Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы ( ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ )

Содержание:

Введение

Предметом курсовой работы является бюджетная организация. Бюджетное учреждение — по бюджетному законодательству РФ предприятие, которое создано органами государственной власти Российской, для того, чтобы осуществлять управленческие, социально-культурные, научные и другие функции некоммерческой деятельности. Такое предприятие финансируется из государственного бюджета или на базе сметы доходов и расходов.

Объектом курсовой работы являются общественные отношения, возникающие между персоналом и руководством в результате стратегии предприятия.

Актуальность темы курсового проекта заключается в том, что в настоящее время, функция управления персоналом приобретает все большее значение. Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с управлением организацией. Управление персоналом – это управление ресурсами в стратегическом планировании и стратегическом управлении организацией. И поэтому организация вкладывает большие финансы в развитие трудового ресурса (кадров), рассматривая их как активы предприятия.

Степень разработанности проблемы курсовой работы. В настоящее время существует ряд проблем в разработке эффективной кадровой стратегии предприятия. Эти проблемы касаются непосредственно следующих противоречий: которые связаны, в свою очередь, с усложнениями задач кадровой политики, а также и с процессами реформирования бюджетных предприятий; увеличенной потребности высокого уровня информационной компетентности и неудовлетворительной готовности, также и с дефицитом уровня знаний в данной сфере работников организации.

В настоящее время, знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера кадров любого предприятия (т.е. основные слагаемые потенциала работника) становятся все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производственным капиталом предприятия.

Цель курсовой работы - проанализировать особенности кадровой политики развития персонала в организации бюджетной сферы.

Вследствие постановки определенных целей и объекта настоящей работы, определим задачи исследования:

Определить понятие кадровой стратегии организации;
Рассмотреть историю развития кадровой стратегии;
Рассмотреть варианты реализации кадровой стратегии
Показать различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации
Сравнить стратегическое и оперативное управление
Узнать принципы распределения функций
Выяснить структуру организации
Выяснить, как создать стратегию и обучать, продвигать персонал.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из трех глав, которые включают в себя определенные параграфы для более углубленного изучения кадровой стратегии, а также библиографию и приложения.

В итоге выше перечисленного, первая глава курсовой работы посвящена объяснению и введению в понятие кадровой стратегии. Во второй и третьей главе показываются методы ее успешного внедрения, а также факторы различия бюджетной и коммерческой политики организации.

Глава 1 ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.Понятие и виды кадровой стратегии

Кадровая стратегия - это набор инструментов, методов, принципов и целей работы с персоналом в конкретной организации. Данные параметры могут отличаться, в зависимости от типа организационной структуры, сферы деятельности предприятия, а также ситуации во внешней среде.

Кадровая стратегия - это важный механизм организации работы предприятия. Она способствует таким положительным процессам:

1)усовершенствование конкурентоспособности на рынке труда, а также в основной сфере деятельности;

2)эффективное использование сильных и нейтрализация слабых сторон при работе с внешней средой;

3)создание условий для крайне эффективного использования кадрового потенциала;

4)формирование квалифицированного рабочего коллектива;

5)открытие творческих навыков персонала для инновационного развития предприятия.

Кадровая стратегия организации охватывает ряд существенных аспектов.

1)улучшение методов управления кадрами;

2)оптимизацию числа сотрудников (с учетом нынешнего положения и прогнозируемой ситуации);

3)улучшение эффективности затрат на кадры (заработная плата, дополнительное вознаграждение, обучение и так далее);

4)развитие персонала (адаптация, продвижение по карьерной лестнице, повышение квалификации);

5)развитие корпоративной культуры.

Кадровая стратегия - это механизм подверженный внешнему влиянию. Ее содержание зависит от таких факторов, как:

1)стадия жизненного цикла развития организации;

2)глобальная стратегия развития предприятия;

3)уровень квалификации менеджера по персоналу и его личный взгляд на проблему;

4)уровень менеджмента в организации;

5)финансовая ситуация на предприятии;

6)степень удовлетворенности сотрудников условиями труда;

7)законодательные нормы, регламентирующие работу с персоналом;

8)влияние внешней среды.

Выработка кадровая политики и стратегии управления подразумевает следующие моменты:

Планирование будущей потребности сотрудников, основываясь на производственной мощности, применяемой технологии, динамики изменения количества рабочих мест.

Оценка настоящей ситуации в кадровой области с задачей выявления избыточного числа или недостатка персонала определенной категории.

Построение системы событий по оптимизации численного и качественного состава персонала.

Оптимизация соотношения между внутренними перемещениями сотрудников и привлечения новых кадров извне.

Выработка системы и принципов оплаты труда работников различной категории и квалификации.

Планирование развития карьеры сотрудников и повышение квалификации, связанной с развитием НТП.

Определение принципов и форм оценки деятельности сотрудников.

Планирование расходов на оплату вознаграждения за труд, а также покрытие социальных гарантий.

Разработка кадровой стратегии должна осуществляться в соответствии с такими ключевыми принципами:

Многоплановость. Стратегия должна быть комплексной. Когда формируется стратегия, учитываться должны помимо интересов руководства ее различные необходимости трудового коллектива. А также, влияние на внешнюю среду.

Формализация бизнес-процессов. Сотрудник обязан знать свою роль в рамках осуществления кадровой стратегии.

Персонифицированность системы мотивации. Каждому сотруднику должны объяснить информацию о том, что ему нужно делать и как правильно, чтобы он мог получить хорошее вознаграждение за работу.

Социальная направленность. Кадровая стратегия должна обеспечивать не только достижение целей фирмы, но также способствовать улучшению условия труда.

На стратегию кадровой политики персонала оказывает влияние глобальная стратегия предприятия и наоборот. В Приложении 1 описаны основные виды взаимосвязи. Источник: Журнал "Персонал-Микс"

При разработке и внедрении выбранной стратегии кадровый потенциал проходит такие основные стадии развития:

Хаотическое реагирование на изменения во внутренней и внешней среде.

Узкое стратегическое планирование, связанное с предвидением возможных будущих осложнений. Происходит разработка вариантов ответных действий с целью нормализации ситуации.

Управление стратегическими возможностями для выявления внутреннего потенциала к адаптации в изменяющихся условиях. В данном контексте прогнозируются не только пути решения проблем, но также необходимый уровень профессионализма персонала.

Управление стратегией в реальном времени. Подразумевает непрерывный мониторинг реализации и своевременное внесение изменений.

Выделяют такие основные типы кадровых стратегий предприятия:

Потребительская. Интересы сотрудников согласованы с общими интересами организациями. Тем не менее руководство относится к персоналу, прежде всего, как к ресурсу, а каждый работник использует организацию для удовлетворения собственных потребностей (в заработной плате, самореализации и так далее).

Партнерская. Имеет место согласованность между ценностями и целями организации и сотрудников. Между руководством персоналом установлены взаимовыгодные партнерские отношение. Каждый работник стремится увеличить свой вклад в деятельность организации, а менеджеры стараются максимально улучшить условия работы и уровень жизни подчиненных.

Идентификационная. Отношение между сотрудниками и руководством строятся на том, что цели и ценности обсуждаются и выстраиваются одинаково. Сотрудники стремятся осуществить свои возможности для развития производства. Также, руководство вкладывается в сотрудников. Ведь в зависимости от них будут достигаться цели предприятия.

Деструктивная. Это негативный вариант стратегии, при котором менеджеры и подчиненные не признают целей и ценностей друг друга. Стиль руководства основан на ситуативных интересах. В деструктивных ситуациях руководители и подчиненные могут подрывать репутацию друг друга. [4]

Глава 2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

2.1.История кадровой стратегии

Понятие «стратегическое управление» стало известно в конце 60х годов ХХ века. Этот термин был введен для того, чтобы было видно различие между обычным нынешним управлением на производстве и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Надобность факта такого различия была вызвана, во-первых, очередями изменениями в условиях ведения бизнеса. Главной мыслью, показывающей понятие перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея надобности перехода объекта внимания главного руководства на общество, для того чтобы соответствующим образом и вовремя реагировать на происходящие в нем изменения.

Стоит помнить, что понятие «стратегическое управление» и понятие «стратегический менеджмент» обычно используются как синонимы, хотя они не совсем похожи. Это связано с их структурной основой — понятиями «управление» и «менеджмент». Есть множество определений термина «управление». Проще говоря, управление — это сфера, направленная на достижение определенных целей. Понятие «управление» более обширная чем «менеджмент», и используется в различных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», понятие которого, переведя на русский язык «управление», не столь универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует понимать в русском языке не как управление в обширном смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время это понятие стало использоваться в более широком плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Стратегическое управление — это такое регулирование производством, которое основывается на человеческих возможностях, как основу организации, направляет организационную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны общества и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате дает возможность организации существовать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.[5]

Этапы развития стратегического управления. Во время после войны, регулирование фирм почти каждые десять лет терпело изменения. Менялись условия ведения бизнеса, и перед организациями вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств существования в борьбе с конкурентами. И каждый раз термин стратегического управления фирмой обретал особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое руководство 50-60 годах ХХ века именовало собой планирование на долгий срок производства продуктов и освоение рынков. В то время, планы на долгий срок были в центре внимания при реализации стратегического поведения предприятия.

Определенные редакции имели смысл стратегического выбора. Увидели его в 70-е года. Это уже не было фактом планов производства на долгую перспективу, а выбор, который касался того, в каком бизнесе находиться, разрешение по факту того, что делать с успешным бизнесом, но однако, мог потерять свою презентабельность из-за редакции потребительских приоритетов.

Во время 80-х годов, динамизм внешней среды настолько сделал сложной задачу своевременной адаптации к тем редакциям, которые получаются во всех сфера общественной жизни, что разработка потенциала редакции, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны стало эпицентров стратегичности поведения бизнеса. По началу стратегическое руководство, а затем стратегическое руководство основательно ввели понимание стратегического поведения бизнеса к такому руководству предприятием, в результате которой основой стратегических решений становится выбор, зависимо от поведения предприятия в настоящее время, который, в свою очередь, рассматривает как начало будущего. Поэтому, решение определяется создаваемыми ситуациями, но в тот же момент, оно говорит о том, что если его выполнить –можно добиться не только ответа на вызов со стороны населения, но и дать возможность дальней положительной реакции на редакцию, которые возникнут в среде.

2.2 Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Задача, назначение	Изготовление товаров и сервиса с целью получения дохода от их осуществления	Жизнь производства в долгосрочной перспективе с помощью динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективностиуправления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Таблица 1: «Сравнение оперативного и стратегического управления»
[10, с.25]

2.3. Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс создания и осуществления стратегии – непрерывный механизм. Он находит свой отблеск в плотной взаимосвязи решения стратегических вопросов, как на длительную перспективу, так и на краткий период, т.е. их осуществления в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобный факт кадровой стратегии и ведение ее до стратегических задач и других действий осуществляется в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов.

Стратегия в области кадров должна: способствовать усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны в окружении; помочь расширению конкурентных преимуществ предприятия за счет появления условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей кадров к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей сотрудников.

Есть всего пять ступеней, которые оказывают давление на кадровую стратегию организации: правовой, фактор внешней среды, социальный, экономический и политический. Реализация кадровой стратегии предприятия возникает на факторе определенного систематического анализа аспектов внутренней и внешней среды, что помогает представлению целой концепции старта и продвижения кадров и предприятия в общем, согласно ее стратегии.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

Оценка внешней и внутренней среды способствует выявлению сильных и слабых сторон организации в области управления кадрами, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Знание сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом.

Сильные и слабые места предприятия в области руководства сотрудниками в том же объеме как и угрозы определяют условия преуспевающего существования предприятия. В связи с этим, в рамках стратегического управления кадрами при оценке «внутренней кухни» можно заметить : какие сильные и слабые места есть у определенных отраслей руководства персоналом в общем. Чтобы решить эту проблему обычно используют известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, способ SWOT, матрицы возможностей и т.п. Кадровая стратегия предприятия может включать в себя разные объекты руководства кадрами:

Совершенствование структуры руководства кадрами (возраст, профессия, уровень владения и др.)

2.4 Оптимизацию количественного числа кадров вместе с их динамикой

Улучшение результативности расхода на кадры, которые включают в себя оплату труда, награждения, расходы на обучение и другие расходы.

Развитие кадров (продвижение по карьерной лестнице, обучение, период адаптации)

Способы социальной защиты, гарантии, страхования и др.

Улучшение предпринимательской культуры (правила поведения в коллективе, традиции)

Улучшение системы руководства персоналом.

Стремление осуществления необходимой стратегии руководства кадрами может быть очень непростой в результате дефицита денежных средств, ресурсов и кадров и их уровня владения профессии. В итоге возникнет надобность установки приоритетов избрания важных направлений и составляющих стратегий руководства кадрами. В связи с этими требованиями отбора стратегии могут быть объемы определенных для осуществлении материалов, временные ограничения, наличие обученного и квалифицированного персонала и другие.

Собрав воедино, выбор стратегии берет за основу сильные стороны и создание событий, которые способны усилить возможности предприятия в плане конкурентоспособности за счет преимуществ в области кадров. Независимо от всего, даже самая проработанная стратегия, она не несет никакой ценности, если у нее нет возможности ее воплотить в жизнь на практике. В связи с этим важно помнить не только то,, что нужно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь ее реализовать. Реализация кадровой стратегии – и есть важная стадия процесса стратегического руководства.

Для более результативного осуществления, руководству предприятию следует придерживаться следующим принципам:

Доведение до всех кадров вовремя поставленные цели и адачи, стратегии по руководству сотрудниками.

Всеобщее управление организацией и основные руководители службы управления кадрами обязаны вовремя снабжать всеми нужными для реализации материалами и иметь при себе план осуществления стратегии

Отвечающие параметрам кадровые мероприятия прямо зависят от скрытости и открытости кадровой политики. Стратегия кадрового менеджмента является одним из путей современного менеджмента, которое нацелено на прогресс и результативное использование кадрового потенциала предприятия.

К совокупности кадрового менеджмента невозможно не сделать акцент на оперативном уровне руководства (доминирует кадровая работа).

Тактический уровень руководства (доминирует управление кадрами)

2.5 Стратегический уровень руководства (доминирует руководство человеческими материалами)

Политический уровень руководства (создание и контроль за осуществлением кадровой политики).

Целью процесса осуществления стратегии является оснащение скооперированного создания и осуществления стратегических планов структурных определенных кадров в общем и системы руководства кадрами. Во время реализации стратегии решаются 3 задачи и цели:

1)Идет установка приоритетов в области административных задач (задачи общего управления), с тем, чтобы их относительная значимость могла соответствовать той стратегии руководства кадрами, которую можно будет осуществлять предприятию и сестема стратегического руководства кадрами. Во-первых, это задевает такие задачи, как распределение материалов, установка организационного контакта и коммуникаций, разработка информационных, правовых и других систем.

2)Идет установка соответствующего между нацеленной кадровой стратегией и внутриорганизационными прогрессами, процессами внутри системы руководства кадрами, с тем, чтобы деяния предприятия были ориентированы на реализацию выбранной стратегии.

3)Выбор и сконцентрирование внимания на выборе соответствующего кадровой стратегии стиля управления предприятием в общем и определенными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Кадровое планирование - это описание того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется сотрудников. При этом планированию принадлежит ключевое место, планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Основная цель кадрового планирования – это обеспечение решения задач предприятия с видения человеческого фактора предприятия – кадров: их количества, уровня владения профессией, производительности. Осуществление кадровой стратегии включает два этапа: введение стратегии и стратегический контроль за ее осуществлением. Также, надзор за всеми действиями по результатам контроля.

осуществление плана введения кадровой стратегии;

осуществление стратегических планов подразделений системы управления кадрами в целом;

активизацию стартовых мероприятий по введению стратегии.

Внедрение стратегии руководства персоналом, которое включает в себя раскадровку нужных материалов, определение средств ее осуществления, времени ее выполнения, ответственных исполнителей может реализоваться в соответствии с планом. Внедрение стратегии представляет собой, что сотрудников нужно оповещать об основных целях и путях принятой стратегии, о ее содержании и задачах, которые стоят перед ней, а также решение которых предполагает собой выбранная стратегия.

Факторы, которые могут повлиять на процесс введения стратегий:

1)Имеющиеся механизмы и технологии введения стратегий

2)Качество и результативность оперативных и тактических решений системы руководства кадрами

3)Взаимосвязь и характер распределения стратегических, оперативных и тактических обязанностей.

4)Качество и результативность структур системы руководства кадрами и предприятия в общем

5)Имеющиеся качественные и обратные связи с внутренней и внешней средой

6)Качество и результативность, а также совместимость с организационной культурой

7)Качество и состав, а также применяемые методы руководства персоналом

Для того, чтобы осуществить и реализовать кадровую стратегию обычно советуют разработать рабочий коллектив по различным направлениям отдельно: обеспечить организацию кадрами, развитие трудовых навыков, осуществление и реализация трудового потенциала.

Когда рарабатывается кадровая стратегия необходимо учитывать достигнутый и сложившийся уровень по всем отмеченным категориям и в совокупности анализов внешней и внутренней среды предприятия и факторов, которые влияют на их реконструкцию, а также в связи со стратегией в целом необходимо определить тот уровень, достижение которого может позволить осуществить стратегию предприятия. Также, задача создания необходимой стратегии руководства кадрами может быть такой сложной в связи с дефицитом денежных, материальных и интеллектуальных средств, уровня компетентности управляющих и кадров, что позволит возникнуть необходимости установки приоритетов выбора нужных направлений и стратегий руководства кадрами. В связи с этим, главными критериями выбора стратегии могут быть объемы выданных для осуществления материалов, временные ограничения, имеющиеся достаточно компетентного уровня кадров и некоторые другие.

Цели, стратегии, задачи по управлению должны быть тщательно и вовремя доведены до всех работников предприятия. Ступень нововведения стратегии включает: осуществление плана введения кадровой стратегии; осуществление стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Введение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме:

План внедрения кадровой стратегии

Цель внедрения кадровой стратегии

Срок реализации стратегии

Средства реализации стратегии

Затраты ресурсов

Ответственные исполнители

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом. Как правило, его основными статьями являются следующие:

Затраты на постоянную заработную плату работников компании

Затраты на переменную заработную плату работников (премии, бонусы).

Затраты на обучение и развитие работников

Затраты на подбор работников

Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.

Непредвиденные затраты

Оценка бюджетных затрат на кадры полностью показывает направление фокуса кадровой стратегии. Сортировка бюджетных средств полностью не только отражает фокус кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. При прохождении кадрового аудита, осмотр и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным сортировкой финансовых расходов является самым большим препятствием для пробуксовки осуществления стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениям затрат на персонал.[7, с.178]

Особенности стратегического управления. Возможности стратегического управления не безграничны. Есть много ограничений на использование стратегического управления, которые показывают, что и этот тип управления, как и все другие, не всегда подходит для любых ситуаций и любых задач.

1)Стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении толкование желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее комплекс качественных желаний к тому, в каком состоянии должно находиться предприятие в будущем, какое место оно должно занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это вместе должно составлять то, что определит, будет ли жить производство в будущем в конкурентной борьбе или нет.

2)Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая описывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или стереотип бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и осуществляется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

смесь интуиции и искусства высшего руководства вести предприятие к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество сотрудников, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукта, а также осуществление текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию целей организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

3)Необходимы огромнейшие силы и большие расходы времени и ресурсов для того, чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо внедрение и осуществление стратегического планирования, которое совершенно отличается от создания долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любом случае. Необходимо также создание служб, осуществляющих слежку окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с обществом и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

4)Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

5)При осуществлении стратегического управления часто весь упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно мало, так как стратегический план не гарантирует его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей частью стратегического управления является воплощение в жизнь стратегического плана. А это представляет собой, в первую очередь, создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивации и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.[13]

2.6..Анализ среды

Внешняя и внутренняя среда руководства - это важнейшие объекты внимания стратегического управления.

Внешняя среда управления - это комплекс внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Выделяются политические, экономические, научно-технические, социальные, экологические и другие компоненты внешней среды.

Внутренняя среда управления понимается как комплекс характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним могут быть отнесены: сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в организации, ее этика и традиции, отношения руководства-подчинения, доминирующий стиль руководства и отношения неформального лидерства, социально-психологический климат в коллективе и др.

Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. К ним, в частности, относятся методы STEP- и SWOT-анализа. STEP-анализ - разновидность анализа внешней среды организации, используемый при подготовке к проектированию будущей стратегии и позволяющий экспертным путем определить сравнительную значимость факторов среды по четырем группам: социальные, технологические, экономические и политические факторы. SWOT-анализ - анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схеме: "сильные стороны - слабости - возможности - угрозы".

С помощью этих видов оценки, исследователи ищут ответы на стратегические вопросы:

- Каково настоящее положение организации, в котором она находится?

- В каком положении организация могла бы оказаться в будущем?

- Какие препятствия могут возникнуть и что поможет организации на пути к поставленным целям?

- Какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть этих целей?

- Как управлять реализацией стратегии?

2.4. Различие кадровой политики коммерческой и бюджетной организации

	Коммерческая организация	Бюджетная организация
Тип власти	Автократия - неограниченная власть одного лица.	Демократия - общественное самоуправление.
Стиль управления	Авторитарный - единолично решает вопросы, приказывает, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, держит дистанцию.	Демократический - совещается с подчиненными, просит - предлагает, поощряет, подбирает грамотных работников, дружески настроен.
Философия предприятия	Сильное влияние Морального кодекса устоявшихся правил организации, подчинение личных интересов и потребностей общеорганизационным. Конкуренция, накопление капитала.	Присутствует роль групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия.
Кадровый потенциал	Успешное предприятие не может быть стабильно - оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться.	Бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций. Основной костяк персонала - это люди старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. По большому счету все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, - много практики и стабильность.
Функции службы управления персоналом	Общие функции организации: прогнозирование, анализ, регулирование, координация, контроль, развитие и мотивация персонала, планирование и т.д.	К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции: Административная, Планирования, Социальная, Повышения качества служебной деятельности, Информационно-аналитическая.
Подбор персонала	Использование современных методов подбора персонала: кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов.	Отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям. (поиск внутри компании, биржа труда, объявления в СМИ, интернет, подбор с помощью сотрудников).
Мотивация персонала	Более высокие показатели от мотивации, т.к. получишь премию если сделаешь план.	В основном мотивация сводится к повышению разряда, и сразу после этого производительность труда падает, т.к. разряд пересматривается, например через год.

Таблица 2: «Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации»

Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации зависит только от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить; .

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

По мнению специалистов в сфере стратегического управления, есть всего три подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в уменьшении издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своего продуктв. В результате этого она может за счет более низкой стоимости на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к осуществлению стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей сфере. Это приводит к тому, что потребители выбирают продукцию данного предприятия, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к контролю и установке определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация до конца выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае предприятие может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако обязательным для проведения стратегии третьего типа является организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее популярные, показанные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4)положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти пунктов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.[3]

Коммерческая и бюджетная политики. Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой политики в своем учреждении, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.

Объяснение этому противоречию можно найти в тех ценностных установках руководителей, которые формируют идейную основу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций. Так, руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений.

Такая установка предполагает перенесение внимания на управленца и качество его деятельности. Однако, управленческая культура не входит в число факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

В процессе анализа характеристики кадровой работы можно сказать, что в современных бюджетных учреждениях доминирует кассивная кадровая политика, которая в отсутствии выраженной программы деятельности кадров сводится к ликвидации неудовлетворительных результатов.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом. Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.

Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, которые имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры.

Из вышеперечисленных различий кадровой политики коммерческой и бюджетной организации можно сделать соответствующие выводы, основные и самые весомые различия, особенно в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет. [12]

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в организации практики бюджет расходов на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе по работе с персоналом.

Его основными статьями являются следующие расходы:

- Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.

- Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).

- Расходы на обучение и развитие персонала организации.

- Расходы на подбор персонала.

- Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.

- Непредвиденные расходы.

Если рассматривать все процессы, которые входят в функцию руководства кадрами в преприятии вольно или невольно мы делаем вывод, что все они – только системные, т.е. базируются на стратегии развития предприятия, и, конечно, которое является отражением кадровой политики бюджетной организации.

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития организации в целом. Стратегия развития организации продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Из этого можно сделать вывод что, организация в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей [2].

2.5.Стратегическое распределение функций

Можно сказать, что главный выбор -это между инсорсингом, аутсорсингом и сетевым распределением функций.

Инсорсинг – это основа осуществления бизнеса, предполагающий изучение и обогащение внутренних и внешних ресурсов для реализации нормального хода одного производственного процесса внутри организации, при которых все необходимые назначения организацией выполняются самостоятельно.

Инсорсинг уменьшает партнерство. Функция инсорсинга восходит к естественному хозяйству и стремится уменьшить трансакционные издержки, т.е. издержки, которые связаны с собственно рыночным ведением хозяйства: издержки по предварительному изучению конъюнктуры рынка, заключению хозяйственных договоров, привлечению инвестиций, обеспечению нормального хода процесса подготовки и осуществления производства, сбыта готовой продукции, ведению конкурентной борьбы и т.д.

Инсорсингом нередко именуют процесс создания собственных автономных структурных единиц, оказывающих специализированные услуги как подразделениям предприятия, так и внешним контрагентам. При реализации инсорсинга отбирают стандартные, общие для нескольких подразделений оперативные процессы и поручают выполнять их автономному центру совместного обслуживания. Чаще всего инсорсинг применяют для процессов, связанных с финансами (обработка затрат, начисление заработной платы), трудовыми ресурсами (ведение трудовых записей работников, тренинги) и информационными системами.

Аутсорсинг - основа ведения бизнеса, предполагающий передачу организацией своих ресурсов (причем не только финансовых, но и технико-технологических, а иногда даже кадровых и др.) другим предприятиям для более эффективного осуществления последними ряда функций, не являющихся профильными для предприятия, но осуществление которых нужна ей для достижения определенных целей. Это производство существует благодаря многим субподрядам.

Распространение аутсорсинга дает возможность эффективно существовать так называемым оболочечным корпорациям (hollow corporations), в которых непосредственно производства нет; оно передается другим предприятиям на условиях субподряда, а внутри корпорации сохраняются центральные для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Примером такой корпорации может служить известная японская фирма Casio, которая не имеет собственной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимается только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

Оболочечные корпорации часто занимаются самым сложным в любом бизнесе: стратегическими и концептуальными основами деятельности, разработкой продукции и координацией процессов НИОКР, производства, распределения, продаж и финансирования. Основными функциями этих организаций становятся создание продукта, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. Приверженцы этого способа организации современного производства говорят в шутку: "Отдайте все на контракт, оставьте без контракта только свою душу".

Одно из ключевых современных направлений организационного развития и перераспределения функций - развитие от инсорсинга к аутсорсингу и сетевым организационным структурам.

Под сетевой организацией понимается тип организации, структура которой представляет собой свободно связанную, гибкую, горизонтально организованную сеть равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров, взаимно заинтересованных в получении дополнительных существенных конкурентных преимуществ благодаря использованию сети. Такие структуры возникают и распространяются в первую очередь в сферах коммуникаций, информационной деятельности, рыночных трансакций, консультирования и розничной торговли.

В предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют особые, часто не похожие на традиционные, факторы успеха. Для этих предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам - идеям и информации. Для них важны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным фактором становится не концентрация и централизация непосредственного производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.[14]

Поэтапное внедрение стратегической модели. Включение обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по ступеням. На первом этапе осуществляется концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание[6, с.416]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

Видением обучающей модели, на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

при помощи оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;

диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

повышается имидж и привлекательность предприятия;

предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Предполагаются следующие итоги этапа теории обучения:

Развитие навыков разработки стратегии в основных сторонах деятельности организации: инновации, персонал, техническая база, финансы и т.д.

Происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

Во время третьего шага идет завершение разработки стратегической модели на основе теории обучения и профессионализма.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;

для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;

внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;

усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;

каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

достигается оптимальная экономическая эффективность;

предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны нами в [7]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Среди последних, наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близкая сфера к объекту исследования — персоналу предприятия. Однако недостаток материала о возможной формализации процесса образования выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике И. Ансоффа. В работе продемонстрированы возможности этой интеграции преимущественно на процессе введения и осуществления стратегии. Рассказанные далее выводы и предложения практического исследования, выполненные авторами на одном из «серьезных» предприятий г. Кирова, позволили авторам предпочесть поэтапный процесс внедрения интегрированной модели на предприятии. Эти предпочтения могут быть распространены, на наш взгляд, на многие российские предприятия.

Глава 3: ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЕРСОНАЛ

3.1.Структура организации

Рисунок 1: «Структура организации»

Миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации

Рисунок 2: «Миссия организации, выработка стратегии»

3.2. Создание стратегии системы обучения и развития персонал

Учебные способы реализовывются для создания компетентной, преданной предприятии коллективу, улучшение отдачи от труда каждого сотрудника. Такое способствует разрешить проблему кадровой «текучки», сократить расходы на обучение новых кадров. Увеличивается производительность труда и заработок компании. Развитие полезно и кадрам. Оно способствует выявлению скрытых возможностей и созданию хорошей карьеры, а также быстрому приспособлению к новейшим условиям бизнеса, ка также технологиям, которые стремительно изменяются.

Развитие кадров на предприятии — это не одноразовое мероприятие, а постоянное «прокачивание» деловых и личностных качеств кадров. В пределах этой работы HR-менеджеры выполняют комплекс действий. Коротко расскажем о главных. Выработка стратегии развития персонала На стадии разработки стратегии руководитель должен определить, каких результатов он хочет добиться от сотрудников, какие профессиональные и личные качества нужно развивать.

Главнейшей составляющей частью развития персонала является планирование карьеры. В этом заинтересована как компания , так и работник. Движение вверх по карьерной лестнице, хорошая перспектива, реалистичный план продвижения порождает удовлетворенность свей работой и как итог-повышение эффективности труда. Если карьерный рост — это движение вверх по служебной лестнице, то ротацию можно сравнить с перемещением в одной плоскости. Работник переходит на новую должность, оставаясь на прежней ступени иерархии. В структуре управления развитием персонала ротация кадров помогает: создавать кадровый резерв (специалист, умеющий выполнять разные функции, при необходимости сможет заменить коллегу); быстро адаптировать сотрудников; нивелировать конфликтные ситуации и т. д. Работа с кадровым резервом Кадровый резерв — это сотрудники, которые при возникновении срочной потребности смогут занять новые должности без предварительного обучения. Например, при увольнении руководителя отдела ему на смену быстро придет подготовленный специалист. Для экономии времени и денег для обучения работников компании и роста профессионального уровня персонала и создается кадровый резерв. Когда принимают нового сотрудника в компанию, то HR-менеджер обязан помочь новичку адаптироваться к новой обстановке и ввести его в курс дела. Чем быстрее и комфортнее протекает этот процесс, тем выше профессиональная отдача, меньше процент «текучки», ниже затраты на подбор и подготовку новых кадров. Формирование корпоративной культуры Различные совокупности поведения в организации имеют большое влияние на образ организации, а благоприятный психологический климат в компании определяется тем, как относится персонал к своей работе. Ее формирование включает в себя: разработку правил поведения для сотрудников; прописывание миссии и ценностей; создание бренда; мероприятия по сплочению коллектива (тимбилдинг) и т. д. Методики развития персонала можно условно разделить на директивные, интерактивные и личностные. Директивные методы В основе директивных методов — взаимодействие обучаемого с наставником, инструктором, преподавателем, тренером. Обучение ведется в очной форме. Отдельно нужно сказать о таком директивном методе, как лекция. Чем хорош этот метод? Хорош тем, что можно единовременно проводить обучение сотни человек и при всем этом идет минимальная обратная связь, т.е, односторонняя передача знаний. Следующий директивный метод - Семинары. В этом методе отличие от лекции в том, что наблюдается повышенная активность слушателей. В основе практических занятий стоят элементы мозгового штурма, экономической игры и т.д. Следующий интересный метод, традиционный. Наставничество. При этом методе молодому специалисту передает свои знания более опытный работник. Метод - инструктаж. Этот метод имеет нечто общее с методикой наставничества, так как работники обучаются без отрыва от своей работы. Новичку проводится инструктаж и введение в курс работы. Этим всем занимается инструктор. Не менее интересный метод -тренинги. С помощью них происходит развитие некоего опыта в сфере ведения переговоров, повышении эффективности продаж и тд. На данный момент в России начала внедряться новая методика по быстрому приобретению нового опыта. Методика называется Секондмент. Это профессиональное развитие работников проходит в стажировке в другой фирме или в другом подразделении организации. Отдельно нужно выделить интерактивные методы. Основную, главную роль играют технические возможности: видеоуроки, вебинары, дистанционное обучение, онлайн - конференции. Все это помогает персоналу в обучении в любое время и в любом месте. Некоторые методики можно использовать без привлечения тренеров и специалистов. Именно интерактивные методы, а если точнее видеоформат, это лучший способ для получения и запоминания знаний, информации. Личностные методы Личностные методы основаны на самообучении персонала. Здесь на первый план выходит задача мотивации. HR-специалисты должны руководить и контролировать сотрудников и не допускать их самостоятельное обучение, результат которого может не отвечать требованиям компании. Практикуются разные способы повышения мотивации: «круглые столы», регулярное обсуждение полученного опыта всем коллективом и др. Необходимо, чтобы сотрудник четко осознавал все плюсы самостоятельного образования. По сути, ротация также представляет собой самообучение. Инструменты развития сотрудников Каждой группе методов свойственны особые инструменты развития персонала. Их много, но мы остановимся только на самых востребованных и действенных решениях. Именно они чаще всего применяются специалистами HR-отделов. Регламент Корпоративный регламент — это устав предприятия, документ, в котором прописаны правила поведения сотрудников на рабочем месте, нормы их взаимоотношений с коллегами, руководством и клиентами. В системе управления развитием персонала регламент решает следующие задачи: формирование корпоративной культуры, утверждение ценностей компании, ее целей и миссии; сохранение дисциплины в организации; помощь в адаптации новичкам. Корпоративный портал Корпоративные порталы создаются для того, чтобы облегчить обмен информацией внутри компании, автоматизировать некоторые рабочие процессы. Их функционал включает: хранение корпоративных данных и управление ими; быстрый поиск нужной информации; публикацию новостей, объявлений, оповещений. С точки зрения развития персонала предприятия корпоративный портал решает несколько задач: помогает сотрудникам в адаптации (благодаря быстрому ориентированию в рабочей обстановке, удобному поиску нужных данных); дает возможности для самообучения; способствует распространению корпоративной культуры; облегчает HR-менеджерам процессы сбора и анализа сведений о сотрудниках. Но реальность большинства компаний такова, что функционал корпоративных порталов используется не более чем на 15–20%[15]. Причина, вероятно, в том, что этот инструмент недостаточно интерактивен, не в состоянии обеспечить полноценную обратную связь и подсознательно связывается с сугубо рабочим функционалом. Корпоративная социальная сеть В отличие от портала, корпоративная соцсеть предназначена прежде всего для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и эффективно решает их проблемы, поэтому ее посещаемость гораздо выше[11]. Функционал инструмента объединяет возможности обычных соцсетей и корпоративного портала: персональные страницы пользователей; база контактов, где хранится информация о каждом сотруднике; самостоятельная публикация контента; широкие возможности для общения и обмена информацией (форумы, чаты, комментарии к записям); создание и ведение тематических групп; новостные ленты; напоминания и оповещения и т. д. Благодаря всему этому корпоративная соцсеть превращается в мощный инструмент управления «человеческими ресурсами». С этой точки зрения она: повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно участвующие в жизни организации, демонстрируют большую вовлеченность); формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до каждого члена коллектива; способствует командообразованию; помогает новичкам быстро адаптироваться; стимулирует сотрудников к получению знаний и облегчает процесс обучения (за счет многообразия источников информации, быстрого доступа к ним, а также благодаря оперативной обратной связи с коллегами); дает возможности для профессионального и личностного роста (например, в процессе совместного обсуждения бизнес-задач); предоставляет HR-менеджеру богатый материал для планирования развития персонала, анализа деловых и личных качеств сотрудников, оценки психологического климата в компании. Успешное ведение бизнеса немыслимо без грамотной стратегии развития персонала. Совершенствование профессионального уровня и личностных качеств сотрудников требует применения современных методов и инструментов. Одно из эффективных решений в управлении «человеческим капиталом» — корпоративная социальная сеть[1].

Проверка стратегии:

1. В самом деле соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь предприятию и каждой ее функциональной единицы своей стратегии

2. Осуществляет ожидания и потребности каждой из заинтересованных сторон

Эта ступень дает возможность не только еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но ответить на вопрос «КАК?»: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей. Конкретно, эта ступень помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.

Реализация стратегии: организация и контроль исполнения стратегии. Оценка стратегии.

На какой бы период (долгосрочный или краткосрочный) не создавалась ваша стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки, если это необходимо. Регулярная (например, раз в год) оценка стратегии СКО — важный этап. Он позволит понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали \ мешали реализации стратегии. «Работа над ошибками» поможет в новом цикле формирования стратегии[9, с.150].

Заключение

Вначале курсовой работы, я рассмотрел понятие стратегического управления в организации, ступени развития стратегического управления, структуру стратегического управления

Здесь рассмотрена неразрывная связь стратегического управления организацией и стратегического управления персоналом

В конце курсового проекта я рассмотрел: структуру организации, основной состав организации, миссию организации, выработку стратегии и средств ее реализации, так же изобразил схема стратегии обучения и развития персоналом.

Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

Список литературы

Описание статей

Абдукаримов В.И. Научная статья «Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента»

Абдуллаева С. Г. Статья «Методические подходы к разработке стратегии развития организации» Молодой ученый.— 2018.

Акимова Е.В. Статья «Планово-экономический отдел» № 9

"Персонал-микс" - научно-практический журнал

Статья «Теоретические основы менеджмента, системы управления, алгоритмы принятия управленческих решений»

Описание книг одного-двух авторов

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер» 1999г. – 416 стр

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2008г. – 178 стр

Большаков, А.С. Современный менеджмент[Текст] : теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – СПб. : Питер 2000г. – 411 стр

Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2007г. – 150 стр

Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс. 2015г. – 25 стр

Описание интернет-источников

Библиотека управления. Корпоративные социальные инструменты и их роль в компании //http://www.cfin.ru/management/people/corpsocial.shtml (Дата обращения: 28.12.2018г.)
Студенческая библиотека. Взаимосвязь кадровой политики стратегии развития предприятия //https://studbooks.net/1438271/menedzhment/vzaimosvyaz_kadrovoy_politiki_strategii_razvitiya_predpriyatiya (Дата обращения: 28.12.2018г.)

Студенческие материалы – Xstud. Особенности стратегического управления //https://xstud.ru/66866/strategicheskoe_upravlenie/osobennosti_strategicheskogo_upravleniya (Дата обращения: 1.08.2019г.)

Студопедия. Стратегическое распределение функций между организациями //https://studopedia.org/8-167022.html (Дата обращения: 2.08.2019г.)

АиФ (Аргументы и Факты) Стратегия обучения и развития персонала //https://aif.ru/boostbook/razvitie-personala.html (02.08.2019г.)

Приложение 1

Взаимосвязь	Характеристика
Кадровая стратегия зависит от общей стратегии	-Эффективная форма предприятия работы с сотрудниками; - при достижении целей учитываются как интересы организации, как и потребности сотрудников; -быстрая адаптация сотрудников кадрового менеджмента и к переменам в работе организации; - использование в жизни новых возможностей по управлению ресурсами
Общая стратегия зависит от кадровой стратегии	-Руководителю трудно заинтересовать и привлечь на предприятие персонал нужной квалификации; -освоение новых направлений развития ограничено уровнем профессионализма сотрудников; -основной ресурс организации - это компетенции имеющихся работников
Кадровая и общая стратегии независимы друг от друга	-Человеческие ресурсы рассматриваются как инструмент, который нуждается в постоянном совершенствовании; -низкие требования и поверхностный подход к отбору персонала; -строгая дисциплина и система надзора компенсируе недостаточную квалификацию работников; -к сотрудникам выдвигаются невысокие требования, а также не прилагаются усилия к повышению их квалификации; -главный и единственный инструмент мотивации - это оплата труда
Кадровая и общая стратегии взаимозависимы	-Управление персоналом оказывает непосредственное влияние на ведение бизнеса; -бизнес-мероприятия тесно соотносятся с мероприятиями по работе с персоналом; -потенциал развития персонала рассматривается как гарантия развития организации в целом; -человек рассматривается как ресурс, который нуждается в непрерывном развитии; -существуют строгие требования к отбору сотрудников