов содержат в себе совокупность элементов, созданных вокруг взаимодействия сотрудников, активизации имеющегося потенциала персонала, интеграции его стараний в результате и поставленных целях.

В процессе исследования была проанализирована система мотивации персонала ООО «The Ritz-Carlton Moscow», принадлежащей к гостиничной сети «Marriott».

Гостиница «The Ritz-Carlton Moscow» находится по адресу: 125009, г. Москва, ул. Тверская, д. 3. Отличительными чертами гостиницы являются уникальные интерьеры номеров и общественных помещений, широкий спектр основных и дополнительных услуг и высокое качество обслуживания.

Исследование показало, что на предприятии наблюдается тенденция к увеличению доли уволившихся сотрудников, что является тревожным сигналом. Также в процессе исследования выяснилось, что за последний год размер заработной платы практически не изменился, что происходило на фоне падения обесценивания национальной валюты и повышения цен на товары и продукты.

В рамках работы было проведено анкетирование персонала службы приема и размещения отеля «The Ritz-Carlton Moscow», направленное на изучение мнения персонала службы об удовлетворенности их трудовой деятельностью. В процессе исследования было определено, что почти половина сотрудников службы не удовлетворены уровнем своей заработной платы, а более половины, опрошенных отрицают наличие широких возможностей для продвижения по службе.

Исследование системы мотивации в гостинице «The Ritz-Carlton Moscow» позволило выявить ряд проблем: неудовлетворенность персонала уровнем своей заработной платы, что непосредственным образом влияет на качество обслуживания в гостинице; отсутствие широких возможностей карьерного роста персонала и нерегулярное повышение квалификации персонала, что указывает на недоработку данного направления со стороны службы управления персоналом гостиницы.

В целях повышения мотивации персонала гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» рекомендуется использовать дополнительные методы материальной мотивации; предоставлять персоналу возможности карьерного роста (в том числе и после пройденного обучения или повышения квалификации); совершенствовать систему повышения квалификации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. (в ред. 05.02.2018 г.) [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/

2. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом / И.В. Акифьев, И.К. Пономарева // Образование и наука в современном мире. Инновации. - 2017. - № 1. - С. 103-112.

3. Андрейко М.Н., Ниценко З.А., Короткова А.Н. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом компании // Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее (сборник статей X Международной научно-практической конференции: в 3 ч.). - 2017. - С. 161-163.

4. Аширов Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 432 c.

5. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских – Изд.: Альпина Паблишер, 2016. – 150 c.

6. Власова Е.В., Ольховская А.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом /// Закономерности и противоречия развития национальных экономических систем (международная научно-практическая конференция). - 2017. - С. 72-75.

7. Воронина А.К., Рудская Е.Н. Мотивация и управление персоналом в период кризиса // Вектор экономики. - 2018. - № 3 (21). - С. 37.

8. Гагаринская Г.П. Стимулирование трудовой деятельности / Г.П. Гагаринская Л.Б. – М.: «Машиностроение-1», 2013. - 96 с.

9. Долгошеев А.В. Мотивация в современной практике управления персоналом // Друкеровский вестник. - 2015. - № 3 (7). - С. 99-104.

10. Дэкерс, Л. Мотивация: теория и практика: расшир. курс / Ламберт Дэкерс. - М: ГроссМедиа, 2011. - 640 с

11. Елагина М.Ю. Мотивация и стимулирование сотрудников – важный фактор в управлении персоналом / М.Ю. Елагина, Ю.А. Вербина, М.А. Смирнов // Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов. -. 2017. - С. 131-134.

12. Изменения в мотивации труда в новых условиях / под ред. Соловьев А.В. – М.: НИИ труда. 2014. - 124 с.

13. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. – М.: "Институт психологии РАН", изд-во, 2013. - 224 с.

14. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Уч.-практ.пос. / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.

15. Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе // Евразийская экономическая конференция (сборник статей II Международной научно-практической конференции). - 2018. - С. 51-53.

16. Колесов М.И. Нематериальная мотивация как метод успешного управления персоналом / М.И. Колесов // Экономика и общество. - 2017. - № 1. - С. 23-27.

17. Комаров О.К. Теоретические и методологические основы формирования механизмов мотивации, стимулирования и оплаты труда в промышленности / О.К. Комаров – Саратов, 2014. - 339 с.

18. Макеева И.Г., Кабаненко М.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Экономика и управление: современные тенденции. - 2017. - С. 40-45.

19. Трейси Б. Мотивация / перев. с англ. Е. Ивченко – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 208 с.

20. Официальный сайт гостиницы «The Ritz-Carlton Moscow» http://www.ritzcarltonmoscow.ru/