Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Ключевой задачей в системе управления персоналом, является разработка методов эффективного мотивационного и коммуникационного механизма, позволяющих в наибольшей степени соединять интересы работников со стратегическими задачами организации.

Следовательно, необходимо понять специфику формирования систем мотивации труда как инструмента внутрифирменного планирования и стимулирования персонала к личной эффективности и развитию в современной организации, что определило выбор темы исследования.

Необходимо понять специфику формирования систем мотивации труда как инструмента внутрифирменного планирования и стимулирования персонала к личной эффективности и развитию в современной организации, что определило выбор темы исследования. Актуальность данной темы очень высока, так как в наше время эффективное управление является залогом успешного и грамотного планирования и реализации проектов, оптимизации трудовых и денежных ресурсов.

Степень разработанности темы. Необходимо отметить, что вопросы эффективности системы мотивации широко исследованы, как отечественными, так и зарубежными специалистами. Вопросы мотивации и стимулирования персонала рассматривали В.Д. Мамаева, О.А. Лымарева, О.С. Резникова, М.Х. Мескон, Т.А. Филиппова, Ф.Р. Хагур и С.И. Абреч, Ю.Г. Едигарева и А.В. Власов и др.

Цель работы заключается в анализе системы мотивации персонала на примере компании ООО «Квартирный вопрос».

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

- определить понятие и значение мотивации персонала в компаниях;

- рассмотреть функции мотивации в управлении;

- охарактеризовать современные подходы мотивации персонала;

- дать характеристику организационно-хозяйственной деятельности в ООО «Квартирный вопрос»;

- проанализировать систему мотивации труда персонала в ООО «Квартирный вопрос»;

- разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Квартирный вопрос»;

- обосновать эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает система мотивации персонала ООО «Квартирный вопрос».

Предмет исследования состоит в особенностях и возможностях совершенствования системы мотивации персонала в компании.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам оплаты труда, стимулирования работников к трудовой активности, мотивации персонала, социально-трудовых отношений. В процессе работы применялись как общенаучные методы исследования, такие как синтез и анализ, так и частные методы исследования, среди которых можно выделить: систематизация научных данных, методы анализа финансово-хозяйственной деятельности, табличный и графический метод отображения информации.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

В первой главе раскрыты теоретические основы изучения мотивации персонала, дано понятие и значение мотивации персонала, подходы к построению системы мотивации.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации труда персонала в ООО «Квартирный вопрос».

В третьей главе разработаны предложения по мотивации персонала на исследуемом предприятии.

В заключении подведены итоги, сделаны основные выводы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и значение мотивации персонала

Управление персоналом в современной организации является частью общей системы кадровой работы, но на сегодняшний день нет единой модели управления персоналом. Для того, чтобы человек трудился с высокой производительностью, сотрудник должен быть заинтересован в своей профессиональной деятельности или, можно сказать иначе, мотивирован.

На сегодняшний день главной функцией менеджмента является мотивация персонала – это один из ведущих факторов, который используется в управленческой деятельности, и который обеспечивает эффективную деятельность предприятия. Любая современная динамично развивающаяся организация должна стремится как к улучшению качества продукции, так и к улучшению качества труда, предоставляемого персоналу. Часто руководство компании не понимает насколько тонкая граница между правильной мотивацией персонала и эффективной деятельностью организации. Правильно замотивированный сотрудник работает в удовольствие, а значит подходит к выполнению должностных обязанностей ответственно и кропотливо.

В настоящее время существует достаточно много различных подходов и теорий мотивационного поведения человека. Так, теория Ф. Тейлора основана на предположении, что работник желает удовлетворить только свои физиологические потребности, т.к. им двигают только инстинкты.

Теория Герцберга говорит о том, что поведение сотрудников зависит от 2-х составляющих: внешние условия труда – деньги, льготы, преимущества содержание труда – любовь к работе, удовольствие от работы.

Таким образом, мотивация – это главный стимул, благодаря которому человек готов выполнять те или иные действия. Мотивация представляет собой создание системы условий, которые влияя на поведение человека, оказывают на него направляющее действие. Мотивационный процесс отражен в различных подходах, среди которых можно выделить: содержательный, процессный, экономический, неэкономический, психологический и другие подходы. На основе такой группировки и обобщения результатов исследований современных ученых-экономистов в таблице 1.1 приведены определения самого понятия «мотивация».

Таблица 1.1 – Определение понятия «мотивация» в соответствии с содержательной и процессуальной теориями мотивации

Определение понятия «мотивация»	Автор
В соответствии с содержательной теорией мотивации
Сознательный выбор человеком того или другого типа поведения, который определяется комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов	Кибанова А. Я.^{^[1]}
Внешнее или внутреннее побуждение человека к деятельности и средства его инициирования	Басаков М. И.^{^[2]}
Совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий	Сладкевич В.П.^{^[3]}
Совокупность объективных и субъективных факторов, которые побуждают индивида вести себя определенным образом	Травин В.В.^{^[4]}
Функция управления, стимулирования отдельного работника или группы к действиям, которые приводят к достижениям целей организации	Самыгин С. И.^{^[5]}
Состояние лица, которое характеризуется степенью активности и направленности действий человека в конкретной ситуации	Уткин С. А.
Силы, которые существуют внутри или вне человека и побуждают энтузиазм и упорство во время выполнения действий	Дафт Р. Л.^{^[6]}
Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации	Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.^{^[7]}

Это возникновение потребности; поиск способов удовлетворения потребности; определение целей, направлений действий; выполнение конкретных действий; получение вознаграждения за выполненные действия; удовлетворение потребности.

На характер мотивационного процесса значительное влияние оказывают индивидуальные особенности людей, их мотивационная направленность и такие свойства как усилия, исполнительность, настойчивость, добросовестность. В интересах повышения эффективности работы организации мотивационный процесс каждого работника должен быть управляемым, то есть необходимо постоянно осуществлять наблюдение и контроль за состоянием мотивационного процесса с целью его оценки и принятия эффективных управленческих решений.

Достаточно известным представителем психологического подхода является В.И. Герчиков, который считает, что каждый сотрудник в той или иной степени сочетает в себе следующие пять типов мотивации, представленных на рисунке 1.1

Итак, в настоящее время существует достаточно много различных подходов и теорий мотивационного поведения человека.

Рисунок 1.1 – Типы мотивации (подход В.И. Герчикова)

Рассмотрев основные подходы к определению мотивации персонала можно сделать вывод, что теория Ф.Тейлора основана на предположении, что работник желает удовлетворить только свои физиологические потребности, так как им двигают только инстинкты. В теории А. Маслоу существует иерархия потребностей. Каждый человек, как на работе, так и в жизни удовлетворяет свои потребности, и эти потребности растут в зависимости от их удовлетворения.

Теория Герцберга – говорит о том, что поведение сотрудников зависит от двух составляющих: внешние условия труда – деньги, льготы, преимущества содержание труда – любовь к работе, удовольствие от работы. Еще одна теория Макклелланда определяет, что поведенческие мотивы состоят из трех частей: потребность в принадлежности, потребность во власти, достижение успеха. Все перечисленные теории объединяет существование определенных способов мотивации. Таким образом, мотивация – это главный стимул, благодаря которому человек готов выполнять те или иные действия.

Вследствие многообразных определений мотивации А.В. Молодчик выделил следующие виды мотивации (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Виды мотивации

Стоит отметить, что наиболее эффективным с точки зрения современного практического применения является действие долгосрочной мотивации, которая предполагает достижение результатов в течение длительного периода времени. Стабилизирующий вид мотивации помогает удерживать квалифицированных сотрудников и снизить текучесть кадров.

Ю.Г. Едигарева и А.В. Власов «установили, что большое значение данной классификации имеют поведенческие факторы, обуславливающиеся нормами и правилами поведения, принятыми организацией»^{^[8]}. Именно они образуют организационную культуру любого предприятия и по своему значению причисляются к долгосрочной мотивации.

1.2 Подходы к построению системы мотивации в компании

Мотивация труда во многом определяется системой потребностей человека. Взаимосвязь мотивации и потребностей человека иллюстрируется В.С. Чуриковой по следующей схеме, приведённой на рисунке 1.3.

Потребности (недостаток чего-либо)

Побуждения или мотивы

Поведение (действия)

Результат (цель)

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рисунок 1.3 – Взаимосвязь мотивации и потребностей человека^{^[9]}

Принципиальная схема управления системой внутрифирменной мотивации персонала с точки зрения функционального аспекта включает в себя следующие механизмы (рисунок 1.4).

Принципиальная схема управления системой мотивации персонала

Управление составом системы

Управление структурой системы мотивации

Институциональное управление системой

Управление предпочтениями и интересами системы мотивации

Управление порядком функционирования системы мотивации

Информационное управление системой

Рисунок 1.4 – Принципиальная схема управления системой внутрифирменной мотивации

Особое значение для компаний также имеет выбор мотивационной стратегии, обозначенные подходы выделены на основе позиции Я.Н. Семенычевой (рисунок 1.5).

1.Стимул и наказание

Люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают

2. Мотивирование через саму работу

Человеку следует дать работу интересную и приносящую удовлетворение, и качество исполнения будет высоким

3. Систематическая связь с менеджером

Определение цели с подчиненным и предоставление ему положительной обратной связи, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается

Рисунок 1.5 – Подходы к выбору мотивационной модели стратегии

Особую актуальность несет в себе наличие продуманной системы мотивации в компании, важно выявлять предложения и поощрять инициативных сотрудников. Как известно, инструменты мотивации влияют на производительность труда персонала и на эффективность функционирования компании в целом.

В практике управления персоналом есть такой подтип текучести как «естественная текучесть», которая принимает значения в диапазоне 3-5% в год. Такая текучесть не является негативным фактом, a, наоборот, способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Но существует и так называемая «излишняя текучесть», свыше 5%, которая вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности^{^[10]}.

Построение системы мотивации и последующее управление ей становятся неординарными задачами, выходящими за рамки классических теорий. Такая система одновременно обладать как возможностями локализации, так и некой универсальностью, которая позволит поддерживать оборот необходимых человеческих ресурсов во всей корпорации и обеспечивать необходимую мобильность персонала.

Однако управление мотивацией без представления о приоритетных потребностях, национальных ценностях в сегодняшних условиях не представляется возможным. Процесс управления мотивацией должен основываться на информационной функции и изучении присущих сотруднику уникальных характеристик. В международном бизнесе факторы национальной среды создают существенные сложности. Именно поэтому корректная оценка того, как различаются национальные культуры и учёт их особенностей становятся всё более и более важными.

Каждому виду деятельности соответствуют определенные мотивы в зависимости от того предмета, на который направлена деятельность. Основным причинным фактором социальной деятельности человека является его мотивация. Мотивация выступает необходимым связующим звеном в реализации внешних, объективных условий в человеческой деятельности и в социальной практике индивида. Так и творчество обусловлено соответствующей данной деятельности мотивацией.

Поскольку мотив является побудительной силой, направленной на удовлетворение потребностей, то мотивы творческой деятельности определяются такими потребностями, как потребность в самоактуализации, самореализации, самосовершенствовании, самоутверждении и самоотдаче. Однако неясна роль материальной и духовной составляющих в процессе формирования и проявления мотивации творчества современного человека.

Творчество, в отличие от труда, является более совершенным видом деятельности, а, следовательно, его побудительный мотив связан с внутренними потребностями личности, стремлением к самореализации, развитию способностей и задатков. Многие считают, что главным мотивом творческой деятельности является не увеличение человеком своего материального богатства, а стремление к самосовершенствованию и самовыражению в процессе творчества. Потребность в развитии и самосовершенствовании связана, прежде всего, с самоактуализацией, которая представляет собой непрерывную реализацию потенциальных способностей, стремление человека к самовоплощению и актуализации заложенных в нем потенциальных возможностей.

Человеческая самореализация создает предпосылки для становления новых форм сочетания сил человека. Самореализация личности таким образом оказывается главным мотивом социального процесса, что способствует эволюции социальных форм, действующих в человеческом бытии. Люди, изменяя стандарты своего поведения, приближаются к пониманию многомерности мира вещей, которые не исчерпываются сугубо их социальными функциями. По мнению И. В. Эйдмана, творческая самореализация - «единственная первичная ценность, доступная только человеку»^[11], а творчество выступает единственным видом деятельности, которая является не только средством обеспечения социальных целей, но и самостоятельной целью.

Самосовершенствование является важнейшим условием формирования личности. Стремление к самосовершенствованию, как отмечал Л. Н. Толстой, свойственно человеку, только потому что он никогда не может быть доволен собой. Еще одним мотивом творчества выступает потребность личности в самоутверждении. Так, Н. Кузанский писал, что у творческой деятельности человека «нет другой конечной цели, кроме человека»^[12]. Поскольку человек не выходит за свои пределы, когда творит, а достигает самого себя, развертывая свою силу.

Основной отличительной чертой творческого процесса выступает возможность достижения эмоционального удовлетворения без получения социальных преференций. При этом не всегда целью творческой деятельности является самоотдача, но также богатство и успех, поскольку порой социальное поощрение требуется для полноценного удовлетворения от творчества. И напротив, социальную депривацию творца не в силах компенсировать даже его выдающиеся творческие свершения. Тем не менее, удовлетворение от самоотдачи неизбежно присутствует в творческом процессе, но не стоит забывать, что богатство и успех есть цель всех социальных действий, а самоотдача выступает целью только творческой деятельности^[13].

Подобную точку зрения высказывал А. Маслоу, утверждая, что каждый человек нуждается в признании и в оценке собственных достоинств, поскольку ему необходимы и уважение окружающих, и возможность уважать самого себя. Данные потребности он разделял на два класса. В первый класс входят желания и стремления, связанные с понятием «достижение»: ощущение собственного могущества, чувство уверенности, независимости и свободы. Ко второму классу относятся потребности в репутации или престиже, стремление в завоевании статуса, внимания и славы. Итак, потребность в общественном признании занимает значимую позицию в мотивации творческой деятельности человека наравне с потребностями в самореализации и самосовершенствовании.

Поскольку социальные изменения носят всеохватывающий характер, затрагивающий все сферы деятельности человека, общий хаос переходного периода обусловил существенную деформацию мотивационной сферы современного человека. Так, становление рыночной экономики в современном обществе протекало в условиях трансформации системы базовых ценностей, что явилось причиной деформации мотивов социальной деятельности и творчества в том числе. В результате произошло нивелирование роли моральных, духовных мотивов, и на первый план вышли потребности в материальных благах.

Однако, в последнее время технологический прогресс способствует тому, что творческие возможности личности, ее способности к созданию нового продукта становятся главным ресурсом будущего. Более того, важнейшим отличием современного человека оказывается новый характер мотивации, определяющей его деятельность. Так, мотивы все сильнее трансформируются из внешних, которые определяются стремлением к росту материального благосостояния, во внутренние, которые порождаются потребностью в самореализации и личностном росте. Доминирующим мотивом деятельности становится самосовершенствование личности, а непосредственным результатом - обретение ею новых личностных качеств и наращивание творческого потенциала. В результате материальная составляющая в процессе формирования и реализации мотивации, побуждающей современного человека к творческой деятельности, постепенно отходит на второй план, что способствует восстановлению роли духовных мотивов^[14].

Таким образом, особенности мотивации творческой деятельности современного человека определяются его ценностно-мотивационной сферой и внутренним потенциалом, которые выражаются через побудительные мотивы. В современном обществе доминирующими мотивами творчества выступают прежде всего такие побудительные силы, как стремление человека к самореализации, самоактуализации, самоутверждению, самоотдаче, самосовершенствованию, успеху и общественному признанию.

Современные системы мотивации включают в себя первоначальные и содержательные системы мотивации. Работодатели комплектуют свою систему мотивации на основе первоначальных и содержательных теорий мотивации, и к каждому предприятию или организации подбирают свою собственную и на первоначальный взгляд совершенную и только свою систему мотивации, но с течением времени сотрудники меняются, а система мотивации остается старой и уже перестает приносить положительный эффект в компанию. Следовательно, можно сказать, что ежегодно любая система мотивации должна изменяться и только тогда эта система будет удовлетворять потребностям компании и сотрудников.

Выводы по главе 1.

Мотивация представляет собой создание системы условий, которые влияя на поведение человека, оказывают на него направляющее действие. Мотивационный процесс отражен в различных подходах, среди которых можно выделить: содержательный, процессный, экономический, неэкономический, психологический и другие подходы.

Система мотивации, сформированная под влиянием факторов внешней и внутренней среды предприятия, выступает совокупностью методов стимулирования труда работников компании с целью реализации оперативных и стратегических целей и задач.

Таким образом, мотивация представляет собой сложный процесс, в основе которого лежит корреляция личных целей сотрудника и организации. В качестве основных подходов к мотивации персонала рассматривают содержательные и процессуальные теории мотивации, сфокусированные на потребностях индивида или его восприятии рабочего процесса соответственно.

Теории мотивации выступают как основа для мотивационных инструментов, совокупность которых представляет собой систему мотивации персонала. В мировой практике известны следующие основные подходы к построению системы мотивации персонала:

1) разработан западной школой менеджмента и нацелен на индивидуальность каждого работника;

2) характерный для восточной организационной культуры, которая ориентирована на коллективные ценности, причастность к группе, на приоритет и сохранение корпоративных традиций.

Любой вид мотивации имеет важную роль на предприятии, в трудовой деятельности каждого сотрудника, т.к. без мотивации рабочий процесс будет происходить нецелесообразно и не будут в полной мере использованы в процессе труда все возможности человеческих ресурсов. Но при этом следует подобрать правильную систему мотивации, которая должным образом повлияет на сотрудников и не утратит свою эффективность со временем.

Глава 2. ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «Квартирный вопрос»

2.1 Характеристика организационно-хозяйственной деятельности в ООО «Квартирный вопрос»

Развитию рынка препятствует высокая налоговая нагрузка, связанная с собственным штатом сотрудников, транспортная нагрузка современного мегаполиса, ограничения на проезд грузового автотранспорта в целом, большие трудности с паркингом для грузового автотранспорта на территориях погрузки и разгрузки.

В ООО «Квартирный вопрос» автомобили не являются ключевым ресурсом в отличии от персонала или технологий. Доля автотранспорта принадлежит фирме, эти авто брендированы, а остальные транспортные средства привлекают на договорной основе. Ко всему парку автомобилей сформированы жесткие требования для обеспечивания качественных услуг. Для переездов в одной лишь столице компания использует около 50-55 машин. Примерно 15% автопарка принадлежит фирме.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Квартирный вопрос»

Из рисунка 2.1 видно, что тип организационной структуры ООО «Квартирный вопрос» - линейно-функциональный, и он в наилучшей степени подходит для данного предприятия.

Общее руководство ООО «Квартирный вопрос» осуществляет директор. Главный бухгалтер ведет на предприятии бухгалтерский учет, а также предоставляет в налоговые и статистические органы необходимые сведения.

В качестве преимуществ подобной структуры управления следует отметить:

стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления следует отнести:

возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб.

несколькоОрганизационная екатеринбург структура растет управления результаты является повышения важнейшей магистраль характеристикой образованию организации показателю как году системы, динамика создает можно условия назначения для персонала организации транспортной трудовых полномочия процессов и содействие управления подчинении трудом и привлечь персоналом, компании внутренней производственно стабильности и услуг добиться новых четкой, склад слаженной согласно работы компании подразделений и ценят эффективных рабочих результатов изменения хозяйственной произведено деятельности.

В ООО «Квартирный вопрос» работает коллектив высококвалифицированных специалистов, которые обладают всеми навыками, необходимыми для качественного выполнения требующихся заказчикам работ.

Для анализа технико-экономических ООО «Квартирный вопрос» использовались данные бухгалтерской (финансовой отчетности) организации за 2016-2018 гг. (табл.2.1).

Таблица 2.1 – Организационно-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Квартирный вопрос» 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение 2016/2018 (+,-)	Темп прироста, 2016/2018 %
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.	288201,963	351342,477	385130,740	96928,777	33,63
Себестоимость продукции, работ, услуг, тыс. руб.	218682,698	266077,174	287423,892	68741,194	31,43
Валовая прибыль, тыс. руб.	69519,265	85265,303	97706,848	28187,583	40,55
Управленческие и коммерческие расходы, тыс. руб.	49696,179	63372,043	81371,475	31675,296	63,74
Прибыль от продаж, тыс. руб.	19823,086	21893,260	16335,373	-3487,713	-17,59
Чистая прибыль, тыс. руб.	26866,870	9875,975	6908,748	-19958,122	-74,29
Численность ППП,	131	153	162	31	23,7
Производительность труда, тыс. руб.	2200,014	2296,356	2377,35	1773,35	8,06
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	39300	48470	52682	13382	34,05
Среднегодовая заработная плата работающего, тыс.	300	316,8	325,2	25,2	8,4
Рентабельность продаж, %	6,88	6,23	4,24	-2,64	-38,3

Как видно из представленной таблицы 2.1 основные показатели ООО «Квартирный вопрос» имеют положительную динамику. Выручка от реализации товаров ООО «Квартирный вопрос» продемонстрировала положительную динамику. За 2016-2018 гг. данный показатель увеличился на 33,63%. Прирост выручки за 2017 г. составил 63 140 514 руб. или + 21,91%. Прирост выручки за 2018 г. составил 33 788 263 руб. или + 9,62%. Таким образом, изменение выручки оказало положительное влияние на изменение валового финансового результата ООО «Квартирный вопрос». За 2016-2018 гг. себестоимость выросла на 31,43%. Прирост себестоимости за 2017 г. составил 47 394 476 руб. или + 21,67%. Прирост себестоимости за 2018 г. составил 21 346 718 руб. или + 8,02%. Таким образом, изменение себестоимости оказало негативное влияние на изменение валового финансового результата ООО «Квартирный вопрос». Чистый финансовый результат ООО «Квартирный вопрос» снизился на 74,29%. Такая динамика позволила сделать вывод, что с точки зрения получаемых финансовых результатов компания работает менее эффективно.

Динамика валового финансового результата и финансового результата от продаж проиллюстрирована на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Динамика валового финансового результата и финансового результата от продаж ООО «Квартирный вопрос» за 2016-2018 гг. тыс.руб.

Сальдо прочих доходов и расходов ООО «Квартирный вопрос» продемонстрировало негативную динамику. За 2016-2018 гг. данный показатель снизился на 190,71%. Таким образом, изменение сальдо прочих доходов и расходов оказало негативное влияние на изменение прибыли до налогообложения ООО «Квартирный вопрос».

На анализируемом предприятии в период с 2016 по 2018 год наблюдается повышение численности специалистов (рис.2.3), что связано с расширением штата отдела сбыта.

Рисунок 2.3 – Структура персонала ООО «Квартирный вопрос»

Из представленного графического материала видно, что основную долю персонала составляют рабочие. В 2018 году доля специалистов ООО «Квартирный вопрос» повысилась и составила 42,59% от общей численности персонала.

2.2 Анализ системы мотивации труда персонала в ООО «Квартирный вопрос»

В ООО «Квартирный вопрос» основной акцент сделан на материальную мотивацию персонала. В качестве материальной мотивации используют следующие формы:

Для исследования потребностей персонала в конкретных формах мотивации было проведено исследование, которое включало два этапа:

- заполнение сотрудниками анкеты для изучения удовлетворённости трудом и обработка полученных результатов. Анкета представлена в приложении 1;

- исследование персонала по методике диагностики личности «Мотивация к успеху» Т. Элерса (приложение 2).

В ходе исследования были опрошены 24 сотрудника персонала. Возраст опрошенных – от 25 до 38 лет.

Рассмотрим результаты анкетирования по изучению удовлетворенности трудом. Так, при ответе на первый вопрос анкеты было установлено, что 19 сотрудников (79,17%) не удовлетворены своим заработком, 4 сотрудника -удовлетворены (16,7%) и 1 сотрудник (4,13%) затруднился ответить на данный вопрос. Полученные результаты отразим на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Степень удовлетворенности персонала трудом

В ходе анкетирования также было установлено, что 37,5% (9 чел.) от общего числа опрошенных собираются в дальнейшем продолжать работу в данной организации и в своей должности (37,5%); 20,83% (5 чел.) от общего числа опрошенных сотрудников желают перейти на вышестоящую должность; 33,3% (8 чел.) от общего числа опрошенных сотрудников собираются ближайшее время уволиться.

Ответы на четвертый вопрос анкеты охарактеризовали факторы, которые влияют на трудовую активность персонала ООО «Квартирный вопрос». Так, были получены следующие результаты: 23 сотрудника (95,6%) считают, что материальное стимулирование повышает трудовую активность, 18 сотрудников (95,6%) полагают, что трудовую активность может повысить моральное стимулирование; 4 сотрудника (16,6%) посчитали, что трудовую активность могут повысить меры административного воздействия. Кроме того, 20 опрошенных сотрудников (83,3%) полагают, что трудовой настрой также оказывает существенное влияние на трудовую активность; 15 сотрудников (62,5%) полагают, что наличие элементов состязательности повышает трудовую активность.

Полученные данные отразим на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Факторы, влияющие на трудовую активность персонала

При оценке своей трудовой активности работники показали следующие результаты:

- свою трудовую активность как высокую оценивают 79% опрошенных;

- свою трудовую активность как среднюю оценивают 21% от всех опрошенных из числа ТОП.

Полученные данные отразим на рисунке 2.6. В ходе анкетирования было выявлено, что 81% от общего числа сотрудников считают, что в ООО «Квартирный вопрос» имеются резервы повышения эффективности труда с помощью введения новой системы материальной мотивации. Так, 40% опрошенных сотрудников полагали, что основные резервы повышения эффективности труда – это стиль и методы управления персоналом. 26% от общего числа опрошенных полагают, что эффективность может повысить организация труда.

Рисунок 2.6 - Причины конфликтов персонала ООО «Квартирный вопрос» с руководством компании

Кроме того, анкетирование выявило, что 73% от общего числа сотрудников считают, что их уровень квалификации достаточный для занимаемой должности. 17% сотрудников считают, что их уровень квалификации высокий, а 10% от общего числа сотрудников не удовлетворены своим уровнем квалификации.

В ходе анкетирования сотрудники компании также указывали, что в настоящий момент их не устраивают такие факторы, как отсутствие премий по результатам работы (89% от общего числа опрошенных), отсутствие перспектив роста (74% от общего числа опрошенных), низкая заработная плата (91% от общего числа опрошенных). Далее проводилась диагностика персонала по методике «Мотивация к успеху» (Т.Элерса). В ходе диагностики было выявлено, что 9 сотрудников компании (37,5%) имеют высокую мотивацию к успеху, поскольку их результат – 21 балл; 10 сотрудников компании (41,7%) имеют умеренно высокую мотивацию к успеху (результат от 17 до 20 баллов); 5 сотрудников компании (20,8%) имеют средний уровень мотивации (их результат от 11 до 16 баллов). Данные результаты отразим в процентном соотношении на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Уровни мотивации персонала ООО «Квартирный вопрос» к успеху (по результатам диагностики Мотивация к успеху» (Т.Элерса)

Как следует из представленной диаграммы, среди опрошенного персонала отсутствует результат, который бы характеризовал низкий уровень мотивации к успеху.

Выводы по главе 2.

Таким образом, в ООО «Квартирный вопрос» необходимо совершенствование системы мотивации персонала, поскольку:

- предприятие не уделяет достаточного внимания различным методам мотивации персонала,

- используемые способы материальной мотивации персонала являются неэффективными;

- у персонала нет перспектив роста, не проводятся мероприятия по развитию персонала, руководство не уделяет достаточного внимания карьере работников.

Возможности предприятия заключаются в следующем: совершенствование форм материальной мотивации персонала; внедрение форм нематериальной мотивации персонала; совершенствование оценки персонала; совершенствование системы управления карьерой персонала.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Квартирный вопрос»

3.1 Проблемы системы мотивации в ООО «Квартирный вопрос»

Как показал анализ, главная задача – повысить клиентоориентированность в компании. Клиентоориентированность - это способность компании организовывать обслуживание клиентов на высоком уровне и способность увеличивать доход за счет своего отношения и удовлетворения клиентских потребностей. Одним из главных составляющих клиентоориентированности является мотивирование персонала. Важно, отметить, что клиентоориентированность можно повысить только путём мотивирования всех сотрудников компании. Один сотрудник или группа сотрудников не обеспечат компанию высоким уровнем клиентоориентированности. Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации как инструмент должна использоваться во всех подразделениях компании.

Каждая компания стремится формировать и создавать гибкую и оптимальную систему мотивации сотрудников, от которой во многом зависит эффективность и качество трудовой деятельности всего коллектива компании в целом.

Среди основных выявленных проблем можно выделить такие, как:

1. На предприятии отсутствует сотрудник, функциональные обязанности которого заключаются в формировании и управлении мотивацией и стимулированием сотрудников (а для такого количества персонала, по данным кадровых таблиц, он необходим);

2. На предприятии предусмотрена лишь система материального стимулирования сотрудников;

3. Отсутствует единый документ, регламентирующий работу по мотивации персонала.

Решение вышеперечисленных проблем будет преследовать главную цель – повышение удовлетворенности персонала трудом и качеством условий труда, и как следствие, позволит повысить производительность и эффективность трудовых операций.

Основные мероприятия нематериального стимулирования сотрудников, которые возможны для реализации на ООО «Квартирный вопрос», можно свести к следующим:

- Полное удовлетворение потребностей работников по графику работы, возможность оформления скользящего графика, простой и понятной системой предоставления отгулов;

- Демонстрация признательности за выполненный объём работы персоналом, формирование и внедрение внутренней системы поощрения дипломами, званиями, уровнями;

- Организация и проведение корпоративных мероприятий, командных соревнований;

- Развитие и поддержание командного духа в коллективе, который основывается на фундаменте и принципах философии предприятия, на личном вкладе каждого в общее дело.

Создание командного духа и приятных условий труда, а также умеренного соперничества – вот основные принципы современного нематериального поощрения.

3.2 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Квартирный вопрос»

Система сбалансированных показателей позволяет объективно и понятно производить оценку результатов деятельности. Формирование системы на базе KPI состоит из трех основных частей (рис. 3.1): фиксированной части, переменной части, а также единовременных выплат.

KPI – аббревиатура от слов Key Performance Indication («ключевые показатели эффективности»).

Рисунок 3.1 - Формирование системы на базе KPI для персонала ООО «Квартирный вопрос»

Данные показатели предназначены для оценки результативности работы целого предприятия и каждого отдельного сотрудника. Внедрение системы KPI на предприятии поможет оптимально организовать действия сотрудников. Применение ключевых показателей эффективности помогает корректировать цели компании – как тактические, так и стратегические.

Разработка системы KPI с соблюдением всех правил и принципов, а также ее последующее внедрение требует определенных временных и трудовых затрат. Специалистам компании придется разработать ключевые показатели эффективности, оценки их выполнения.

Однако после завершения процесса будут замечены многочисленные положительные изменения:

- Улучшение мотивации сотрудников;

- Увеличение эффективности работы на 25% (в среднем);

- Расстановка приоритетов бизнеса;

- Четкое понимание работниками своих задач и целей;

- Качественное отслеживание работы предприятия, своевременное выявление и устранение сбоев;

- Удержание ценных специалистов благодаря справедливой оплате труда: после внедрения на фирме системы KPI самую высокую зарплату будут получать сотрудники, чей вклад в работу предприятия наиболее важен;

- Превращение фонда труда в средство мотивации и повышения эффективности, а не просто источник затрат.

Существует несколько универсальных показателей эффективности, которые используют чаще других. Внедрение KPI на предприятии часто происходит с применением именно этих показателей:

-процессные. Отражают результативность процессов, показывают, как обрабатываются клиентские запросы, вывод на рынок новых продуктов;

- клиентские. Оценивается привлечение и удовлетворенность клиентов, а также работа с рынком сбыта;

- финансовые. Определяют экономическое состояние организации: доход, товарооборот, финансовые потоки, рыночную стоимость товаров;

- критерии развития. Показывают динамику развития компании: производительность, текучесть кадров, мотивация персонала, расходы на работников;

- показатели внешней среды. Отражают колебания стоимости, уровень цен, конкуренцию.

Внедрение KPI в компании не обязательно должно выполняться на основании только тех показателей, которые перечислены выше: организация может разработать также собственные варианты, принципы и правила.

Если компания пришла к выводу, что ей необходима KPI, разработка и внедрение системы выполняется различными способами:

- реализация внутренними силами компании. Ведущие специалисты предприятия разрабатывают стратегические цели, определяют ключевые показатели для всех сотрудников, вовлекают работников в процесс внедрения; привлечение консультантов. Внедрение системы KPI в компании доверяется внешним консультантам, однако приглашенные специалисты выполняют лишь первую часть работы. Регулируют ежедневное применение системы сами руководители предприятия;

- процессное привлечение внешних консультантов. Сторонние специалисты в данном случае играют роль фасилитаторов: направляют процесс, помогают эффективно организовать внедрение KPI с помощью техник управления групповыми дискуссиями.

Внедрение автоматизированных систем оценивания позволяет решить несколько задач:

сделать процесс оценки персонала понятным для руководителя и подчиненных;
мотивировать персонал на повышение эффективности выполнения обязанностей;
сократить время на оценку эффективности труда сотрудников;
избавиться от лишних бумаг;
поставить оценку сотрудникам за выполнение задач, а руководителям - за грамотное управление персоналом.

Внедрение автоматических систем оценки персонала позволяет сотруднику отследить выполнение плана работы и соответствие индивидуальной деятельности стратегическим целям компании. Цели внедрения автоматизированных систем:

оперативный контроль работы;
сокращение бумажного документооборота;
быстрое исправление недоработок;
доведение стратегических целей компании, планов работы и критериев оценки выполнения до каждого работника;
мотивация топ-менеджера на эффективное управление сотрудниками подразделения. Оценка работы менеджера основана на оценке результативности труда сотрудников, за которых он отвечает;
установление единых критериев оценивания деятельности (КРI);
упрощение системы перераспределения заданий, если один из работников заболел, уволился или был переведен в другой отдел.

3.3 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Выбор автоматизированной программы оценки персонала зависит от программного обеспечения, которое уже используется в офисе. Это облегчит установку системы, позволит использовать имеющиеся базы данных, оптимизирует обмен ресурсами и результатами.

Возможность корректировать методы оценок, инструменты и критерии оценивания, создание собственных тестов с учетом специфики функционирования компании - необходимые свойства системы оценки персонала. Простота использования, понятное меню, многопрофильность служат дополнительными характеристиками, которые облегчат внедрение решения для оценки персонала.

На подготовительном этапе администрация выделяет несколько сотрудников, как правило, это менеджер по кадрам и технический работник, которые проходят обучение навыкам пользователя новым IT-решением для оценки персонала в компании.

Если такой возможности нет, сотрудники отдела технической поддержки производителя системы проводят краткий инструктаж по автоматизированной оценке персонала, обучают вносить информацию, а также корректировать данные.

Система адаптируется под цели компании-заказчика. Основные требования, предъявляемые к автоматизированной системе оценки: масштабируемость; многофункциональность; установка дополнительных настроек; хранение большого количества сведений; оперативная обработка информации; встроенные решения для управления персоналом.

Завершающий этап, после знакомства с различными решениями и выбора программы, - тестирование программы в сети компании. Плюсом для разработчика будет бесплатная возможность протестировать продукт. Это свидетельство надежности поставщика, его уверенности в качестве предлагаемой продукции.

Цель внедрения автоматизированной программы оценки персонала -создание простой и открытой системы оценивания без бумажного документооборота. Результатам оценок такой программы доверяют и руководители, и работники.

Рядовой сотрудник видит в системе собственные задачи, планы и результаты работы, итоговую оценку. Хорошей мотивацией послужит информация о бизнес-целях компании, соответствующих заданиям, которые поставлены перед сотрудником. Начальники отделов с помощью системы видят общую картину, которая отражает цели и оценки персонала подразделения, а также данные об оценках каждого работника. Топ-менеджеры компании получают доступ ко всей информации системы.

Важно, чтобы в выбранной, установленной системе оценки персонала присутствовала функция корректирования ошибок. На начальных этапах легко воспользоваться встроенной системой подсказок. Это снизит риск введения некорректных данных, опечаток и грамматических ошибок. Возможность вносить изменения в систему понадобится для незапланированных ситуаций: болезнь, перевод или увольнение сотрудника.

Для исключения внесения некорректных сведений следует создать многоуровневый доступ и ограниченный круг администраторов, управляющих системой. Внесение изменений чаще всего требуется в случае технического сбоя в работе программы или в случае изменения стратегии компании.

Внедрение программ оценки персонала – ответственная задача. Прежде чем выбрать компьютеризированную систему оценки персонала, следует определиться, какие задачи требуют решения в первую очередь: оценивание претендентов на вакансию и проведение аттестации предполагают различные требования к программе.

Кроме того, следует оценить количество сотрудников, которых затронет процесс оценивания. От этого будет зависеть, потребуется ли приобретать систему или достаточно воспользоваться услугой независимых экспертов.

Если требуется оценить всего несколько человек, покупать программу нерационально. Эксперты быстро оценят персонал и кроме результатов предоставят рекомендации. Для крупной корпорации разовые консультации по оцениванию обойдутся дороже, чем приобретенная система для внутреннего применения. Такую модель можно сравнить с арендой жилья: купить квартиру, конечно, на порядок дороже, зато отсекаются дополнительные расходы и отсутствует риск увеличения арендной платы.

Внимание следует обратить и на услуги, которые входят в стоимость программы. Наличие техподдержки компании-разработчика, автоматического обновления, поддержка персонального консультанта облегчат решение вопросов, возникающих при запуске и эксплуатации программы.

Преимущество компьютерных автоматизированных заключается в том, что система позволяет получить объективную оценку работы персонала компании, сократить время на подсчет результатов, усовершенствовать методы поиска, обработки и хранения данных. Однако бездумное копирование западных автоматизированных программ, не всегда корректно переведенных на русский язык и не адаптированных для российского бизнеса, не принесет желаемого результата, не облегчит, а только затруднит работу руководителя.

Методика оценивания работника американской корпорации с ярко выраженной иерархической структурой, должностные обязанности которого четко регламентированы, не подойдет для оценки сотрудника российского агентства, где нужен креативный подход к решению производственных вопросов. Кроме критериев скорости сбора и обработки сведений, наличию хранилища для баз данных, эффективная система оценки персонала отличается достоверностью выдаваемых результатов.

В итоге капитальные затраты на внедрение составят (таблица 3.1):

Таблица 3.1 – Затраты на внедрение программного продукта «EFSOL: HRM. Мой персонал»

Мероприятия	Сумма, руб.
Стоимость программного продукта «EFSOL: HRM. Мой персонал»	34000
Стоимость услуг по внедрению программного продукта	25000
Итого	59000

Таким образом, затраты на внедрение программного продукта составят 59 тыс. руб. Рассчитаем экономический эффект от мероприятий по оптимизации и планированию численности персонала. Исходные данные для расчета приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Исходные данные для расчета экономической эффективности

Исходные данные	Сумма, тыс. руб.
Затраты на мероприятие по оптимизации численности персонала (KPI)	4588
Затраты на мероприятие по планированию численности персонала (внедрение программного продукта «EFSOL: HRM. Мой персонал»	59
Повышение выручки предприятия	403970

Для определения суммы повышения выручки с помощью внедрения мероприятий был использован метод экспертных оценок. В качестве экспертов выступали сотрудники ООО «Квартирный вопрос».

Возможный рост объема доходов в результате внедрения данных мероприятий рассчитан на основании пессимистических и оптимистических прогнозов, проведенных специалистами по следующей формуле:

ВР = (3 * ВРmax + 2 * ВРmin)/Кэк, (3.1)

где ВР - возможный рост выручки предприятия.

ВРмах- максимально возможный рост выручки предприятия от проведения мероприятий.

ВРмin - минимально возможный рост выручки предприятия от проведения мероприятий.

Кэк - количество экспертов.

В 2017 году выручка предприятия составила 7632тыс. руб. Количество экспертов - 5 чел.

Данные прогноза возможного роста выручки предприятия сведем в таблицу 3.3. Поясним расчеты:

1. Эксперты пришли к выводу, что минимально возможный рост выручки предприятия составит 382 тыс. руб., то есть 5% от суммы выручки в 2017 году (7632 *5% = 8014 тыс. руб.)

2. Эксперты пришли к выводу, что максимально выручка предприятия может повыситься на 20% от суммы доходов в 2017 году, то есть 1524 тыс. руб. (7632*20% = 9156 тыс. руб.)

Таблиц 3.3 – Прогноз возможного роста выручки предприятия

Значение возможного роста	5%	10%	12%	15%	20%
Эксперты
1 (директор)	+
2 (административный директор)			+
3 (директор по сбыту)					+
4 (бухгалтер)				+
5 (старший менеджер по сбыту)			+

Следовательно, подставив полученные значения ВРмах и ВРмin в формулу 3.1, получим следующее значение повышения выручки предприятия:

ВР = (3*9156 + 2* 8014) /5 = (27468 + 16028)/5 = 8699 тыс. руб.

Итак, вследствие рекомендуемых мероприятий, по мнению экспертов, выручка составит 8699 тыс. руб.

Далее рассчитаем годовой экономический эффект от предложенных мероприятий:

Эф = Эг- Здоп, (3.2)

где Эф - годовой экономический эффект, руб.;

Эг - годовая экономия от мероприятия, руб.;

Здоп - дополнительные эксплуатационные затраты за год, руб.

Таким образом, годовой экономический эффект составит: Эф = 8699 - 4647 тыс. руб. = 4052 тыс. руб.

Выводы по главе 3

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

- основные мероприятия в рамках мотивации персонала заключаются в следующем: внедрение системы KPI и освобождение от малоэффективных работников; введение гибких систем поощрений. В качестве показателей премирования за основные результаты хозяйственной деятельности предлагается ввести: премирование за выполнение плана выручки (1 раз в месяц); повышение рентабельности (1 раз в год);рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (1 раз в год). Затраты на мероприятие, при условии достижения персоналом указанных результатов составят 4588 тыс. руб. в год;

- в качестве мероприятия по совершенствованию планирования персонала предлагается внедрение программного продукта. Проконтролировать и оценить работу персонала небольшой компании не составит труда самому работодателю или руководителю. Объективная оценка труда сотрудников компании с большим штатом - задача посложнее. Основанные на типичных алгоритмах тестирования, опроса и наблюдения автоматизированные системы оценивания позволяют контролировать деятельность коллектива в целом и каждого работника в отдельности. Оперативный сбор и объективная обработка делают автоматическую программу оценки персонала незаменимым помощником руководителя или кадрового менеджера. Затраты на внедрение программного продукта составят 59 тыс. руб.;

- годовой экономический эффект от мероприятий составит 4052 тыс. руб.

Заключение

В мировой практике известны следующие основные подходы к построению системы мотивации персонала:

1) разработан западной школой менеджмента и нацелен на индивидуальность каждого работника;

Анализируя научные труды ученых, следует заметить, что в современных условиях инновационного развития экономики для работников предприятий предъявляются высокие требования, появляются новые подходы к вознаграждению работников. Учитывая современные условия и особенности поощрения результатов их труда, возникает необходимость создания современной системы мотивации персонала, выделение нерешенных ранее частей общей проблемы. Среди основных проблем мотивации персонала выделяют отсутствие комплексного подхода к заинтересованности достигать высоких результатов в своей деятельности и отсутствие на современных предприятиях системы вознаграждения работников.

ООО «Квартирный вопрос» - мувинговая компания. ООО «Квартирный вопрос» предоставляет свои услуги в Москве. Проведенный во второй главе работы анализ по методу анкетирования подтверждает основной вывод, что в ООО «Квартирный вопрос» необходимо совершенствование системы мотивации персонала, поскольку:

предприятие не уделяет достаточного внимания различным методам мотивации персонала;
используемые способы материальной мотивации персонала являются неэффективными;
у персонала нет перспектив роста, не проводятся мероприятия по развитию персонала, руководство не уделяет достаточного внимания карьере работников.

Кроме того, в качестве слабых сторон предприятия выделены неэффективная оценка персонала и отсутствие системы управления карьерой персонала. В качестве сильных сторон предприятия стоит выделить регламентацию процедур кадровой политики, участие директора в кадровых вопросах.

Внедрение KPI на предприятии часто происходит с применением именно этих показателей:

процессные. Отражают результативность процессов, показывают, как обрабатываются клиентские запросы, вывод на рынок новых продуктов;
клиентские. Оценивается привлечение и удовлетворенность клиентов, а также работа с рынком сбыта;
финансовые. Определяют экономическое состояние организации: доход, товарооборот, финансовые потоки, рыночную стоимость товаров;
критерии развития. Показывают динамику развития компании: производительность, текучка кадров, мотивация персонала, расходы на работников;
показатели внешней среды. Отражают колебания стоимости, уровень цен, конкуренцию.

реализация внутренними силами компании. Ведущие специалисты предприятия разрабатывают стратегические цели, определяют ключевые показатели для всех сотрудников, вовлекают работников в процесс внедрения; привлечение консультантов. Внедрение системы KPI в компании доверяется внешним консультантам, однако приглашенные специалисты выполняют лишь первую часть работы. Регулируют ежедневное применение системы сами руководители предприятия;
процессное привлечение внешних консультантов. Сторонние специалисты в данном случае играют роль фасилитаторов: направляют процесс, помогают эффективно организовать внедрение KPI с помощью техник управления групповыми дискуссиями.

Затраты на мероприятие, при условии достижения персоналом указанных результатов составят 4588 тыс. руб. в год.

В качестве мероприятия по совершенствованию планирования персонала предлагается внедрение программного продукта. Затраты на внедрение программного продукта составят 59 тыс. руб. Годовой экономический эффект от мероприятий составит 4052 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ // Российская газета. – 2017. -№ 256.
Александрова А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Научные исследования и разработки молодых ученых, 2016. № 9-2. С. 12-15.
Бажин А. Удовлетворенность трудом как элемент кадровой политики организации / А.Бажин // Управление развитием персонала. – 2015. – №1. – С.42-47.
Басаков М.И. Управление персоналом: конспект лекций / М.И. Басаков.– Ростов н/Д: Феникс, 2018. – с. 83.
Боковня, А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсам: монография / А.Е. Боковня. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 144 с.
Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы: монография / Б.М. Генкин. – М.: Норма: ИНФРА-М, 2016. – 352 с.
Голованов, А.И. От производительности к эффективности труда // Вестник Томского государственного университета. 2013. № 376. С. 137-141.
Дафт Р.Л. Менеджмент JPG: учебник / Р.Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2016. – с. 49.
Едигарева Ю.Г. Актуальные вопросы стимулирования и мотиваций персонала в системе менеджмента предприятия / Ю.Г. Едигарева, А.В. Власов // Научный альманах. – 2017. – № 3(29). – С. 78-84.
Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Экономика и социум. 2017. № 3 (34). С. 596-599.
Ибатуллина А. Е. Мотивация трудовой деятельности сотрудников в ПАО «Сбербанк России» / А. Е. Ибатуллина, Н. Е. Паевская // Развитие профессионализма. – 2016. – № 2. – С. 159-161.
Кабанова Е .Е., Зубкова Н.В. Культура как одна из важнейших составляющих общества. - Москва, 2015. С. 106-110.
Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Молодой ученый. 2017. № 13 (147). С. 298-301.
Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120.
Колесов М.И. Нематериальная мотивация как метод успешного управления персоналом // Экономика и общество. 2017. № 1. С. 23-27.
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования персонала предприятия / Е. И. Комаров // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. – № 6. – С. 19-21.
Лапшина Г. В. Социальный пакет как элемент мотивации персонала / Г. В. Лапшина, Ю. А. Лапшин, А. В. Жирнов // Международный технико-экономический журнал. – 2014. – № 2. – С. 76-79.
Марк А. М. Нематериальная мотивация – эффективный способ мотивации персонала / А. М. Марк // Академическая публицистика. – 2017. – № 10. – С. 99-107.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва: Вильямс, 2016. – 672 с.
Мотивация персонала и оплата труда: учебник / под ред. Е. В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2016. – 291 с.
Ребров А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учебное пособие / А. В. Ребров. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 346 с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах: монография / Н.В. Самоукина. – М.: Вершина, 2016. – с. 31.
Самыгин С.И. Менеджмент персонала: учеб.пособ. / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – М.: Зевс, 2018. – с. 91.
Семенычева Я.Н. Повышение мотивации персонала к труду через его оплату / Я.Н. Семенычева // Новая наука: финансово-экономические основы. – 2017. – № 1. – С. 220-223.
Скачкова Л. С. Управление мотивацией персонала: подходы, модели, инструментарий / Л. С. Скачкова [и др.]. – Ростов-на-Дону : Изд-во «Содействие-XXI век», 2015. – 226 с.
Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: курс лекцій / В.П. Сладкевич. – К.: МАУП, 2015. – с. 4.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: учебник. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – с. 98
Управление персоналом организации: учебник / под.ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – с. 267.
Чубенко Л.Б. Нематериальное стимулирование работников // Современный кадровый менеджмент. Вып. 4 / под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: ИПКгосслужбы, 2015. – С. 226-239.
Чумак В.Г., Горбунова О.А. Долгосрочная и краткосрочная мотивация персонала в клиентоориентированных организациях // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2014. № 12 (122). С. 155-158.
Чурикова, В.С. Анализ системы мотивации продвижения персонала на предприятиях / В.С. Чуриков // Новая наука: финансово-экономические основы. – 2017. – № 1. – С. 277-280.
Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. – Москва: ГроссМедиа, 2014. – 224 с.
Внедрение системы мотивации на предприятии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://premia-rf.ru. – (дата обращения: 03.12.2019).
Гапеева Е. Е. Стимулирование труда работников [Электронный ресурс] / Е. Е. Гапеева. – Режим доступа: http://www.hanadeeva.ru. – (дата обращения: 03.12.2019).

Приложение 1. Анкета для изучения удовлетворенности трудом

Уважаемые коллеги!

Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким-либо знаком. Просим вас ответить на все вопросы. Если ответ не напечатан или ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Вопрос	Удовлетворен	Скорее удовлетворен чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен чем удовлетворен	Не удовлетворен
Размер заработка
Режим работы
Разнообразие работы
Необходимость решения новых проблем
Самостоятельность в работе
Соответствие работы личным способностям
Возможность должностного продвижения
Санитарно-гигиенические условия
Уровень организации труд а
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным руководителем
Уровень технической оснащенности

2. Отметьте, пожалуйста, по шкале какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах).

0	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

- Продолжать работать в той же должности:

- Перейти на следующую должность;

- Перейти работать в другое структурное подразделение;

- Перейти в другую организацию без сиены специальности

- Перейти в другую организацию со сменой специальности

4. В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Вопрос	Совершенно не действует	Действует		Действует существенно		Действует очень существенно
	Совершенно не действует	снижает	повышает	снижает	повышает	снижает	повышает
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Меры административного воздействия
Трудовой настрой коллектива
Экономические нововведения в компании
Общая социально-экономическая ситуация в стране
Боязнь потерять работу
Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствует повышению эффективности работы подразделения?

-Да -Нет

- Затрудняюсь ответить

6. 3аставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?

-Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

7. Выберите пожалуйста из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас? Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной - 2 затем 3.4.5.

Характеристика работы	Балл
Обеспечение оргтехникой
Возможность профессионального роста
Возможности должностного продвижения
Разнообразие работы
Сложность работы
Высокая заработная плата
Самостоятельность в выполнении работ
Престиж профессии
Благоприятные условия труда
Низкая напряженность труда
Благоприятный психологический климат
Возможность общения в процессе работы
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Участие в управлении компанией

8. Отметьте пожалуйста с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру)

Крайне низкий

100

Высокий уровень

уровень

трудовой активности

трудовой активности и

и самоотдачи

самоотдачи

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу? Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

11. Ваш пол

- Мужской

- Женский

12. Ваш возраст -20-30 31-40 -41-50 51-60

13. Ваше образование

- Средне специальное

- Незаконченное высшее

- Высшее

- 2 высших, образования

14. Стаж работы:

Общий______________________________________________

По специальности_____________________________________

На нашем предприятии__________________________________

15. Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:

- Выполнения заданных объемов

- От уровня Вашей квалификации

- От инициативности и творчества в работе

- От уровня соблюдения дисциплинарных требований

- От "Личной преданности" руководителю

- Другое______________________________________________

16. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

- Стиль управления, грубость с подчиненными

- Некомпетентность руководства

- Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха

- Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных

- Переработка, сверхурочные

- Частая сменяемость состава отдела

- Не справедливое распределение заработной платы, премий

- Неудовлетворительно распре деление отпусков

- Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами

- Невозможность карьерного роста

- Другое_______________________________________________

17. Имеются ли по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?

- возможности имеются и значительные_________________

- возможности имеются незначительные_________________

- Все резервы использованы_________________________

- Затрудняюсь ответить_________________________

18. В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы

- В организации тру да персонала

- В не использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников

- В отсутствии у сотрудников творческой инициативы

- В качестве страховых услуг

- В стиле и методах управления персоналом

- Другое________________________________________________________________

19. Постарайтесь, как можно объективнее оценить уровень своей квалификации?

Высокий

Достаточный для работы в нынешней должности

Пока недостаточный

20. Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью кроме своей основной?

Да

Нет

21. Насколько зависит результативность и качество Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями компании?

Полностью

Частично

Не зависит

Затрудняюсь ответить

22. Что Вы предложили бы предпринять для более результативного сотрудничества

23. Удовлетворены ли Вы своей работой?

Удовлетворен

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

24. Дополнительные предложения!

мне нравится работать в Компании. потому что___________________________________

___________________________________________________________________________

Мне не нравится работать в Компании. потому что ________________________________

___________________________________________________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!

Приложение 2. Методика диагностики личности «Мотивация к успеху» Т. Элерса

Инструкция

Предлагается ряд вопросов, на каждый из которых следует отвечать «да» или «нет».

Текст вопросника

1. Если между двумя вариантами есть выбор, его лучше сделать быстрее, чем откладывать на потом.

2. Если замечаю, что не могу на все 100%выполнить задание, я легко раздражаюсь.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я ставлю на карту все.

4. Если возникает проблемная ситуация чаще всего я принимаю решение одним из последних.

5. Если два дня подряд у меня нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средний.

7. Я более требователен к себе, чем к другим.

8. Я доброжелательнее других.

9. Если я отказываюсь от сложного задания, впоследствии сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие — это не основная моя черта.

12. Мои достижения в работе не всегда одинаковы.

13. Другая работа привлекает меня больше той. которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее похвалы.

15. Знаю, что коллеги считают меня деловым человеком.

16. Преодоление препятствии способствует тому, что мои решения становятся более категоричными.

17. На моем честолюбии легко сыграть.

18. Если я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. Выполняя работу, я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю на завтра то, что должен сделать сегодня.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни немного вещей важнее денег.

23. Если мне предстоит выполнить важное задание, я никогда не думаю ни о чем другом.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Если я расположен к работе, делаю ее лучше и качественнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, способными упорно работать.

28. Когда у меня нет работы, мне не по себе.

29. Ответственную работу мне приходится выполнять чаще других.

30. Если мне приходится принимать решение, стараюсь делать это как можно лучше.

31. Иногда друзья считают меня ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от коллег.

33. Противодействовать воле руководителя бессмысленно.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Если у меня что-то не ладится, я становлюсь нетерпеливым.

36. Обычно я обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Если я работаю вместе с другими, моя работа более результативна, чему других.

38. Не довожу до конца многое, за что берусь.

39. Завидую людям, не загруженным работой.

40. Не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Если я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты пойду на крайние меры.

Обработка результатов

По 1 баллу начисляется за ответ «да» на вопросы: 2-5, 7-10, 14-17,21,22,25-30,32,37,41 и «нет» — на следующие: 6. 13. IS, 20,24,31,36. 3S и 39. Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19,23,33-35 и40 не учитываются. Подсчитывается общая сумма баллов.

Выводы

Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к достижению успеха.

От 1 до 10 баллов — низкая мотивация к успеху:

от 11 до 16 баллов— средний уровень мотивации:

от 17 до 20 баллов — умеренно высокий уровень мотивации; более 21 балла — слишком высокий уровень мотивации к успеху

Управление персоналом организации: учебник / под.ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – с. 267. ↑
Басаков М.И. Управление персоналом: конспект лекций / М.И. Басаков.– Ростов н/Д: Феникс, 2018. – с. 83. ↑
Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: курс лекцій / В.П. Сладкевич. – К.: МАУП, 2015. – с. 4. ↑
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: учебник. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – с. 98 ↑
Самыгин С.И. Менеджмент персонала: учеб.пособ. / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – М.: Зевс, 2018. – с. 91. ↑
Дафт Р.Л. Менеджмент JPG: учебник / Р.Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2016. – с. 49. ↑
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2011. – с. 360. ↑
Чурикова, В.С. Анализ системы мотивации продвижения персонала на предприятиях / В.С. Чуриков // Новая наука: финансово-экономические основы. - 2017. - № 1. - С. 277-280. ↑
Семенычева Я.Н. Повышение мотивации персонала к труду через его оплату / Я.Н. Семенычева // Новая наука: финансово-экономические основы. - 2017. - № 1. - С. 220-223. ↑
Кренева С.Г. Александрова А.В. Управление персоналом в банковской сфере // «Инновационная наука» // Выпуск № 5-1 / 2015. ↑
Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Экономика и социум. 2017. № 3 (34). С. 596-599. ↑
Карюхина А. Мотивация творчеством: как, когда, зачем? // Режим доступа: http://www.klerk.ru/job/articles/290421/ ↑
Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Молодой ученый. 2017. № 13 (147). С. 298-301. ↑
Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120. ↑