Организационная психология

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что в условиях рынка и жёсткой конкурентной среды для выживания и успеха экономического субъекта развитие и обучение сотрудников становятся ключевыми функциями в деятельности кадровых специалистов и руководителей. Интерес к данному инструменту возрастает по мере осознания большим количеством коммерческих предприятий уровня международной практики того, что кадры и их компетентность обуславливают успешность деятельности фирм в условиях рыночной экономики.

Каждый банк стремится создать такую систему управления, которая была бы основана на принципах человечности, надежности и отзывчивости, распространяемых и на обслуживание клиентов, и на работу с партнерами, и на взаимоотношения между сотрудниками. При этом коллектив банка является его ключевым активом и важнейшим конкурентным преимуществом. Масштаб, сложность и скорость изменений, необходимых для реализации стратегии банка, ставят перед ним задачи по обеспечению реализации профессионального потенциала каждого сотрудника.

Осознание значения персонала как стратегического актива, а расходов на персонал – как долгосрочных инвестиций в развитие бизнеса банка привело к пониманию необходимости комплексного исследования проблем кадровой политики коммерческого банка, что определило актуальность и выбор темы исследования.

Разработанность темы. Проблемы организации обучения персонала в организации нашли широкое освещения в трудах российских исследователей, в том числе, Т.Ю.Базарова [8], Л.А Илюхиной [18], А.Я.Кибанова [21, 22], Н.И. Архиповой [5], А.Р. Алавердова [3] и др.

Особенности разработки и реализации кадровой политики коммерческого банка, в том числе, и в части организации современных технологий обучения персонала организации рассмотрены в трудах теоретиков банковского дела, банковского менеджмента Г.Н. Белоглазовой [11], О.И. Лаврушина [26], Ю.Г. Вешкина [13], В.Д. Секерина [36], С.М. Ильясова [17], Р.А. Долженко [16].

Цель исследования – исследование психологических и организационных основ обеспечения профессионального обучения персонала в организации на примере Публичного акционерного общества «Сбербанк России».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) определить сущность понятия и дать характеристику современным подходам к обучению персонала;

2) рассмотреть особенности управления, оценки и обучения персонала кредитной организации;

3) охарактеризовать деятельность ПАО «Сбербанк»;

3) провести анализ персонала и системы его обучения;

4) разработать рекомендации по совершенствованию технологии обучения в ПАО «Сбербанк».

Объект исследования – система обучения персонала Публичного акционерного общества «Сбербанк России».

Предмет исследования – особенности современных технологий обучения персонала.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты современных технологий обучения персонала.

Во второй главе проводится анализ персонала, принципов его обучения в ПАО «Сбербанк»,

Третья глава содержит рекомендации по совершенствованию технологии обучения.

1. Теоретические основы обучения персонала в современных организациях

1.1 Сущность понятия, характеристика обучения персонала

Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение решению новых задач по применению современных технологий, а также выработке профессионального мастерства и разви­тию уже имеющихся умений. Для поддержания уровня эффективной, качественной, конкурентоспособной работы необходимо внедрять, осваивать и использовать новые знания и навыки, развивать квалифи­кации и компетенции персонала [4. С.14].

Современное положение социально- экономического состояния России доказывает необходимость изменения подходов к управлению персоналом и его обучению. Наряду с традиционными методами обучения персонала используются и современные, являющиеся ключевым элементом в управлении профессиональном развитием персонала и повышении конкурентоспособности предприятия.

Важным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний или навыков сотрудникам организации. Различают три вида обучения:

1. Подготовка.

2. Повышение квалификации.

3. Переподготовка [3. С.167].

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Профессиональное обучение и развитие служат одной цели - подготовке персонала предприятия к успешному выполнению стоящих перед ним задач [14, С.395].

Современная система подготовки кадров должна быть мобильной, учитывать происходящие на рынке труда изменения спроса на рабочую силу, соответствовать развитию рыночной экономики, новой технике, технологии и организации производства. Однако, следует отметить, что традиционные методы обучения: лекции, семинары, видеообучение - не исчезли. Время и практика доказали их эффективность. В современном обучении эти методы применяются на качественно новой основе.

В настоящее время, кроме традиционных форм обучения, специалисты выделяют модульное, дистанционное и мультимедийное обучение. Существуют различные варианты совместного применения этих форм обучения. Практика показывает, что компании, обучающие персонал с применением дистанционных технологий, достаточно успешно экономит средства [10. С.96].

Много навыков на рынке труда приобретается за счет повышения квалификации на рабочем месте. Особенности повышения квалификации как формы приобретения человеческого капитала с точки зрения заработной платы и предложения труда были рассмотрены различными авторами, в том числе Г. Беккером и Дж. Минцером [5. С.81].

Логичным объяснением целесообразности инвестиций фирмы в человеческий капитал как условия развития системы дополнительного профессионального обучения персонала является теория человеческого капитала, развитая Г. Беккером, который в своих исследованиях обратил внимание на различие между общим человеческим капиталом и специфическим. Г. Беккер утверждал, что инвестиции в общий капитал должны полностью финансироваться работником, в то время как издержки специфического обучения следует распределять между работником и организацией.

Динамизм изменений, быстрое устаревание полученных знаний побуждают организации непрерывно вести процесс развития интеллектуального развития персонала. Таким образом, формирование соответствующей системы, обеспечивающей непрерывный процесс обучения и развития персонала организации, становится одной из весьма актуальных задач.

Исследователи проблем организационного развития обратили внимание на то, что средняя продолжительность жизни большинства компаний от создания до закрытия составляла менее 40 лет. Однако целый ряд фирм оставался процветающим даже после двухсотлетней деятельности.

Продолжительное благополучие фирмы тесно связано с организационной способностью продуманно управлять собственным развитием через развитие внутреннего потенциала. Следующие этому принципу организации (живые компании) имеют более продолжительный период существования. Напротив, у тех фирм, которые делают упор только на увеличение доходов акционеров, меньше возможностей для долгосрочного выживания. Они получили название экономических компаний [30. С.12].

В теории и практике организации корпоративное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения успешности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и, соответственно, не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Они развивается путем обмена передовым опытом между их членами и избегают повторения типовых ошибок организационного и функционального взаимодействия.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы развития:

• обучаться быстрее, чем конкуренты;

• обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

• обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

• обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

• задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;

• прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на их основе;

• применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

• обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

• обучаться в областях, где раньше не обучались [15. С.42].

Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в период обучения.

К настоящему времени в практике корпоративного обучения сформировались две основных модели организации обучения [30. С.10]. Первая из них представлена на рис. 3а и базируется на так называемом «внутрифирменном» обучении, не выходящем за рамки компании.

a

б

Рисунок 1 - Модели организации корпоративного обучения:

а – на базе внутрифирменного учебного заведения;

б – на базе автономного учебного заведения [18. С.34]

Такая модель полностью отвечает запросам компании и обеспечивает оперативное реагирование педагогической системы на перемены в корпорации. Одним из апологетов данного подхода является Чандлер. Примерами компаний, реализующих данную модель корпоративного обучения, являются «Ал-катель», «Сименс», «Газпром» и др. При отсутствии у компании внутренних образовательных ресурсов она вынуждена искать их у независимых учебных заведений (пунктирные стрелки на рис. 3 а. В этом случае пополнение содержания обучения происходит из портфеля выбранного учебного заведения. Последнее также привлекает для целей обучения свой арсенал форм и методов организации учебного процесса [31. С.53].

Вторая модель организации корпоративного обучения приведена на рис. 3б. Она основана на использовании для целей обучения автономного учебного заведения, предлагающего как свои собственные учебные программы и организационные формы и методы обучения, созданные независимо от компании, так и программы, разработанные по заказу компании и содержащие согласованные с ней формы и методы обучения. Эта модель предлагает бóльшую независимость учебного заведения в формировании содержания обучения и в выборе его организационных форм. Автономное учебное заведение может оказывать образовательные услуги нескольким компаниям и корпорациям. Успешным примером реализации такой модели является Стэнфордский университет, университет телекоммуникаций компании «Дойче телеком» и др. [31. С.53]

Корпоративное учебное заведение (автономное или внутрифирменное) может определять своё развитие двояким образом. С одной стороны, учебное заведение должно внимательно следить за рынком и обладать возможностями удовлетворять запросы корпоративных клиентов и компаний. Это так называемая адаптация к рынку. Подобный подход характерен в бóльшей степени для первой модели организации корпоративного обучения.

1.2 Виды, критерии и методы обучения персонала

Обучение персонала является неотъемлемой составляющей процесса по работе с кадрами предприятия. Это процесс, который формирует у персонала предприятия необходимый комплекс знаний и умений, для того, чтобы они могли качественно выполнять свою работу. Современные требования рынка ставят новые технологии и критерии к обучению персонала [39. С.11].

Для того, чтобы персонал организации имел необходимые знания, кадровым службам необходимо:

- разработать и утвердить, в установленном Минтруда порядке, необходимые нормативно-правовые, инструктивные и методические материалы по вопросам профессионального обучения кадров на производстве;

- внедрять в учебный процесс гибкие модульные технологии подготовки персонала на производстве, в том числе и по методике Международной организации труда;

- обеспечивать изучение, обобщение и распространение опыта по вопросам профессиональной подготовки кадров на производстве;

- разработать механизм стимулирования персонала предприятий с целью усиления их заинтересованности в непрерывном совершенствовании своих знаний и умений;

- организовать разработку и издание учебных программ и методической документации по вопросам профессионального обучения персонала на производстве [17, с. 46-51].

Эти меры помогут сделать процесс обучения персонала более эффективным, и менее затратным как экономически, так и за счет затрат времени, которые иногда стоят предприятию намного дороже, чем затраты на качественное обучение.

Для эффективного формирования профессиональных знаний и умений необходимо учитывать подходы и при выборе комплекса методов обучения в зависимости от целей обучения, способа и развития обучающихся, особенностей содержания профессионального обучения, методики преподавания дисциплин, материально-технического и дидактического обеспечение профессионального обучения, уровня подготовленности слушателей и их возрастных особенностей, возможностей преподавателя, их теоретической и практической подготовленности к профессионально-практической деятельности и т.д.

Разработка положительной познавательной мотивации обучения в значительной мере зависит от содержания обучения, то есть подаваемый материал должен быть информационно насыщенным. Но содержание обучения составляет предпосылки для положительной мотивации обучения, а мотивация обучения формируется под влиянием системы педагогического взаимодействия, но она осуществляется в процессе непосредственного влияния положительных мотивов обучения, т.е. способствует «методике успеха». Суть ее в том, что те, кто учатся - поддерживают веру в свои силы и возможности, направленные на качественные результаты обучения. Благодаря системному применению мотивационной деятельности обучающихся к обучению познавательная мотивация перерастает в самомотивацию [9, с. 84].

Учитывая специфику профессиональной подготовки квалифицированных работников банка, следует уделить внимание значительное внимание как репродуктивным, так и продуктивным (интерактивным) методам обучения. Репродуктивные методы делятся на две группы: информационно-рецептивные и инструктивно-репродуктивные. В группу информационно-рецептивных методов относится метод объяснительно-иллюстративного изложения, демонстративный и иллюстративный, чтение информативных текстов. Целью информационно-рецептивного метода является преподавание содержания учебного материала в форме повествования, а основной формой реализации изложения является объяснение-рассказ. Способ репрезентации материала должен обеспечивать современные подходы к изучению банковских технологий, соответствовать технологической последовательности выполнения процессов работ, быть доступным, четким и убедительным, обеспечивать познавательную активность учащихся [39. С.87].

При изложении содержания учебного материала педагоги должны использовать методические приемы, которые способствуют тесному взаимодействию способов объяснения технологических действий; обеспечивать выполнение различных видов и способов деятельности, связанных как с иллюстрацией, так и демонстрацией средств обучения; способствовать использованию обобщений; обеспечивать тесные межпредметные связи теоретических предметов с обучением на рабочем месте, благодаря которым достигается единство трактовки понятий, явлений, процессов; использование тех же формулировок, терминологии, единиц измерения, объяснение явлений на основе научных закономерностей и т.д. Этот метод будет более результативным на начальном этапе формирования профессиональных знаний и умений с помощью наглядности, иллюстраций, документации письменного инструктирования, учебных пособий и т.п.

Существует разнообразие методов и форм развития знаний, умений и навыков. Применяют основные методы обучения персонала: методы обучения персонала на их рабочем месте и обучение вне рабочего места; методы, которые подходят к двум вариантам [39. С.104].

Для обучения на рабочем месте характерно получение знаний в обычных рабочих ситуациях. Особенности этого учения обусловлены видом деятельности организации. Обучение вне рабочего места осуществляется в специальных образовательных учреждениях, которые, как правило, расположены за пределами организации. Обучение может проходить в форме теоретической подготовки. Оно осуществляется в процессе чтения лекций преподавателями, в проведении семинарских занятий с применением различных показательных иллюстраций, просмотр специальных фильмов, анализа рабочих ситуаций и в форме самостоятельной работы. Обучение на рабочем месте - оперативный метод, призванный получить быстрый экономический эффект.

Выделяют следующие основные формы обучения квалифицированного персонала: индивидуальная подготовка, групповая и курсовая [40. С.273]. При индивидуальной форме обучения работник имеет своего наставника, который контролирует его работу и корректирует действия в процессе обучения. При курсовом обучении новичок самостоятельно изучает теорию и консультируется со специалистами. Групповая форма предполагает обучение нескольких человек вместе под руководством ведущего специалиста. Следует отметить, что при курсовой форме подготовки сначала обучение проходят в учебном заведении, а только потом закрепляют полученные знания на практике в рабочей ситуации. Обучение в процессе работы может выполняться в форме коучинга (наставничества), когда опытные специалисты делятся своими практическими умениями, консультируют, дают различные советы [5, с. 189].

Для обучения работников широкого профиля полезно применять ротацию - это, когда работник осуществляет свою работу на различных должностях последовательно, включая и в других отделах. Особенно эффективен самообразование - изучение литературы, анализ своих действий, наблюдение за коллегами, постоянное совершенствование знаний. Для руководителей рекомендуется проходить стажировку на рабочем месте. Срок стажировки устанавливается руководством организации, которое направляет на обучение, а также зависит от целей стажировки. Возрастает потребность обучения для руководителей организаций. Это обусловлено тем, что в последнее время мало внимания уделялось обучению руководителей, и, в целом, нет четкой системы обучения различных категорий работников. Обучение руководителей очень важно, потому что от их решений зависит эффективность работы организации. Поэтому увеличение затрат на обучение руководителей в организациях началось в России в конце 90-х гг ХХ в. Руководители быстро усваивают идеи, методы работы, могут легче адаптироваться к изменениям рабочих ситуаций. При обучении руководителей необходимо учитывать особенности этой категории обучающихся [10. С.98].

1. Образование получают взрослые люди, которые уже получили большой опыт работы, в том числе, на руководящих должностях.

2. Данная категория обучающихся самостоятельно принимает решения, имеете свою точку зрения.

3. Руководители хотят получить знания, которые в дальнейшем повлияют на результаты их деятельности, и больше практики, чем теории.

Таким образом, методы обучения определяются, в первую очередь, своим содержанием, в том числе:

- поликомпетентностью структуры, разнообразием изучающих объектов;

- значительным объемом учебного материала, который связан с образованием у обучающихся знаний, для их применения в различных условиях;

- взаимосвязью с практическим обучением обучающихся;

- органическим сочетанием теории и практики;

- большим объемом учебного материала, который требует всестороннего исследования количественных и качественных характеристик, качеств, практического применения способов обслуживание оборудования, механизмов и тому подобное;

- необходимостью структурирования всего изучаемого, в соответствии с современными требованиями технологических процессов, учета регионального компонента [3].

Система обучения персонала в организации должна быть эффективной. В связи с этим, управление развитием персонала должно сконцентрировать свои усилия на решении следующих проблем: разработке стратегии по формированию квалифицированного персонала; определение потребностей в обучении персонала в сфере специальностей и профессии; выбор форм и методов профессионального развития персонала; выбор программно-методического обеспечения процесса обучения, как важного условия его качества.

1.3 Опыт применения современных технологий обучения персонала в России и за рубежом

Наравне с традиционными методами обучения получают распространение современные технологии, формы и методы развития персонала. Под современными технологиями обучения понимается инновационная система, процедуры, методы развития персонала существенно отличающиеся от сложившейся практики. Направленность инноваций в сфере обучения персонала связана со следующими задачами: повышение производительности и качества труда; эффективное обучение и развитие персонала; стимулирование конструктивных идей и создание творческой среды; улучшение качества жизни; полное использование способностей людей; оптимизация затрат на содержание персонала.

Одной из перспективных инновационных технологий современного образования является неформальное, внеаудиторное обучение (informal, nonformal education, leaning). Существенный вклад в становление и развитие технологий неформального обучения внести работы Малкольма Ноулза, Аллена Тача, Дэвида Ковера, Джея Кросса. В контексте корпоративного обучения неформальным обычно называют любое обучение персонала, которое выходит за рамки организованных формальных программ [10. С.98].

Под неформальным обучением понимается процесс получения знаний (как на рабочем месте, так и вне его) в ходе общения с другими людьми (коллегами, клиентами, единомышленниками), как правило, с использованием современных информационных технологий. В ходе социального взаимодействия люди, вступая в отношения друг с другом, обмениваются знаниями, опытом, установками, культурными нормами и формами поведения.

Технологии внеаудиторного обучения позволяют получать знания в удобное время, в любом места, реализуя тем самым концепцию непрерывного образования и развития на протяжении жизни. Среди методов неформального обучения выделяют: электронное обучение, коучинг, сторителлинг, play-back театр, метафорическая игра, шедоуинг секондмент, баддинг, кинотренинги, виртуальные тренажеры, компьютерные игры, обучение в рабочих группах, социальные сети, анализ сетевого взаимодействий и др. [40. С.275].

Особая роль в развитии внеаудиторного обучения отводится электронному обучению (e-learning), под которым понимается использование новых технологий мультимедиа и Интернет для повышения качества обучения за счет улучшения доступа к ресурсам и сервисам, а также удаленного обмена знаниями и совместной работы. Это учебный процесс с использование интерактивных электронных средств доставки информации: компакт-дисков; корпоративных, социальных сетей, Internet и др.

Помимо реализации основной функции - получение знаний на расстоянии, e-leaning является средством повышения эффективности традиционных форм обучения и может использоваться в дополнение к очным формам учебного процесса.

Рисунок 2 – Основные методы электронного обучения [39. С.175]

Появление новых стандартов связи привело к развитию мобильного обучения (мobile learning, m-learning) посредством мобильных телефонов, устройств i-Pad, PDA (карманных ПК), планшетные персональные компьютеры (tablet PC) и др. [10. С.98].

Обучение mobile learning получило широкое распространение в зарубежных компаниях. Примерами использования подобного метода электронного обучения в российской практике являются: электронный учебный портал «Виртуальная школа» для руководителей (компания ПАО «Сбербанк России», (рис. 3) доступный к использованию через смартфон.

Рисунок 3 – Скриншот учебного портала «Виртуальная школа» для руководителей ПАО «Сбербанк России» [41]

К преимуществам мобильного обучения относятся: экономия средств и времени, возможность быстрого доступа к информации, самостоятельный выбор области обучения, улучшение письменных и математических навыков, заинтересованность обучаемого на длительный период. Среди недостатков выделяют: высокая стоимость устройств и программного обеспечения, малый размер экрана и клавиатуры, ограниченный объем предлагаемых курсов обучения.

К числу ценных инструментов управления знаниями можно отнести корпоративную социальную сеть, являющуюся новой формой совместной работы современной организации. Корпоративная социальная сеть - портал для определенной целевой аудитории компании, построенный по принципу социальной сети и включающий расширенный функционал для общения и взаимодействия между участниками. Корпоративная социальная сеть может разрабатываться как для сотрудников компании, так и для ее внешней аудитории - партнеров, дилеров и пр. Как правило, доступ в корпоративную социальную сеть закрыт для внешних пользователей [39. С.182]..

Соцсети являются ресурсом, позволяющим аккумулировать и сохранять лучший опыт сотрудников, предлагать персоналу удобные и оптимальные возможности по использованию накопленной информации. Корпоративная социальная сеть позволяет решать следующие задачи: - повышение вовлеченности сотрудников;

- улучшение внутренних коммуникаций;

- совершенствование процессов адаптации, обучения и развития персонала; - социализация приложений и бизнес-порталов;

- коллективное принятие решений (краудсорсинг);

- выявление талантов; - онлайн работа с информацией;

- ускорение процесса разработки и внедрения инноваций;

- уточнение и интеграций целей сотрудников и организации;

- снижение материальных и временных затрат на коммуникации.

Многие российские компании начинают применять социальные сети в целях повышения эффективности совместной работы персонала (напр., «Энвижн Групп», «Лето Банк», «Почта России», «МТС» - сеть «МТС Лайф 2», Сбис «Тензор» и т.д.)

Современными средствами проведения презентаций, совещаний, семинаров в режиме реального времени являются онлайн-семинары, веб-конференции, вебинары, онлайн-тренинги. Вебинар (веб-семинар, webinar) - это онлайн мероприятие, на котором один или несколько спикеров проводят презентации, тренинги, совещания для группы от нескольких до нескольких тысяч участников в Интернет или бкорпоративной сети. [39. С.183].

Данная технология позволяет проводить видеоконференции, демонстрации презентаций, телеконференции, чаты, и документов, онлайн- опросы, сейлс-митинги с участием любого количества слушателей и спикеров из любой точки мира. Многие организации в целях экономии средств и оптимизации процесса переподготовки кадров для молодых сотрудников используют игровые технологии обучения.

В компании MITRE Corporation претенденты проходят 3D-игру «Почетная работа»; в компании Renault игра обучает стандартам обслуживания в автосервисе; сеть отелей Hilton использует виртуальный тренажер по обслуживанию гостей; компания British Gas использует обучающий курс эффективных коммуникаций и диагностики неисправностей для инженеров службы сервиса. Результаты достижений в обучающих играх зачастую влияют на вознаграждения сотрудника.

Руководители российских компаний пока недостаточно внимания уделяют вопросам использования методов и технологий электронного обучения. В основном электронное обучение пока реализуется в форме дистанционного образования. К трудностям внедрения методов электронного обучения в процесс развития персонала можно отнести: непонимание руководителями роли современных форм получения знаний, проблемы технической оснащенности, отсутствие достаточного финансирования, нехватка профессиональных тренеров, модераторов, фасилитаторов и других специалистов в области разработки электронного контента и реализации e-learning, низкая мотивация сотрудников на самообразование, трудности оценки эффективности неформального обучения [40. С.275]..

Результатом внедрения cовременных технологий обучения и развития персонала являются: повышение производительности и качества труда, рост мотивации сотрудников, сокращение расходов на персонал, повышение удовлетворенности от работы, реализация творческого и профессионального потенциала сотрудников. В конечном итоге, использование современных форм обучения способствует достижению устойчивых конкурентных позиций организации на рынке и открывает новые возможности для непрерывного развития персонала.

2 Анализ персонала и принципов его обучения в ПАО «СБЕРБАНК»

2.1 Общая характеристика ПАО «СБЕРБАНК»

Сбербанк работает на российском рынке уже 176 лет — дольше любого другого банка. Вместе со страной мы переживаем все этапы развития нашего государства, а наш бренд — символ стабильности и надежности для граждан. Клиенты ассоциируют Сбербанк с надежностью и социальной ориентированностью, а также все больше — с инновациями и технологическим лидерством.

Клиентами банка во всем мире являются более 140 млн человек и около 2 млн юридических лиц. За период 2014-2017 гг. нам удалось увеличить базу наших активных розничных клиентов в России на 7,5 млн человек, а количество клиентов — юридических лиц за тот же период выросло более чем на 195 тысяч. Сбербанк обладает уникальной физической инфраструктурой: 14 тыс. отделений и 77 тыс. банкоматов и терминалов по всей стране. У нас функционируют современные каналы удаленного обслуживания клиентов: интернет-и мобильный банк, контактный центр, уникальный CMC-банк. Решением для частных клиентов, «Сбербанк Онлайн», ежемесячно пользуются более 46 млн человек, а онлайн-банком для юридических лиц — «Сбербанк Бизнес Онлайн» — более 1,5 млн клиентов.

В последние годы Сбербанк находится в авангарде технологических и инновационных изменений в стране. Мы успешно трансформируем собственную технологическую платформу и создаем крупнейшую промышленную ИТ-систему на базе самых современных технологий. Помимо этого, мы активно развиваем инновационные технологии, такие как искусственный интеллект, машинное обучение, блокчейн, робототехнику и другие. На базе Сбербанка не просто внедряют новые технологии в бизнес-процессы, но также инвестируют в их развитие и популяризацию в масштабах государства [41].

Управленческая команда Сбербанка обладает всеми навыками современных менеджеров не только с точки зрения классических управленческих практик, но и с точки зрения понимания и знания инновационных технологий. За годы реализации стратегии Сбербанк обеспечил стабильно высокий доход и эффективность, перевыполнив цели Стратегии на 2014-2018 гг.:

В 2016 году на долю Сбербанка приходилось около 70% прибыли всей банковской системы РФ.

Цель по отношению операционных расходов к операционным доходам до резервов была перевыполнена (показатель снизился до -40%). По данному показателю Сбербанк является одним из ведущих банков как на российском, так и на мировом рынке.

Рентабельность собственного капитала по итогам 2016 года составила более 20% (Сбербанк вошел в топ-5 мировых банков по версии The Banker no ROE). Темп роста активов за эти годы существенно превысил средний по рынку, при этом нам удалось сохранить высокое качество нашего портфеля. [41]

Несмотря на кризисную ситуацию, Сбербанк демонстрировал средний годовой прирост кредитования физических лиц, значительно превысивший средний уровень на российском рынке.

Главными конкурентными преимуществами Сбербанка являются:

- участие государства в его уставном капитале;

- широчайший спектр предоставляемых продуктов и услуг;

- использование инновационных технологий;

- длительная история развития, известность бренда и высокая деловая репутация;

- огромные финансовые возможности, стабильная ресурсная и клиентская базы;

- эффективность финансового менеджмента.

Органы управления и структура сети подразделений Банка представлена на рис. 3.

Общее собрание акционеров

Наблюдательный совет

Правление Банка

Председатель Правления

Ревизионная

комиссия

Головной офис

Корпоративный

секретарь

Департамент внутреннего аудита

Департамент финансового контроля и комплаенс

Комитет по аудиту

Управления, департаменты, отделы и др. подразделения

Территориальные управления

ВСП:

Дополнительные офисы

Операционные офисы

Операционные кассы вне кассового узла

Передвижные пункты кассовых операций

Представительства

Филиалы

Рисунок 4 - Органы управления и структура филиальной сети ПАО

«Сбербанк России» [41]

Как показано на рис. 4, органами управления Банка являются:

- Общее собрание акционеров (высший руководящий орган Сбербанка России, принимающий решений по основным вопросам деятельности Банка);

- Наблюдательный совет, состоящий из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора;

- Правление (коллегиальный исполнительный орган);

- Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) [1]. Также в системе корпоративного управления функционируют Комитет по аудиту и Департамент внутреннего аудита, Департамент финансового контроля и комплаенс.

Комитет по аудиту на регулярной основе исследует консолидированную отчетность Банка по МСФО, проводит ежеквартальный мониторинг финансовых результатов, а также осуществляет ряд других функций, связанных с проверкой различных сторон деятельности Банка. Функции корпоративного секретаря заключаются в обеспечении всех правил корпоративного управления уполномоченными органами и сотрудниками Банка.

Для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью избирается Ревизионная комиссия. Целью работы Департамента внутреннего аудита является содействие органам управления в обеспечении эффективности финансово-хозяйственной деятельности Банка.

Все высшие органы управления Банком, а также ревизионная комиссия, главный бухгалтер и его заместители, руководители филиалов и ВСП, специально назначенные ответственные сотрудники в совокупности составляют систему органов внутреннего контроля. Департамент финансового контроля и комплаенс осуществляет функции службы внутреннего контроля (обеспечение эффективной работе при соблюдении установленных уровней риска).

Общее собрание акционеров утверждает внешнего аудитора, который проводит обязательные аудиторские проверки Банка.

Таким образом, в Банке реализуется современная концепция корпоративного управления, основанная на требованиях законодательства РФ и гарантирующая всем акционерам равные права и возможности в управлении Банком.

Как показывает рис. 4, для координации деятельности подразделений сети Банка используется четырехуровневая система управления [41]:

- 1-й уровень – головной офис;

- 2-й уровень – территориальные управления;

- 3-й уровень – филиалы;

- 4-й уровень – внутренние структурные подразделения и т.д.

В целях оказания содействия наблюдательному совету при решении вопросов в области назначений и вознаграждений членов органов управления, корпоративного секретаря и ревизионной комиссии в Банке создан комитет по кадрам и вознаграждениям (рисунок 5). Комитет по кадрам и вознаграждениям формируется из членов наблюдательного совета Банка, обладающих профессиональным опытом и знаниями по направлениям деятельности комитета. О реализации выполняемых функций комитет по кадрам и вознаграждениям представляет наблюдательному совету ежегодный отчет.

Основной целью Комитета по кадрам и вознаграждениям является содействие привлечению к управлению Банком квалифицированных специалистов и созданию необходимых стимулов для их успешной работы.

Основными задачами Комитета по кадрам и вознаграждениям являются усиление кадрового состава и повышение эффективности работы Наблюдательного совета, подготовка предложений по формированию эффективной системы вознаграждения членов Наблюдательного совета, исполнительных органов Банка и иных работников Банка.

При Правлении Банка создан Комитет по вопросам управления персоналом, который обеспечивает реализацию Стратегии развития банка в части управления персоналом. Свою работу Комитет по вопросам управления персоналом проводит в тесном взаимодействии с другими структурными подразделениями Сбербанка.

Рисунок 5 - Система корпоративного управления ПАО «Сбербанк России» [41]

Основными задачами Комитета по вопросам управления персоналом являются:

1. кадровое обеспечение деятельности банка;
2. соблюдение трудового законодательства;
3. участие в подборе и расстановке персонала;
4. организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений банка по кадровым вопросам;
5. совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий;
6. участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений;
7. обеспечение укомплектования банка работниками требуемых должностей, специальностей и квалификации;
8. ведение кадрового учета и кадрового делопроизводства;
9. оценка персонала, организация обучения и повышения квалификации кадров, разработка и проведении мотивационных мероприятий. [41]

Вывод: в ПАО «Сбербанк» уделяют внимание вопросам развития персонала, полагая, что кадровый состав имеет решающее значение в успешности компании.

2.2 Анализ персонала организации и системы его обучения

Все работники в ПАО «Сбербанк России» делятся по категориям: руководители, специалисты, младшие специалисты, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП) и операционно-кассовые работники (рис. 6).

^{руководители спец-ты опер-кассов. МОП Мл.спец-ты}

Рисунок 6 - Квалификационная структура персонала в ПАО «Сбербанк» на 01.01.2017 г.,чел.

Служащих на рисунке нет в связи с их отсутствием в организации. Одной из самых многочисленных групп работников в ПАО «Сбербанк России» (в рассматриваемом отделении) является операционно-кассовые работники (219 чел.), составляющие 38,2% от всего персонала. Операционно-кассовые работники - это костяк банка, они осуществляют основную работу по обслуживанию клиентов банка. Ведущие специалисты составляют 43,6% персонала банка (250 чел.). Больше всего специалистов бухгалтерии - 66 чел., подразделений развития банковского бизнеса - 38, информатики и автоматизации – 24, кредитной служба - 11 инкассаций и банковской безопасности - 15 человек.

Достаточно в банке и младшего обслуживающего персонала (охранников, сторожей, инкассаторов-водителей автотранспортных средств, инкассаторов, водителей, уборщиц служебных помещений и др.) - 81 человек. Больше всего охранников - 23 чел., инкассаторов – 21, инкассаторов-водителей автотранспортных средств – 19 и уборщиц - 3 чел. младших специалистов банка всего 4чел.

Итак, по численности больше всего в банке операционно-кассовых служащих. Проанализировав распределение персонала по полу, делаем вывод, что в Все работники в ПАО «Сбербанк России» по состоянию на 01.01.2017 г. работает 525 чел.женского пола и 142 - мужской, т.е. женщины составляют 78,7% от всей численности персонала банка. Рассмотрим распределение должностей в банке по полу (табл.1).

Таблица 1- Анализ структуры персонала по полу «Сбербанк России» по состоянию на 01. 01. 2017г.

Наименование должностей	Мужчины, человек	% от должности	Женщины, человек	% от должности	Всего по должностям,лиц
Руководители	6	18,7	17	81,3	23
Специалисты	53	21,3	197	78,7	250
Мл. специалисты	2	50,0	2	50,0	4
МОТ	68	83,9	13	16,1	81
Операционно-кассовые работники	2	0,7	217	99,3	219
Всего	122	21,3	451	78,7	573

Среди мужчин многочисленная группа младшего обслуживающего персонала, большую часть составляют мужчины-охранники (83,9%), остальные 16,1% - женщины-уборщицы служебных помещений. Руководящие должности в банке занимают преимущественно женщины (81,3%), а мужчинам отведено всего 6 должностей из 23 работающих. Почти все операционно-кассовые работники женского пола, только двое мужчин. Среди специалистов женщин больше, но мужчины также работают (21,3%). В «Сбербанке России» преобладает женский коллектив. Если охарактеризовать персонал «Сбербанк России» по возрасту, увидим, что он - до 28 лет (29,3%) от общей численности, от 29 до 60 лет (68,3%), старше 60 лет (2,4%) работников, т.е. основная часть работников - лица трудоспособного возраста от 29 до 60 лет (рис. 7).

Рисунок 7 - Анализ персонала «Сбербанк России» по возрасту по состоянию на 01. 01. 2017 г.

Проанализируем уровень образования персонала «Сбербанк России» (рис.8). В банке 74,5% персонала с полным высшим образованием (специалист, магистр), 21,1% - квалификацию младшего специалиста на базе техникума и 4,7% - базовое высшее образование (бакалавр). У большинства персонала - экономическое образование, но есть те, которые работают с техническим и юридическим образованием не по специальности.

^{магистр, специалист мл. специалист}

Рисунок 8 - Распределение работников «Сбербанка России» по уровню образования на 01. 01. 2017г.

Оценка эффективности деятельности персонала в «Сбербанке России» осуществляется на основе действующего Положения об оценке деятельности персонала в системе ПАО «Сбербанк России». Положение определяет основную процедуру оценки деятельности персонала в ПАО «Сбербанк России», порядок ее проведения и применения. Цель оценки деятельности персонала заключается в повышении эффективности работы банка путем лучшего использования человеческого потенциала и повышения эффективности работы работников, определения эффективности существующей системы мотивации и ее корректировки. В «Сбербанке России» применяются следующие виды оценки деятельности персонала: тестирование; ежегодная оценка работников. Результаты оценки могут учитываться при принятии руководителем решений о повышении квалификации (обучении сотрудника, об установлении работнику надбавок за достижения в труде (при их просмотре). Организационно-методическое обеспечение проведения оценки персонала, обобщение и анализ полученных результатов возлагается на отдел по работе с персоналом. Итак, виды оценки деятельности персонала в «Сбербанке России».

Тестирование (в рамках Системы дистанционного обучения и тестирования) организуется и проводится в соответствии с Методикой организации и проведения дистанционного обучения в системе «Сбербанка России», утвержденной постановлением правления от 18 декабря 2009 г №122-4. Тестирование проводится не чаще 4х раз в год в следующих случаях [42]:

- проверки уровня профессиональных знаний персонала;

- необходимости (овладение новыми участками работы, связанные с применением нормативно-распорядительных актов, инструкций и положений и т.п., перед окончанием срока испытания для проверки соответствия работника поручаемой ему) и в других случаях по распоряжению председателя правления.

Сроки проведения тестирования, состав лиц, ответственных за его проведение, и сроки предоставления обобщенной информации утверждаются: приказом начальника филиала-регионального управления - для персонала, входящего в номенклатуру регионального управления, персонала аппарата регионального управления; приказом управляющего филиалом-отделением - для работников филиала-отделения. Производственная необходимость, периодичность и сроки проведения тестирования определяются руководителем отделения банка без согласования с высшим руководством. Приказ о проведении тестирования доводится до сведения персонала не позднее, чем за 2 недели до его проведения вместе с приложениями: перечнем тем, согласно которым сформированы тестовые вопросы, и регламентом, в котором указывается количество вопросов пробного и основного теста, время, отведенное на тестирование, % правильных ответов, который считается зачетным. В каждом конкретном случае руководитель банка (подразделения), инициирующий тестирование, определяет итоговый балл, он считается зачетным. Выводы по результатам тестирования отдел по работе с персоналом предоставляет руководителю, принимающему решение о тестировании [40]. Тестированию подлежит весь персонал банка, кроме технических работников и беременных женщин. Ежегодная оценка проводится 1раз в год. Ей подлежат все, кроме: тех, кто не проработал 1 год; временных работников; беременных женщин.

Сроки проведения ежегодной оценки (как правило, в декабре-январе месяце, по итогам прошлого года) утверждаются приказом председателя правления банка (его первым заместителем) и доводятся до сведения персонала не позднее, чем за 1 месяц до проведения оценки. Ежегодная оценка руководителей региональных управлений и структурных подразделений центрального аппарата банка проводится экспертной комиссией, персональный состав утверждает председатель правления банка (его первый заместитель) [42].

Ежегодная оценка других категорий персонала проводится руководителем (начальником отдела, управления, директором департамента). Если он отсутствует - его заместителем. Оценка имеет показатели и критерии, которые могут пересматриваться. Отделы по работе с персоналом обеспечивают руководителей бланками анкеты оценки. Определение уровня выполнения персоналом обязанностей осуществляется по шкале. По результатам оценки руководитель выставляет оценку. Выделяют типы оценок:

1) низкая - работник должен улучшить свою деятельность, чтобы руководитель не исправлял ее постоянно;

2) удовлетворительная - работник компетентен, хорошо разбирается в основных задачах, но его руководитель иногда исправляет его,

3) хорошая - работник полностью справляется с работой, руководитель не вмешивается, потому что нет необходимости;

4) высокая - работник идеально справляется со своими обязанностями, превзошел ожидания руководства [40].

Результаты оценивания положительные, когда уровень выполнения работником задач оценен как «удовлетворительно», «хорошо» и «высоко», и отрицательными, когда уровень - «низко». Заполненную анкету ежегодной оценки руководитель до 3х дней перед собеседованием передает работнику для ознакомления. На собеседовании обсуждаются результаты ежегодной оценки, определяются меры, направленные на повышение уровня выполнения работы и планирования карьеры.

Основными количественными показателями, на основе которых осуществляется оценка персонала в «Сбербанке России» являются: сроки осуществления работ; обеспечение стабильного состава клиентов и их содержание; выполнение плановых заданий. Наряду с прямыми показателями важны косвенные: оперативность работы, ее напряженность, интенсивность, сложность, качество выполненных задач [22].

Итак, отдел по работе с персоналом в «Сбербанке России» осуществляет анализ количественного и качественного состава персонала банка. В банке в основном работают работники женского пола. Самой многочисленной категорией персонала является операционно-кассовые работники. Отдел уделяет внимание оценке персонала.

Работа банковского служащего как специфический вид деятельности имеет особенности, которые оказывают влияние на систему обучения персонала. Направления обучения в «Сбербанке России»:

- функциональная подготовка, направленная на эффективное выполнение сотрудниками должностных обязанностей, освоение бизнес-процессов, продуктов и технологий деятельности банка;

- развитие навыков деловой эффективности, направленных на достижение корпоративных стандартов качества ведения дел;

- развитие управленческих компетенций, направленных на формирование единой корпоративной системы управления [9, с. 114].

Основные формы обучения в «Сбербанке России»:

1.Внутренние семинары: информационно-консультационные, практические, проблемно-проектные.

2. Внутренние стажировки, например, «Технология проведения бизнес-тренингов на тему: «Эффективные продажи» и другие.

3. Внутренние тренинги, например, «Управление продажами», «Управление сервисом», «Эффективные продажи» и другие.

4.Внешние семинары, например, «Стратегическое видение бизнеса», «Управление проектами», «Управление изменениями» и тому подобное;

5. Сертификационные программы: «Специалист финансового рынка», «Оценочная деятельность», специализированные курсы для кассиров.

6. Самоподготовка и наставничество для вновь принятого работника[27, с. 68].

В филиалах-отделениях работают Советы по профессионально-экономическому обучению персонала. Утверждены составы Советов и планы их работы. В 2016г. в ПАО «Сбербанк России» состоялось 34 заседания (табл. 2). В банке было 3 заседания. Рассматривались вопросы: о состоянии профессионально-экономического обучения персонала в «Сбербанке России»; о работе с вновь принятыми операционно-кассовыми работниками; об организации работы консультантов-наставников; о системе дистанционного обучения и тестирования; работа с резервом; оценка персонала.

Проверка организации занятий в филиалах-отделениях осуществляется работниками отдела по работе с персоналом в составе ревизионной группы, в других случаях работниками отдела ревизий и контроля. В течение 2016г. отделом по работе с персоналом проведена проверка в 5-и филиалах- отделениях. Анализ проверок показал, что в филиалах-отделениях проводится работа по профессионально-экономическому обучению персонала.

Таблица 2 - Анализ обучения в ПАО «Сбербанке России» за 2017г.

	Количество работников, прошедших обучение в учреждениях банка в 2016	Повысили квалификацию в 2016 г			Работало советов по профессион.-эконом.обучению персонала	Проведения заседаний советов	по состоянию на 01.01.2017
		При профильных вузах	В ЦПС	В семинарах в управлении			Числ-ность консультантов-наставников	Численность подшефных
Управление	100	0	55	27	1	3	7	4
Западно-Сиб.банк	392	6	0	340	15	31	20	12
всего	492	6	55	367	16	34	27	16

В учреждениях банка в округе перед началом года изданы приказы об организации учебного процесса, утвержденные планы проведения обучения, составлены списки слушателей профессионально-экономических школ, состав преподавателей, графики проведения занятий. Работниками отдела по работе с персоналом областного управления совместно с Советом по профессионально-экономическому обучению проведена работа по организации учебного процесса, как в управлении так и в отделениях, сформирован и доведен до отделений примерный тематический план, перечень для проведения занятий литературы. Занятия в школах экономических знаний при филиалах-отделениях для специалистов проводились согласно учебно-тематическому плану в период с февраля по ноябрь 2017г. [2, с. 237].

В семинарах-совещаниях при управлении к преподаванию материала привлекались начальники отделов и служб, они ежегодно преподают в отделе последипломного образования и повышения квалификации. Всего проведено 19 семинаров-совещаний, в них приняли участие 492 человека. Рассматривались вопросы: организации работы по кредитованию юридических и физических лиц, порядок операций с иностранной валютой и драгоценными банковскими металлами, изменения в бухгалтерском учете в соответствии с нормативно-правовых актов ЦБР, страхование имущества и финансовых рисков заемщиков, организация налогового учета, организация работы операционно-кассовых работников. Проведено 4 совещания с управляющими филиалов-отделений по итогам работы учреждений банка за каждый квартал 2017 г.

Большинство из вновь принятых сотрудников - это операционно-кассовые работники. Они проходят индивидуальную профподготовку под руководством опытных наставников, которая включает основные вопросы операционно-кассовой работы. Состав и численность консультантов-наставников по состоянию на 01.01.2017г. - 27 человек. Операционно-кассовыми работниками в обязательном порядке составляются зачеты на знание Инструкции о кассовых операциях в банках РФ; порядка организации кассовой работы в учреждениях ПАо «Сбербанк России». В течение 2016г. работниками сдано 424 зачета.

Наиболее массовым видом обучения для специалистов банка является самообразование. Этот вид обучения актуален для категорий работников, включенных в кадровый резерв, молодых специалистов, и тех, которые проходят испытательный срок.

В 2016г. на базе управления и отделений прошли производственную и преддипломную практику 50 студентов высших и средних специальных учебных заведений. Договор о проведении практики заключен с Ханты-Мансийским экономическим университетом, Институтом банковского бизнеса. Повысили квалификацию при профильных вузах 6 специалистов при филиалах-отделениях. Участвовали в совещаниях-семинарах в Центре подготовки специалистов 55 чел.

3. Рекомендации по совершенствованию технологии обучения в ПАО «СБЕРБАНК»

В целях повышения экономической эффективности трудовых ресурсов ПАО «СБЕРБАНК» предлагаются следующие мероприятия.

1. Развитие дистанционных форм обучения.

Дистанционное обучение эффективно для освоения компьютерных программ, законодательных норм и требований, приобретения базовых знаний в сферах личностного роста и управления. Наиболее масштабным ресурсом для дистанционного обучения является Вирту­альная школа Корпоративного университета. Необходимо расширить возможности портала для обучения и саморазвития сотрудников банка за счет расширения видов и единиц учебного контента. Для решения данной задачи необходимо:

- организовать и проводить мультимедийные курсы, видеолекции, деловые онлайн-игры, вебинары, онлайн-конференции, онлайн-конкурсы и онлайн-викторины;

- разработать различные обучающие мобильные предложения;

- издавать электронные книги.

Для продвижения сервисов Виртуальной школы Корпоративного университета Банка необходимо:

- доводить информацию о её возможностях до всех сотрудников;

- внедрить мотивационные факторы, например, дополнительное вознаграждение или фиксация достижений в случае получения высоких результатов в обучении, победы в конкурсе, викторине и проч.;

- учитывать участие и успехи сотрудников в сфере обучения при проведении оценки личностной эффективности.

2. Одной из стратегических целей «Сбербанка России» должно стать – планомерное повышение квалификации и саморазвитие руководителей и максимально эффективно управление обучением за счет помощью внедрения современных технологий обучения. В «Сбербанке России» необходимо создать систему обучения менеджеров всех уровней, а именно корпоративный университет (далее – КУ).

Для построения корпоративного университета организация должна:

- иметь четкое представление о реализованной ею стратегии, включая стратегию развития персонала как ключевого ресурса организации;

- представлять, какие собственные способности, навыки и умения персонала следует развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ;

- построить стройную систему поощрений и наказаний, нацеленную на развитие персонала;

- привлекать руководителей высшего и среднего звена к саморазвитию и быть заинтересованными в развитии персонала;

- быть готовой к созданию системы внедрения и интеграции результатов обучения в существующие бизнес-процессы.

Руководство в экономически сложный период должно ориентироваться не только на внешние условия (в этом случае КУ не начнет работу), а на долгосрочные цели, одна из которых - реформирование системы обучения персонала.

За долгие годы существования банка в нем укоренился довольно жесткий и авторитарный стиль руководства, основанный на принципе: «результат любой ценой». Современный бизнес требует от руководителей другого подхода к управлению, основанного на проявлении лидерских качеств. Для формирования у руководителей отделов демократического стиля руководства, соответствующего новым реалиям рынка, стоит создать корпоративный университет. С его помощью банк реализует ряд долгосрочных целевых программ, позволяющих менеджерам и резервистам сделать качественный «скачок» в развитии своих лидерских компетенций. Сопутствующие задачи корпоративного университета - систематизация проведенной в «Сбербанке России» работы по обучению персонала, а также поддержка реализованных изменений. Появлению КУ предшествует длительная подготовка, первым этапом которой должно стать аудит всей деятельности «Сбербанка России» в области обучения и развития персонала.

По итогам анализа выяснилось, что хотя в рамках банка и проводится определенное число мероприятий по обучению и развитию персонала (в основном внутренние семинары), им не хватает систематичности.

К недостаткам существующей системы обучения персонала «Сбербанка России» отнесем:

1. В обучении принимают участие руководители отделов, зав.филиалами, а многие работники не проходят обучение и не повышают квалификацию.

2. Отсутствует единая модель корпоративных компетенций, которая в ведущих компаниях служит основой любых процессов, связанных с оценкой, обучением и развитием сотрудников.

3. Нет ясной системы оценки эффективности мероприятий по развитию и обучению.

Таким образом, корпоративный университет - это долгосрочная инвестиция в ценный ресурс организации - сотрудников, его создание оправдано с экономической точки зрения.

Сократится срок адаптации персонала к изменениям, т.к. в масштабах всего предприятия КУ выступает инструментом внедрения нововведений, обеспечивая не только информирование, но и понимание, и восприятие изменений сотрудниками. При составлении программы важно учитывать, что обучение должно характеризоваться практической направленностью, от него зависит карьерное продвижение сотрудника. Нужно, чтобы помимо профессиональных навыков оно включало общие корпоративные ценности, полную информацию о возможностях организации; необходим четкий стандарт корпоративного профессионального обучения, который определяет его содержание и качество. Персонал будет обучаться охотнее, если, во-первых, он сможет применять знания на практике и получать поощрение за результаты, во-вторых, будет знать все о своем профессиональном росте.

Корпоративный университет - это динамическая структура в рамках организации, находящейся под патронатом топ-менеджеров. В идеале она аккумулирует максимум детальной и структурированной информации об отрасли, в которой работает организация и ее бизнес, а сотрудники университета - это специалисты высокого профессионального уровня, которые придерживаются корпоративной культуры. Сама организация собирает как «внутри», так и на образовательном рынке - инновации и идеи для повышения профессионального уровня линейных сотрудников. Обязательно осуществляется и оценка деятельности каждого сотрудника.

Коучинг является одной из составных частей обучения в корпоративном университете. Одна из обязательных программ для менеджеров в корпоративном университете посвящена развитию навыков наставничества. В рамках корпоративного университета нередко практикуется привлечение сотрудников к совместной разработке программ.

В качестве критериев эффективности корпоративного университета могут выступить [42]:

- увеличение объемов продаж и доходов организации;

- сокращение расходов за счет унификации процессов управления, внедрения единых технологий;

- повышение степени удовлетворенности клиентов;

- повышение качества продуктов и услуг и оптимизация времени цикла заказа;

- улучшение показателей безопасности и сокращение текучести кадров;

- повышение степени удовлетворенности сотрудников.

Таким образом, предлагаем банку создать внутренний корпоративный портал, на котором бы размещалась вся информация о новинках (новые продукты) банка, технологии и конечно можно было учиться он-лайн (дистанционно). Право доступа к нему должны иметь все сотрудники, которые должны обучиться. Такая задача должна быть поставлена перед отделом по персоналу - разработать вид и структуру учебных программ для системы дистанционного обучения. Специалисты по обучению персонала совместно с технологами должны разработать структуру учебных курсов и их классифицировать. Например, ввести разграничение по уровням сложности: курсы для новичка, курсы для среднестатистического сотрудника и курсы для опытного сотрудника («звезды»).

В результате «Сбербанк России» сможет:

1. Снизить расходы, связанные с обучением: программы электронного обучения обходятся на 50% дешевле традиционных учебных программ.

2. Привлечь слушателей из отдаленных регионов.

3. Привлечь авторов курсов и преподавателей в тех областях знаний, в которых собственных преподавателей недостаточно.

4. Поддержать очный учебный процесс дистанционными формами, введя так называемое, смешанное обучение.

Итак, создание корпоративного университета в организации - сложный процесс, но перейдя на дистанционное обучение «Сбербанк России» значительно сократит расходы на обучение персонала и быстро получит желаемые результаты от сотрудников банка.

Заключение

По итогам проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

Обучение персонала - вид деятельности, направленный на развитие и поддержание основных компетенций персонала, обеспечивающих эффективную деятельность. Цель обучения персонала - обеспечить соответствие знаний, умений и профессиональных навыков сотрудников банка современным требованиям, предъявляемым к квалификации соответствующей категории. Стратегия обучения в развитии персонала должна обеспечить работника такими знаниями и уровни квалификации, которые будут отвечать требованиям организации, удовлетворять интересы работника, связанные с самореализацией в его деятельности, которая поспособствует повышению эффективности труда, и обусловит повышение конкурентоспособности организации на рынке.

Профессиональное обучение персонала банка - это система мероприятий по осуществлению непрерывного обучения работников, которая основана на их базовом образовании, полученного до работы в организации.

Методы оценки эффективности обучения персонала это: контроль знаний; наблюдение за слушателями; за поведением; с помощью анкетирования или обсуждения выясняют мнение учеников или слушателей о программе.

В ПАО «Сбербанк России» применяются вид оценки деятельности персонала: тестирование и ежегодная оценка работников. Основные формы обучения в «Сбербанке России»: внутренние семинары, стажировки, тренинги; внешние семинары; сертификационные программы; самоподготовка; наставничество.

В 2016г. в банке проведено 19 семинаров-совещаний: в них приняли участие 492 сотрудника, сдано 424 зачета. Привычным видом обучения для специалистов банка является самообразование. Повысили квалификацию при профильных вузах всего 6 специалистов из филиалов-отделений. Приняли участие в совещаниях-семинарах в Центре подготовки специалистов 55 работников. Из-за ограниченности финансовых ресурсов акцент в обучении персонала делается на внутренние тренинги, поэтому следует развивать альтернативные формы обучения для сокращения затрат на развитие персонала.

В банке укоренился авторитарный стиль руководства, но современный бизнес требует от руководителей подхода к управлению, основанного на проявлении лидерских качеств. Для формирования у руководителей отделов демократического стиля руководства и для более эффективного обучения персонала, стоит создать корпоративный университет с базой электронных курсов. Сопутствующие задачи корпоративного университета - систематизация всей проведенной в банке работы по обучению персонала, поддержка реализованных изменений.

В «Сбербанке России» есть резервы для совершенствования системы организации обучения в развитии персонала. В первую очередь штат банка, можно задействовать к прогрессивным изменениям. Банк имеет возможность использовать предложенные в данной работе пути совершенствования обучения на основе внедрения электронных курсов обучения персонала и улучшить условия труда сотрудников, не требующих значительных материальных затрат.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ: принят ГД ФС РФ 21.12.2001 г. (с изменениями и дополнениями).
2. О банках и банковской деятельности: Федеральный закон от 02.12.1990 г. № 395-1 (с изменениями и дополнениями).
3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 c.
4. Арутюнова А.А. Обучение персонала как фактор повышения эффективности производства в условиях современной рыночной экономики. - Уфа, 2015. - С. 14-15.
5. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.
6. Ахметова М.К. Социальное обучение: изменяющийся подход к обучению на рабочем месте // Инновации в образовании. - 2016. - № 2. - С. 17-26.
7. Бажин А. Удовлетворенность трудом как элемент кадровой политики организации / А.Бажин // Управление развитием персонала. – 2015. - №1. – С.42-47.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю.Базаров. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
9. Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. Управление человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2014. – 320 с.
10. Балганова Е.В. Инновационные подходы к профессиональному обучению менеджеров по персоналу. Челябинск, 2015. - С. 94-100.
11. Белоглазова Г.Н. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка // Г.Н.Белоглазова, Л.П.Кроливецкая. – М.: Юрайт, 2015. – 546 с.
12. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237 c.
13. Вешкин Ю.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка / Ю.Г.Вешкин, Г.Л.Авагян. – М: Магистр, 2014. – 432 с.
14. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии: учебное пособие. - М.: Экономика, 2018. 395 с.
15. Глухенькая Н.М. Обучение персонала: исследование принципов и методов // Профессиональное образование. Столица. - 2015. - № 1. - С. 42-44.
16. Долженко Р.А. Возможности организации и использования краудсорсинговых проектов в коммерческом банке / Р.А.Долженко // Вестник Томского государственного университета. – 2014. - №379. – С.154-159.
17. Ильясов, С.М. Актуальные вопросы повышения квалификации банковского персонала // Деньги и кредит. – 2012. – № 4.
18. Илюхина Л.А. Совершенствование процедуры определения потребности в обучении персонала // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. - 2015. - № 1. - С. 30-36.
19. Кабанова Е.Е., Зубкова Н.В. Культура как одна из важнейших составляющих общества. В сборнике: Сборник научных трудов кафедры государственного, муниципального управления и социальной инженерии Москва, 2015. С. 106-110.
20. Казанцева Е. Особенности кадровой политики при работе с представителями разных поколений / Е.Казанцева // Управление человеческим потенциалом. – 2014. - №3. – С.12-18.
21. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я.Кибанов, Л.В.Ивановская. – М.: Проспект, 2014. – 60 с.
22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.
23. Кондратьев Э.В. Концепция и механизмы развития управленческого персонала предприятия: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: дис. доктора экономических наук / Пенз. гос. ун-т архитектуры и стр-ва. Пенза, 2012. 407 с.
24. Куатпекова А.К. Планирование, обучение и развитие персонала // Молодой ученый. - 2016. - № 1. - С. 389-392.
25. Куликова Е.А. Эффективное внутрифирменное обучение − основа профессионального развития персонала // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 1 (57). - С. 716-722.
26. Лаврушин О.И. Банковский менеджмент / О.И.Лаврушин. – М.: КноРус, 2016. – 554 с.
27. Ловягин, А.Е. Банковский персонал: подготовка, повышение квалификации и управление. // Управление персоналом. 2011. – № 4.
28. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология / Е.В.Маслов // Организационная психология. – 2015. – Т.5. - №1. – С.75-90.
29. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий / Ю.Е.Мелихов, П.А.Малуев. – М.: Дашков и Ко, 2015 – 344 с.
30. Маслова В.М. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании // Дельта науки. - 2015. - № 2 (2). - С. 10-16.
31. Нестерова О.В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации // Интернет-журнал Науковедение. - 2015. - Т. 7. - № 2 (27). - С. 53.
32. Новикова М.М. Непрерывное обучение как фактор повышения конкурентоспособности персонала предприятия. В сборнике: Цивилизация знаний: российские реалии Труды Шестнадцатой Международной научной конференции. - 2015. - С. 230-233.
33. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г.Одегов, М.Г.Лабаджян. – М.: Юрайт, 2016. – 446 с.
34. Просвиркина Е.Ю. Влияние управления человеческими ресурсами на результаты деятельности банков на российском рынке: диссерт. на соиск. уч. степени канд.эконом. наук. – 08.00.05. – Москва: НИУ «Высшая школа экономики», 2015. – 191 с.
35. Рыбаков И. Экономическая целесообразность внедрения корпоративных программ по управлению уровнем здоровья работников / И.Рыбаков // Управление развитием персонала. – 2015 г. - №4. – С.24-32.
36. Секерин В.Д. Банковский менеджмент / В.Д.Секерин, С.С.Голубев. – М.: Проспект, 2016. – 224 с.
37. Судакова Е. С. Управление развитием трудового потенциала персонала финансовых организаций: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: диссертация кандидата экономических наук / Государствен-ный университет управления. М., 2015. 220 с.
38. Тебекин А.В. Управление персоналом / А.В.Тебекин. – М.: Юрайт, 2015. – 182 с.
39. Форсиф, П. Развитие и обучение персонала. / П. Форсиф– СПб.: ИД Нева, 2016. – 314 с.
40. Ходырева Е.В. Современный взгляд на обучение персонала: компетентностный подход. В сборнике: Современные проблемы экономики и менеджмента. Материалы международной научно-практической конференции. 2015. - С. 273-276.
41. Официальный сайт ПАО Сбербанк. – URL: http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/annual-reports.
42. Горьков С.Н. Новые технологии в работе с персоналом в ПАО Сбербанк / С.Н.Горьков [Электронный ресурс]. – URL.: http://www.myshared.ru/slide/241506/
43. Краудсорсинг в Сбербанке [Электронный ресурс] / Официальный сайт ПАО Сбербанк. – URL: http://ocenka.sberbank21.ru/cooperation
44. Стратегия развития Сбербанка на период 2014 – 2018 гг. [Электронный ресурс] / Официальный сайт ПАО Сбербанк. – URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2018//

Приложение А

Организационная структура ПАО Сбербанк

Председатель Правления

Корпоративно-Инвестиционный Банк

Бизнес-блоки

Массовый бизнес

Казначейство

Электронный бизнес

Розничный бизнес

Корпоративный бизнес

Массовый бизнес

Операционные блоки

Финансовые отношения

Операционное подразделение

Маркетинг

Дирекция по управлению рисками

Дирекция комплаенса

Информационные технологии

Дирекция по информационной политике и связям с общественностью

Главная бухгалтерия

Внутренний аудит

Юридический департамент

Поддержка и развитие инфраструктуры

Связь с органами государственной власти

Стратегическое развитие

Безопасность

Дирекция по управлению персоналом

Центр макроэкономического анализа

Внутренний контроль

Приложение Б

Экосистема корпоративной культуры ПАО Сбербанк

Приложение В

Годовой цикл управления персоналом ПАО Сбербанк