Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена высокой значимостью персонала как важнейшего стратегического ресурса любой организации в современных рыночных условиях развития экономики. От того, насколько правильно спроектирована система управления персоналом, зависит возможность компании достигать своих целей, удерживать позицию на рынке, оставаясь конкурентоспособной в долгосрочной перспективе.

Процесс совершенствования включает в себя этапы: анализ существующей системы управления персоналом, определение недостатков существующей системы управления персоналом, разработка и реализация мероприятий по устранению выявленных недостатков (совершенствованию системы управления персоналом).

В настоящее время в России в рамках системы управления персоналом на предприятии произошли кардинальные изменения. Отечественная практика и зарубежный опыт различается. В нашей стране система управления кадрами это значительно важнее направление экономики стало с недавних пор, а зарубежом это направление ценно уже давно. В рамках системы управления кадрами в организации формируется устойчивая ориентация к экономическим, социальным и гуманистическим ценностям персонала. В данной области сотрудники и работники фирмы вовлечены в дела компании, в творческий подход, в потенциал фирмы, в освоение разнообразных форм и технологий управления и так далее.

Целью данной работы является анализ процесса построения организационных структур на примере Центр Ювента. Для достижения этой цели в работе решаются следующие промежуточные задачи:

• раскрыть основные понятия построения организационных структур; показать методику анализа построения организационных структур;
• рассмотреть основные подходы к построению организационных структур;
• исследовать систему построения организационных структур на примере Центр Ювента.

Предметом исследования являются система управления персоналом и стратегия развития организации.

Объектом исследования Муниципального бюджетного учреждения дополнительного бюджетного учреждения дополнительного образования «Центр интеллектуального развития Ювента».

Теоретическая и информационная база исследования сформировалась в результате изучения: учебных пособий, специальной научно-экономической литературы, монографий, а также публицистических и справочных пособий.

Проблеме формирования организационных структур управления в условиях рынка посвящены труды следующих ученых, практиков: Архипова, Н.И., Базаров, Т.Ю., Дейнека, А.В., Кибанов, А.Я. и многих других.

Структура работы определяется целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, основной части работы, заключения, списка источников использованной литературы.

1.Концептуальные основы построения организационных структур

Систему управления персоналом как часть кадровой политики предприятия можно представить ввиде совокупности некоторых приемов, спообов управления, технологических решений в работе с кадрами в компании. Имеются разнообразные модельные порядки системы управления кадрами в компании. Использование той или другой модели для определённой компании зависит от ее организационной структуры управления. Данная структура устанавливает взаимоотношение между функциями, осуществляемыми работниками предприятия, а также выражается в таких конфигурациях, как разделение труда, организация специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организовать структуру системы управления кадрами в компании - это значит сделать совокупность взаимосвязанных подразделений настоящей системы и служебных персон[23,с.40]. Подразделения исполняют многообразные функции, их совокупность – и есть служба управления кадрами в компании. Роль и место службы управления кадрами в компании в структуре целого предприятия обусловливаться ролью и местом избранного специализированного подразделения данной службы.

Особенности формирования системной работы по управлению персоналом, ее роль в системе компании в целом устанавливают характеристики ее важнейших факторов: предмета и личности, целей и задач системы, ее функций и строение, а так же состав. Объекты системного управления кадрами в компании - это:

• наёмный рабочие;
• трудовой коллектив;
• сотрудники компании.

Субъекты системного управления кадрами в компании - это:

• персонал по функциям разделения;
• персонал по линиям управления.

Имеется немного других подходов к формулированию системы управления кадрами в компании, все зависит от того, какой-либо аспект данного явления следует анализировать. Почти всегда, предприятия, направленные на осуществление функций управления персоналом, подключают в себя подсистему линейного руководства предприятия, а также ряд функциональных подсистем управления кадрами в компании (например, подсистема отбора персонала, подсистема переквалификации и формирования кадровых структур и т.д.) [8, с.62].

В рамках такой системы случается учет взаимосвязей между некоторыми вопросами управления персоналом, которые выражаются в определении исходных целей управления кадрами в компании, в нахождении путей к их достижению, а также в основании подобающего устройства организации кадров на фирме, обеспечивающего разрозненное планирование и организацию управления кадрами в компании.

I. Организационные цели в системе управления персоналом как части кадровой политики предприятия заклячаются в следующем: вначале осуществляется проектирования и создание системы управления персоналом предприятия показывается выражение целей данной системы. Для многообразных фирм цели системы управления персоналом меняются в зависимости от характера деятельности предприятия и в какой области она функционирует, объемов потребления, стратегии компании в целом и т.д. Изучение опыта заграничных и российских предприятий позволяет формулировать основную цель системы управления персоналом предприятия, как обеспечение компании кадрами, их эффективное применение, профессиональное и общественное формирование организации.

Анализируя совокупность данных целей, можно выделить также категории целей предприятия: научно-технические, коммерческо-производственные, экономические и общественные.

1.1. научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с увеличением продуктивности труда за счет улучшения технологий;

1.2. экономические цели устремлены на достижение расчетной уровни прибыли;

1.3. производственно-коммерческая цель связана с тем что предприятие производит и реализует продукцию в объемах, нужных для получения прибыли по плану компании.

II. Социальные цели в системе управления персоналом как части кадровой политики предприятия заклячаются в следующем: состоят в основном в достижении заданного уровня удовлетворенности рабочих [13, с.115]. Социальные цели предприятия можно разбирать с двух точек зрения: со взглядов персонаـлаـ и с взглядов управленцев. С одной стороны, цели данной системы упраـвления кадрами в компании обусловливаются определёнными потребностями рабочих, которые должны быть удовлетворены управленцами компании.

С иной стороны, данные цели устанавливают хаـраـктер и обстоятельства рабочей деятельности, которые обеспечиваـют управленцы компании. Существенным соглашением действенности системы упраـвления кадрами в компании является отсутствие неприязней между этими двумя областями и взглядами [27, с.210].

Обе области социаـльных целей (персонаـла и управленцев) не спорят друг другу, что создаـет результативную основу для работы друг с другом для достижения коллективных целей. Присутствие двойственных целей системы упраـвления кадрами в компании приводит к конфликту заинтересованностей персонаـла и управленцев, что отрицательным обраـзом влияет на функционироваـнии предприятия ـ в целом. Следует таـкже подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения управленцев, основной целью является получение прибыли, исходным моментом в нынешней теории и праـктике упраـвления кадрами в компании обнаруживается понимание необходимости удовлетворения не только вещественных, но и общественных потребностей сотрудников организации[8,с.77].

Итак, совокупность методов работы с работниками в организации называется системой управления персоналом. Она неотъемлемая часть качественного плана управления организацией в целом. Качественная система управления персоналом включает различные методы, способы и процедуры работы с кадрами. Она включает:

• планирование, определение потребности организации в персонале;
• набор, отбор и наем кадров;
• адаптация и обучение нанятых работников;
• управление карьерой;
• мотивация работников;
• оценка деятельности кадров.

Система управления кадрами зиждется на трех китах:

• экономические, методы управления. Все, что касается материального стимулирования  кредитование, зарплаты, прибыли, цена, санкции;
• методы прямого воздействия, организационно-распорядительные. Всяческого рода документация, закрепляющая функции персонала;
• социально-психологические методы (мотивационные механизмы).

Экономические и директивные методы гораздо менее эффективны, чем социально-психологические. Первые два поощряют исполнительность, а не инициативу. Они низко эффективны для высококвалифицированных работников, которые занимаются умственной работой. Для эффективно го  о существления функцио нальных задач кадро во й по литики со временных о рганизаций любых про филей, будь это  ко ммерческая фирма или го сударственно е предприятие, кадро во е планиро вание прио бретает все бо льшее значение.

Разработка действенной организационной структуры предприятия – это логический и в то же время творческий процесс. То есть, ее создание требует не только научного, но и творческого подхода, ведь формирование и внедрение оргструктуры тесно связаны с взаимоотношениями людей, а также необходимостью поиска компромиссных решений. Другими словами – это в какой-то степени политика, в свою очередь выступающая в качестве «искусства возможного».

Далее мы приводем эффективный алгоритм разработки организационной структуры предприятия с подробным описанием каждого из шагов:

Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.

Огромное значение в выборе организационной схемы строения имеет стратегия компании в целом. Именно поэтому первым этапом будет определение превалирующих направлений тактики на следующие 4 года или 5 лет.

Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.

Единовременная занятость одной организации в нескольких направлениях бизнеса, которые отличаются друг от друга задачами, целевой аудиторией, предлагаемым товаром и т.д. – это довольно распространенная практика. Именно поэтому очень важно выявить все направления работы и определить высший уровень структуры руководства.

Шаг 3. Выделяем центры ответственности.

На данном этапе задача заключается в определении центра дохода и руководства, а также в выделении вспомогательного департамента. Кроме того, следует прописать их роль и особенности взаимодействия друг с другом.

Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.

На этом этапе нужно ответить на ряд вопросов:

Что продаем? Какие товары и/или услуги предлагаем?

Кто наша целевая аудитория? Через какие каналы сбыта и посредством каких методов продаж мы реализуем продукт?

Где территориально функционирует наша фирма?

Каким образом осуществляем продажи? Каковы превалирующие виды нашей работы (производство, логистика, сервисное обслуживание и т.д.)?

Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.

Нужно детально изучить все процессы верхнего уровня (до 2 или 3 включительно) – производство, логистику, сервисное обслуживание; определить их результат и необходимые ресурсы. Затем следует начать поиск исполнителей, которые имеют все обязательные для конкретной работы знания и навыки.

Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.

Следует конкретизировать и определить центры, несущие ответственность за те или иные манипуляции.

Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности.

Существуют и такие процессы, которые требуют единовременного контроля со стороны не одного, а нескольких центров ответственности. В связи с этим следует четко разграничить функционал каждого из этих центров, а также продумать способы их взаимодействия между собой.

Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления.

Фокусировка на разработке принципов управления предприятием, в зависимости от пожеланий собственников/акционеров. Далее можно приступать непосредственно к формированию подходящей структуры управления, предварительно разработав ее функционал, а также алгоритм взаимодействия с начальством предприятия или компании.

Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе «Положение об организационной структуре», содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня.

Благодаря вышеуказанному становится возможным разработка целевой организационной структуры, то есть именно такой, которая соответствует стратегическим направлениям и идеям предприятия. Резкий переход к новой схеме строения невозможен, в связи с чем нужно заранее задуматься об этом и подготовить так называемую «переходную» структуру, которая послужит соединяющим звеном между текущим и планируемым положениями.

Резюмируя всё выше сказанное, можно прийти к выводу о том, что эффективное развитие предприятия заключается в системном подходе к стратегии управления персоналом. Кадровая политика создана для слияния усилий всего персонала предприятия для решения поставленных задач. В аспекте современной инновационной экономики кадровая политика должна совпадать с концепцией развития предприятия и рассматриваться как важная стратегия эффективного управления персоналом.

2.Нормативно - методическое обеспечение построения организационных структур

2.1.Структурное месторасположение кадровой службы на разных стадиях деятельности предприятия.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным.

Выделяют ряд типовых вариантов размещения кадровых подразделений в организационных структурах:

1. Подчинение кадровых служб руководителю по администрированию

Рис. 1 - Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

2. Структурное подчинение кадровой службы всем функциональным руководителям организации

Рис. 2 - Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Данный вариант широко распространен в России.

3. Структурная подчиненность кадровой службы высшему руководству

Рис. 3 - Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

4. Организационное включение службы по управлению персоналом в руководство организацией.

Рис. 4 - Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

- формирование состава подсистемы оргструктуры;

- установление связей между подсистемами оргструктуры;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

- построение конфигурации оргструктуры.

Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены ранее.

Третий этап – формирование состава подсистем оргструктуры. Подсистема оргструктуры - подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующее определенную цель посредством выполнения функций управления. Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей и функционального разделения труда, рассматривался ранее.

Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Особенности организации определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации сформировать то или иное подразделение. Возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом. При небольшой численности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рис. 8.

Рис. 5 - Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе оргструктуры (рис. 6).

Рис. 6 - Схема оргструктуры системы управления персоналом при продуктовой оргструктуре организации

Наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов.

Четвертый этап – установление связей между подсистемами оргструктуры. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения). При этом помимо вида связи необходимо определить ее содержание, периодичность, материальные носители.

Пятый этап – определение прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача состоит в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности, как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов.

На следующем этапе определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией заместителей по конкретным направлениям деятельности.

В таблице 1 отражены некоторые особенности построения системы управления персоналом в зависимости от организационно-правовой формы.

Таблица 1

Особенности построения системы управления персоналом

в зависимости от организационно-правовой формы

Организационно-правовая форма организации	Особенности организационной структуры	Преимущественные особенности построения системы управления персоналом
Индивидуальное частное предприятие Общество с ограниченной ответственностью Полное товарищество Общество с дополнительной ответственностью	Компактность структуры Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация)	Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом Простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала Четкая выраженность мотивации в деятельности персонала Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы управления конфликтами и т.п.
Общество с ограниченной ответственностью Акционерное общество Государственное, муниципальное предприятие	Выделение подсистем системы управления (средняя организация)	Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами Компактность структуры управления персоналом Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и отношениями руководства Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала
Общество с ограниченной ответственностью Акционерное общество Государственное, муниципальное предприятие Общество с дополнительной ответственностью	Построение структуры по дивизиональному принципу	Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом
Полное товарищество Общество с ограниченной ответственностью Общество с дополнительной ответственностью	Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ООО – только членов-вкладчиков)	Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале
Общество с ограниченной ответственностью Общество с дополнительной ответственностью Акционерное общество Государственное предприятие	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация)	Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей, развития потенциала организации Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией Дополнительные возможности в расширении форм и методов управления
Акционерное общество	Управление предприятием через взаимодействие акционеров	Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале)
Объединения организаций (ассоциации, союзы)	Объединение на кратковременной целевой основе	Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения)
Объединение на долговременной целевой основе	Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управления персоналом организаций-участников
Объединение с целевой ориентацией на кадровые проблемы	Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом (развитие персонала)

2.2.Методы построения организационных структур.

Показатель средней по списку работников определяется (r) для расчёта анализа и оценки экономических показателей предприятия таких как: производительность труда, объем производства. Движение кадров на предприятии всегда изменчива трудящиеся увольняются другие приходит на работу кадре постоянно меняет это изменение и называется Экономики движением кадров либо оборотом кадров и определяется таким показателем как Коэффициент текучести кадров и определяется по формуле которая представлена ниже:

(1)

где, r_ув - работники которые уволились по собственному желанию либо их уволили по они инициативе руководства;

r - Среднее число работников по списку за определённый период (это может быть: либо квартал, либо месяц,либо год)

Далее представим такой экономический показатель как коэффициент оборота персонала по увольнению:

, (2)

где, r_ув -уволенные работники или сотрудники предприятия за определённый период времени.

Также можно представить коэффициент оборота кадров по приему на предприятии:

, (3)

где, r_прин - общее число принятых на работу сотрудников и работников за определённый период.

Далее представил обобщающий коэффициент этих двух форму которые были представлены выше он так и называется общий коэффициент оборота работников компании:

К_{(общ.об)=} К_{(об.по ув)} + К_{(об.прием)}, (4)

или К_{(общ.об)} = (общее число уволенных + общее число принятых)/r

Есть ещё один коэффициент который называется коэффициент постоянства персонала:

К_пост=r_н/r, (5)

где, rн - рабочие либо служащие, которые находились на своих рабочих местах весь календарный год и состояли в списке компании.

Из перечисленных показателей использования сотрудников и работников организации очень важным считается коэффициент сменности рабочих. Этот показатель или коэффициент можно рассчитать или запланировать только для категории рабочих, он показывает сколько смен потребовалось работнику предприятия максимальный и определяет отношение количества человека дней отработанных в сменах. Это касается и все целом по предприятию а также по отдельным его подразделениям. В данном случае неважно работник работал первую либо во вторую смену или третью:[14, с.143]

К_см= ΣД/r(_{наиб.см),} (6)

где ΣД - суммарное количество человека дней во всех сменах отработанных рабочими;

r_наиб._см - общее число работающих в наиболее загруженную смену на предприятии либо в подразделении.

При анализе коэффициента сменности рабочих за один день знаменателе или в числителе могут использовать данные по работающих в любой смене. Коэффициент сменности рабочих можно рассчитать как по подразделению, как по цеху, так и по предприятию либо организации в целом.

Движение персонала в организации можно представить как изменение труда, места и сферы, области функционирования и выполняемых функций трудового коллектива на предприятии. В компании имеется профессиональное движение (освоение смежных специальностей, другой профессии), и квалификационное развитие (рост разряда). Движение персонала организации может быть как внутренним (переводы внутри компании) так и внешним (сокращение и перевод на другую работу). Важнейшие показатели движения персонала организации мы рассмотрели, теперь приступим к такому показателю, как текучесть кадров - это истинное следствие ухода одних рабочих и прихода вторых на работу в компанию, возможно она будет дорого обходиться наёмнику. Затраты на текучесть включают в себя следующее:

1) повышающиеся расходы на общественную безопасность и пособия по безработице;

2) плату на отпускные;

3) плату выходных пособий;

4) плату простоев рабочих мест;

5) расходы на наём и отбор кадров предприятия;

6) управленческие затраты.

Кроме того, уменьшается продуктивность труда персонала, так как расходуется время на получение потребных навыков новоиспечёнными работниками. Отдельные виды текучести даже бывают выгодны компании тогда, когда уход данного рабочего не испытывается в компании как утрата. Текучесть персонала осуществляет две важнейшие функции:

первая – это экономическая, при которой, смена места работы персонала совершается перераспределение кадров предприятия;

вторая – это социальная, в которой за счет текучести, смены места работы довольствуются некие общественные потребности.

Предприятия почти всегда могут уменьшить текучесть персонала с помощью массы методов: путем наилучшего найма сотрудников, их специализации, учёбы и мотиваций[6, с.244]. В проблемах найма и применения кадров в компанию должны ориентироваться не только на протекающие, но и на будущие надобности то есть создавать резерв. Надобность в персонале может быть полная – когда целый состав персонала по всякой категории работников организации для выполнения заданной производственной программы требуется в компанию, и определяется эта надобность по формуле:

Ч_раб= V_пл/ПТ, (11)

где Ч_раб – общее число работников, нужных для выполнения программы;

V_пл – необходимый объем производственной программы в плановый период времени;

ПТ - производительность труда одного сотрудника.

Теперь перейдём к дополнительным кадрам - это состав персонала по любой категории кадров предприятия, недостающего для выполнения заданной производственной программы. Разность между фактическими сотрудниками и абсолютной потребностью в компанию, и определяется эта надобность по формуле:

Ч_доп= Ч_раз+ Ч_зам+ Ч_уб, (12)

где Ч_доп - дополнительная надобность в кадрах;

Ч_раз - потребность персонала на развитие производства компании;

Ч_зам - потребность на локальную замену персонала;

Ч_уб - потребность на возмещение убывания сотрудников.

Убывание сотрудников может быть естественной (уход на пенсию, несчастный случай, повлёкший смерть работника) и искусственной (текучесть персонала, уход в армию). Движение персонала внутри компании бывает нескольких видов:

- межцеховое движение персонала при котором сдвиги сотрудников в производстве при техническом развитии, перестройка структуры в компании, ротация сотрудников и рабочих в результате, а также неудовлетворённость обстоятельствами и условиями труда, отношениями с руководством в организации или с коллективом, потребность трудится в другом подразделении например с друзьями, или членами семьи и т.д.;

- межпрофессиональная подвижность персонала – перевод к новоиспечённой специальности. Эти переводы объединены как с техническим регрессом, так и с осуществлением частных интересов;

- квалификационное движение кадров предприятия – это переход от одного разряда к другому в пределах имеющейся тарифной системы;

- перевод сотрудников в другие категории (в эксперты, рабочие).

Движение осуществляется в рамках деления сотрудников в организации на учётные категории работников, воспроизводящие социально-экономические отличия в положении этих сотрудников [19, с.164].Общий оборот внутри предприятия сотрудников обусловливаться коэффициентом, который расчитывается по числу сотрудников получавших участие во внутрифирменном развитие независимо от числа переменённых убеждений. Таким образом, коэффициент оборота внутри фирмы по числу сотрудников обусловливаться как отношение числа сотрудников, принявших участие в развитие компании, самостоятельно от числа совершенных модификаций в их позициях к среднесписочной численности кадров предприятия.

Таким образом, в заключение главы, резюмируя всё выше сказанное, можно прийти к выводу о том, что система управления персоналом организации  система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Управление персоналом  это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации. Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии.

3.Построение организационной структуры на примере Муниципального бюджетного учреждения дополнительного бюджетного учреждения дополнительного образования «Центр интеллектуального развития Ювента»

Для проведения анализа эффективности системы управления организационным развитием Муниципального бюджетного учреждения дополнительного бюджетного учреждения дополнительного образования «Центр интеллектуального развития Ювента» выделим несколько ключевых критериев показателей эффективности менеджмента.

Проведём анализ показателей эффективности системы управления организационным развитием на примере «Центр интеллектуального развития Ювента».

1.Общая характеристика муниципального бюджетного учреждения дополнительного образования

Образовательная деятельность в муниципальном бюджетном учреждении дополнительного образования «Центр интеллектуального развития Ювента» муниципального образования город Ноябрьск осуществляется на основании Лицензии на осуществление образовательной деятельности.

Уровни образования – нет

Вид образования – дополнительное образование

Подвид дополнительного образования – дополнительное образование детей и взрослых.

Форма обучения - очная

Нормативные сроки обучения

Срок обучения определяется дополнительной общеразвивающей программой и учебным планом.

Срок действия аккредитации образовательной программы - нет.

2 Структура муниципального бюджетного учреждения дополнительного образования

Рис. 7 – Структура Центра Ювента

3. Управление Учреждением осуществляется в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами и Уставом на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности.

Единоличным исполнительным органом Учреждения является директор, который назначается и освобождается от должности приказом начальника департамента образования и осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения.

Директор осуществляет руководство деятельностью Учреждения в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом, несет ответственность за деятельность Учреждения.

Директор реализует и выполняет решения Учредителя по вопросам деятельности Учреждения, принятым в рамках компетенции Учредителя.

Общее собрание работников является коллегиальным органом управления Учреждением, компетенции которого определены Уставом Учреждения.

Педагогический совет является постоянно действующим коллегиальным органом управления, который создается для рассмотрения основных вопросов образовательного процесса. В состав Педагогического совета входят все педагогические работники Учреждения. Председателем Педагогического совета является директор. Секретарь избирается на первом заседании сроком на один год.

Коллегиальным органом самоуправления Учреждения является Управляющий совет, осуществляющий в соответствии с настоящим Уставом решение отдельных вопросов, относящихся к компетенции Учреждения. Управляющий совет осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В Учреждении могут создаваться на добровольной основе органы детского самоуправления и детские организации. Учреждение предоставляет представителям детского самоуправления и детских организаций необходимую информацию и допускает к участию в заседаниях Педагогического совета при обсуждении вопросов, касающихся интересов учащихся.

Центр Ювента является муниципальным учреждением дополнительного образования, одним из направлений деятельности которого является предоставление дополнительных образовательных услуг в области информационных технологий.

Образовательная деятельность Центра осуществляется на основании лицензии (Серия 89ЛО1 №0000969 регистрационный номер №2386 от 24.06.2015г.). Вид – дополнительное образование, подвид – дополнительное образование детей и взрослых.

Деятельность Центра ориентирована на становление и развитие интеллектуальной личности, стремящейся получать и совершенствовать знания в одной или нескольких областях науки, бизнеса, техники, приобретать умения и навыки научно-исследовательской деятельности под руководством опытных педагогов и психологов.

Центр является учреждением дополнительного образования детей инновационного типа, реализующим три основных направления образовательной деятельности: предпринимательство и право, информационные технологии, лингвистика (английский и русский языки).

Ежегодно по дополнительным общеразвивающим программам технической, художественной, социально-педагогической и естественно-научной направленностей в Центре обучается более 1500 учащихся в возрасте от 6 до 18 лет.

Педагогический коллектив Центра укомплектован высококвалифицированными педагогическими кадрами. Из 17 человек в Центре Ювента 16 специалистов имеют высшее образование (94,1%), 9 человек имеют высшую квалификационную категорию (52,4%) и 6 – первую (35,3%); 2 человека имеют звание «Заслуженный учитель РФ», 2 человека – звание «Отличник народного просвещения» и 2 – «Почетный работник общего образования»; 4 человека награждены почетной грамотой Министерства образования Российской Федерации.

Центр Ювента является ежегодным организатором городских профориентационных и конкурсных мероприятий для учащихся и педагогов города: городская предметная неделя информационных технологий, математические турниры, интеллектуальные конкурсы, профориетационные мастер-классы, тренинги и обучающие семинары по основам программирования, компьютерной графике, анимации, видеомонтажу, сайтостроению и Интернет технологиям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поставленные во введении к работе промежуточные задачи решены со следующими результатами.

Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2016. - 256 c.
2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
3. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 239 c.
5. Блинов, А.О. Управление персоналом / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева. - М.: Элит-2000, 2017. - 392 c.
6. Богатин, Н.В. Самоучитель 1С:Зарплата и Управление персоналом 8.0: быстрый старт / Н.В. Богатин. - М.: Триумф, 2016. - 240 c.
7. Бугаков, В.М. Управление персоналом : Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
8. Валиева, О.В. Шпаргалка студенту. Управление персоналом . / О.В. Валиева. - М.: Приор-издат, 2016. - 32 c.
9. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
10. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
11. Зайцева, Т.В. Управление персоналом : Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
12. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала : Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
13. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
14. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2015. - 48 c.
16. Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании / К.А. Кравченко. - М.: Академический проект, 2015. - 640 c.
17. Литвинова, А.Г. Осваиваем программу 1C: Зарплата и Управление персоналом 8.0 / А.Г. Литвинова. - М.: Триумф, 2016. - 240 c.
18. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы / Ю.А. Лукаш. - М.: ДиС, 2017. - 208 c.
19. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом . Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
20. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2014. - 256 c.
21. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c.
22. Миротин, Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом . (Логистическая концепция): Учебник для вузов / Л.Б. Миротин. - М.: Горячая линия -Телеком, 2015. - 240 c.
23. Митрофанова, Е.А. Организация обучения олнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2016. - 72 c.
24. Митрофанова, Е.А. Компетентностный подход в управлении персоналом : Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2014. - 72 c.
25. Митрофанова, Е.А. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал : Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
26. Одегов, Ю., Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах / Ю. Г. Одегов. - М.: Академ. Проект , 2015. - 1088 c.
27. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
28. Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов. / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 175 c.
29. Сурин, А.В. Основы управления. Государственное и муниципальное управление, антикризисное управление, управление персоналом, менеджмент / А.В. Сурин. - М.: КДУ, 2016. - 368 c.
30. Трухачев, В.И. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие / В.И. Трухачев и др. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 544 c.
31. Харитонов, С.А. Настольная книга по оплате труда и ее расчету в программе "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8": Практическое пособие / С.А. Харитонов. - М.: 1С-Паблишинг , 2014. - 613 c.
32. Шепеленко, Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом : Учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - Рн/Д: Феникс, ИКЦ МарТ, 2015. - 256 c.
33. Шинкаренко, О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000. / О.Н. Шинкаренко. - М.: ДиС, 2017. - 448 c.
34. Якушева, Н.М. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Учебное пособие / Н.М. Якушева. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 960 c.
35. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. - 384 c.