Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теория (Дизайн функциональных обязанностей и мотивация)

Содержание:

Введение

Высокая мотивация персонала - одно из самых важных условий успеха организации. Очень сложно чего то добиться без должного настроя работника на трудовую деятельность, без его заинтересованности на конечный результат и без желания внести свой вклад в достижение поставленной цели. Поэтому, интерес людей, занимающихся управлением, так высок к изучению причин, которые могут заставить человека работать в интересах организации. Конечно нельзя сказать, что поведение и результат работников зависит исключительно от мотивации, но ее роль существенна.

Дорога к успешному управлению персоналом, приносящему стоящие плоды, к повышению ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если понимать, что необходимо человеку, к чему он стремиться, что готов сделать ради достижения результата и за какое вознаграждение, можно грамотно организовать работу фирмы так, что бы люди сами хотели и стремились выполнять свою работу на высшем уровне и наиболее результативно.

Именно из за практической значимости мной выбрана данная тема. Лично для меня тема может оказаться очень важной в будущем, если, например, в моем подчинении будут находиться люди. Также данная тема очень значима для общества, ведь, как было сказано выше, правильная мотивация способствует качественному выполнению работы, а отсюда возможность получения обществом товаров, сделанных «на совесть».

Цель моей работы – выяснить наиболее эффективные и грамотные способы мотивации работников. Для этого поставлена задача рассмотреть что представляет из себя мотивация, ее основные виды и теории.

В качестве основного источника использован учебник Менеджмент, авторами которого являются Виханский О.С. и Наумов А.И. Данный источник считаю значимым, так как Виханский Олег Самуилович является одним из основоположников и лидеров российской школы менеджмента. Так же использованы учебники Менеджмент Л.Дафта, Основы менеджемента М.Мескона, а так же статьи и лекции из интернета.

1. Концепция мотивации

Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Это процесс, с помощью которого субъект управления оказывает влияние на объект с целью побуждения его к работе для достижения определенных целей. Смыслом этой деятельности выступает мотив, выраженный материально или идеально. Мотивация работников влияет на его производительность , и работа менеджера как раз заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение определенных целей. Изучение теорий мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действовать, и почему они придерживаются его в течение длительного времени.

Простейшая модель мотивации представлена на рис. 1. У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности, например потребность в еде, в доходах, в достижениях. Данные потребности вызывают внутренний дискомфорт, обеспечивающий направленное удовлетворение потребностей поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое вознаграждение, т.е. удовлетворяет потребности. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его поведения в будущем.

Рис 1. Простая модель мотивации

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранения проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других сотрудников, может быть воспринято человеком как исполнением собственной важной миссии. Внешнее вознаграждение – это выгода, предоставляемая индивиду другим человеком (менеджером). Они включают, например, продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей. Несмотря на всю важность внешнего вознаграждения, хорошие менеджеры стремятся к тому, чтобы их подчиненные получали и внутренние «награды». Как показывает практика, наиболее талантливые и богатые на идеи работники редко бывают мотивированы такими вознаграждениями, как заработная плата, дополнительные льготы и даже похвала со стороны начальства. Напротив, они хотят получать удовлетворение от самого процесса работы.

Как следует из рис. 1, значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. В одном из недавних исследований было установлено, что мотивация работников тесно взаимосвязана с результатами деятельности организации, в частности с ее прибылью. Изучение теории мотивации практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Чтобы работники были удовлетворены и продуктивны в различных организационных ситуациях, менеджеры должны правильно комбинировать методы мотивации и вознаграждения.

1.1 Виды мотивации

Отрицательная мотивация. Как правило такая мотивация основана на наказании за какой-либо проступок. Очень часто при продолжительном использовании данного вида мотивации работник теряет интерес к деятельности. К сожалению, данная методика часто используется у работодателей, при этом вызывая у работника страх, развитие комплексов, снижение самооценки и нежелание работать.
Положительная мотивация. Мотивирует на действие, когда человек осознает свою выгоду, а это, как известно, лучший стимулятор хорошей работы, сделанной вовремя. Данный вид мотивации очень важен, так как способен вызывать у работников чувство уверенности, повышение самооценки, а также эффективнее выполнять работу. В качестве вознаграждения могут служить не только материальные ценности но и морально-психологические награды.
Устойчивая мотивация. В ее основе лежат повседневные потребности индивидов (голод, сон, общение, получение знаний и навыков).
Неустойчивая мотивация. Значительно слабее устойчивой. Есть необходимость в ее подкреплении с помощью внешних мотивов.
Внешняя мотивация. В ее основе лежит взаимодействие факторов окружающей среды: условия, какие-либо обстоятельства. Действия, выполненные под действием внешних факторов направлены в основном на объем работы.
Внутренняя мотивация. Мотивы представлены в виде причин, связанных с внутренними ценностями людей, желаниями, целями.

Внутренняя мотивация одного человека может стать внешней для другого.

Психологи и социологи выделяют иные виды мотивации, которые по другому называют стимулами:

Самоутверждение. Естественное желание любого индивида быть признанным окружающими его людьми. Желание показать обществу свою уникальность и значимость. Можно сказать, самый важный мотив в работе людей, обеспечивающий развитие личности.
Идентификация. Это желание человека быть похожим на кого-то. Это может быть кумир или кто то из окружения. Данный мотив больше характерен для подростком, поэтому оказывает влияние на формирование личности.
Власть. Жажда контролировать работу коллектива, говорить что делать, оказывать влияние. Отличии от самоутверждения, здесь человеку не нужно подтверждение собственной значимости.
Саморазвитие. Желания развивать свои умения, навыки, знания. Считается, что желание развиваться заставляет людей прикладывать наибольшие усилия для достижения цели. Саморазвитие тесно связано с самоутверждением.
Достижения. Как правило люди хотят добиться лучших результатов в какой-то сфере. Достижение цели зависит не только от талантов человека, данных ему с рождения, но и от того, как сильно человек хочет работать.
Просоциальный мотив. В основе лежит чувства помощи обществу, ответственность. Люди, мотивируемые таким образом, уверены в себе, серьезны, толерантны и настойчиво стремятся к своей цели.
Аффилация. Или по другому – присоединение. Обоснована желанием людей поддерживать дружелюбное общение с людьми, а также устанавливать новые контакты.

2. Основы мотивации

Подход менеджера к стимуляции работников и их награждению определяются его взглядами на важность мотивации. Выделяют четыре подхода к мотивации: традиционный, с точки зрения человеческих взаимоотношений и человеческих ресурсов, а также современный подход.

2.1 Традиционный подход

Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента (основные открытия сделал Ф. Тейлор). В его основе лежит систематический анализ выполняемых сотрудниками рабочих заданий, цель которого заключается в повышении эффективности за счет полученных данных. Внимание главным образом концентрируется на денежных выплатах, т. е. работник рассматривается как экономический инструмент, готовый работать больше за большее вознаграждение. Развитие данного подхода привело к разработке стимулирующих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жестко привязан к количеству и качеству произведенной им продукции.

2.2 Подход с позиции человеческих отношений.

Со временем в пониманиях менеджеров концепция «экономического человека» была вытеснена другой (более «дружественной» по отношению к работникам). Отчеты и пропаганда результатов знаменитых хоуторнских исследований на заводе компании Western Electric привлекли внимание теоретиков и практиков к роли таких неэкономических выгод, как работа сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям коллег. Такие виды вознаграждения стали считаться более весомыми мотиваторами работников, чем денежное вознаграждение. Наконец началось восприятие «человека трудящегося» как человека в полном смысле этого слова, что поспособствовало рождению концепции социального человека. Последующие исследования показали, что изменения поведения работника в лучшую сторону можно добиться даже в том случае, если воздействие ограничивается повышенным вниманием к нему менеджера (так называемый «хоуторнский эффект»).

2.3 Подход с позиции человеческих ресурсов

Подход с позиции человеческих ресурсов является последующим развитием концепций «экономического человека» и «человека социального». В соответствии с теорией «целостного человека» каждый человек — разносторонняя личность, которой движут разные силы. К примеру, Д. Макгрегор утверждает, что каждый человек хотел бы иметь хорошую работу, а труд — такое же естественное состояние, как игра. Сторонники концепции человеческих ресурсов отстаивали ту точку зрения, что научные подходы , выведенные ранее, были направлены на манипуляцию поведением наемных работников с помощью использования социальных, либо экономических наград. Если менеджер относится к своим подчиненным как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам, он получает сильный рычаг повышения производительности. Концепция человеческих ресурсов — фундамент современных подходов к мотивации работников.

2.4 Современный подход

Современные подходы к мотивации были сформированы под влиянием трех основных направлений, носящих теоретический характер.
К первому типу относятся теории содержания мотивации, суть которых в анализе основных(базовых) потребностей. В них рассматриваются потребности работающих в организациях людей; основываясь на них, менеджеры получают шанс конкретнее узнать, в чем нуждаются работники. Внимание приверженцев теорий процессов мотивации сконцентрировано на изучении влияющих на поведение человека мыслительных процессов, объясняя то, как именно работники стремятся к вознаграждению. Наконец, теории подкрепления исследуют на обучении работников приемлемым в процессе труда образцам поведения. Если вернуться к рисунку 1, то теории содержания мотивации относятся к потребностям, теории процессов — к поведению, а теории подкрепления — к вознаграждению.

3. Теории содержания мотивации

Теории содержания мотивации описывают лежащие в основе мотивации людей потребности. В любой момент времени человек испытывает несколько основных потребностей, таких как потребность в еде, достижениях или денежном вознаграждении. Эти потребности трансформируются во внутреннее побуждение, под влиянием которого формируются определенные образцы поведения индивида, направленные на удовлетворение указанных нужд. Человеческие потребности можно сравнить со скрытым списком вещей, которые индивид желал бы получить, ради чего он, собственно, и участвует в процессе труда. Осознание менеджментом потребностей подчиненных определяет то, насколько точно они могут построить систему вознаграждения труда и направить энергию работников на достижение целей организации.

3.1 Теория иерархии потребностей

Самая популярная теория содержания мотиваций была разработана Абрахамом Маслоу. Его теория иерархии потребностей заключена в том, что базовой основой мотивации человека является совокупность потребностей, причем нужды конкретного человека располагаются по порядку (рис 2).

Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в иерархическом порядке):

Физиологические потребности. Самые что ни на есть базовые потребности человека, включающие потребность в еде, воде и сексе. В организационной среде к ним относятся потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе и гарантиях оплаты труда.

Рис 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Потребности в безопасности. Потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, т. е. потребности в свободе от насилия и в общественном порядке. В контексте организации имеются в виду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места.
Потребности в принадлежности. Потребности в принадлежности отражают желание человека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством.
Потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей. В рамках организаций эти потребности представляют собой мотивацию для признания, принятия на себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса и получения кредита доверия для работы на пользу компании.
Потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей представляет собой стремление человека к самореализации. Достичь самоактуализации — значит полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетентности и вообще стать лучше. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей личностного роста, проявления творческих способностей, подготовки для получения более сложных заданий и продвижения по служебной лестнице.

Согласно теории А. Маслоу, сначала нужно удовлетворить потребности низших уровней и только потом начнут действовать более высокие стремления. Следовательно, удовлетворение нужд человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, затем в принадлежности и ак далее. Если человек нуждается в физической безопасности, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы создать вокруг себя соответствующую среду, не испытывая потребностей в самоуважении и самоактуализации. После того как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизируется потребность более высокого уровня.

3.2 Теория EGR

Теория А. Маслоу, которая была раскритикована за слишком малое подтверждение на практике, была усовершенствована Клейтоном Алдерфером. В его теории, названной «Теории EGR» (от английских слов existence — существование, relatedness — взаимосвязи и growth — рост), выделяются только три категории потребностей:
1. Потребность в физическом здоровье, а так же в существовании и благополучии;
2. Потребности в общении, во взаимоотношениях с людьми приносящие удовольствие;
3. Потребность в росте связана с развитием внутреннего таланта индивида, стремлением к личностному росту.
Модель EGR и теория А. Маслоу имеют несколько сходств: обе основаны на иерархии, и там и там говорится, что индивид продвигается по «лестнице» нужд последовательно, ступень за ступенью. Но К. Алдерфер уменьшил количество потребнстей потребностей до трех и предположил, что передвижение между ними является более сложным, а именно подчиняется принципу «фрустрация—регрессия». Это означает,что если удовлетворить потребность высокого уровня не получается, у индивида может произойти спуск к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удается добиться личностного роста, может вернуться к более низкой социальной потребности и направить все свои усилия на увеличение доходов. Таким образом, модель EGR является не столь строгой, как иерархия потребностей А. Маслоу: она подразумевает, что люди могут двигаться по лестнице не только вверх, но и вниз в зависимости от своей способности добиваться чего-либо.

Теория иерархии потребностей поясняет, почему менеджменту организаций так важно найти способы признания своих сотрудников и привлекать их к принятию решений. В проведенном недавно исследовании было установлено, что работники, высказывающие свои идеи на работе, выше ценятся в коллективе, характеризуются повышенной преданностью и мотивацией. Кроме того, когда эти идеи признаются и внедряются, мотивационный эффект распространяется на весь трудовой коллектив.

Опыт многих руководителей показывает, что создание «гуманной» рабочей среды, когда человек сам себе может выбирать оптимальный баланс между работой и личной жизнью, тоже является высокоуровневым фактором мотивации. Современные работники высоко ценят гибкие подходы к организации труда, такие как дистанционная работа, гибкий график, совмещение обязанностей.

3.3 Двухфакторная теория

Известная теория мотивации, а именно двухфакторная теория выведена Фредериком Герцбергом. Она основана на исследовании, в результате которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они больше всего хотят работать и, наоборот, когда им что то не нравится и когда желание работать отсутствует. Результаты показали, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием абсолютно различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Обратимся к рис 2. Центр шкалы — нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием и «знаком» таких элементов, как условия труда, заработная плата, политика компании, правила и межличностные отношения между людьми. Отрицательные гигиенические факторы обусловливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам.
Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов — мотиваторами, т. е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. Первые «работают» только в отрицательной области. К примеру, проблемы с безопасностью труда или повышенный уровень шума вызывают у работников неудовлетворенность процессом труда, но их устранение никак не сказывается на уровне удовлетворенности трудом, никак не мотивирует работников к более высокой производительности. Ответственность за удовлетворение трудом несут такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.

Рис 2. Двухфакторная теория Ф.Герцберга

Как используются выводы теории Ф. Герцберга в практике менеджмента? Обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяет избавиться от неудовлетворенности работников. Чтобы побудить их к труду, необходимо подключить мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для личностного роста, сложные интересные рабочие задания. Задача менеджмента — устранение раздражителей (т. е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов) и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих сотрудников к достижениям мотиваторов.

3.4 Теория приобретенных потребностей

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

1) потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей;
2) потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов;
3) потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти.
Замечено, что люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и брать на себя довольно большой риск. С другой стороны, люди, нуждающиеся в близости, являются хорошими «интеграторами», координируя деятельность нескольких отделов или подразделений компании. К «интеграторам» относятся и менеджеры продуктов и торговых марок, которые должны обладать высокоразвитыми человеческими навыками. Индивиды с высокой потребностью в близких связях умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими.
Развитая потребность во власти часто ассоциируется с достижением высоких уровней в организационной иерархии. Например, обнаружено, что те, кто обладает этой потребностью, имеют больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной пирамиде. Как правило, у менеджеров высшего звена присутствует потребность во власти. Напротив, менеджеры с высокой потребностью в достижениях, но слабым стремлением к власти, останавливаются на относительно низких уровнях управления. Причина этого явления в том, что для обретения достижений необходимо просто решать какие-то задачи, а для обретения власти приходится снова и снова подниматься по иерархической лестнице.
Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория СВР, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теории менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение.

4. Теории процессов мотивации

Теории процессов призваны объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого решения. Наибольшую известность получили теория справедливости и теория ожиданий.

4.1 Теория справедливости

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (автор — Стейси Адамс). Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.
В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода». Трудовой выход — это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход — образование, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального выхода и входа примерно равно пропорции выходов и входов коллег.
Если баланс соотношений вход/выход нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный сотрудник. Возможно и обратное неравенство: если работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение за ту же работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда индивид ощущает несправедливость, в нем возникают внутренние противоречия, мотивирующие к достижению баланса.
К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся:
1) Изменение выхода. Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения вознаграждения (потребует увеличения зарплаты или предоставления ему более просторного офиса). Аналогично может поступить и целый профсоюз, настаивающий, чтобы оплата и условия труда его членов соответствовали средним по промышленности;
2) Изменение входа. Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. Например, работник, воспринимающий зарплату как несоразмерно маленькую, начинает работать с прохладцей или «опускается» до прогулов. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсивность труда;
3) Изменение представлений. Исследования показывают, что в том случае, когда индивиду не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его представлений о справедливости. Он может искусственно завысить статус своей работы или как-то повлиять на представления других людей о своем заработке, что позволяет восстановить внутреннее равновесие;
4) Изменение мета работы. Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода.
Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправедливые или неравные по отношению к другим сотрудникам, не оказывают мотивирующего воздействия. В некоторых организациях, например, используют двойную систему оплаты труда: новички получают гораздо меньше, чем опытные работники, что изначально создает основу для несправедливости. Несправедливость в оплате создает давление на работников, которое порой оказывается слишком велико. И тогда они пытаются изменить свои представления, изменить саму систему или принимают решение об уходе с работы. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается.

4.2 Теория ожиданий

Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения. Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые. Внимание исследователей в данном случае сосредоточено не на идентификации потребностей людей, а на анализе связанного с направленными на получение вознаграждения усилиями мыслительного процесса.
Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов. Эти элементы и связи между ними представлены на рис 3. Базой для теории являются ожидания человека относительно связи усилий, уровня исполнения и результатов с ценностью последних.

Рис 3. Основные элементы теории ожиданий

Ожидание P > OO связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид добиться определенного уровня исполнения функциональных обязанностей. Если ожидание P >O велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что упорная работа не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго — к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой. Сильная мотивация к труду предполагает, что все три фактора модели ожиданий находятся на высоком уровне.

5. Мотивационная теория подкрепления

Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, — так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться. Различные типы подкреплений представлены на рис 4.

Позитивное подкрепление. Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

Рис 4. Изменение поведения посредством подкрепления

Отказ от нравоучений. Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

Наказание. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Угасание. Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

5.1 Графики подкрепления

В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечено, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один — постоянного подкрепления и четыре — частичного.

Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление поведения, которое считается желаемым. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление. В реальности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером невозможныо. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.

Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов.

Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сборку 10 кг перца работнику платят $ 3,50 — это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.

Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример — обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).

Дополнительные характеристики различных графиков подкрепления представлены в таблице 1. Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания «угольков». Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных нами графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени).

Таблица 1. Примеры графиков подкрепления

6. Дизайн функциональных обязанностей и мотивация

6.1 Упрощение функциональных обязанностей

Упрощение функциональных обязанностей необходимо с целью повышения производительности выполнения отдельных задач. Происходит это за счет сокращения числа задач, приходящихся на одного сотрудника. Упрощение рабочих заданий базируется на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга. Работа должна быть простой, повторяющейся и стандартизованной. Таким образом, сотрудник получает возможность производить одну и ту же операцию большее число раз. Причем такие задания могут выполняться сотрудниками, не обладающими специальными навыками или опытом, что положительно влияют на показатели производительности организации. Поскольку требования к подготовке рабочих (в том числе и к принятию решений) снижаются, появляется возможность для их взаимозаменяемости. Но упрочение рабочих заданий абсолютно неэффективно с точки зрения мотивации сотрудников к труду. Работники негативно воспринимают скуку и рутину, что выражается в прогулах, саботаже, объединениях в профсоюзы. На рисунке 5 проводится наглядное сравнение практики упрощения рабочих заданий, ротации и расширения.

Рис 5. Различные типы дизайна функциональных обязанностей

6.2 Ротация функциональных обязанностей.

Предполагает систематическое перемещение работников от выполнения одних задач к другим без дополнительного усложнения каждой из них. Ротация позволяет совместить повышение производительности и разнообразие труда, а значит, на определенное время увеличить мотивацию работников. Но по истечении определенного времени ощущение новизны рабочих заданий проходит, они вновь воспринимаются как монотонные, рутинные.

Некоторые компании приходят к выводу, что ротация рабочих заданий способствует повышению гибкости рабочей силы. По мере того как происходит отказ от закостенелых должностных обязанностей и сотрудники осваивают исполнение новых рабочих заданий, снижаются затраты организации на рабочую силу. Один и тот же сотрудник может быть оператором сверлильного станка, штамповщиком и сборщиком — в зависимости от производственных потребностей в данный момент времени.

6.3 Расширение функциональных обязанностей

В данном методе объединяются несколько мелких задач в одну, более крупную. Данная практика – это негативная реакция работников на чрезмерное упрощение трудовой деятельности. Сотрудник, который несет ответственность не за одну, а за несколько заданий, имеет больше времени для осуществления этих задач, что является основанием для позитивного ощущение необходимости приложения значительных усилий.

6.4 Обогащение функциональных обязанностей

Вспомним теорию иерархии потребностей А. Маслоу и двухфакторную теорию Ф. Герцберга. Метод обогащения рабочих заданий вместо изменения числа и частоты выполняемых работником задач предполагает внедрение в процесс труда мотивационных факторов высшего уровня (ответственность, признание, возможности для роста, обучения и достижений). Работники сами контролируют необходимые им ресурсы, самостоятельно определяют уровень интенсивности усилий, решают проблемы организации труда и личностного роста.

Мотивация и компенсация

Мотивация и деньги. Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство люден относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

«Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи С изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате».

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Доктор Ричард А. Гендерсон отмечает в этой связи:

«Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые — нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих». Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе».

В неменьшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи. Многие из вас узнают об этом подробнее при изучении других курсов, а также после получения опыта практической работы.

7. Модель характеристик рабочих заданий

Важный вклад в исследование проблем дизайна рабочих заданий внесли Ричард Хэкмен и Грег Олдхем, предложившие концепцию редизайна труда, т. е. изменений процесса труда, направленных на производительность и обогащение опыта сотрудников. В основу разработанной ими модели характеристик рабочих заданий (см. рис 6) легло исследование характеристик сотен разнообразных задач. Модель состоит из трех частей: важнейших характеристик работы, критических психологических состояний и уровня настоятельности потребностей в росте.

Рис 6. Модель характеристик функциональных обязанностей

Важнейшие характеристики функциональных обязанностей.

Р. Хэкмен и Г. Олдхем выделяют пять основных, определяющих мотивационный потенциал рабочих заданий, характеристик.
1. Разнообразие задач — число различных, необходимых для выполнения заданий действий и навыков. Рутинная, повторяющаяся работа (на сборочном конвейере) характеризуется низким разнообразием. Напротив, в отделе прикладных исследований, где каждый день приходится решать новые проблемы, степень разнообразия велика;
2. Индивидуальность задач — степень «законченности» рабочего задания, т. е. ощущение работника перед началом и по окончании процесса труда. Индивидуальность задач шеф-повара ресторана существенно выше, чем индивидуальность задач у занятого на раздаче сотрудника кафе быстрого питания;
3. Значимость задач — степень важности задачи для сотрудника, восприятие ее значения для компании и покупателей. Сотрудники, которые занимаются распределением пенициллина и других медикаментов во время эпидемий, прекрасно осознают значимость своей работы;
4. Автономия — степень свободы и самоопределения в планировании и выполнении заданий. Маляр вряд ли нуждается в указаниях об организации процесса покраски дома, но его коллега на конвейере, как правило, лишен подобной «привилегии»;
5. Обратная связь — отражает, в какой степени выполнение рабочих заданий обеспечивает поступление к сотруднику данных об уровне и оценке его труда. Различные задания предоставляют индивидам разные возможности для оценки результатов своих усилий. Тренер футбольной команды знает, выиграли его подопечные или проиграли, а работник отдела исследований, возможно, дождется подтверждений правильности своих идей только через несколько лет.

В соответствии с рассматриваемой нами моделью данные характеристики рабочих заданий определяют уровень мотивации сотрудников, качество и удовлетворение от труда.

Критические психологические состояния.

В модели указывается, что перечисленные выше характеристики рабочих заданий приносят наибольшее удовлетворение тогда, когда в процессе труда индивиды пребывают в определенных психологических состояниях. Разнообразие, индивидуальность и значимость задач вызывают у человека ощущение значимости его работы (см. рис 6).

В этом случае индивид получает удовлетворение от труда самого по себе (т. е. получает внутренние выгоды). Автономия пробуждает в человеке ощущение ответственности, а обратная связь дает знание фактических результатов труда. Сотрудник осознает, насколько хорошо (или плохо) он выполняет свои задачи и в случае необходимости, для того чтобы добиться более высоких результатов, изменяет организацию или интенсивность труда.

Личные и рабочие результаты.

Влияние стержневых характеристик рабочих заданий на психологические состояния индивида — ощущение значимости, ответственности и знание фактических итогов деятельности — выражается в личных и рабочих результатах: высокой мотивации к труду, высоким показателям выполнения задач, высокой степени удовлетворения от труда, низкой текучести кадров.

Уровень потребности в росте.

Последний компонент модели характеристик рабочих заданий — уровень настоятельности потребностей вроете. Предполагается, что потребности людей в росте и развитии сугубо индивидуальны. Если человек хочет всего лишь удовлетворить свои базовые потребности (в безопасности, в любви), модель оказывается малоэффективной. Если же у индивида развиты потребности в личностном росте и достижениях, включая стремление к высоким результатам труда, эффективность модели весьма велика.

7.1 Мотивация в современных условиях

Несмотря на неоднозначность мотивации методом «кнута и пряника», различные типы стимулирующей оплаты труда используются как способ мотивации высокопроизводительной деятельности работников. Некоторые методы такой оплаты перечислены в Таблице 2. Данные программы могут возыметь эффект, если применяются, во-первых, соответственно ситуации, и, во-вторых, дополняются мотивирующими идеями, обеспечивающими внутренние выгоды, т.е. удовлетворяющими высокоуровневые потребности работников. В эффективных организациях стимулирующие схемы оплаты никогда не являются единственным источником мотивации персонала.

Название программы	Описание
Оплата в зависимости от результатов труда	Каждый работник вознаграждается пропорционально результатам вклада в решение общих задач. Также известна как оплата за заслуги.
Участие в прибылях	Предусматривает вознаграждение всех работников и менеджеров при достижении компанией поставленных целей. Стимулирует работу в командах.
Программа участия в собственности компании	Работники превращаются в частичных собственников компании, что позволяет им участвовать в прибылях (что, в свою очередь, мотивирует сотрудников к направленным на увеличение доходов условиям)
Единовременные бонусы	Вознаграждение труда работников в форме разовой премии
Определяемая знаниями оплата труда	Зарплата работника увязывается с требуемыми от него навыками (выполняемыми задачами). У работника появляется мотивация к повышению квалификации, обучению новым профессиям, что положительно воздействует на степень гибкости и показатели производительности компании
Гибкие рабочие графики	Гибкий график работы позволяет работникам самостоятельно планировать свой рабочий день. Если в компании практикуется совместительство, то одну должность могут занимать два и более совместителей. Дистанционная работа позволяет трудиться на дому или в иных удаленных от офиса местах
Оплата по результатам деятельности команды	Работники получают вознаграждение за поведение и действия, выгодные всей команде, такие как кооперация, умение слушать других и делегировать полномочия

Кроме того, многие организации предоставляют самим работникам возможность решать, какими должны быть системы оплаты и стимулирования. Это вызывает у людей ощущение причастности к управлению, а потому увеличивает мотивацию. Наиболее эффективные программы мотивации обычно включают много больше, чем просто деньги. Среди современных тенденций в мотивации следует выделить две: наделение работников полномочиями и использование в качестве мотиватора удовлетворения от работы.

7.2 Удовлетворение от работы и мотивация

Сегодня многие признают, что создание мотивированных, заинтересованных в результатах своего труда и высокопроизводительных трудовых коллективов связано не столько с внешними выгодами, такими как заработная плата, сколько с наличием среды, в которой могут люди могут развиваться, проявлять свои способности. Признаться также, что мотивация и процветание людей на рабочих местах больше всего зависит от поведения менеджеров. Получаемое от работы удовлетворение сильнее всего зависит от взаимоотношений между работниками и непосредственными начальниками.

В современных условиях роль менеджера заключается не в управлении другими, а в организации рабочего места таким образом, чтобы каждый сотрудник мог учиться, вносить свой вклад в общее дело, расти. Лучшие менеджеры понимают, что на самом-то деле ситуацией управляют не они, а их подчиненные: менеджер ведь осуществляет работу не сам, а силами своих людей. Хороший менеджер направляет мотивацию работников на достижение целей, привлекаю индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого. Относясь к каждому сотруднику как к личности, менеджер может обеспечить соответствие между работником и занимаемой им должностью и тем самым обеспечить каждому сотруднику ежедневные внутренние выгоды. Менеджеру останется только предоставить подчиненным все необходимое для труда, четко определить конечные результаты и отойти в сторону, чтобы не мешать.

Специалисты предлагают определять, насколько хорошо менеджер или компания в целом удовлетворяют высокоуровневые потребности работников, при помощи метода, названного «Q12». По их мнению, высокая мотивация и производительность характерна для трудового коллектива, большинство членов которого дают положительные ответы на следующие 12 вопросов:

Знаю ли я, чего от меня ожидают на работе?
Имею ли я материалы и оборудование для надлежащего выполнения работы?
Могу ли я на работе регулярно делать то, что мне дается лучше всего?
Получал ли я похвалу или иное поощрение за хорошо проделанную работу в течение последних семи дней?
Проявляет ли мой руководитель или кто-то другой на работе внимание ко мне как к личности?
Есть ли на работе человек, который способствует моему развитию?
Учитывается ли мое мнение?
Вызывает ли у меня ощущение важности моей работы миссия или главная цель команды?
Стремятся ли мои коллеги к повышению качества своей работы?
Есть ли у меня на работе хороший друг?
За последние шесть месяцев говорил ли кто-либо на работе о моем прогрессе?
Был ли у меня возможности для обучения и роста в течение последнего года?

Результаты проводимого исследования показывают, что организации с высокими показателями «Q12» отличаются меньшей текучестью персонала, повышенной производительностью и прибыльностью, пользуются большей лояльностью со стороны сотрудников и покупателей.

Заключение

В данной работе рассмотрена одна из важнейших составляющих компонент организации работы – мотивация. Теперь нет никаких сомнений, что не стоит пренебрегать данным вопросом, если человек находится на руководящей должности или имеет в своем подчинении сотрудников, независимо от их количества. Возможно, с течением времени какие то виды или способы мотивации будут отходить на второй план, а остальные наоборот – станут основными. Также это зависит от вида деятельности и от цели, которую хочет достигнуть организация, но едва ли изменится суть основных теорий мотивирования. Я считаю, каждый уважающий себя руководитель должен относится к данному вопросу с максимальной серьезностью, не жалея на это времени и не пренебрегая пожеланиями подчиненных. Что же еще может обеспечить качественный результат, как совестливое отношение, занимающегося определенной работой человека – человека, осознающего свою важность и значимость своего вклада.

Библиография

Дафт Л. Ричард. Менеджмент 6-е изд./Ричард Л. Дафт. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.:ил. – (Серия «Классика МВА»)
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. – 3.е изд./ О.С. Виханский А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2003. – 528с.:ил.
Мескон М. Основы менеджмента./М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/Пер. с англ. – М.: Издательтво «Дело», 1997. – 492с.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Пер. с англ. – М.: Гуманитарный центр, 2007. – 184 с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. СПб.:Питер; М.: Смысл, 2003 – 860 с. (Сер. Мастера психологии)
Уайтли Ф. Мотивация./Пер. с англ. М.: Издетльский дом «Вильямс», 2003. – 160 с.: ил. – Парал.
Егошин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Н.Новгород.:2003. – 320 с.
Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Учеб. Пособие. – М.: ИД «Форум»: Инфра-М, 2010. – 400с.
Лютенс Ф. Организационное поведение./ Пер. с англ. М.: Инфра-М, 1999. – 692с.
Мильнер Б., Лиис Ф. Управление современной компанией. М.: Инфра-М, 2001. – 585 с.
Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. Бизнес инжинеринг групп. Оптимизация органзаций. Современные методы проектирования систем и процессов. URL: http://bigc.ru/publications/other/org_culture/pyramid_of_Maslou.php (Дата обращения: 30.04.2018 )
Система мотивации в менеджменте. Бизнес инжинеринг групп. Оптимизация органзаций. Современные методы проектирования систем и процессов. URL: http://bigc.ru/publications/bigspb/personal/system_motiv_in_menegm.php (Дата обращения: 10.05.2018)
Факторы мотивации персонала. Бизнес инжинеринг групп. Оптимизация органзаций. Современные методы проектирования систем и процессов. URL: http://bigc.ru/publications/other/org_culture/factor_motiv_personal.php (Дата обращения 15.05.2018)
Лекция 9: мотивация как функция менеджмента. Интуит: национальный открытый университет. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/639/495/lecture/11213