Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие и сущность)

Содержание:

Введение

Вопросы стратегии управления человеческими ресурсами сегодня весьма актуальны.

На сегодняшний день человеческие ресурсы - это важнейший фактор, определяющий качество работы организации и достижение поставленных перед ней как стратегических, так и текущих целей. Основная роль человеческих ресурсов состоит в том, что именно они являются теми объектами, которые организуют взаимосвязь и взаимодействие всех экономических и информационных ресурсов, обеспечивают экономическую эффективность деятельности любой организации.

Человеческие ресурсы находят свое конкретное выражение в персонале предприятия, под которым понимается весь кадровый профессионально-квалифицированный состав постоянных и временных работников, объединенных общей целью.

В конце XX века в России началась трансформация вопросов управления человеческими ресурсами с акцентом на стратегический подход.

Стратегическое управление человеческими ресурсами - это генеральная линия в работе с персоналом организации, предполагающая разработку и принятие соответствующих кадровых решений с увязкой к общей стратегии развития организации. Это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала с учетом происходящих и предстоящих изменений внешней и внутренней среды организации, позволяющее ей выживать, развиваться и достигать целей в долгосрочной перспективе.

Стратегический подход подразумевает смену стиля руководства. На первый план выходит новый стиль управления - «партисипативно-кооперати-вный», или «соучаствующий», при котором работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации; руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними.

В соответствии с актуальностью темы была поставлена цель исследования - анализ проблем формулирования и реализации стратегии управления человеческими ресурсами на примере компании «Монро».

В соответствии с целью определены следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами;

2) провести анализ стратегии управления человеческими ресурсами компании «Монро»;

3) предложить пути совершенствования стратегии управления человеческими ресурсами компании «Монро».

Объект исследования - человеческие ресурсы организации.

Предмет исследования - процесс стратегического управления человеческими ресурсами.

В ходе исследования были использованы: учебно-методический материал российских авторов, материалы периодической печати и статистические данные, локальные нормативные акты анализируемой компании.

Теоретической исследования послужили положения, содержащиеся в работах отечественных ученых, в частности: Н.В. Балашова, В.Т. Антонова, О.В. Гартованной, Р.А. Кочурина, Р.Е. Мухиной, И.Б. Тесленко и других исследователей.

В процессе исследования использовались общенаучные методы исследования, а также методы системного, стратегического, структурно-функциональ-ного, статистического анализа.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами

1.1. Понятие и сущность стратегии управления человеческими ресурсами

Прежде, чем рассматривать вопросы стратегии управления человеческими ресурсами, дадим определение понятиям «персонал» и «человеческие ресурсы».

1. Персонал - это личный состав (или его часть) предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным признакам.

2. Человеческие ресурсы - совокупность различных качеств людей, определяющих их способность к производству материальных и духовных благ.

Категория «человеческие ресурсы» характеризуется теми навыками и способностями, трудовыми и нетрудовыми, которые могут быть полезны организации для реализации ее целей [18, с. 88].

Из данных определений можно сделать вывод, что понятие «персонал» намного уже понятия «человеческие ресурсы». В то же время первое понятие акцентирует внимание на носителях набора определенных профессиональных и трудовых качеств, а второе обращает внимание в первую очередь на сами эти качества в совокупности с другими характеристиками личности.

Как пишет С.С. Великанова, стратегия управления человеческими ресурсами - это «разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности» [13, с. 112].

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Стратегическое управление человеческими ресурсами дает возможность решить следующие задачи:

1. Обеспечить организацию конкурентоспособным трудовым потенциалом за счет высокого уровня компетентности и профессионализма, инновационного и мотивационного развития работников и их личностных качеств.

2. Развивать и поддерживать гибкость организационных структур
управления, в том числе структур управления персоналом, в соответствии с целями стратегического управления организацией и формируемыми им конечными результатами деятельности.

3. Формировать реализующую трудовой потенциал внутреннюю среду через развитие внутрифирменной культуры и закрепление в ней определенных ценностных ориентаций.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- ее долгосрочный характер, обусловленный нацеленностью на разработку и изменение психологических установок персонала;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, изменение которых влечет и корректировку стратегии организации, изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления [23, с. 58].

Основные принципы стратегического управления персоналом:

- отношение к персоналу как к главному источнику конкурентных
преимуществ организации;

- постоянное развитие персонала и управление знаниями;

- децентрализация управления: переход к «широким» организационным структурам и делегирование полномочий на более низкие уровни иерархии;

- использование систем вознаграждений, учитывающих профессионализм и индивидуальные результаты труда каждого работника.

Реализация указанных принципов в сфере управления человеческими ресурсами дает возможность повысить эффективность управления организацией.

В целом, сущность стратегического управления человеческими ресурсами заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- где сейчас находится организация и ее персонал;

- в каком направлении, по мнению руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

- как должен развиваться персонал, чтобы отвечать перспективам и угрозам внешней среды.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с человеческими ресурсами. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации (рис.1) [9, с. 36].

Рис. 1. Элементы стратегии управления человеческими ресурсами

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей развития компании.

В целом, стратегия управления человеческими ресурсами - это концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии компании. Она создает условия для принятия решений в интересах и руководства компании, и самого персонала. С помощью стратегии определяется, что именно необходимо изменить в работе с персоналом.

Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами организации - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

1.2. Взаимосвязь стратегии управления человеческими ресурсами
и стратегии развития организации

По мнению большинства исследователей, реализация стратегии компании в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Главное, что отличает стратегическое управление человеческими ресурсами, - определяемый им динамичный подход к ресурсам, оперативное управление ими, грамотный контроль.

Рассмотрим взаимосвязь стратегий развития фирмы и управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности, как, например, американская фирма IВМ в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров. Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением и умеющие работать в группах. При этом руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления для обеспечения и поддержки развития подчиненных [6, с. 83].

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, а потому практика повышения квалификации и продвижения работников должна быть достаточно четко структурирована и формализована.

Стратегия прибыли подразумевает извлечение постоянной прибыли при помощи хорошо зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий, отлаженного производства. Основная задача организации в данной ситуации - выпуск максимума продукции при минимизации затрат. Система управления человеческими ресурсами в подобных условиях состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, бюрократический подход, устранение неопределенности.

Стратегия ликвидации характерна для компаний, находящихся на грани упадка с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. В такой ситуации остро встает вопрос социальных мер защиты работников, поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

Стратегия изменения курса применяется в компаниях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Важным становится участие каждого сотрудника в поиске новых решений, их развитие и расширение компетенций. Таким образом, интеграция стратегий управления человеческими ресурсами и организацией является обязательным условием успешного функционирования и развития современной компанией, поскольку позволяет активно воздействовать на ее текущее состояние и долгосрочные перспективы,
способствуя максимизации прибыли и развитию трудового потенциала.

1.3. Особенности формулирования и реализации

стратегии управления человеческими ресурсами

Стратегия управления человеческими ресурсами, как неоднократно указывалось, неразрывно связана с общей стратегий развития организации (рис.2) [8, с. 41].

Рис. 2. Основные этапы формулирования и реализации стратегии

управления человеческими ресурсами

Формулирование стратегии управления человеческими ресурсами зависит от конкретных целей организации и может дифференцироваться на задачи стратегического, тактического и оперативного управления (табл. 1) [14, с. 60].

Таблица 1

Формулирование аспектов стратегии управления

человеческими ресурсами

Период и вид управления	Составляющие стратегии управления человеческими ресурсами
	Отбор и расстановка персонала	Вознаграждение персонала	Оценка персонала	Развитие персонала	Планирование карьеры персонала
Стратегическое (длительная перспектива)	Определить характеристики работников, в которых нуждается фирма, на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внешней и внутренней среды	Определить формы и размеры оплаты труда с учетом ожидаемых изменений. Сделать увязку данных аспектов со стратегией бизнеса	Определить объекты и формы оценки. Дать предварительную оценку трудовых ресурсов	Оценить способность персонала к изменениям и трансформации.	Построить долговременную систему продвижения персонала, сочетающую гибкость со стабильностью. Сделать увязку со стратегией бизнеса
Тактическое (краткосрочный период)	Определить критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы	Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Решить вопросы создания системы льгот и премирования персонала	Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития	Разработать общую программу управления развитием трудовыми ресурсами. Разработать меры стимулирования саморазвития работников	Разработать этапы продвижения персонала. Сделать увязку личных интересов работников с интересами организации
Оперативное (краткосрочный период)	Разработать штатное расписание и план набора	Разработать систему оплаты труда и систему премирования	Разработать ежегодную и (при необходимости) промежуточную систему оценок работников. Создать постоянную систему контроля работы персонала	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников	Обеспечить подбор работников на отдельные вакансии. Спланировать ближайшие кадровые перемещения

Понятие «реализация» означает «осуществление», «выполнение» планов. Если представлять стратегию управления человеческими ресурсами в виде двух важных этапов - формулирования и реализации, то второй этап является важным с точки зрения эффективного внедрения.

По мнению Р.Е. Мухиной, целью процесса реализации стратегии управления человеческими ресурсами является «обеспечение координации разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом» [23, с. 59].

Сам процесс реализации стратегии отдельные авторы предлагают разбить на три этапа: внедрение стратегии, корректировка промежуточных результатов и контроль реализации стратегии (рис. 3) [27 с. 230].

Рис. 3. Процесс реализации стратегии

управления человеческими ресурсами

На этапе внедрения стратегии, как правило, осуществляется процедура разработки плана внедрения; на втором этапе (при необходимости) производится корректировка промежуточных результатов стратегии, после чего производится обеспечение контроля реализации стратегии.

Отдельные исследователи в своих работах определяют этап реализации стратегии как цельный организационно-контрольный блок ввиду того, что административная деятельность, прежде всего, означает реализацию оперативного контроля [29, с. 37].

В любом случае, завершать этапы разработки и реализации стратегии управления человеческими ресурсами должно подведение итогов и отслеживание внедренных изменений.

Выводы по первой главе.

Таким образом, анализ, проведенный в первой главе, позволил сделать следующие выводы.

Стратегическое управление человеческими ресурсами - это генеральная линия в работе с персоналом организации, предполагающая разработку и принятие соответствующих кадровых решений с увязкой к общей стратегии развития организации. Это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала с учетом происходящих и предстоящих изменений внешней и внутренней среды организации, позволяющее ей выживать, развиваться и достигать целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает осуществление найма и отбора персонала, его оценки, вознаграждения и развития, с целью удовлетворения интересов руководства и работников предприятия, а также его клиентов, партнеров и иных заинтересованных субъектов. Фактически стратегическое управление человеческими ресурсами отвечает модели устойчивого развития на уровне компании.

2. Анализ стратегии управления человеческими ресурсами компании «Монро»

2.1. Общая характеристика организации

Компания «Монро» - это федеральная обувная сеть, работающая в 79 городах России уже более 20 лет [31].

Юридическое название торгового предприятия - ООО «Алгоритм».
Организационно-правовая форма предприятия ООО «Алгоритм» - общество
с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: Новосибирск, Электрозаводской пр., 1а, адрес филиала: г. Междуреченск, пр. Шахтеров 1.

Основная цель деятельности предприятия - получение прибыли, а также удовлетворение запросов потребителей.

Компания «Монро» - это один из крупнейших обувных ритейлеров: обширная розничная сеть охватывает крупнейшие регионы страны и включает более 200 магазинов.

В течение всей своей истории компания ориентировалась на потребности покупателей. При этом неизменной суммой преимуществ обуви компании всегда оставались и остаются: демократичные цены, качество и большой ассортимент. Именно эти ценности компания бережно сохраняет и стремится донести до потребителя. Девиз компании: «Монро» - это отличный выбор и цена!».

«Монро» идет в ногу со временем, эволюционирует, стремясь соответствовать потребителю. Прежде чем запустить очередную коллекцию, сотрудники компании изучают модные тенденции, предпочтения клиентов, формируют необходимый ассортимент, тестируют образцы, и только после этого обувь появляется в магазинах. В каждом обувном магазине компании - широчайший выбор женской, мужской и детской обуви. В магазинах сети представлены собственные обувные бренды: Banderos, Rita Bravuro, Bona Mente, Carido, Paseo, Ulet и Лёва Солнечный, а также бренды других известных производителей. Кроме того, «Монро» представляет к продаже и сопутствующие товары - колготы, кожгалантерею, средства по уходу за обувью и т.д.

Миссия организации - это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.

Миссия «Монро» звучит так: «Мы предоставляем покупателям обувь достойного качества по доступной цене» [31].

Все цели компании являются производными одной общей, самой главной цели. Так, для «Монро» данная цель заключается в эффективной деятельности по обеспечению покупателей высококачественным товаром. Словосочетание «эффективная деятельность» содержит подтекст, указывающий на другую, само собой разумеющуюся цель компании - получение прибыли.

Важным аспектом деятельности любой компании является ее организационная структура. Компания приняла европейскую систему торговли, создала четкую структуру организации с отделами и руководителями (рис. 4) [1].

Рис. 4. Организационная структура компании «Монро»

Так, управленческий персонал компании состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессами. В частности, это руководящие работники и служащие - директор, главный бухгалтер, заведующие филиалами в регионах.

Общее руководство магазином осуществляет заведующий, который руководит планово-экономической работой филиала, занимается подбором кадров, организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, пожарную безопасность, технику безопасности и соблюдение санитарных правил. В его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

Финансовый механизм в компании реализуется посредством отдела бухгалтерии, необходимой для нормального функционирования системы финансового контроля. Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Отдел кадров - работа с персоналом предприятия. Сотрудники данного отдела производят управление движением кадров компании, занимаются документационной стороной деятельности «Монро».

Торгово-сбытовой отдел занимается непосредственно работой с клиентами. Данный отдел осуществляет свою деятельность в тесном взаимодействии с другими подразделениями. К его основным задачам относятся следующие:

а) организация своевременной доставки продукции (заказа) согласно заключенных договоров.

б) достижение каждым работником экономически эффективной работы по реализации продукции;

в) постоянная работа по изучению спроса и поиску новых клиентов.

Отдел возглавляет заведующий, который несет пер­сональную ответственность за выполнение вышеизложенных задач.

К торгово-оперативному (обслуживающему) персоналу «Монро» относятся работники торгового предприятия, непосредственно участвующие в торговом обслуживании граждан. Это товаровед, продавцы-консультанты, кассиры торгового зала.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность обслуживающего персонала, а также поддерживает торговые помещения в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят экспедиторы, грузчики, уборщики, электромонтеры, техники и др.

На сегодняшний день штат филиала «Монро» в г. Междуреченске составляет 28 человек. Возрастная классификация кадров компании представлена в табл. 2 [1].

Таблица 2

Возрастная дифференциация работников компании «Монро»

в 2018 году

Категории персонала компании	Возраст работников организации
	18-25 лет	26-35 лет	36-55 лет	56-65 лет
Управляющий персонал	-	1	1	-
Специалисты	1	2	2	-
Торгово-обслуживающий персонал	4	9	3	-
Вспомогательный персонал	1	1	1	2

Линейная структура компании основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

С помощью организационной структуры компания способна эффективно реагировать на воздействия внешней среды, на рынок и на удовлетворение потребностей покупателей.

2.2. Анализ существующей стратегии управления

человеческими ресурсами компании «Монро»

Стратегия управления человеческими ресурсами входит в общую стратегию управления фирмой - это можно увидеть, структурировав дерево целей компании «Монро» (рис. 5).

Рис. 5. Дерево целей компании «Монро»

На сегодняшний день система управления человеческими ресурсами «Монро» включает следующие направления (рис. 6).

Рис. 6. Система управления человеческими ресурсами

компании «Монро»

Рассмотрим данные аспекты подробнее.

Политика вознаграждения персонала. Для современного эффективного управления в компании «Монро» действует окладно-премиальная система оплаты труда. В данной системе оплаты труда основной оклад гарантирован однозначно, а величина премии колеблется от нуля до нескольких окладов и зависит от многих факторов. При данной системе оплаты труда все сотрудники компании понимают, что оклад платится за минимальный стандарт выполнения должностных обязанностей, а премии - за добросовестное отступление каждым из сотрудников в лучшую сторону от минимального стандарта в ходе ежедневной работы.

Политика подбора персонала в компанию. На основе информации о спросе и предложении рабочей силы руководство «Монро» разрабатывает стратегию привлечения новых сотрудников, в том числе с учетом фактора сезонности на рынке труда. Также определяются и обосновываются приоритетные пути привлечения кадров.

Процесс набора кадров в компанию «Монро» исходит из потребности в них. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровой службы. Перспективная потребность определяется путем расчетов. Сначала на основе планов развития компании оценивается общая величина потребности на ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и показывает дополнительную потребность в работниках. Ее удовлетворение происходит, прежде всего, путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора.

Основными критериями отбора кадров в «Монро» считаются:

- деловые качества,

- образование,

- опыт,

- профессионализм.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т.п.;

2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

4) медосмотр кандидата на должность.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу принимает окончательное решение. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровой службой.

Политика удержания персонала. Информация по рынку труда помогает спрогнозировать кадровые риски в случае ухода ключевых сотрудников. Кроме того, конкурентоспособный компенсационный пакет отчасти способствует уменьшению текучести.

Политика опоры на нормативы и правила. Функции, права и обязанности персонала компании изложены в должностных инструкциях, утвержденных руководителем организации. Они разрабатываются с учетом соблюдения требований, перечисленных в стандарте, а также единого тарифно-квалификацион-ного справочника работ и профессий рабочих, Трудового кодекса, действующих законов и иных нормативных правовых актов и нормативных документов.

Таким образом, в целом система управления человеческими ресурсами компании «Монро» на сегодняшний день достаточно адекватно отвечает условиям развития фирмы. Вместе с тем, исследование выявило ряд недостатков, которые не позволяют говорить об эффективности реализации стратегии управления персоналом фирмы.

2.3. Недостатки существующей стратегии управления человеческими ресурсами компании

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть, как представляется, эффективной - то есть однозначно способствовать тому, чтобы трудовой человеческий потенциал использовался по максимуму во благо фирмы.

Тем не менее, на сегодняшний день существует ряд проблем в области управления персоналом в компании «Монро». Проанализируем их.

В частности, на сегодняшний день в компании существует проблема текучести кадров (табл. 3) [1].

Таблица 3

Численность персонала «Монро» за период 2016-2018 гг.

Категории персонала компании	Годы
	2016	2017	2018
Управляющий персонал	3	3	2
Специалисты	5	6	5
Торгово-обслуживающий персонал	21	19	16
Вспомогательный персонал	8	7	5
Итого:	37	35	28

Как видно из данных табл. 3, если в 2016 году численность персонала составляла 37 человек, то за три года это число снизилось до 28 человек, что для небольшого филиала маленького города является весьма негативным показателем. Особенно заметно проявляется проблема текучести кадров на таких категориях работников как торгово-обслуживающий персонал (продавцы-консуль-танты, кассиры, работники склада и т.д.) и вспомогательный персонал (уборщики, грузчики, водители и т.д.) (рис. 7).

Рис. 7. Тенденция сокращения торгово-обслуживающего

и вспомогательного персонала компании «Монро»

за период 2016-2018 гг. (чел.)

Как видится, одна из важнейших причин подобной тенденции - низкий уровень заинтересованности работников компании, недостаточная мотивация.

Для подтверждения данной гипотезы было проведено исследование структуры ценностных ориентаций сотрудников компании «Монро».

В качестве основного методического материала был выбран адаптированный опросник В.М. Снеткова, включающий 68 вопросов [7, с. 195].

Исследование проводилось анонимно и индивидуально; выборка испытуемых включила состав торгово-обслуживающего и вспомогательного персонала компании «Монро». В исследовании приняли участие 17 человек (из них 15 женщин и 2 мужчин в возрасте от 19 до 49 лет).

В качестве основных параметров ценностных ориентаций использовались следующие аспекты профессиональной жизни работников:

- творческая, интересная работа;

- благоприятные условия труда;

- общественное признание;

- доверительные отношения в коллективе;

- разнообразие в составе трудового коллектива.

- признание и личный авторитет;

- развитие личности каждого члена коллектива;

- собственное развитие;

- материальное и социальное обеспечение;

- принципиальность и требовательность в отношениях в коллективе;

- льготы для членов семьи;

- активная жизненная позиция;

- хорошая организация труда;

- успех всего коллектива;

- удовлетворение личных интересов;

- доступность общения с коллегами и руководством;

- здоровье.

Поскольку жизненные ценности видоизменяются с возрастом, обязательным условием опроса было указание возраста работника.

По данным опроса были получены следующие результаты (рис. 8).

Рис. 8. Приоритетные ценности сотрудников компании «Монро»

по результатам опроса

Как можно увидеть из рис. 8, самое большое значение в профессиональной деятельности работников 19-35 лет имеют следующие ценности:

- собственное развитие;

- материальное и социальное обеспечение;

- благоприятные условия труда.

Опрос также показал, что для сотрудников более зрелого возраста (36-49 лет) приоритетными являются следующие ценности:

- доверительные отношения в коллективе;

- материальное и социальное обеспечение;

- общественное признание;

- программы поддержки здоровья.

Таким образом, в качестве самых важных ценностей данной группы можно выделить потребность в теплых, дружеских отношениях в коллективе и благоприятном психологическом климате рабочего коллектива, тогда как сотрудники более молодого возраста выше ценят собственное развитие и хорошую организацию труда.

Подобные показатели являются, как видится, следствием молодого возраста, когда человек стремится к накоплению социального и интеллектуального опыта. Сотрудники же старшего возраста больше ценят доверительные отношения в коллективе, общественное признание их вклада в общее дело и получение льгот для себя и членов своей семьи, что объясняется социальным и семейным положением сотрудников данной возрастной категории. Длительность и постоянство работы в организации ведет к повышению значения в нем психологического климата и роли межличностных отношений в компании.

Вместе с тем, в настоящее время в компании недостаточно эффективно выстроена система мотивации и стимулирования работников, что не отвечает их личностным требованиям, влечет текучесть кадров. Так, в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала компании «Монро» закреплены социально-психологические методы мотивации, но фактически они не применяются.

Подобные проблемы обуславливают и низкий уровень лояльности работников к организации. На предмет уровня организационной лояльности сотрудников компании «Монро» был проведен опрос (по адаптированному опроснику организационной лояльности Маудэя, OCQ, Приложение 1).

Как и в предыдущем случае, исследование проводилось анонимно и индивидуально; выборка испытуемых включила состав торгово-обслуживающего и вспомогательного персонала компании. В исследовании приняли участие 17 человек (из них 15 женщин и 2 мужчин в возрасте от 19 до 49 лет).

По результатам исследования лишь 3 человека из числа опрошенных сотрудников «Монро» показали высокий уровень лояльности к организации (рис. 9).

Рис. 9. Показатели уровня организационной лояльности

сотрудников компании «Монро» (чел.)

Таким образом, проведенные исследования показали, что на сегодняшний день в организации высока текучесть кадров, что обусловлено низкой мотивацией работников. Руководство компании не уделяет должного внимания социально-психологическим методам мотивации, что снижает трудовую заинтересованность работников, ухудшает психологический климат в коллективе, негативно сказывается на уровне организационной лояльности работников.

Другая проблема связана с низким уровнем вертикальных коммуникаций в компании. Данная проблема обусловлена следующими факторами:

1. Географическая разрозненность структурных отделов. Главный офис компании «Монро» находится в г. Новосибирске, там же находится отдел кадров, бухгалтерия; отдел кредитования находится в г. Новокузнецке. Не всегда проблемы, возникшие в филиале г. Междуреченска, решаются оперативно ввиду подобной удаленности и разрозненности организационных структурных единиц.

Кроме того, в «Монро» отсутствуют корпоративные методы управления; руководство компании зачастую принимает решения без обсуждения с коллективом, что отрицательно сказывается на внутреннем социально-психологичес-ком климате организации.

И, наконец, еще один показатель недостаточной эффективности системы управления человеческими ресурсами - низкий уровень развития персонала.

Сегодня у компании стоит цель - удержание персонала, тогда как развитию сотрудников уделяется недостаточно внимания.

Торговля, как и, в целом, сфера услуг, предъявляет к своим основным работникам - торгово-оперативному персоналу - в первую очередь требования, касающиеся личных характеристик: адаптивности, готовности обучаться, коммуникабельности, во вторую - опыта и стажа, и только в третью - профессионального образования. При этом, на первый план выходят личные качества работника, посредством которых обеспечивается контакт с покупателем.

Специфика торгового дела состоит в том, что в данной нише существует возможность отследить удовлетворенность услугой потребителя.

Для выявления мнения покупателей по поводу качества обслуживания в торговом зале компании, был составлена анкета (табл. 4).

Таблица 4

Анкета для покупателей по оценке торгового обслуживания

персоналом «Монро»

Тестируемый критерий качества обслуживания персоналом торгового зала «Монро»	Балл (0 - самая низкая оценка уровня качества, 5 - самая высокая оценка уровня качества)
Выраженное желание контактировать с покупателями по вопросам продажи товара (контактность)
Знание ассортимента, наличия, качества и цены товара
Доброжелательность
Терпение и выдержка
Внимательность
Приятный внешний вид
Грамотная речь
Оперативность работы

В опросе приняли участие 48 человек из числа покупателей товара компании. Анкетирование проводилось анонимно, индивидуально, без участия персонала торгового зала «Монро».

Результаты средних значений анкетирования представлены на рис. 10.

Рис. 10. Результаты анкетирования покупателей

по оценке работы персонала «Монро»

Как видно из данных рис. 10, самый высокий балл получен по критерию «знание товара», что говорит о том, что профессиональные качества - знание ассортимента, наличия, качества и цены товара - наличествуют у персонала магазина в должной мере.

Вместе с тем, такие качества как внимательность, доброжелательность и оперативность работы оценены покупателями не слишком высоко, что свидетельствует о том, что руководству компании необходимо обратить внимание на данные критерии в процессе развития персонала.

Выводы по второй главе.

Таким образом, анализ, проведенный во второй главе, позволил сделать следующие выводы.

Компания «Монро» - это один из крупнейших обувных ритейлеров России: обширная розничная сеть охватывает крупнейшие регионы страны и включает более 200 магазинов. С помощью линейной организационной структуры компания способна эффективно реагировать на воздействия внешней среды, на рынок и на удовлетворение потребностей покупателей.

На сегодняшний день управление человеческими ресурсами «Монро» включают следующие направления: политику подбора персонала; политику вознаграждения персонала; политику удержания персонала; политику опоры на нормативы и правила; корректировку требований к сотрудникам.

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть, как видится, эффективной - то есть однозначно способствовать тому, чтобы трудовой человеческий потенциал использовался по максимуму во благо фирмы. Тем не менее, на сегодняшний день существует ряд проблем в области управления человеческими ресурсами в компании «Монро».

Так, анализ показал, высокий уровень текучесть кадров, что обусловлено низкой мотивацией работников. Руководство компании не уделяет должного внимания социально-психологическим методам мотивации, что снижает трудовую заинтересованность работников, ухудшает климат в коллективе, негативно сказывается на уровне организационной лояльности работников.

Другая проблема связана с низким уровнем вертикальных коммуникаций в компании. Данная проблема обусловлена географической разрозненностью структурных отделов, а также отсутствием корпоративных методов управления в организации.

И, наконец, еще одну проблему можно обозначить как низкий уровень развития персонала. Сегодня у компании стоит цель - удержание персонала, тогда как развитию у сотрудников личностно-профессиональных качеств уделяется недостаточно внимания.

Выявленные в ходе исследования проблемы указывают на необходимость разработки новой концепции стратегии управления человеческими ресурсами компании.

3. Совершенствование стратегии управления человеческими ресурсами компании «Монро»

3.1. Формулирование новой концепции стратегии управления человеческими ресурсами компании

Формулирование новой концепции стратегии управления человеческими ресурсами компании «Монро» должно происходить с увязкой не только общих целей и задач компании, но и комплексного анализа внешних и внутренних аспектов функционирования фирмы.

В данном случае, как представляется, для компании «Монро» целесообразным было бы применение SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

SWOT анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [3, с. 81].

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что ему пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Итак, проведем SWOT-анализ применительно к компании (табл. 5).

Таблица 5

SWOT-анализ компании «Монро»

	Возможности 1. Увеличение уровня доходов населения. 2. Благоприятные демографические изменения (увеличение числа потенциальных покупателей). 3. Разработка нового ассортимента товара	Угрозы 1. Увеличение числа конкурентов «Монро» в г. Междуреченске 2. Усиление позиций конкурентов «Монро». 3. Снижение уровня доходов населения.
Сильные стороны 1. Высокое качество товара. 2. Реализация сопутствующих товаров (кошельки, сумки, носки, средства для ухода за обувью и т.д.). 3. Система скидок. 4. Хороший имидж компании. 5. Дифференциация цен. 6. Широкая сбытовая сеть. 7. Удобное расположение магазинов. 8. Длительное пребывание на рынке.	Использование сильных сторон для новых возможностей 1. Укрепление и расширение позиций на рыке за счет широкого спектра предоставляемых товаров. 2. Завоевание новых рынков за счет предоставления услуг высокого качества и наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов. 3. Обновление предоставляемых товаров и услуг с учетом изменения предпочтений потребителей. 4. Привлечение большего количества клиентов за счет дифференциации цен.	Использование сильных сторон для уменьшения угроз 1. Проведение маркетинговых исследований с целью отслеживания изменений потребительских предпочтений. 2. Привлечение постоянных клиентов за счет расширения системы льгот и скидок. 3. Привлечение новых клиентов за счет оптимального соотношения цены и качества. 4. Укрепление конкурентных преимуществ фирмы.
Слабые стороны 1. Недостаточная рекламная деятельность. 2. Высокая текучесть кадров. 3. Слабая обратная связь работников и руководства компании. 4. Недостаток внимания вопросам развития персонала.	Использование возможностей для укрепления слабых сторон 1. Продуманная рекламная политика фирмы. 2. Поиск и привлечение партнеров по бизнесу. 3. Усиление связи между руководством и подчиненными. 4. Разработка новой концепции стратегического управления человеческими ресурсами фирмы.	Наиболее опасное возможное влияние угроз на слабые стороны 1. Отток числа потребителей, привлеченных грамотной рекламой конкурентов. 2. Снижение доходов потребителей может привести к снижению числа покупателей. 3. Отток кадров. 4. Снижение числа покупателей ввиду недостаточного уровня развития личностно-профессиональных качеств персонала «Монро».

Таким образом, проанализировав деятельность организации можно выделить ее сильные и слабые стороны. Применение данного метода позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии управления человеческими ресурсами в организации.

Кроме того, стратегическое управление человеческими ресурсами подразумевает сравнительный анализ компании с фирмами-конкурентами (рис. 11).

Рис. 11. Сравнение конкурентного профиля

для стратегического управления человеческими ресурсами «Монро»

В данной таблице (схематически на ней отображен произвольный пример) квадрат обозначает позицию организации, круг - позицию конкурента.

Задача специалистов службы управления персоналом - анализ возможных комбинаций и акцентуация тех, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

После комплексного анализа необходимо перейти к формулированию проблем и слабых мест в управлении человеческими ресурсами.

Следующим этапом должно быть принятие соответствующих решений для устранения выявленных недостатков.

И, наконец, последний этап - корректировка и контроль выработанной стратегии.

Общая схема стратегического управления человеческими ресурсами компании «Монро», по нашему мнению, может выглядеть следующим образом (рис. 12).

Корректировка и контроль результатов

Обучение и развитие персонала

Усиление

вертикальной связи

в организации

Совершенствование системы стимулирования персонала

Рис. 12. Формулирование стратегии управления

человеческими ресурсами компании «Монро»

Таким образом, новая концепция стратегии управления человеческими ресурсами компании «Монро» должна быть направлена на устранение проблемных и слабых вопросов управления персоналом, существующих на сегодняшний день.

3.2. Особенности реализации стратегии управления

человеческими ресурсами компании

Итак, как показал проведенный анализ, недостатками существующей системы управления персоналом «Монро» являются:

- непроработанные вопросы стимулирования и мотивирования персонала;

- плохая вертикальная коммуникативная связь (уровень «руководство - подчиненные»);

- недостаток внимания руководства к вопросам развития персонала.

По нашему мнению, именно эти моменты должны быть проакцентированы в стратегии.

Итак, прежде всего, должны быть решены вопросы мотивации труда персонала «Монро». Если не остановить отток кадров, в самое ближайшее время филиал сети в г. Междуреченске попросту прекратит свое существование.

Мотивация персонала в компании - это система внешних условий, запускающих внутреннюю энергию и активность людей на работе. Мотивация сотрудников - это та награда, ради которой они готовы не только работать на компанию в рамках функцио­нала своей должности, но и решать новые дополнительные задачи.

Суть процесса мотивации трудовой деятельности обусловлено формированием внутренних побудительных сил трудового поведения - интересами, мотивами, ценностными ориентациями и потребностями человека. Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью.

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение основных физиологических, или первичных потребностей, и психологических или вторичных потребностей. Обычно выделяют четыре основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и К. Альдерфера).

Так, например, А. Маслоу создал пятиступенчатую иерархическую модель. Он выделяет пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания): физиологические, потребности в безопасности, отношения принадлежности (социальные связи), потребность в самоуважении, потребности в самовыражении (рис. 13).

Рис. 13. Иерархическая модель потребностей личности

по А. Маслоу

А. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. И, как только достигнута цель и удовлетворена какая-либо потребность, возникает новая цель, связанная с необходимостью удовлетворения вновь появившейся другой потребности.

Проведенный во второй главе анализ показал, что самое большое значение в профессиональной деятельности работников «Монро» имеют следующие ценности:

- собственное развитие;

- материальное и социальное обеспечение;

- благоприятные условия труда;

- доверительные отношения в коллективе;

- общественное признание;

- программы поддержки здоровья.

Соответственно, руководство должно позаботиться о том, чтобы формы мотивации удовлетворяли именно эти ценностные потребности.

В небольшом городе конкуренция среди магазинов велика, и руководству необходимо принимать все меры для того, чтобы не просто удерживать, но стимулировать своих сотрудников, предоставлять им комфортные условия для работы. Руководящие лица компании должны целенаправленно проводить мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, поощрения за успехи и достижения и т.д.

Так, способы материального стимулирования сотрудников могут включать в себя:

- частичную или полную оплату обучения, тренингов;

- новогодние подарки и подарки сотрудникам к юбилеям;

- оплата абонементов в спортивные и оздоровительные комплексы и т.д.;

- дополнительные выплаты по итогам года (13-я заработная плата);

- частичную оплату санаторно-курортного лечения.

Нематериальное стимулирование строится на создании мотивирующего микроклимата в коллективе и может включать:

- признание успехов сотрудников, награждение лучших сотрудников ценными и символическими призами, позитивное отношение к сотруднику, его ценности как личности;

- общефирменные мероприятия (торжества, посвященные важным событиям в «Монро», традиционные праздники);

- признательность (выражается в проявлении дружеского внимания со стороны директора организации, в поощрении профессионального роста сотрудников магазина);

- конкурсы («Лучший продавец-консультант месяца/года» и пр.).

Система мотивации персонала должна стимулировать сотрудников к работе, нацеливать их на успех - успех не только каждого сотрудника в отдельности, но и всей организации в целом.

Второй момент стратегии - усиление обратной коммуникативной связи.

Связь между руководством и подчиненными должна быть усилена, так слабая коммуникативная вертикальная связь затрудняет осуществление планирования на производстве, а значит, затрудняет и сам процесс принятия решений.

Заведующий отделом должен не периодически, время от времени, а постоянно устраивать собрания с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития магазина, интересоваться мнением сотрудников по поводу организации работы. Кроме того, необходимо постоянное поощрение сотрудников за стремление труду. Никогда не стоит забывать по достоинству оценивать результаты труда персонала.

Кроме того, необходимо преодолевать географическую разрозненность сети «Монро» путем установки единой информационной базы для скоростного обмена данными работников и руководства, подключения «горячей линии» для сотрудников компании.

И, наконец, сегодня необходимо усилить внимание на обучении и развитии персонала компании.

Развитие персонала «Монро» должно, как представляется, включать в себя:

- развитие личностно-профессиональных качеств с акцентом на клиентоориентированность;

- проведение обучающих мероприятий: семинары, тренинги, вебинары, тимбилдинг и т.д.;

- внедрение новых форм контроля и оценки персонала (например, метод «Тайный покупатель»).

На сегодняшний день акценты компании должны быть смещены не только на профессиональные характеристики работников, но и на их личностные качества, от которых в не меньшей мере зависит покупательский выбор.

Сегодня компания должна сделать акцент на клиентоориентированный подход - и, прежде всего, это должно отразиться на уровне и качестве обслуживания покупателей торговым персоналом «Монро». При этом руководству компании (прежде всего, непосредственному руководителю) необходимо акцентировать внимание на выявлении антиклиентурного и псевдоклиентурного поведения работников с целью их исключения. Подобное поведение оказывает прямое негативное воздействие на отношение покупателей к фирме. Столкнувшись с грубостью и невнимательностью или чрезмерной назойливостью торговых работников по отношению к себе, покупатели утрачивают интерес к фирме и ее продукции, что влечет снижение спроса, и, как следствие, падение объема продаж, ухудшение результативности работы компании.

Для развития и повышения уровня личностно-профессиональных качеств персонала необходима разработка хорошо организованной системы обучения работников, заключающейся в получении и накоплении современных знаний, а также применения их на практике.

Во-первых, эффективное обучение повысит ценность человеческих ресурсов организации. Во-вторых, комплексная программа обучения создаст благоприятную среду для проведения организационных изменений. И, в-третьих, обучение персонала станет важнейшим средством достижения стратегических целей компании.

Достижение заданных показателей качества торгового обслуживания требует непосредственного контроля над исполнителями, который, как правило, производится непосредственным руководством. Однако, вместо методов прямого контроля (например, видеонаблюдения), которые зачастую вызывают у работников негативное отношение и ухудшают деловой климат, можно воспользоваться скрытными методами контроля (например, методом «Тайный покупатель»).

В целом, стратегия должны не только отражать и исправлять проблемные моменты компании, она должна опираться на четко продуманную систему. Ключевыми понятиями стратегии управления человеческими ресурсами организации должны стать: справедливость, ясность, последовательность решений в отношении подчиненных, грамотное сочетание административных, экономических и социально-психологических методов управления.

3.3. Контроль реализации стратегии управления

человеческими ресурсами компании «Монро»

Выполнение этапов и мероприятий стратегии управления человеческими ресурсами «Монро» подразумевает контроль со стороны руководства, а также службы управления персоналом и ответственных лиц.

При этом, рекомендуется внедрять различные методы и формы контроля процесса.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала организационных изменений, его основными средствами осуществления являются: разработка конкретных правил, процедур и линий поведения персонала. На этом же этапе осуществляется предварительная проверка организационной и управленческой структур, знаний руководящими кадрами миссии, целей и задач, которые предстоит выполнять предприятию, их готов­ность к реализации управленческой стратегии.

Кроме того, в ходе предварительного контроля выявляется знание непосредст­венными исполнителями своих обязанностей, условия работы и формы ее оплаты. Например, предварительный контроль может быть направлен на подготовку персонала к выездным семинарам.

Текущий контроль, объектом которого являются подчиненные сотрудники «Монро», осуществляется непосредственно в процессе реализации стратегии. Как правило, он подразделяется на два вида: стратегический и оперативный.

Стратегический контроль предполага­ет выяснение эффективности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов. При этом главный акцент делает­ся на вопросы соответствия избранной стратегии и перенацеливание имеющихся средств на стратегически важные направления. В ходе этого вида контроля готовится база стратегических данных, на основе которых могут вноситься соответствующие коррективы в ход реализации стратегии.

Оперативный контроль отслеживает текущее состояние хода реализации стратегии управления человеческими ресурсами.

При этом на данном этапе весомое значение имеет усиление обратной связи с привлечением к процессу подчиненных. Персонал может вмешиваться в ход реализации стратегии, корректируя ее направление.

Суть заключительного (итогового) контроля состоит в том, чтобы оценить результаты реализации стратегии управления человеческими ресурсами компании. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить реалистичность предложенных мероприятий, а также оценить их эффективность для организации в целом.

Выводы по третьей главе.

Таким образом, анализ, проведенный в третьей главе, позволил сделать следующие выводы.

Формулирование новой концепции стратегии управления человеческими ресурсами компании «Монро», как видится, должно происходить с увязкой не только общих целей и задач компании, но и комплексного анализа внешних и внутренних аспектов функционирования фирмы.

После комплексного анализа необходимо перейти к формулированию проблем и слабых мест в управлении человеческими ресурсами. К таковым можно отнести: высокую текучесть кадров; слабую обратную коммуникативную связь работников и руководства компании; недостаток внимания к вопросам развития персонала.

Следующим этапом стратегии должно быть принятие соответствующих решений для устранения выявленных недостатков. В качестве подобных решений были предложены: совершенствование системы стимулирования персонала с учетом ценностных интересов работников, усиление вертикальной связи в организации, а также акцентирование внимания на обучении и развитии персонала: развитии личностно-профессиональных качеств работников «Монро» с акцентом на клиентоориентированность; проведение обучающих мероприятий (в их числе семинары, тренинги, вебинары, тимбилдинг и т.д.); внедрение новых форм контроля и оценки персонала (например, метод «Тайный покупатель»).

И, наконец, последний этап реализации стратегии - корректировка и контроль, позволяющий отследить и откорректировать наиболее важные моменты стратегии.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий стратегии позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления человеческими ресурсами компании.

Заключение

Таким образом, стратегическое управление персоналом - перманентный, циклический процесс, соответствующий стратегии развития организации. Целью стратегического планирования персонала является повышение конкурентоспособности организации за счет эффективного использования человеческих ресурсов. Предполагается, что успех достигается разработкой соответствующей кадровой стратегии организации, которая способствует созданию стратегических преимуществ в конкурентной борьбе.

Проведенный анализ выявил следующее.

Компания «Монро» - один из крупнейших обувных ритейлеров России, обширная розничная сеть которого охватывает крупнейшие регионы страны и включает более 200 магазинов.

Линейная структура компании основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. С помощью организационной структуры компания способна эффективно реагировать на воздействия внешней среды, на рынок и на удовлетворение потребностей покупателей.

На сегодняшний день управление человеческими ресурсами «Монро» включают следующие направления:

- политику подбора персонала;

- политику вознаграждения персонала;

- политику удержания персонала;

- политику опоры на нормативы и правила;

- корректировку требований к сотрудникам.

Тем не менее, исследование выявило ряд проблем в области управления человеческими ресурсами в компании «Монро».

Так, в организации высока текучесть кадров, что обусловлено низкой мотивацией работников. Руководство компании не уделяет должного внимания социально-психологическим методам мотивации, что снижает трудовую заинтересованность работников, ухудшает психологический климат в коллективе, негативно сказывается на уровне организационной лояльности работников.

Другая проблема связана с низким уровнем вертикальных коммуникаций в компании. Данная проблема обусловлена географической разрозненностью структурных отделов, а также отсутствием корпоративных методов управления в организации.

И, наконец, еще одну проблему можно обозначить как низкий уровень развития персонала.

В работе была предложена новая концепция стратегии управления человеческими ресурсами компании «Монро», направленная на устранение проблемных и слабых вопросов управления персоналом и включающая, помимо комплексного стратегического анализа, следующие мероприятия: совершенствование системы стимулирования персонала с учетом ценностных интересов работников, усиление вертикальной связи в организации, а также акцентирование внимания на обучении и развитии персонала: развитии личностно-профессиональных качеств работников «Монро» с акцентом на клиентоориентированность; проведение обучающих мероприятий (в их числе семинары, тренинги, вебинары, тимбилдинг и т.д.); внедрение новых форм контроля и оценки персонала (метод «Тайный покупатель»).

Подводя итоги, еще раз отметим, что ключ к успеху компании - это ее люди. Эффективная система по управлению персоналом организации обеспечивается хорошим знанием потенциальных возможностей подчиненных, их сильных и слабых сторон. Это учитывается при распределении функций внутри подразделения. Обязанность руководителя - создавать благоприятные условия для реализации способностей работников, постоянно и объективно оценивать персонал, отмечать и поощрять положительные моменты в его работе, выявлять причины неудовлетворенности персонала трудом, своевременно информировать администрацию о желаниях и требованиях подчиненных, совершенствовать их умения и навыки в направлении реализации целей предприятия.

Список литературы

1. Документация компании «Монро»: План экономического и социального развития на 2019 г., статистическая отчетность по труду ф. № 1-т «Отчет по труду», приложение к ф. № 1-т «Отчет о движения рабочей силы, рабочих мест», данные табельного учета и отдела кадров.

2. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели управления / Ю.Н. Арсеньев.- М.: ЮНИТИ, 2015.- 129 с.

3. Балашова Н.В. Управление персоналом организации.- Иркутск: Изд-во БГУ, 2016.- 183 с.

4. Безбородова Т.М., Дюжева М.Б. Управление предприятиями торговли.- Омск: Издатель: Омский институт (филиал) РГТЭУ, 2015.- 340 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2014. - 320 с.

6. Озерникова Т.Г. Управление персоналом организации: учебное пособие.- Иркутск: Изд-во БГУ, 2015.- 546 с.

7. Петрова Ю.А. 10 критериев оценки персонала / Ю.А. Петрова, Е.Б. Спиридонова.- Ростов н/Д: Феникс, 2016.- 206 с.

8. Полушкин О.А. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.- 418 с.

9. Попазова О.А., Прозоровская К.А. Модели стратегического управления персоналом / О.А. Попазова.- СПб.: СПбГУЭФ, 2014.- 129 c.

10. Семенов А.К. Основы менеджмента / А.К. Семенов, В.И. Набоков.- М.: АСТ, 2014.- 468 с.

11. Антонов В.Т., Серебряков Г.В. Цели, функции и мотивация управления организацией // Маркетинг. - 2016. - № 6. - С. 109-123.

12. Бабенкова А. Внешняя и внутренняя среда предприятия: проблемы взаимодействия // Общество и экономика. - 2015. - № 11-12. - С. 152-172.

13. Великанова С.С. Подсистема управления развитием персонала в рамках системы управления персоналом. Обучение персонала // Современные проблемы науки и образования.- 2015.- № 1.- С. 112-117.

14. Гартованная О.В. Подходы и стратегии управления человеческими ресурсами - основополагающие успеха организации // Экономика и бизнес: теория и практика.- 2015.- № 2.- С. 58-64.

15. Киселева М.М. Управление клиентурным поведением персонала организации // Российское предпринимательство.- 2017.- № 4.- С. 41-49.

16. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права.- 2015.- №5.- С. 84-89.

17. Корзенко Н.И. Стимулирование и мотивация труда в организации // Вестник Челябинского государственного университета.- 2015.- № 1.- С. 49-53.

18. Кочурина Р.А. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами // Концепт.- ­2014.- № 6.- С. 88-93.

19. Круг Э.А. Оценка качества торгового обслуживания клиентов на примере торгового предприятия // Перспективы науки и образования.- 2014.- № 7.- С. 40-47.

20. Курочкина А.А. Система оценки ценностных ориентаций и работоспособности персонала торгового предприятия // Теория и практика общественного развития.- 2015.- № 9.- С. 22-28.

21. Маратканова Э.М. Совершенствование системы внутрифирменного обучения персонала торгового предприятия // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования.- 2017.- № 2.- С. 56-64.

22. Мезенцев Е.М. Эффективная мотивация персонала на малом предприятии - важнейшее условие успешного развития организации // Проблемы теории и практики управления.- 2014.- № 3.- С. 112-119.

23. Мухина Е.Р. Основы теории управления персоналом // Международный научно-исследовательский журнал.- 2015.- № 5.- С. 58-69.

24. Никишин А.Ф. Качество обслуживания как нематериальный ресурс торговых организаций // Проблемы экономики и менеджмента.- 2016.- № 11.- С. 108-114.

25. Нотченко В.В. Исследование проблемы высокой текучести кадров на промышленных предприятиях // Вестник Псковского государственного университета.- 2016.- № 6.- С. 25-32.

26. Папанова О.А. Современный подход к управлению персоналом // Журнал APRIORI. Серия: Гуманитарные науки.- 2015.- № 3.- С. 91-108.

27. Поплавская В.А. Подход к реализации изменений в системе управления организацией // Экономические науки. Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского.- 2015.- № 3 (1).- С. 230-235.

28. Станкин М.И. Психология управления.- М.: Сфера, 2016.- 275 с.

29. Тесленко И.Б. Управление персоналом. Учеб. пособие.- Владимир: Изд-во ВлГУ, 2016.- 83 с.

30. Чумаков А.И. Определение квалификационного потенциала трудовых ресурсов торгового предприятия // Вестник Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии.- 2016.- № 4.- С. 92-97.

31. Официальный сайт компании «Монро» [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://www.monro.biz/

Приложение

Бланк опросника организационной лояльности Маудэя, (OCQ)

[28, с. 275]

Укажите, пожалуйста, степень согласия или несогласия с каждым изложенным ниже утверждением, выбрав один из пяти вариантов ответа.

Утверждение	Абсолютно не согласен	Не согласен	Не имею определенного мнения	Согласен	Абсолютно согласен
Я готов сверхурочно работать на благо компании
Я не сильно предан компании
Я не считаю, что мои ценности схожи с ценностями компании
В другой компании я мог бы выполнять аналогичную работу лучше
Даже незначительного уменьшения заработной платы было бы достаточно для моего ухода из компании
Преданность компании вряд ли сулит для меня какие-то выгоды
Меня на самом деле беспокоит судьба компании
Решение о трудоустройстве в данную компанию было ошибкой с моей стороны
Я рассказываю друзьям о том, как здорово работать в этой компании
Я согласен на любую работу в данной компании
Я горжусь тем, что являюсь частью данной компании
Я рад, что при трудоустройстве мой выбор пал именно на эту компанию
Зачастую мне трудно согласиться с политикой руководства в отношении сотрудников организации
Для меня это лучшая организация из числа тех, в которых я работал
Я считаю, что мои ценности очень схожи с ценностями компании