Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента ( Теоретические аспекты функций менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Функция менеджмента – это вид деятельности руководителя по воздействию на объекты управления. Именно функции составляют основу содержания управленческого труда. В теории менеджмента существуют различные взгляды на виды функций руководителей, их количество. Впервые базовые функции менеджмента определил А. Файоль (планирование, организация, контроль, мотивация, координация). В практике менеджмента важнейшей задачей является определение для каждого предприятия набора функций, их содержания и распределения по уровням управления.

Функции менеджеров разного уровня системы управления играют важную роль в развитии торгового предприятия. Их теоретическое изучение и практическая адаптация позволяют совершенствовать функциональные обязанности руководителей.

Цель работы – исследовать теоретические и практически аспекты реализации функций менеджмента.

Задачи работы:

1) исследовать понятие и классификацию функций менеджмента;

2) рассмотреть общие функции менеджмента;

3) исследовать конкретные функции менеджмента;

4) проанализировать реализацию функций управления в ООО «Сигма».

Объектом исследования является ООО «Сигма».

Предметом исследования являются функции управления.

Научно-методической основой работы являются исследования в области менеджмента.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИЙ

МЕНЕДЖМЕНТА

1.1.Понятие и классификация функций менеджмента

В современной литературе существует множество определений функций
менеджмента, отражающих различные стороны и характеристики управленческой деятельности. Рассмотрим некоторые наиболее характерные из них.

Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами^[1]. Функция менеджмента - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления^[2]. Функции управления - это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления^[3]. Функции управления - специфические виды управленческой деятельности, сложившиеся в процессе разделения управленческого труда, формулирующие его содержание в действии и устремленные на достижение поставленной цели^[4].

Менеджмент считается процессом потому, что работа по достижению
целей с помощью других людей представляет собой не какое-то единовременное действие, а серию непрерывных взаимосвязанных действий. Все эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Это и есть управленческие функции. Процесс управления – это сумма всех этих функций^[5].

Функции управления - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления^[6].

Обобщая приведенные выше и другие имеющиеся определения и не
претендуя на полный охват всех характеристик и сторон этого сложного многопланового явления, можно сказать, что функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда.

Функции менеджмента впервые были сформулированы в начале двадцатого века французским экономистом, предпринимателем и основоположником административного направления в менеджменте и процессного подхода к управлению Анри Файолем. В своей работе «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 г., А. Файоль выделил шесть основных направлений деятельности предприятия: технические, коммерческие, финансовые операции, охрану, счетные операции и административные. Таким образом, администрирование или управление было впервые выделено как самостоятельное направление деятельности.

Управлять – значит, вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы, - писал Файоль. Управлять - значит обеспечивать правильный ход всех направлений деятельности^[7]. Для этого администратор должен предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать и контролировать.

Функция предвидения состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия.

Функция организации должна обеспечить предприятие всем необходимым для производства: материалами, оборудованием, капиталами, персоналом. При этом Файоль выделял два основных направления этой работы: организацию материального и социального «организмов» предприятия^[8].

Функция распорядительства призвана приводить в действие организованный «социальный организм». Эта задача распределяется между различными руководителями предприятия, на каждом из которых лежит бремя и ответственность за свою часть. Цель распорядительства для каждого руководителя - извлечь наибольшую пользу из работников, находящихся в его ведении, в интересах предприятия, как целого. Согласовывание (или координация) имеет своей целью обеспечить каждому элементу «социального организма» возможность выполнять свою частную роль в согласии с другими элементами.

Цель контроля, как функции управления, в проверке, все ли исполняется в соответствии с принятой программой, отданными приказаниями и установленными принципами. Контроль применяется ко всему: к предметам, лицам и действиям. Он практикуется во всех областях. Операции контроля входят в круг обязанностей руководителя и его сотрудников в небольшом предприятии: в большом же - они частью переданы специальным функционерам: инспекторам, контролерам. Для того чтобы контроль оказывался действенным, необходимо, чтобы он проводился вовремя и имел практические последствия.

Почти столетие назад А. Файоль сформулировал не только основные функции управления, но и основные принципы администрирования, общие правила, задачи, обязанности и требования к управленческому персоналу, которые легли в основу многих направлений современного менеджмента Понимание функций менеджмента развивалось и углублялось вместе с развитием науки и практики управления.

Сегодня в литературе можно встретить различные перечни и классификации функций менеджмента. К функциям менеджмента, кроме выделенных Файолем планирования, организации, распорядительства, координации, и контроля, некоторыми авторами относятся установление целей (целеполагание), регулирование, активизация, разработка стратегии, обратная связь, руководство, коммуникация, исследование, учет и оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, переговоры, заключение сделок и другие направления деятельности^[9].

Классифицируя функции менеджмента, некоторые авторы выделяют основные функции менеджмента, общие функции менеджмента, функции дифференциации, функции интеграции, специальные функции менеджмента. К
основным функциям при этом относятся планирование, организация, оперативное руководство, координация, контроль, мотивация^[10]. К общим функциям менеджмента, отражающим конкретные виды управленческой деятельности, относят управление персоналом, управление информацией, управление производством, управление финансами, управление имуществом, управление качеством, управление запасами, управление маркетингом. Функции дифференциации управления обеспечивают организацию управленческого взаимодействия, распределение обязанностей и полномочий различных звеньев управленческой системы. Функция интеграции управления призвана обеспечить согласованную деятельность всех звеньев для достижения общих целей. Некоторые авторы выделяют три группы функций: общие функции, социально-психологические и технологические.

Существуют и другие группировки функций. Например, С.С. Скобкин считает, что «Управление в туризме может быть разделено на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

1) общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

2) управление структурой предприятия (его создание, выбор деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиям, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

3) конкретные области управления (маркетинг, инновации, производство, кадры, финансы, основные фонды) ^[11].

Как видим, трактовки и классификации могут существенно различаться.
Тем не менее, можно сказать, что наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяются две укрупненные группы функций - общие функции управления и конкретные или специальные функции. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта. Кроме того, выделяют так называемые связующие процессы, без которых невозможна реализация никаких управленческих функций - это коммуникации и принятие управленческих решений.

1.2. Планирование, организация, мотивация и контроль как общие функции менеджмента

Разными авторами предлагаются различные перечни общих функций управления. Эти перечни, как правило, различаются не содержанием управленческих функций, а их детализацией или группировкой. Не отрицая возможности разных взглядов на классификацию функций менеджмента, мы будем исходить из наиболее распространенного подхода, в соответствии с которым к общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль. Эти функции отражают основные взаимосвязанные направления управленческой деятельности. Каждая из этих четырех функций реализуется при помощи других трех. Так, например, осуществление функции организации невозможно без использования механизмов планирования, мотивации и контроля. В свою очередь осуществление функции контроля предполагает и планирование, и организацию и мотивацию^[12].

Функция планирования (предвидения) состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия.

Функция предвидения, выделенная А. Файолем в качестве важнейших
функций управления и состоящая в «подготовке будущего», получила за
прошедшее столетие существенное развитие, как в плане целей, так и в плане
механизмов. Если в начале прошлого века планирование деятельности организации в основном исходило из анализа факторов внутренней среды организации, то с развитием рынка и усилением конкуренции в странах с рыночной экономикой в планировании все больше внимания должно было уделяться анализу и учету воздействия на деятельность организации многообразных факторов внешней среды. Это определило развитие методов анализа, прогнозирования, а затем и стратегического планирования.

Сегодня в теории управления большинство авторов рассматривают функцию планирования в контексте стратегического менеджмента. Из чисто технической функции, обеспечивающей реализацию целей организации в не слишком сложной, не очень динамичной и достаточно предсказуемой среде, планирование превратилось в функцию, позволяющую определить цели организации и пути ее достижения в очень сложной, изменяющейся и во многом непредсказуемой ситуации.

Сложность функции планирования предопределяет существование различных подходов к ее определению. Например, в одном из самых известных в мире учебных пособий по менеджменту М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» стратегическое планирование определяется как «набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении целей»^[13]. В учебнике «Теория управления» под редакцией Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого планирование - «это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством»^[14].

По определению автора учебного пособия «Основы менеджмента» Е. В. Пустынниковой «Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей» ^[15].

Авторы учебника для бакалавров «Менеджмент» под редакцией А. Н. Петрова, ссылаясь на О. С. Виханского, определяют планирование как
«систематическую подготовку принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных действий в ожидаемых условиях»^[16].

В учебном пособии Т. П. Любановой, Л. В. Мясоедовой, Ю. А. Олейниковой «Стратегическое планирование на предприятии» приводится анализ подходов к определению и содержанию функции планирования целого ряда отечественных и зарубежных авторов, в результате которого авторы приходят к выводу, что «под планированием понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению целей и задач его функционирования»^[17].

Не претендуя на исчерпывающее определение, можно предложить следующую обобщающую трактовку функции планирования, адекватную сегодняшним условиям. Планирование представляет собой процесс определения целей, задач и конкретных показателей деятельности организации или ее частей, а также средств их достижения на различные по продолжительности периоды с использованием определенного комплекса современных методов и элементов управления.

Авторы учебника «Стратегический менеджмент» А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили пять задач основных стратегического менеджмента, в соответствии с которыми определяются основные элементы и этапы стратегического планирования.

Задача 1. Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок.

Задача 2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения.

Задача 3. Форматирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства.

Задача 4. Реализация стратегического плана.

Задача 5. Оценка результатов деятельности и изменение стратегического
плана и или методов его реализации

Исходя из результатов, полученных при выполнении задачи 5, то есть
оценки результатов деятельности, при необходимости нужно вернуться к первым четырем задачам и провести соответствующие корректировки^[18].

В соответствии с задачами стратегического менеджмента, определяются
основные элементы процесса стратегического планирования: определение миссии организации; формулирование целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческий аудит сильных и слабых сторон организации; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка стратегии^[19].

Миссия, цели и задачи реализуются путем разработки и реализации
конкретных планов. «План - основа деятельности организации любой формы
собственности и размеров: содержит указания, кому какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи»^[20].

Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержанию, периодам
планирования. По целям и периодам планирования различают планирование
стратегическое, тактическое, оперативное или долгосрочное, среднесрочное,
краткосрочное (текущее). По уровням управления различают аланы организации, подразделений али проектов, отдельных исполнителей. По предмету
планирования различают планы производства, снабжения, сбыта, финансовые, кадровые и другие планы. Основные виды аланов, разрабатываемых организациями, являются технико-экономические аланы, бизнес-планы, инвестиционные аланы.

К основным принципам функции планирования относят:

1) принцип единства - все аланы организации должны представлять собой единую систему;

2) принцип непрерывности - процесс планирования в современных условиях должен носить не дискретный, а постоянный характер, поскольку на основании результатов анализа различных факторов внутренней и внешней среды организации необходимо своевременно вносить необходимые коррективы;

3) принцип гибкости - система планирования должна быть построена таким образом, чтобы при необходимости можно было оперативно вносить изменения;

4) принцип точности - каждый план должен составляться с возможной и оптимальной степенью точности. Например, стратегические планы, определяют основные направления развития организации и не предполагают тщательной конкретизации, а текущие планы должны быть максимально выверенными и точными;

5) принцип участия - желательно, чтобы в разработке планов в той или
иной форме принимали участие все работники организации, которых эти планы затрагивают. Это не только способствует большей обоснованности планов, но и повышает заинтересованность работников в их выполнении.

На практике не все организации в полной мере используют возможности и инструментарий стратегического планирования, однако исследования показывают, что использование современных подходов и методов планирования является в сегодняшних условиях существенным фактором успеха.

Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления^[21].

Проектирование организации включает решение следующих задач: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; установление связей между частями и координация; соблюдение масштаба управляемости и контроля; распределение прав и ответственности; определение адекватного условиям и задачам организации соотношения централизации и децентрализации в управлении; дифференциация и интеграция.

В основе формирования организационной структуры лежит разделение
труда и специализация. Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда предполагает разделение работ и соответственно специализацию по основным функциям - производственной, финансовой, маркетинговой. В рамках этих основных направлений деятельности выделяются более узкие, которым соответствует более узкая специализация работ и работников. Вертикальное разделение труда предполагает в основном разделение управленческих функций (обязанностей и ответственности) по уровням в иерархии управления как в организации в целом, так и внутри подразделений^[22].

Специализация работ требует их координации. В целях управления
определенные работы и их исполнители группируются. Относительное организационное обособление определенных групп работ и их исполнителей для исполнения определенных задач называется департаментизацией. Департаментизация осуществляется с учетом соблюдения масштаба управляемости и разделения труда по определенному принципу.

Существует много подходов к группированию работ. В качестве основных принципов обычно выделяют группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результата деятельности. Основным принципам группирования соответствуют наиболее распространенные типы департаментизации - функциональная и дивизиональная.

Функциональная департаментизация предполагает выделение в одно подразделение работников, выполняющих одинаковые или сходные виды деятельности. При очевидных преимуществах, такой тип департаментизации имеет и недостатки. Функциональные подразделения заинтересованы в собственных целях и слабо ориентированы на общий конечный результат. Могут возникать проблемы при координации и стыковке разных работ. В крупных организациях слишком удлиняются связи от руководителя до исполнителя^[23].

Дивизиональная департаментизация может осуществляться по видам продукта, группам потребителей, географическому положению и другим критериям. Ее распространение обусловлено укрупнением организаций, диверсификацией деятельности, сложностью и изменчивостью внешней среды.

Кроме этих основных типов департаментизации используется также проектная департаментизация, при которой деятельность и персонал объединяются в подразделения на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды работ. Исполнители часто привлекаются на время выполнения проекта из функциональных подразделений, а затем возвращаются в них или используются в другом проекте^[24].

Идеальных способов организации вообще и департаментизации в частности не существует. Каждый имеет свои достоинства и недостатки. Для того чтобы полнее использовать достоинства и уменьшить недостатки, часто
используются смешанные подходы с учетом конкретной ситуации. При этом могут использоваться и другие типы департаментизации, кроме приведенных выше (например, по численности персонала). В результате того или иного подхода к департаментизации складывается структура организации^[25].

Под структурой организации понимается состав и соотношение ее внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, служб и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект. Различают общую, производственную и организационную структуру.

Под общей структурой понимается комплекс производственных подразделений, а также подразделений обслуживающих работников, их количество, величина, соотношения между подразделениями по количеству работников, размеру занимаемых площадей и другим показателям. К производственной структуре относятся все подразделения, необходимые для осуществления деятельности организации и реализации организационных целей. К подразделениям, обслуживающим работников, относятся столовые, буфеты, медсанчасти, спортивные и иные объекты, имеющиеся у организации и входящие в ее состав.

Деятельностью организации руководит директор (генеральный директор, президент, управляющий), который может быть собственником или наемным работником, а также его заместители. Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного управления создается аппарат управления, который включает управленческий персонал, осуществляющий управленческие функции, как в масштабе всей организации, так и ее структурных подразделений.

Аппарат управления организации обычно включает следующие основные службы: оперативного руководства предприятием; управления персоналом (социальная служба; экономической и финансовой деятельности; переработки информации; административного управления; маркетинга; внешних экономических связей; технического развития и другие.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность служб, управляющих деятельностью организации, взаимосвязей и соподчинения между подразделениями аппарата управления и отдельными руководителям. На практике обычно применяются линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, проектная, матричная, дивизиональная, многомерная, эдхократическая, предпринимательская, ориентированная на рынок и другие типы традиционных и современных организационных структур^[26].

Формирование организационной структуры управления предполагает не
только создание подразделений, но и организацию взаимодействия между
разными структурами и уровнями управления. Для этого необходимо определить уровни управления, организационные полномочия всех субъектов управления, принципы делегирования полномочий, оптимальное для конкретной организации соотношение централизации и децентрализации управления, разработать принципы и эффективные механизмы распорядительства, а также координации деятельности подразделений и работников.

К основным принципам осуществления функции организации относятся:

1) неразрывная связь с целями организации и ориентация на их реализацию;

2) единство цели - цели и задачи разных подразделений и работников организации не должны противоречить друг другу, все должны работать на одну цель;

3) координация различных видов деятельности путем установления четких рабочих взаимоотношений;

4) использование эффективных норм управляемости, определяющих количество работников, которыми может эффективно управлять один менеджер;

5) ориентация на эффективное использование ресурсов организации. В
частности это предполагает борьбу с излишней бюрократизацией управления, исключение работ, не являющихся необходимыми для достижения и улучшения конечных результатов деятельности организации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей и целей организации.

Условия и факторы, побуждающие людей к той или иной деятельности или поведению, рассматривались многими специалистами в разных областях знания. В менеджменте на необходимость стимулирования работников к более производительному труду обращал внимание в своих работах основоположник теории научного управления Ф. Тейлор. Этой цели должно было служить материальное стимулирование выполнения и перевыполнения норм труда. На возможность и необходимость использования не только материальных, но и других стимулов указывал основоположник бихевиаристского (поведенческого, социального) направления в менеджменте, которое в двадцатом веке получило широкое развитие в известных теориях мотивации и управленческой практике многих организаций^[27].

К принципам мотивации относят: установление и доведение до работников четких целей и задач; увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки; гласность, наличие обратной связи; создание благоприятных условий для эффективной работы; учет личных качеств работников; использование преимущественно положительных стимулов; единство моральных и материальных методов стимулирования.

Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях^[28].

Контроль, как одна из основных функций управления, необходим как для исправления ошибок и недостатков, предотвращения кризисных ситуаций, так и для поддержки успешных действий. Чтобы контроль был действенным и достигал необходимых результатов, руководитель должен не только получать информацию о состоянии и результатах работы, но и доводить свою оценку до подчиненных, для чего необходима система обратной связи.

По широте различают контроль, который охватывает все сферы деятельности, все виды ресурсов, и контроль, направленный на использование и преобразование человеческих, материальных, финансовых или иных ресурсов, различных видов деятельности, имеющих свои специфические особенности и требующие соответствующих форм и методов контроля^[29].

Различают контроль:

1) предварительный - введение определенного порядка, правил, процедур, обеспечивающих реализацию целей организации;

2) текущий - проводится в ходе работы (например, начальник контролирует работу подчиненных);

3) заключительный - после завершения работы или определенного срока, периода.

В процессе контроля обычно выделяют три основных этапа.

Первый этап. Установление стандартов - то есть конкретных (измеримых) целей, которые должны быть достигнуты за определенное время.

Второй этап. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Для этого необходимо заранее определить, каким образом будут измеряться результаты (например, качество) и величина допустимого отклонения. Работники должны быть информированы и об установленных стандартах (еще лучше - участвовать в их выработке) и о результатах.

Третий этап. Оценка информации о результатах и возможные действия.
Эти действия в зависимости от ситуации в самом общем виде могут быть сведены к следующим трем вариантам: ничего не предпринимать; устранить
отклонения; пересмотреть стандарты. Считается, что эффективный контроль должен отвечать следующим основным требованиям^[30].

Стратегическая направленность - контроль не должен быть одинаковым по важным и малозначительным направлениям.

Соответствие виду деятельности - учитывать его особенности.

Ориентация на результаты - контроль и его результаты должны быть не
самоцелью, а руководством к действию для всех, от кого зависит результат.

Своевременность - периодичность проведения контроля зависит от многих факторов и должна строго соблюдаться.

Гибкость - формы и методы контроля должны адаптироваться к изменению условий.

Простота - по возможности формы и методы осуществления контроля и
представления его результатов должны быть простыми и доступными для
реализации и понятными работникам.

Экономичность - затраты на контроль не должны превышать эффекта от него. При организации эффективного контроля необходимо учитывать следующие правила: стандарты должны быть обоснованными и воспринимаемыми сотрудниками, жесткими, но достижимыми; контроль не должен быть чрезмерным и мешать работе; достижение стандартов должно вознаграждаться.

1.3. Конкретные функции менеджмента

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления. Определение конкретных функций управления необходимо для организации системы управления, построения организационной структуры управления, формирования штатов с учетом особенностей каждой организации. При системном подходе к управлению организация рассматривается как открытая система, на входе у которой разного рода ресурсы, а на выходе - результаты, получаемые в процессе их преобразования. Соответственно в качестве объектов управления могут рассматриваться ресурсы, процессы и результаты.

Конкретные функции по управлению ресурсами определяются составом и спецификой ресурсов. Организации используют в своей деятельности материальные, трудовые, финансовые, информационные и другие ресурсы. Соответственно формируются конкретные функции по управлению финансами, персоналом, запасами, информационными ресурсами.

Конкретные функции управления процессами ориентируются на разнообразные процессы, из которых состоит деятельность организации, с разной степенью их детализации. Например, можно выделить управление снабжением, производством и сбытом продукции. Можно выделить более узкие направления: управление основным производством, вспомогательным, обслуживающим производством, управление маркетингом^[31].

В качестве результатов деятельности организации (или выходов) рассматривается не только выпускаемая предприятием проекция, но и прибыль, рентабельность, качество продукции, объемы производства и реализации, уровень затрат. Соответственно выделяют конкретные функции по управлению результатами: управление качеством, управление производительностью, управление затратами, управление доходами^[32].

Кроме системного подхода при определении конкретных функций управления используются и другие. Например, в качестве объектов управления, определяющих формирование конкретных функций управления, могут выступать разные направления деятельности организации - производство, маркетинг, инновации, планирование. Соответственно выделяются производственный, инновационный, стратегический менеджмент.

К связующим процессам управления относят коммуникации и принятие
управленческих решений^[33].

Управленческую деятельность невозможно представить без коммуникаций. Посредством разного рода коммуникаций реализуются все управленческие функции. Именно на коммуникации менеджеры затрачивают от 50 до 90 (по некоторым данным - от 75 до 95) процентов своего рабочего времени. При этом, по данным опросов, проводившихся в разных странах, подавляющее большинство менеджеров считает существующую систему коммуникаций недостаточно эффективной, препятствующей достижению организационных целей. Опрос почти 250 тысяч работников из двух тысяч компаний выявил, что коммуникации – одна из серьезнейших проблем организаций. Поэтому каждая организация и каждый менеджер, заботящийся об эффективности своей деятельности, должны уделять серьезное внимание формированию эффективной системы коммуникаций^[34].

В самом общем виде коммуникации - это процесс обмена информацией
между людьми или группами людей. Система коммуникаций включает все (и
всех), что связано с приемом, переработкой, передачей информации. Она включает и то, что передается и то, как передается. К основным функциям коммуникаций относят информационную, мотивационную, контрольную и экспрессивную (выражение чувств, отношений) функции.

По характеру восприятия выделяют прямые (целевые - цель сообщения
заложена в тексте), косвенные (цель как бы прочитывается «между строк») и
смешанные коммуникации.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента.

1. Отправитель - лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная в символы.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое эту информацию интерпретирует.

Процесс коммуникации включает несколько взаимосвязанных этапов: генерирование идеи, кодирование и выбор каната, передача сообщения, декодирование полученной информации. На каждом из этих этапов могут возникать так называемые помехи, искажающие смысл сообщения. Поэтому для эффективных коммуникаций важно обеспечить обратную связь получателя с отправителем^[35].

Коммуникации могут осуществляться разными способами и между различными субъектами. Соответственно различают межличностные и организационные коммуникации. Межличностные коммуникации предполагают прямой межличностный обмен информацией, чаще при помощи устной речи (в качестве канала). При этом кроме речи могут использоваться и другие средства передачи информации, такие как движения, среда, личные качества. Межличностные коммуникации могут быть формальными и неформальными. Цели межличностных коммуникаций могут быть самыми разными. К достоинствам данного вида коммуникаций относят оперативность, гибкость, избирательность, возможность воздействовать на восприятие, полупить обратную связь. К недостаткам межличностных коммуникаций, которые необходимо учитывать и стараться преодолевать, относят те их особенности, которые, с одной стороны, помогают людям понимать друг друга, а с другой стороны, могут создавать барьеры для эффективных коммуникаций. Это такие факторы как особенности восприятия, семантика, невербальные коммуникации, неэффективное слушание и обратная связь.

При построении и анализе организационных коммуникаций выделяют две основные группы: внешние и внутренние коммуникации. Под внешними
коммуникациями подразумевается обмен информацией с различными субъектами внешней среды, например, с различными контактными аудиториями. При этом выделяют благожелательные, искомые и неблагожелательные контактные аудитории, требующие особых подходов при построении коммуникаций.

Под внутренними коммуникациями понимается обмен информацией между уровнями управления и подразделениями в устной, письменной или электронной форме. Коммуникации между подразделениями называют горизонтальными, а между уровнями управления - вертикальными. Вертикальные
коммуникации могут быть нисходящими (информация передается с низшего
уровня на высший) и восходящие (информация передается на высшие уровни
управления) ^[36].

Организационная информация может быть официальной и неофициальной. По содержанию коммуникации разделяют на информационные, административные, технические.

В качестве барьеров, препятствующих эффективным организационным
коммуникациям, выделяют искажение сообщений по разным причинам: коммуникационные перегрузки, с которыми часто сталкиваются менеджеры в современных условиях, недостатки организационной структуры и организации взаимодействия внутри организации и другие факторы. Современные условия требуют совершенствования системы коммуникаций, а современные технические средства создают для этого большие возможности. Но при этом от заинтересованности и профессионализма конкретных менеджеров зависит создание и использование эффективной системы коммуникаций.

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Принятие управленческих решений - это сознательная целенаправленная творческая деятельность, осуществляемая менеджером индивидуально или в группе на основании анализа альтернатив. Управленческие решения, как и коммуникации, относятся к связующим функциям, без которых невозможна реализация основных. Управленческие решения часто рассматриваются в качестве основного продукта управленческого труда. При выработке управленческого решения менеджер должен использовать не только свои профессиональные знания, опыт и интуицию, но и современные подходы и методы принятия управленческих решений. Рассматривая процесс принятия управленческих решений, обычно выделяют следующие основные этапы.

1. Предварительная формулировка задачи (проблемы).

2. Выбор критерия оценки эффективности решения (например, достижение определенных показателей).

3. Точная постановка задачи - характеристика ситуации, значимость, сроки, конкретные критерии оценки эффективности решения.

4. Разработка возможных вариантов.

5. Выбор альтернатив.

6. Принятие решения^[37].

Управленческие решения направлены в будущее и определяют программу действий организации и ее сотрудников, необходимых для решения каких-либо задач и реализации целей организации. Поскольку задачи, цели организации и методы их реализации очень многообразны, управленческие решения также могут различаться по самым разным признакам и критериям. Соответственно существуют и различные классификации управленческих решений. По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». По юридическому оформлению это могут быть: планы, приказы, распоряжения, инструкции; по способу фиксации - устные и письменные; по субъекту принятия - индивидуальные, коллективные, коллегиальные (совет, правление); по степени уникальности - рутинные и новаторские; по методам разработки - количественные (с использованием математических, статистических методов) и эвристические (на основе логики, опыта, интуиции); по целям - одноцелевые и многоцелевые; по регламентации деятельности подчиненных - регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие; по содержанию - экономические, организационные, технические, социальные; по периодам - стратегические (долговременные, перспективные), тактические (текущие, в пределах года) и оперативные (месяц, квартал); по сложности - программируемые (стандартные) и непрограммируемые (нестандартные); по личности менеджера - уравновешенные (взвешивают все за и против), импульсивные (генерация идеи), осторожные (тщательная оценка), инертные (под воздействием кого-либо или чего-либо).

Поскольку при принятии решения обычно присутствует рациональность, интуитивность и суждение (опыт), выделяются рациональные, интуитивные, основанные на суждении решения. Чтобы управленческие решения были эффективными, они должны быть: реальными, своевременным, обоснованными, содержать механизм реализации и контроля.

Выводы по Главе 1

Функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда.

Наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяются две укрупненные группы функций - общие функции управления и конкретные или специальные функции. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта. Кроме того, выделяют так называемые связующие процессы, без которых невозможна реализация никаких управленческих функций - это коммуникации и принятие управленческих решений.

К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль.

Функция планирования состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия.

Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения
организацией намеченных результатов путем установления стандартов,
измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о
корректирующих действиях.

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления.

Определение конкретных функций управления необходимо для организации системы управления, построения организационной структуры управления, формирования штатов с учетом особенностей каждой организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ

УПРАВЛЕНИЯ В ООО «СИГМА»

2.1. Функции менеджеров ООО «Сигма»

Рассмотрим функции менеджеров торгового предприятия ООО «Сигма». ООО «Сигма» занимается оптовыми продажами фармпрепаратов и товаров для красоты и здоровья. Компания представлена во всех 83 регионах страны, имеет около 900 поставщиков и 18 000 тысяч клиентов (44 000 розничных точек)^[39].

На исследуемом предприятии существует два уровня управления - высший (топ-менеджмент) и средний (руководители структурных подразделений). К топ-менеджменту относятся члены Совета директоров, правления, региональные директора и директора филиалов, к менеджерам среднего звена относятся начальники отделов филиалов. Определим функции менеджеров ООО «Сигма», используя теории А. Файоля, Г. Десслера, Д. Адаира, используя такой важный момент в практической адаптации теоретических подходов, как распределение функций по уровням менеджмента.

Таблица 1

Функции менеджеров в ООО «Сигма» по методике

А. Файоля^[40]

№	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	2	3	4
1	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Организациям необходимо планирование, характеризующееся единством, точностью и гибкостью. Планирование призвано придать уверенность в том, что цели каждой части организации взаимосвязаны.
2	Организация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Создание организационной структуры, которая даст возможность реализовать деятельность оптимальным образом, должно быть ясное определение ответственности, принятие адекватных решений
3	Мотивация	Менеджерами всех уровней управления	Управление мотивацией обеспечивает активность, заинтересованность персонала в результатах деятельности, постоянный рост производительности труда

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
4	Координация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Достижение координации усилий посредством постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч руководителей с персоналом, согласованности реализации всех функций управления
5	Контроль	Менеджерами всех уровней управления	Контролируется соблюдение установленных правил, распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре, необходим текущий, итоговый контроль

Функции планирования, организации и координации выполняются топ-менеджерами - членами совета директоров и правления на уровне всего предприятия, региональными управляющими на уровне региона (регион включает 6-8 филиалов), директорами филиалов, соответственно, планируется и организуется работа филиала. Планирование и организация деятельности филиала обязательно согласуются с региональным управляющим. Функции мотивации и контроля реализуются и на высшем и среднем уровнях управления. Функции А. Файоля являются базовыми в управлении, и все обязательно выполняются менеджерами ООО «Сигма».

Разделяя точку зрения А. Файоля о наличии пяти основных функций управления, в свою очередь Г. Десслер приводит свой набор функций, определяя их содержание (табл. 2).

Таблица 2

Функции руководителя по методике Г. Десслера^[41]

	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	2	3	4
1	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Постановка целей, определение стандартов, правил деятельности и ее планирование
2	Организация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Постановка задач коллективу, формирование организационной структуры, делегирование полномочий, распределение обязанностей, разработка процедур управления
3	Управление персоналом	Менеджерами всех уровней управления	Определение требований к работникам, отбор, оценка, управление мотивацией, обучение и развитие работников

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4
4	Координация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Координация выполнения всех функций управления
5	Контроль	Менеджерами всех уровней управления	Контроль за соблюдением правил, выполнением распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре

Как видно из таблицы 2, Г. Десслер добавил функцию управления персоналом в отличие от А. Файоля, определившего функцию мотивации основной в руководстве персоналом. Функция управления персоналом имеет важное значение на исследуемом предприятии реализуется на всех уровнях управления, так как персонал выступает главным объектом управления. Функция управления персоналом в ООО «Сигма» включает управление мотивацией, карьерой, распределение обязанностей, оценку, адаптацию, обучение, развитие, отбор, увольнение персонала.

Топ-менеджеры и менеджеры среднего звена преимущественно выполняют функции мотивации, распределения обязанностей, а служба управления персоналом по их распоряжению осуществляет отбор, обучение, оценку персонала.

В отличие от А. Файоля и Г. Десслера, Д. Адаир - автор методики функционального руководства, считает, что менеджер осуществляет восемь основных функций, которые также реализуются в деятельности менеджеров «Протек» (табл. 3). Как видно из таблицы, Д. Адаир расширил управленческие функции, добавив такие функции как личный пример, инструктаж, оценка работы. Данные функции выполняются топ-менеджерами и менеджерами среднего звена ООО «Сигма» ежедневно. Функция личный пример оказывает существенное влияние на мотивацию персонала, инструктаж и оценка необходимы для повышения эффективности их труда.

Таблица 3

Функции руководителя по методике Д. Адаира^[42]

	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	Определение задания	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Осуществление этой функции должно дать ответ на вопрос, что делать для достижения цели, цель необходимо разбить на несколько конкретных заданий, задание следует разбить на три этапа: определение конечной цели, определение путей решения, постановка конкретной задачи каждому исполнителю
2	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Руководителю необходимо творческое мышление, умение понять идеи подчиненных, предвидеть варианты развития ситуации
3	Инструктаж	Менеджерами всех уровней управления	После определения того, что делать для достижения цели, необходимо сформулировать как это сделать - руководитель должен уметь проводить собрания, давать четкие инструкции
4	Контроль		Контроль руководитель должен начинать с себя - необходимо продумать собственную систему контроля
5	Оценка работы		Необходимо подводить итоги работы и осуществлять разбор выполненного задания. Важно, чтобы руководитель умел ценить и отмечать хорошую работу, оценка должна состоять из следующих этапов: оценка результатов, оценка работы коллектива
6	Мотивация		Применение теорий мотивации на практике, изучение мотивации сотрудников, разработка системы поощрений
7	Организация	Членами правления и директорами филиалов	Создание структуры, позволяющей коллективу эффективно выполнять свою работу, при наличии большого коллектива целесообразно разбить коллектив на группы по 5-15 человек
8	Личный пример	Менеджерами всех уровней управления	Основным залогом успеха являются поведение, цели и установки руководителя, пример может быть положи- тельным или отрицательным

На основании проведенной теоретической и по уровням управления функции менеджеров практической оценки определены и распределены ООО «Сигма» (табл. 4).

Таблица 4

Основные функции менеджеров ООО «Сигма» по исследуемым
методикам А. Файоля, Д. Адаира, Г. Десслера^[43]

	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Постановка целей, определение стандартов, правил деятельности и ее планирование, прогнозирование
2	Организация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Постановка задач коллективу, формирование организационной структуры, делегирование полномочий, распределение обязанностей, разработка процедур управления
3	Управление персоналом	Менеджерами всех уровней	Определение требований к работникам, отбор, оценка, управление мотивацией, обучение и развитие работников
4	Координация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Достижение координации усилий посредством постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч руководителей с персоналом
5	Контроль	Менеджерами всех уровней	Контроль руководитель должен начинать с себя — необходимо продумать собственную систему контроля. Контроль за соблюдением правил, выполнению распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре
6	Оценка работы		Необходимо подводить итоги работы и осуществлять разбор выполненного задания, важно, чтобы руководитель умел ценить и отмечать хорошую работу, оценка должна состоять из следующих этапов: оценка последствий, оценка работы коллектива оценка последствий
7	Личный пример		Основным залогом успеха выступает поведение, цели и установки руководителя, пример может быть положительным или отрицательным

Проведенное исследование показало, что функции планирования, организации и координации выполняются топ-менеджментом ООО «Сигма», а такие функции, как личный пример, оценка работы, контроль, управление персоналом реализуются на всех уровнях управления.

2.2. Компетенции менеджеров для реализации функций управления

Каждая функция менеджмента представляет собой определенную сферу действия процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность взаимосвязанных функций управления. Для реализации своих функций менеджерам необходимо обладать набором компетенций. Так как именно благодаря компетенциям менеджеры могут адаптировать различные теоретические подходы к практике управления и эффективно выполнять свои функциональные обязанности.

Нами были отобраны при одинаковом содержании и компетенций топ-менеджеров и 8 компетенций менеджеров среднего звена ООО «Сигма».

К компетенциям менеджеров высшего звена отнесены:

1. Лидерство - способность вдохновлять работников, прикладывать все силы для достижения желаемых результатов и поддерживать эффективные взаимоотношения с отдельными работниками и группой в целом.

2. Стратегическое видение – способность видеть работу организации целиком и свое место в ней, ориентация на долгосрочные перспективы.

3. Планирование - выбор направления деятельности, гарантия того, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии, разработка плана действий, необходимых для достижения намеченного результата.

4. Оптимизация процесса управления - организация деятельности предприятия, определение численности штата, необходимого для выполнения работы, постановка целей и определение приоритетов в работе, определение полномочии и ответственности исполнителей.

5. Решение проблем - анализ информации, ситуации, диагностика проблемы, выявление ключевых вопросов, оценка альтернативных направлений деятельности, умение принимать логичные, практичные и приемлемые решения.

6. Коммуникации - способность делать сообщения, передавать информацию ясно и последовательно, в устной и письменной формах, вести переговоры, дискуссии, умение владеть своими эмоциями, самоконтроль.

7. Работа в команде - сотрудничество с другими членами группы, полностью понимая свою роль в ней, письменные распоряжения и отчеты, личное общение, проведение совещаний.

8. Инновационность - способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

9. Мотивация высоких результатов труда подчиненных - способность воодушевлять подчиненных на достижение поставленных целей; умение использовать средства материального и морального стимулирования: создание мотивирующей среды, таких рабочих условий, которые повышают уровень удовлетворенности персонала, желание работать с высокой отдачей.

Выводы по Главе 2

ООО «Сигма» - основная операционная компания Группы «Протек», одна из крупнейших российских дистрибьюторов фармпрепаратов и товаров для красоты и здоровья.

Определение функции менеджеров и распределение их по уровням управления на предприятиях методически необходимо, так как труд руководителя осуществляется именно в процессе выполнения его функций, то есть функции управления составляют основное содержание управленческого труда. Именно в процессе выполнения функции менеджеры достигают целей организации (получение прибыли, выход на новые рынки).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль.

Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения
организацией намеченных результатов путем установления стандартов,
измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о
корректирующих действиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012.
Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24.
Бочкарев 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Бочкарев и др. - М.: Эксмо, 2017. - 832 c.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРГУ, 2013.
Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 736 c.
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2011.
Кнышова Е. Н. Менеджмент. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2011.
Кичаев, А. Технологии достижения целей / А. Кичаев. - М.: ГроссМедиа, 2018. - 144 c.
Коротков Э. М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2012.
Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - М.: ИКЦ «МарТ», 2011.
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2011.
Мескон Майкл X., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2011.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басавский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. проф. М. Л. Переверзева. - М.: ИНФРА-М. 2011.
Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2011.
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011.
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2013.
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика. 2011.
Теория управления: учеб. пособие для бакалавров Н. И. Астахова и др.: под общ. ред. Н. И. Астаховой, Т. Н. Москвитина. - М.: Юрайт. 2013.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика. 2015. - С. 265. ↑
Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басавский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. проф. М. Л. Переверзева. - М.: ИНФРА-М. 2011. - С.56. ↑
Теория управления: учеб. пособие для бакалавров Н. И. Астахова и др.: под общ. ред. Н. И. Астаховой, Т. Н. Москвитина. - М.: Юрайт. 2013. - С. 134. ↑
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2011. - С. 125. ↑
Мескон Майкл X., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Вильямс, 2011. – С. 62. ↑
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2013. - С. 71. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2011. – С. 84. ↑
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. – С. 11. ↑
Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРГУ, 2013. – С. 22. ↑
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2013. - С. 71. ↑
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. – С. 11. ↑
Мескон Майкл X., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2011. – С. 236. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика. 2015. - С. 274. ↑
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. – С. 159. ↑
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Юрайт, 2011. – С. 140. ↑
Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - М.: ИКЦ «МарТ», 2011. - С.11. ↑
Кнышова Е. Н. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 14. ↑
Мескон Майкл X., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2011. – С. 237. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С 276. ↑
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2011. – С. 102. ↑
Коротков Э. М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2012. – С. 176. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Коротков Э. М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2012. – С. 176. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2005. – С 276. ↑
Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С 276. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С 276. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С 276. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С 276. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Мескон Майкл X., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2011. - С. 150. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2011. – С. 102. ↑
Официальный сайт ООО «Сигма» URL: http://www.protek.ru. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑