Поддержка персонала в современной организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человек существо социальное, он не просто некий индивид, как представитель определенной нации, государства, класса, сословия, он личность с особой жизненной позицией, которая формируется в процессе воздействия общества и его структур.

Человек только потому и стал человеком, что осуществляет свою деятельность в группе, и добивается при коллективной деятельности таких достижений и результатов, которые невозможны при изолированной деятельности людей.

Можно сказать, что почти все виды деятельности людей связаны с различного рода организациями: государственными учреждениями, общественными объ­единениями, промышленными, торговыми, транспортными, страховыми и др. Общество, таким образом, состоит из огромного количества различных организаций, с которыми связаны большинство людей всю свою сознательную жизнь, являясь их членами либо вступая с ними в контакт.

Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в нее, и цели, для решения которых была создана эта организация. Люди здесь влияют на функционирование и развитие организации и реализуют свои социальные потребности в принадлежности, общественном признании и самореализации.

Управ­ление людьми, как особым видом ресурсов, существенно отлича­ется от всех других видов управления. Здесь невозможно обойтись как без теории и организации управления, так и без психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового, административного права, политологии и ряда других научных дисциплин.

Чтобы организация успешно функционировала и развивалась, необходимо сосредоточить усилия работников на выполнении задач, способствующих осуществлению эффективного использования потенциала организации.

Актуальность темы «Организация подсистемы социально-психологической поддержки персонала в современной организации» заключается в том, что в последнее время исследования в области социологии управления во многих странах мира показали, что страны,

3

которые обеспечивают высокое качество человеческих ресурсов, обеспечивают высокие темпы развития, а так же высокий уровень жизни населения. Организация способна достичь успеха в достижении своих целей, обладая профессиональной управленческой командой, которая способна грамотно использовать человеческие ресурсы организации, сформировать организационную культуру, позволяющую данной организации саморазвиваться, накапливать знания, умения и навыки, обеспечивающие высокую эффективность организации, ее конкурентоспособность и преимущество на современном рынке.

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации организация должна вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы ей не просто выживать в этих условиях, а процветать и развиваться. Сотрудники организации должны быть преданны тому делу, которое ведет организация, понимать стратегию как свое личное дело и стремиться к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Поэтому мной была выбрана эта тема курсовой работы.

Цель работы: исследование факторов, влияющих на производительность труда в организации, их зависимость от подсистемы социально-психологической поддержки персонала в современной организации.

Исходя из указанной темы курсовой работы, основными задачами являются:

Определение организации как системы и ее основных подсистем

Выявить зависимость влияния подсистемы социально-психологической поддержки персонала в современной организации на человеческий ресурс организации.

Определить инструменты для решения прикладных задач психологической и социальной поддержки персонала.

4

1. ОРГАНИЗАЦИЯ И РОЛЬ ЧЕЛОВЕКА В НЕЙ

В словаре есть определение:

Организация (от греч. ὄργανον — инструмент) — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Действительно, современная организация развивается как любой живой организм, состоящий из «клеток» – отдельных сотрудников, каждый из которых имеет собственные потребности и устремления. От того насколько каждый отдельный сотрудник способен поддерживать имидж организации, включая руководителей, какова стратегия поведения организации на рынке, какой внутренний социально-психологический климат внутри коллектива, зависит процветание и выживание организации.

Организации создают продукцию и услуги; организации (государственные учреждения) определяют порядок жизни в обществе и контролируют его соблюдение; организации (называемые общественными) являются средством выражения наших взглядов и интересов.

Жизнедеятельность организации, можно сказать, состоит из трех основополагающих процессов:

1) получение сырья или ресурсов из внешней среды;

2) преобразование сырья в продукт;

3)передача продукта во внешнюю среду

Все три процесса жизненно важны для организации, прекращение хотя бы одного из них ставит под угрозу существование организации. Следовательно, организация представляет собой взаимодействие ее членов по поводу преобразования полученных ресурсов в требуемый продукт.

Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в нее, и цели, для решения которых она создана. Чтобы достичь цели люди добровольно передают организации часть своих индивидуальных свобод: работа в определенное время, соблюдение определенных правил и взятие на себя определенных обязательств перед организацией. Люди являются основным элементом организации, осуществляющим трудовую деятельность и управление.

5

Именно, человеческий фактор может оказывать огромное влияние на организацию, общество и экономику. Человек полноправный и сознательный участник общественного развития, поэтому наряду с жизненными потребностями есть потребность в творческой деятельности, информации, участия в управлении и т.д. По мнению академика Т. И. Заславской, человеческий фактор – «это система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества». Человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив, поэтому человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе и развитии производства. Только человек, обладающий способностью к труду (рабочей силой), осуществляет процесс труда, т.е. включен в процесс производства, может выступать в качестве фактора производства.

Для характеристики человеческого фактора производства используются такие понятия, как «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «личность», «работник», «рабочий», «персонал».

Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материальных благ и услуг, т.е. это способность к труду, а труд - целесообразная деятельность человека.

Рабочей силе свойственна пластичность, способность активно изменять свои характеристики и тем самым активно влиять на конъюнктуру спроса и предложения, так как каждый человек имеет свой багаж определенных знаний, умений, навыков, способностей приобретать новый опыт .

Под трудовыми ресурсами понимается все социально активное население.

Цель управления этим видом ресурсов - социальная активизация населения в решении бытовых, семейных, культурных, экологических, экономических проблем. В трудовой процесс вовлекается большая часть человеческих ресурсов. Особое внимание в сфере труда уделяется подросткам, домохозяйкам, пенсионерам, инвалидам, поощряются подработки, совместительство и параллельные работы.

6

2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА И ЕЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ

Организация представляет собой некую структуру, состоящую из частей. Организационная структура - это совокупность подразделений организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений, а также возникающих в процессе управления связей и отношений между ними по выполнению намеченных целей. Так же можно сказать, что организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Организационная структура показывает: 1) кто и за какие участки работы отвечает; 2) показывает взаимодействие отдельных участков между собой; 3) позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку. Организация может быть представлена как часть более крупной системы, т. е. встроенной во внешнее окружение. На входе организация получает ресурсы из внешнего окружения, а на выходе она отдает внешней среде, созданный ею продукт или услугу. Содержание входа и выхода задано для организации внешней средой.

Итак, структура организации – это совокупность распределенных в системе организации элементов-ресурсов (человеческих, материальных, финансовых, информационных) с учетом их особенностей и характеристик и связей через потоки ресурсов между этими элементами, элементами и окружающей средой.

Организации различаются в размерах, возможностях и целях. Тем не менее, различия в их структуре определяются всего несколькими параметрами: специализацией, формализацией, нормой управляемости, централизацией.

1. Степень специализации (распределение заданий и задач) определяется размером организации. Есть организации с высокой степенью специализации, это обычно большие организации. Есть небольшие организации, в которых сотрудники выполняют большой круг обязанностей. При этом люди, работающие в небольших организациях, смогут быть профессионалами во всех областях, за которые они отвечают. С другой стороны, трудно ожидать, что персонал в организациях с большой степенью специализации сможет удовлетворительно выполнять не свойственные им задачи или поддержит изменения, связанные с их перепрофилированием.

7

Кроме того, необходимы значительные усилия по координации работы специалистов.

Формализация: 1) организации с малым количеством писаных правил. Люди в таких организациях действуют чаще всего в соответствии со складывающейся обстановкой, и здесь есть больше возможностей для творчества. 2) организации с четкими правилами о том, кто, когда и как должен себя вести, кто принимает решения, кто за что отвечает. Организации этого типа обеспечивают большую безопасность для сотрудников и большую определенность, однако таким организациям сложно изменяться, но ими легче управлять.

Норма управляемости - очень важная часть структуры. Этот показатель определяется количеством людей, подчиненных одному человеку. Существует плоская структура организации и башенная. Исследования говорят, что при выполнении рутинной, повторяющейся, структурированной работы возможно иметь в непосредственном подчинении до 30 человек, при этом у каждого есть точные инструкции и сотрудники не принимают собственных решений. Менеджер среднего уровня может иметь до 10-12 человек подчиненных, работа которых менее структурирована, и они имеют возможность принимать самостоятельные решения. На уровне руководства предприятием, там, где принимаются стратегические решения, в подчинении у руководителя может находиться не более 5 человек, так как он занимается стратегией и планированием.

Норма управляемости может быть шире при наличии хорошо тренированного и обученного персонала или высокого уровня формализации.

Централизация. В некоторых организациях важные решения принимаются только управлением определенного уровня, в других решение принимается с учетом мнения персонала.

Все организационные структуры можно условно разделить на несколько типов: простая линейная функциональная; дивизионная (продуктовая; региональная; проектная); матричная; адаптивная; органическая; конгломератная и др.

У каждой организационной системы есть свои плюсы и есть свои минусы. Например, организации, построенные на основе функционального дизайна (рис. 1), по мере роста добавляя отделы с новыми функциями, т.е. отделы, подразделения и рабочие группы, основывающиеся в выполнении

8

специфических задач, получают экономию на масштабах, сотрудники стимулируются к специализации и развитию навыков. Есть и недостатки: система подталкивает сотрудников к выполнению рутинной работы, тормозит инновации.

Рисунок 1. Простой функциональный дизайн

По мере роста организации, появления новых продуктов и рынков функциональный дизайн может начать сдерживать развитие. В таком случае он начинает меняться. Появляются аналогичные по функциям отделы, которые начинают обслуживать отдельные продукты или их группы, отдельные группы покупателей или географические регионы. Постепенно единая организация разделяется на несколько автономных единиц, которые подчиняются ряду общих для всех подразделений отделов, например, финансовый (не путать с бухгалтерией). Такой дивизионный дизайн (рис.2) увеличивает гибкость организации, которая может быстрее реагировать на любые изменения на рынке, а разделение уменьшает размеры подразделений до управляемых, это позволяет лучше координировать взаимодействие. К недостаткам относятся: разделение специалистов и потеря экономии масштаба (например, раздельное и дорогое оборудование); недостатком является то, что сокращение отделов уменьшает возможности для роста сотрудников.

Рисунок 2. Дивизионный дизайн

9

Какой бы ни была структура у организации, организация требует управления. Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять – это значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Делаем вывод: организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с целями, функциями, процессом управления, квалификацией менеджеров, распределением полномочий для достижения определенных целей. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние. Любая система управления должна иметь четыре основных элемента: 1)вход основной системы, 2) выход основной системы, 3)канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода), 4) блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы:

1. структура управления;
2. техника управления;
3. функции управления;
4. методология управления.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

• структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и

10

ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;

• компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления зависит от системы документооборота предприятия. Функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Сущность управления состоит в правильной организации производственных процессов и повышении производительности труда, так как

1) Организация конструируется и контролируется менеджерами;

2)Организация - это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный механизм), имеющая четкую структуру, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративную мораль;

3)Организация - бюрократия, где индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически "на все случаи жизни";

4)Организация - это группа единомышленников, семья, где на первом плане межличностные и межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

5)Организация - это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда - организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают достижение общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Наиболее четко задачи управления организацией в начале ХХ

11

века сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

• планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;
• "организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;
• выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме;
• координация различных действий для достижения общих целей;
• выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;
• контроль за поведением членов организации.

Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

• координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;
• сбор, оценка, обработка и хранение информации;
• распределение материальных и людских ресурсов;
• управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);

12

• контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;
• организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;
• планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.
• инновационная деятельность;

При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

• с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;
• с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;
• с усложнением структуры организации;
• с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование. Если управление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно, и как результатом этого будет малая конкурентоспособность организации на рынке.

13

3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДСИСТЕМЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Принципы теории выбора руководителей

Чтобы организация имела успех на рынке, развивалась должен быть сплоченный, квалифицированный коллектив, мотивированный к достижению цели организации. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень профессионализма, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. Поэтому в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

Для стимулирования роста производительности необходимо руководствоваться двумя принципами, сформулированными в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Теория выбора руководителей

Первый принцип учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, предпочитающие, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Это те люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы, не стремящихся взять ответственность на себя, не сельфдетерминированные, можно сказать, в какой-то степени роботичные. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук".

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

14

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике. Имея не самую порой высокую оплату труда, люди остаются работать в коллективе, где очень хорошая атмосфера, дружный коллектив и грамотный руководитель.

Теория реализации целей 

Теория основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы. Чтобы этот принцип работал необходимо ежедневное планирование каждого члена коллектива и соответственно по достижении цели - поощрение.

Теория потребностей 

Теория основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей. Здесь хорошо работает система премий или дополнительных поощрений.

Теория справедливости 

Теория основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Принцип справедливости легко реализовать при ведении графика ежедневных статистик своего поста или должности каждым сотрудником. Это позволит руководителю наблюдать за тем, что происходит с производством каждого отдельного человека, наблюдать динамику роста или падения производительности в целом в организации, делать правильные

15

выводы, вовремя находить слабые звенья и справляться с ситуацией, предотвращать какие-либо происшествия.

Таким образом, методы управления персоналом должны обеспечивать максимальную реализацию потенциальной экономической эффективности вовлеченных в производство ресурсов, в особенности человеческий ресурс. Организация, имеющая грамотного руководителя, сплоченный мотивированный коллектив, способна иметь успех в современном мире.

3.2. Место и роль подсистемы социально-психологической поддержки персонала современной организации

Социально-экономическая поддержка персонала является одним из направлений рассматриваемой подсистемы, выполняя в ней функции по обеспечению косвенной экономической мотивации всех категорий персонала. Такая поддержка направлена на удовлетворение жизненно важных для современного человека потребностей физиологического и культурного характера, а также - в признании их заслуг работодателем. При профессиональной организации и достаточности выделяемых финансовых ресурсов она обеспечивает реализацию нескольких целей организации.

В обществе люди стараются иметь определенный статус. Положение в обществе часто связывают с наличием материальных средств, которые позволяют обладать чем-либо: квартирой, телефоном, машиной и т.д. К сожалению, идея тотального потребительства прочно вошла в нашу жизнь, и первый вопрос соискателя на собеседовании звучит не об условиях труда, а о количестве денежного вознаграждения. Конечно, экономическая составляющая очень важна в нашей жизни, но с такой мотивацией организация часто получает сотрудника, который обладает некими профессиональными качествами, но бывает довольно конфликтен в общении.

Следующий вопрос соискатели задают о наличии льгот, то есть следующая мотивация – это личная выгода. Как можно здесь увидеть, подавляющее большинство рассматривают организацию больше с потребительской точки зрения, заранее не собираясь брать какую-либо ответственность даже за небольшой участок работы. Все это создает текучку кадров. Естественно, в организациях, где почти нет текучки кадров, есть коллектив, вернее команда, члены которой имеют несколько другую мотивацию – личную убежденность, ну а самые стойкие члены команды, руководители, чувство долга.

16

Чем выше пост или занимаемая должность, тем больше область ответственности, которую на себя берет сотрудник организации. А вот мыслить масштабно способны единицы. И будет ли организация процветать или существовать зависит от уровня сознания каждого члена организации. Итак, шкала мотивации может иметь такой вид как на рис. 3 .

Рисунок 3. Шкала мотиваций

Человек способен создавать, имея личную убежденность, т.е. он более способен, обладает более высоким уровнем осознания. Это возможно, когда решены по минимуму вопросы, связанные с непосредственными постоянными бытовыми расходами, и моменты защищенности, гарантированные законодательством. Это следует всегда учитывать руководителям организаций при рассмотрении денежного вознаграждения в штатном расписании или при сдельной оплате труда, учитывая возможные риски. Если у сотрудника присутствуют проблемы, существующие в настоящем времени, он не сможет полноценно работать, он не сможет действовать.

Организация вправе отбирать себе персонал при приеме на работу, при этом организация должна не только руководствоваться мотивацией, но и наличием профессиональных качеств, умением решать поставленные задачи, умением ладить с другими членами коллектива. Поэтому при приеме на работу должен присутствовать испытательный срок.

17

У человека есть возможность освоиться в коллективе и продемонстрировать свои качества как работника, как члена команды. Человек – существо социальное, у него есть потребности, которые он должен реализовывать. Это видно из пирамиды А.Маслоу (рис. 4). Если в организации есть такие возможности, то организация будет иметь поток соискателей, и это дает больший выбор и возможность создать сильную, устойчивую команду, а также позволяет организации процветать и расширяться.

Рисунок 3. Шкала мотиваций

Наличие в организации подсистемы социально-экономической поддержки персонала способствует уменьшению текучки кадров, повышению профессионализма членов команды, улучшению качества предоставляемых услуг, или произведенного продукта, что увеличивает конкурентоспособность организации и позволяет ей расширяться, внедрять инновации, сохранять стабильность в наше непростое время.

18

4. ВЛИЯНИЕ ПРАВИЛЬНОГО ВЫБОРА ФОРМ И ИНСТРУМЕНТОВ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРОФИЛАКТИКУ КАДРОВЫХ РИСКОВ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ

4.1. Профилактика кадровых рисков организации

Для профилактики кадровых рисков эффективно применение кадровой логистики, которая обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с политикой набора новых работников «со стороны». Она показывает: что карьерный рост в компании возможен; побуждает людей к профессиональному и карьерному росту; содействует закреплению сотрудников в компании; укрепляет горизонтальные неформальные связи между сотрудниками; создает возможности для обогащения профессионального опыта узких специалистов; создает возможности для здоровой ротации, давая шанс перспективным специалистам; дает преимущество более короткого адаптационного периода работника компании по сравнению с «внешним» работником.

Использование кадровой логистики обес­печивает соответствие между имеющимися в организации рабочими местами, предъявляющими определенные требования к работникам (квалификация, личные качества), и работниками, обладающими различными качествами, профессиональной подготовкой, квалификацией. Достижение этого соответствия происходит в условиях постоянных изменений как требований, предъявляемых к работникам, так и требований, предъявляемых работниками к условиям и содержанию их труда. В связи с этим формирование движения кадровых потоков на предприятии предполагает постоянный выбор наиболее эффективных вариантов, с учетом всех факторов и обстоятельств. Для того чтобы правильно осуществлять этот выбор, необходимо четко понимать целевую направленность фирмы в области кадров. Безопасность любой организации должна быть обеспечена и со стороны работающего персонала, кадров.

Кадровую безопасность некоторые исследователи называют еще «интеллектуальной» подсистемой экономической безопасности организации. Необходимо своевременно находить и распознавать, анализировать и проводить профилактику неблагополучных ситуаций, а именно кадровых рисков и угроз. В отечественных организациях в практике управления

29

персоналом руководство недостаточно уделяет внимания управлению кадровыми рисками, считая их второстепенными, субъективными, а профилактика проводится эпизодически, поэтому очень часто приходится устранять ситуацию в авральном режиме.

Исследования, рассматривающие сущность и типы кадровых рисков, причины их возникновения, содержание управления кадровыми рисками в организациях, представлены в трудах А.Р. Алавердова, А.Е. Митрофановой, А.Ф. Гузаировой, В.Н. Федосеева, М.Ю. Хромова.

Проблема нехватки квалифицированных кадров решается при помощи потока кандидатов, не обязательно квалифицированных, способных сразу же занять вакантную должность. До конца испытательного срока эти люди находятся в ведении отдела кадров. Проходя испытательный срок, человек должен пройти недорогое, эффективное начальное обучение и доказать свою способность доводить дела до конца. Поэтому, используя такую организацию отбора нужного кандидата, можно нанимать людей втрое больше, чем требуется — лучшие останутся. Чтобы персонал мог расти, повышать свой уровень квалификации и делать карьеру, он должен так же обучаться.

Кадровые риски в процессе обучения персонала представляют собой вероятность наступления неблагоприятных событий / ситуаций, вызванных действиями участников образовательного процесса и способных оказать негативное влияние на процесс обучения персонала на разных его этапах (подготовительном, основном, контрольно-оценочном) [1, с. 227]. Кадровые риски в обучении работников (преподавательские, ученические и административные) обусловлены трехсторонним характером взаимодействия в процессе обучения его участников: администрации, преподавателей, обучающихся.

Система профилактики кадровых рисков в обучении персонала в организации должна включать взаимосвязанные модули: целевой, субъектный, технологический (подготовительный, аналитический, оценочный этапы), деятельностно-преобразующий, результативный.

Чтобы свести кадровые риски к минимуму в процессе обучения необходимо наличие следующих факторов: 1)правильный выбор последовательности обучающих курсов и программ; 2) схожесть целей обучения целям организации; 3) правильный выбор работников для обучения; 4)отсутствия карьерного роста обученного работника.

20

4.2. Психологический климат в трудовом коллективе организации

В концепции «человеческих отношений» персонал организации рассматривается с точки зрения реализации трудового потенциала сотрудников и с точки зрения их личностных особенностей – потребностей, мотивов, ценностей. Соответственно внутренняя среда организации, от которой зависит или чувство благополучия, комфорта человека на работе или чувство неудовлетворенности, способное привести к уходу из организации, определяется не одним параметром, а многими составляющими. При этом для разных людей приоритетность факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом и его условиями, значительно отличается.

Г.М. Андреева - основательница советской социальной психологии так описала три слоя коллектива: «В первом слое реализуются, прежде всего, непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы, и, таким образом, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив».

Отношения человека и организации в основном носят долговременный характер, поскольку трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30–50 лет. Люди приходят в организацию преимущественно осознанно, с определенными целями и ожидают поддержки в реализации этих целей. Удовлетворенность ­сотрудника ­взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации. Реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной.

Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

В одних условиях группа функционирует оптимально, и ее члены получают

21

возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

  Под социально-психологическим климатом коллектива, подразумевают следующее:

• совокупность социально-психологических характеристик группы;
• преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
• характер взаимоотношений в коллективе;
• интегральная характеристика состояния коллектива. 

Благоприятный социально-психологический климат характеризуют: оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют: пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

• уровень текучести кадров;
• производительность труда;
• качество продукции;
• количество прогулов и опозданий;

22

• количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
• выполнение работы в срок или с опозданием;
• аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
• частота перерывов в работе.

Надо отметить, что физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда так же играют немаловажную роль в формировании социально-психологического климата в организации. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата.

Если физическая составляющая урегулирована, то следует обратить внимание на количество возникающих конфликтных ситуаций.

4.3. Разрешение конфликтов

В основе конфликта лежат столкновения людей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает единовременно и как защитная реакция и как ответная эмоционально окрашенная реакция.

Большинство конфликтов назревает постепенно, и вначале находятся, в так называемом инкубационном, скрытом (латентном) состоянии, при котором конфликтующие стороны выражают скрыто свои претензии, как говорится "за глаза". При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий "мирным" путем. Если такой способ не вызывает позитивной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, конфликт переходит в открытую форму. В эмоциональной сфере эта стадия характеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предубеждений к неприязни и откровенной враждебности, которая психологически закрепляется в "образе врага". Таким образом, конфликтные действия резко обостряют фон протекания конфликта, эмоциональный же фон, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение.

23

Возможно, это связано не только с несовместимостью взглядов или темпераментами людей, но существует некий человек, выступающий третьей стороной, и приводящий во взбудораженное состояние организацию изнутри, преследующий свои цели. Необходимо выявить этот источник и урегулировать его.

Структуру конфликта, как правило, образуют: стороны или уча­стники конфликта (количество участников и масштаб распростра­нения); предмет конфликта (из-за чего возник); представления участников конфликта о самих себе, о противостоящих сторонах, В своем развитии конфликт проходит следующие стадии: предконфликтную ситуацию; конфликтное взаимодействие; разрешение конфликта.

Психологические исследования свидетельствуют, что основны­ми причинами конфликтов в деятельности персонала организации являются:

• серьезные недостатки в организации управления;
• нечетко обозначенные права и обязанности персонала;
• неритмичность и нестабильность режима труда;
• неудовлетворенность материальным стимулированием;
• неправильная оценка труда персонала;
• психологическая несовместимость в силу личностных, воз­растных и других различий;
• нарушение сложившихся норм поведения, возникновение разногласий между разными категориями персонала и т. д.

Как показывает практика, способы разрешения конфликтных ситуаций могут быть различными:

• уход из ситуации, вплоть до увольнения с работы;
• заключение компромисса, сделка, переговоры;
• полный отказ от своих намерений;
• достижение целей любой ценой;
• ориентация на сотрудничество.

24

Крайне важно учитывать факторы, препятствующие воз­никновению конфликтов: (1) правильный подбор и расстанов­ка кадров с учетом не только профессиональных, но и психо­логических качеств; (2) авторитет руководителя, позитивное признание его заслуг; (3) позитивные традиции в коллективе, носителями которых является большая часть сотрудников.

Администрации и специалистам кадровых служб при раз­решении конфликта следует руководствоваться следующими принципами.

1)Разрешение конфликта с учетом сущности и содержания противоречия (следует отделить повод от причины конфликта, определить его деловую основу, уяснить истинные мотивы конф­ликта).

2)Разрешение конфликта с учетом его целей (необходимо оп­ределить целевую направленность разногласий оппонентов, про­вести грань между особенностями межличностного и делового взаимодействия).

3)Разрешение конфликта на основе учета эмоционального со­стояния сторон (нужна разъяснительная беседа в спокойной, не­принужденной обстановке).

Существуют различные методы преодоления конфликтов, кото­рые широко рассматриваются в учебниках по конфликтологии. Приведем некоторые из них:

• формирование в коллективе определенного общественного мнения о конфликтующих сторонах;
• обращение к «третейскому судье»;
• организация сотрудничества конфликтующих сторон;
• административные санкции.

Нижеприведенные правила позволяют противодействовать возникновению серьезных конфликтов:

• признавать друг друга;
• слушать, не перебивая;
• демонстрировать понимание роли другого человека;

25

• выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;
• четко формулировать предмет обсуждения;
• устанавливать общие точки зрения;
• выяснить, что вас разъединяет;
• после этого снова описать содержание конфликта;
• искать общее решение.

Нормы, обеспечивая предсказуемость поведения членов коллек­тива, позволяют каждому стандартно реагировать на ситуации, не задумываясь, не рискуя попасть в неловкое положение самому или поставить в него других. С этой точки зрения нормы оказывают­ся фактором стабилизации отношений, избавляют человека от тре­вог и неопределенности.

Утверждение единых для групп норм поведения и отношения к окружающей среде обеспечивается механизмом формирования и развития неформальной группы. На первом этапе, когда члены группы мало знакомы друг с другом, каждый руководствуется в своем поведении собственными, вынесенными из прошлого опы­та нормами. В процессе взаимодействия участники группы посте­пенно выясняют индивидуальные нормы каждого. Если нормы оказываются достаточно схожими, начинается процесс их сближения, поскольку сходство индивидуальных норм вызы­вает чувство взаимной симпатии.

Одновременно с процессом формирования норм усиливает­ся групповое давление. Группа начинает применять негатив­ные санкции в отношении тех членов, которые в своем пове­дении отклоняются от групповых норм. Сначала нарушитель получает косвенные сигналы неодобрения (прохладное отно­шение, косые взгляды и т. п.), затем ему начинают открыто высказывать недовольство и требовать соблюдения групповых правил и традиций. В крайнем случае с нарушителем переста­нут считаться, сделают его объектом насмешек.

Когда система норм сформировалась, все стороны производ­ственной жизни коллектива оказываются под контролем группы. В организованных группах существуют специальные роли конт­ролеров. В стихийных группах некоторые индивиды выполняют эту роль спонтанно.

26

Нормативное регулирование конфликтов делает систему бо­лее стабильной, определяет долговременный порядок, разреше­ние конфликтов и тем самым является эффективным средством функционирования развитых организационно-экономических систем. Использование норм для урегулирования конфликтов имеет свои особенности, так как они действуют в специфической обстановке, в процессе противоборства сторон.

Наибольшее значение при регулировании конфликтов имеют нравственные нормы поведения людей. И это естественно, по­скольку почти любой конфликт так или иначе затрагивает нрав­ственные представления о добре и зле, правильном и неправиль­ном поведении, справедливости и несправедливости, вознаграж­дении и наказании, чести, достоинстве и порядочности, и т. П. В их свете уже сам конфликт и его участники получают нравствен­ные оценки, которые могут быть неоднозначны, а порой и весь­ма различны, даже противоположны.

Нравственные нормы обычно нигде не записаны и вообще чет­ко не сформулированы. Обращение к ним в практике урегулиро­вания конфликтов встречается еще редко.

Важное значение для управления конфликтами имеют нормы права. В отличие от нравственных и религиозных, правовые нор­мы однозначны, закреплены в законах и других актах, санкцио­нированы государством. Правовая оценка предпосылок и самого конфликта имеет официальный характер и не может быть из­менена под давлением одной из сторон или общественных настроений и пристрастий.

Юридические пути предупреждения конфликта при всей их важности подчас чреваты новыми конфликтами. Целесообразно использовать такие способы их предотвращения, как взаимопо­нимание, переговоры, обычное обращение в таких областях, как семья, соседство, окружающая среда, социальная защита. Все чаще для решения споров привлекаются не юристы, а посредни­ки, консультанты, специалисты-психологи. В небольших организациях эту обязанность несет один из руководителей, в больших компаниях есть отдел, штатный психолог.

27

5. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДСИСТЕМЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

 Удовлетворенность трудом имеет самостоятельную ценность и в то же время традиционно рассматривается как важнейшая характеристика социально-психо­логического климата в организации. Приходя в организацию, человек неизбежно должен чем-то жертвовать ради ее интересов, ему небезразлично, что, когда и как он должен делать, в каких условиях работать, что будет давать ему организация. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к ней и вклад в ее деятельность. Особое значение в управлении организациями приобретает управление трудовой мотивацией персонала.

В числе побудительных причин, которые заставляют человека заниматься трудом, выделяются три группы. Первая – включает побуждения общественного характера: осознание необходимости приносить пользу обществу, желание оказывать помощь другим людям, общественная установка на необходимость трудовой деятельности. Вторая группа – получение определенных материальных благ для себя и своей семьи: зарабатывание денег для удовлетворения материальных и духовных потребностей. Третья группа – удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении и самореализации.

Однако в настоящее время созидательная трудовая деятельность не обеспечивает реализации всех потребностей человека. Согласно социологическим исследованиям реального состояния заинтересованности в труде, качественной трансформации структуры ценностных ориентаций, под влиянием различных макроэкономических и личностных факторов, происходит кризис трудовой мотивации.

Выявлено несколько причин кризиса трудовой мотивации:

1) для основной массы работающих трудовая деятельность перестала быть источником удовлетворения основных жизненных потребностей;

2) ухудшаются условия трудовой деятельности;

3) происходят резкие изменения в духовных, интеллектуальных потребностях, падение престижа честного труда;

28

4) имеет место низкая дифференциация доходов работников различных квалификационных групп;

5) на трудовую мотивацию оказывают деструктивное вли­яние безработица, конфликты, дискриминация по полу, возрасту, профессии.

Все вышеперечисленное приводит к тому, что исчезают или значительно уменьшаются такие элементы социальных побуждений, как работа на благо общества, трудового коллектива, и труд в системе жизненных ценностей все больше отодвигается на задний план. Кризис трудовой мотивации затрудняет развитие социальной активности человека, которое, в свою очередь, тормозит развитие общества в целом.

Противостоять отрицательному влиянию кризиса трудовой мотивации можно, эффективно управляя мотивацией работников. При управлении мотивацией необходимо учитывать факторы, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребность можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» люди вкладывают неодинаковый смысл, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимым для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллеги и интересная работа, чем материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение – это заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

5.1. Организация социальной поддержки персонала

Социально-экономическая поддержка персонала является одним из направлений рассматриваемой подсистемы, направлена на удовлетворение жизненно важных для современного человека потребностей

29

физиологического и культурного характера, а также - в признании их заслуг работодателем. Носит косвенный экономический мотивационный характер для всех категорий персонала. При профессиональной организации и достаточности выделяемых финансовых ресурсов она обеспечивает реализацию нескольких прикладных задач:

• повышает имидж организации на рынке труда как работодателя,
• создает дополнительные условия для формирования в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»,
• улучшает качество человеческого капитала организации путем использования инструментов, обеспечивающих удовлетворение таких значимых потребностей, как сохранение хорошего здоровья, возможность полноценного отдыха и др.;
• решает долгосрочные проблемы работодателя в обеспечении ответственными и лояльными сотрудниками нового поколения путем участия в получении профессионального образования и трудоустройстве детей собственных служащих;
• обеспечивает корректную оптимизацию налоговых платежей самого работодателя как плательщика ЕСН и его сотрудников как плательщиков НДФЛ.

Инструменты социальной поддержки.

Для успешного решения поставленных перед подсистемой задач, используемые в организации социальные льготы должны распределяются по трем группам:

• льготы коллективного характера, в равной мере распространяющиеся на всех сотрудников и имеющие преимущественно психологическую направленность;
• льготы группового характера, имеющие как мотивационную, так и психологическую направленность, и распространяющиеся на коллективы структурных подразделений, заслуживших особое поощрение со стороны администрации;
• льготы индивидуального характера, распространяющиеся на наиболее ценные для работодателя категории сотрудников и имеющие преимущественно мотивационную направленность.

30

Таблица 1.

Инструменты социально-экономической поддержки персонала

№№ п.п.	Группы инструментов	Инструменты
1.	Инструменты индивидуальной поддержки	компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях; выделение неподотчетных дополнительных лимитов на представительские расходы; оплачиваемые полисы в частных пенсионных и медицинских фондах; компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья; содействие в приобретении жилья; возмещение затрат на обучение детей в платных образовательных учреждениях
2.	Инструменты групповой поддержки	оплаченные краткосрочные туры; оплаченные дорогостоящие культурные мероприятия; корпоративные вечеринки и уик-энды; оплаченные абонементы на посещение спортивно-оздоровительных объектов (стадионы, бассейны и т.п.); прикрепление к платным медицинским учреждениям
3.	Инструменты коллективной поддержки	различные формы материальной помощи; содержание детских садов, лагерей летнего отдыха, турбаз, пансионатов и т.п. оплачиваемый проезд на общественном транспорте; дотируемое питание в столовой организации; дотации на приобретение путевок и туров; льготы по потребительским ссудам на различные цели; доплаты к отпускным «на лечение»

31

5.2. Организация психологической поддержки персонала

Психологическая поддержка персонала - это совокупность мероприятий, направленных на формирование и поддержание в коллективе организации психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию кадрового направления деятельности. Она обеспечивает реализацию следующих прикладных задач:

• обеспечение всем категориям сотрудников комфортной психологической среды для исполнения должностных функций, в первую очередь - защита от стрессов;
• идеологическое воспитание коллектива, нацеленное на формирование и поддержание отношений корпоративного и командного духа;
• предупреждение, предотвращение или оперативная ликвидация различных конфликтов.

В обеспечении психологической поддержки принимают участие несколько управленческих инстанций. Основная нагрузка ложится на руководителей структурных подразделений, которые несут прямую ответственность за все аспекты их деятельности. В мониторинге состояния психологического климата может принимать участие служба безопасности. Используя собственные источники и методы сбора информации, она способна оказать психологу и руководителям подразделений эффективную помощь.

При организации психологической поддержки персонала необходимо учитывать следующие методические требования:

• индивидуальный характер применения конкретных методов поддержки с учетом особенностей персонала конкретной организации и финансовых возможностей организации;
• приоритет методов профилактического характера;
• использование административных методов коррекции психологического климата лишь в очевидно кризисных ситуациях.

Для оценки эффективности психологической поддержки используются следующие критерии:

• динамика показателя «текучести кадров» в части инициативных увольнений;
• динамика показателя числа трудовых конфликтов;

32

• динамика числа заявлений от сотрудников о переводе в другое подразделение;
• динамика статистических данных, отражающих степень удовлетворенности сотрудников психологическим климатом в их коллективах;
• результаты независимого аудита состояния психологического климата.

Методы психологического характера обычно применяются на ранних стадиях развития выявленного конфликта или при относительно незначительном ухудшении психологического климата и требуют личного участия профессионального психолога.

Методы административного характера, реализация которых находится в исключительной компетенции администрации, применяются как на ранней стадии развития конфликтов, так и после выхода их в стадию кризисного развития.

Таблица 2.

Типовые методы коррекции психологического климата

Группа методов	Стадия конфликта
Зарождение и первичная стадия конфликта	Стадия кризисного развития
Методы психологического характера	индивидуальные и групповые собеседования; психотехнические сеансы; деловые игры с элементами ситуационного анализа; индивидуальная психологическая диагностика	фокусированная психологическая помощь
Методы административного характера	дополнительное обучение недавно назначенного руководителя подразделения, ставшего инициатором конфликта или ухудшения психологического климата из-за недостаточного опыта (при подтверждении факта наличия у него необходимых личностных качеств); перевод ценного для работодателя сотрудника, не сумевшего установить позитивные личностные коммуникации с коллегами по работе, в другое структурное подразделение	увольнение выявленного «возмутителей спокойствия» под любым возможным предлогом; перевод на должность эксперта виновного в кризисной ситуации руководителя, у которого в процессе дополнительной проверки не подтвердилось наличие необходимых личностных качеств; расформирование структурных подразделений, большинство сотрудников которого оказались вовлеченными в конфликт и, по заключению психолога, уже не способных восстановить прежние отношения

Итак, как мы видим, система управления персоналом базируется на четырех обеспечивающих подсистемах: информационной, социально-психологической, финансовой и правовой подсистемами. Так как человеческий ресурс это важная составляющая организации, и стабильность организации зависит от персонала, то решение проблем бытового и личностного характера у персонал ( достойная оплата труда, дополнительные льготы, предусмотренные для поощрения трудовых успехов, обучение, карьерный рост), позволяет получить сплоченную команду, понимающую цель организации и стремящуюся к этой цели. Каждый член коллектива теперь может проявить себя с творческой стороны, поддерживая имидж организации, статус организации.

34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал является основным ресурсом любой организации. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника. По какому бы принципу ни была построена организация, система управления персоналом преследует одинаковые цели и задачи:

1) повышение эффективности деятельности системы управления персоналом и повышение конкурентоспособности организации в целом;

2)совершенствование технологии управления и повышение качества выполнения функций службы управления персоналом;

3)совершенствование кадрового, информационного и технического обеспечения службы управления персоналом;

4)рационализация функциональных взаимосвязей службы с другими подразделениями и внешними организациями;

Подсистема социально-психологической поддержки персонала обеспечивает морально-психологический климат (удовлетворенность условиями труда, отношения в коллективе), стабильность, регулирует текучку кадров. А это немаловажно в наше время, так как современный человек проводит довольно много времени именно в коллективе, на работе. Поэтому роль организации очень важна в жизни любого человека, так как организация позволяет решить не просто свои насущные проблемы, но и получить статус в обществе, проявить свои творческие способности, поднять уровень осознания, развиваться как личность , повышать свой уровень жизни в качественном отношении.

Важной задачей менеджмента становится построение или формирование нужной системы управления и ее усовершенствование.

В последнее время все больше ценятся такие качества работника, как профессионализм, способность самостоятельно принимать решения, общительность (умение работать в коллективе), знание производства, ответственность за качество выпускаемой продукции. Современные предприятия стремятся, чтобы организация системы управления персоналом и человеческими ресурсами «держала курс» на использование потенциала

35

работников полностью, формирование гибкой формы организации, повышение самоконтроля у сотрудников.

Следует активизировать потенциал человеческих ресурсов, то есть создать в организации рабочие условия, систему как морального, так и материального стимулирования труда, информирования персонала, которые будут воодушевлять людей на рабочую деятельность с высокой отдачей. Люди раскрывают свои скрытые возможности, когда у них появляется соответствующий внутренний настрой, а не когда это нужно руководителю.

В условиях рыночной экономики жесткое иерархическое управление сменяется рыночными отношениями. Требуется новый подход расстановке приоритетов и ценностей. Управленческому звену необходимо создать комфортную обстановку на предприятии, направляющую сознание работника на потребителя. Работающий персонал должен понимать, что прибыль и престиж организации напрямую зависит от его трудовой деятельности.

36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Митрофанова А.Е. Разработка методики управления кадровыми рисками в системе управления персоналом организации / А.Е. Митрофанова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-metodiki-upravleniya-kadrovymi-riskami-v-sisteme-upravleniya-personalom-organizatsii#ixzz3cO0zdtpx 

2. Веснин, В. Менеджмент. / В. Веснин. – М.: Проспект, 2006. - 504 с.

3. URL: http://www.catalog-wise.ru/effektivnost-personala

4. Дятлов В. Управление персоналом. / В. Дятлов, А. Кибанов, В. Пихало – М.: ПРИОР, 1998. - 365 с.

5. Гузаирова А.Ф. Управление кадровыми рисками в организации / А.Ф. Гузаирова, И.В. Кравец // Экономика и предпринимательство. – 2016. – №1. – Ч. 1. – (66–1). – С. 581–585.

6.. Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

7.URL:http://studbooks.net/1399090/menedzhment/privlechenie_rasstanovka_kadrov_organizatsii_regulirovanie_zanyatosti#39

8. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор. - М.: Контроллинг, 1991. - 104 с.

9.URL: http://www.hr-portal.ru/article/struktura-sistemy-i-podsistem-upravleniya-personalom

10. Одегов Ю. Управление персоналом. / Ю. Одегов, П. Журавлев. – М.: Финстатинформ, 1997. - 351 с.

11. URL: http://www.elitarium.ru/profilaktika_konfliktov/

13. URL: https://sibac.info/conf/science/xliii/68754

14. URL: http://www.viktorova-ts.ru/lek/Sistema/index.html

15. URL: https://www.inventech.ru/lib/

16. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Меликьяна, Р. Колосовой. - М.: МГУ, 1996. - 252 с.

37