Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Сущность, понятие и принципы построения организационной структуры управления предприятием)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход Российской Федерации на новую систему хозяйствования в период социальных экономических изменений и переход к использованию рыночных отношений, сопровождается усилением роли производственного сектора экономики в хозяйственных процессах территорий. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. Идут процессы развития новых организационных форм хозяйственной деятельности.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Анализ состояния систем управления предприятиями показывает, что многие проблемы, возникающие при их функционировании, порождаются несовершенством структур, которое, в свою очередь, является следствием несовершенства методов их проектирования. Рыночная экономика в совокупности с требованиями современного этапа развития производства формулирует перед организационной структурой предприятия новые условия с точки зрения гибкости, динамичности, соответствия сложившейся рыночной конъюнктуре.

Необходимость совершенствования структуры управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Упрощенно структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений организации.

Актуальность работы заключается в том, что построение организационной структуры предприятия - это важнейшая задача современного менеджмента, важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, способствующая также скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Объект исследования - предприятие ООО «САСЕКС ГРУП».

Предмет исследования – построение организационной структуры предприятия.

Целью работы является анализ и оценка построения организационной структуры предприятия.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

Раскрыть сущность организационной структуры управления предприятием, рассмотреть ее виды, выявить преимущества и недостатки, а также рассмотреть основные вопросы проектирования организационных структур.

Провести анализ деятельности ООО «САСЕКС ГРУП».

Теоретической и методической основой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых в области управления, организационного проектирования и экономики.

Информационной базой для написания работы послужили учредительные и организационные документы, а также годовые отчеты за 2016-2017 гг. о результатах финансово-экономической деятельности ООО «САСЕКС ГРУП».

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 СУЩНОСТЬ, ПОНЯТИЕ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких -либо подразделений или связей.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ [14, c. 83]:

в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно -технического прогресса и т.п.;

исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [11, с. 18].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [12]:

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органа ми управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

1.2 МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ (ПОСТРОЕНИЯ) ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы [23, c. 124]:

Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству [7, с. 108].

Недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Органический тип организационных структур в отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную «молодость». Органическая система отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

Сравнительная характеристика бюрократического и органического типов структур управления представлена в табл. 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика типов структур управления [13, c. 182]

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие и работа на единую цель, а не власть и работа ради выполнения должностной инструкции;

главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

творческий подход к работе и кооперация бази руются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают следующие связи:

линейные (административное подчинение);

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; линейно-функциональная; дивизиональная; продуктовая; региональная; ориентированная на потребителя; матричная; свободная [25, c. 61-62].

Линейная структура относится к самым древним и самым простым структурам. Её отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейная организационная структура представлена на рис. 1.

Рис. 1 – Линейная структура [16, c. 45]

Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях [20, с. 49].

Требование видоизменения линейных структур вызвано их главным недостатком - невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно - функциональная или, так называемая, линейно -штабная модификация линейной структуры.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей. Линейно - функциональная структура представлена на рис. 2.

Рис. 2. – Линейно-функциональная структура [4, c. 131]

Здесь функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

К дивизиональному типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач, привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Рис. 3. – Матричная структура управления [21, c. 72]

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 3), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ [8, c. 140].

1.3 ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

При разработке принципов проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики [22, с. 87].

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;

установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:

Формализация управления, т.е. насколько необходимо формальное взаимодействие;

уровень принятия решений: где, кто, когда;

системность организационной структуры.

Анри Файоль так сформулировал принципы хорошей организации [5, c. 71]:

единство управления - независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;

скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;

единство подчинения - у каждого только один начальник;

принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

масштабы управления, число подчинённых лимитировано; эффективность и надёжность коммуникативных связей;

принцип ориентированности - организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

избирательность - руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

сегментация и специализация - разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

контроль за операциями - должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

планирование предшествует делу;

гибкость - структура отвечает ситуации;

доступность уровней управления - сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем [9, c. 137-138]:

не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;

обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает од ну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным [12, c. 55-56].

На рис. 4 показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, закрепляющих и регулирующих формы, методы.

Рис. 4 – Переход от целей организации к ее структуре [24, c. 271]

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

формирование общей структурной схемы аппарата управления;

разработка состава основных подразделений и связей между ними;

регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно - функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система.

Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально- психологические характеристики, и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства [17].

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «САКСЕС ГРУП»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «САКСЕС ГРУП»

Общество с ограниченной ответственностью "САКСЕС ГРУП (далее - ООО «САКСЕС ГРУП») было образовано в 2014 году в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации - Гражданским кодексом РФ [1], Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998 [2], и приобрело права юридического лица с момента его регистрации в администрации города Нижнего Новгорода.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке – Общество с ограниченной ответственностью "САКСЕС ГРУП". Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке – ООО "САКСЕС ГРУП".

Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации. Общество зарегистрировано по адресу: 603058, Российская Федерация, Нижегородская область, город Нижний Новгород, улица Новикова-Прибоя, дом 4, офис 3Б.

Общество является непубличным хозяйственным обществом.

Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Общество строит свою деятельность на основании Устава и законодательства. Его организовал 1 учредитель, являющийся физическим лицом Российской Федерации.

Основным видом деятельности Общества является:

– торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи информационно-коммуникационной сети Интернет.

Дополнительные виды деятельности:

– деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров;

– торговля оптовая прочими потребительскими товарами, не включенными в другие группировки;

– торговля оптовая неспециализированная;

– торговля розничная через Интернет-аукционы;

– торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи телевидения, радио, телефона;

– торговля розничная прочая вне магазинов, палаток, рынков;

– деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий, прочая.

Общество вправе осуществлять любые иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами РФ, Общество может заниматься только на основании специального разрешения.

В собственности общества находится имущество (материальные ценности и финансовые ресурсы). Имущество образуется за счет вкладов в уставной капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Общества.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов, а также по обязательствам своих участников. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале Общества.

Общество может создавать самостоятельно или участвовать в учреждении вновь создаваемых юридических лиц, в том числе с участием иностранных юридических и физических лиц, а также создавать свои филиалы и открывать представительства как в России, так и за рубежом.

Рабочим языком Общества является русский язык. Все документы, связанные с деятельностью Общества, составляются на рабочем языке.

Общество имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием. Общество может иметь товарный знак, а также фирменную эмблему и другие средства индивидуализации.

Общество имеет самостоятельный баланс. Общество вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Директор назначен решением единственного учредителя на основании Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998 [2] и такое решение оформлено приказом. Директор осуществляет руководство текущей деятельностью общества, как единоличный, исполнительный орган.

ООО «САКСЕС ГРУП» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. План социально-экономического развития утверждает генеральный директор ООО «САКСЕС ГРУП». Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующими нормативными актами, правилами технической эксплуатации, правилами техники безопасности и охраны труда, действующими документами в Обществе.

Реализация товаров, выполнение работ и оказание услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно согласно, составленных калькуляций и смет. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений сбыта, оплаты труда, распределение прибыли. ООО «САКСЕС ГРУП» осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности согласно законодательству. Предприятие не имеет филиалов, представительств, дочерних организаций.

Уставный капитал «Общества» составляет 10 тыс. рублей. Общество может увеличивать или уменьшать размер уставного капитала. Изменение размера уставного капитала осуществляется по решению Общего собрания участников. Решение об изменении размера уставного капитала Общества вступает в силу после внесения соответствующих изменений в Устав и их государственной регистрации в установленном законодательством порядке.

В обществе создаются: резервный фонд и фонд накопления. Резервный фонд формируется в размере 15% Уставного капитала, путем обязательных ежегодных отчислений до достижения им соответствующего размера. Размер не может быть меньше 5% от чистой прибыли. Фонды, не предусмотренные Уставом ООО «САКСЕС ГУРП», образовываются по решению Общего собрания участников общества.

Оценка основных финансовых показателей исследуемого предприятия приведена в табл. 2. Как видно из табл. 2, исследуемое Общество с ограниченной ответственностью работает прибыльно, о чем свидетельствует положительная динамика чистой прибыли за исследуемый период, которая составила 171500 тыс. руб. в 2017 году, 140534 тыс. руб. в 2016 году.

Таблица 2

Финансовые результаты деятельности ООО «САКСЕС ГРУП» за 2015-2016 год, тыс.руб.

Показатель	2016г.	2017г.	Изменение2017г. к 2016г., %
Выручка	143150	174270	121,7
Себестоимость продаж	1759	1860	105,7
Валовая прибыль (убыток)	141391	172410	121,9
Коммерческие расходы	410	430	104,8
Управленческие расходы	205	220	107,3
Прибыль (убыток) от продаж	140776	171760	122,0
Прочее	242	260	107,4
Чистая прибыль (убыток)	140534	171500	122,0

Рост чистой прибыли за период деятельности ООО «САКСЕС ГРУП» составил 22 %, что несомненно свидетельствует о динамичности развития бизнеса. В 2017 году предприятие получило чистую прибыль в сумме 171500 тыс. руб, что позволяет говорить о прибыльности и эффективности работы предприятия в целом.

2.2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «САКСЕС ГРУП»

Структура современной организации это неотъемлемый элемент системы управления, поскольку подобранная организационная структура повышает эффективность и сильно упрощает управленческие задачи. [23]

В основе организационной структуры лежит, прежде всего, структура самого общества. Как видно из рис.5 в ООО «САКСЕС ГРУП» вся система управления включает различные части управления - отделы, которые являются важными составляющими.

Рис. 5 — Организационная структура ООО «САКСЕС ГРУП»

В свою очередь отделы специализированы на выполнении определенных функций управления. Наряду со структурными подразделениями органов управления, осуществляющих общие управленческие функции, имеются отделы, занятые управлением отдельных стадий. Без объекта управления не может быть и субъектов. Следовательно, в основе управляющей системы лежит управляемая система. Для решения различных задач управления созданы определенные службы.

В ООО «САКСЕС ГРУП» вся система управления включает различные части управления - отделы, которые являются важными составляющими. В свою очередь отделы специализированы на выполнении определенных функций управления. Наряду со структурными подразделениями органов управления, осуществляющих общие управленческие функции, имеются отделы, занятые управлением отдельных стадий.

Управление всем предприятием осуществляется Генеральным директором. В его компетенцию входят следующие функции:

1. Общее руководство предпринимательской, коммерческой и финансово-экономической деятельностью Интернет-магазина.

2. Развитие и управление клиентской базы, ее анализ и сегментирование.

3. Обеспечение выполнения всех принимаемых Интернет-магазином обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам.

4. Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.

5. Защита и представительство имущественных интересов Интернет- магазина в суде, органах государственной власти.

6. Осуществление стратегического планирования.

Непосредственно Генеральному директору подчинены: заместитель Генерального директора и Директор по маркетингу.

Заместитель Генерального директора осуществляет руководство отделом контроля качества (2 человека) и отделом продаж – колл-центром (21 человек, включая руководителя отдела продаж). Таким образом, в непосредственном подчинении заместителя Генерального директора находятся 3 человека, в период отсутствия руководителя отдела продаж – 22 человека). В компетенцию заместителя Генерального директора входит исполнение следующих обязанностей:

- исполнение обязанностей Генерального директора на время его отсутствия;

- руководство отделом контроля качества;

- руководство отделом продаж – колл-центром;

- обеспечение своевременного набора персонала;

- контроль качества и объемов работы персонала;

- урегулирование конфликтных ситуаций.

Директору по маркетингу подчинены отдел оптовых закупок (2 человека), отдел маркетинга (9 человек), отдел дизайна (5 человек) и IT-отдел (5человек). Директор по маркетингу осуществляет непосредственное руководство 21 человеком. В его компетенцию входят следующие функции:

- руководство отделом оптовых закупок;

- руководство отделом маркетинга;

- руководство отделом дизайна;

- руководство IT- отделом.

Исходя из данных рис. 5 организационная структура общества по классификации организационных структур относится к линейной (бюрократической) структуре. Линейная структура управления ООО «САКСЕС ГРУП» проявляется в следующем: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При Генеральном директоре ООО «САКСЕС ГРУП» создан аппарат, включающий в себя Директора по маркетингу и заместителя Генерального директора, подготавливающих проекты решений, что требует от Генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения.

Однако генеральный директор во избежание негативных последствий при принятии решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ООО «САКСЕС ГРУП» (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений).

Реализации линейной организационной структуры управления благоприятствуют следующие факторы:

- особый тип предприятия, с достаточно высоким уровнем специализации (предоставление однородных услуг населению при продаже товаров через сеть Интернет);

- численность персонала не более 300-500 человек;

- стабильная и прогнозируемая внешняя среда.

Как и любая другая организационная структура управления, линейная имеет как плюсы, так и минусы. Она логичная и четкая, экономичная и простая. Но одновременно и недостаточно гибкая, медленно реагирующая на любые изменения ситуации.

Преимущества линейной организационной структуры:

- простота реализации на практике;

- четкие и логичные управленческие связи;

- ясное разграничение сфер полномочий и ответственности;

- оперативность и экономичность принятия решений;

- простота контроля выполнения распоряжений;

- быстрота реакции исполнителей на прямые приказы;

-согласованность действий работников;

- персонифицированная (личная) ответственность менеджера за его решения (так как всегда ясно, кто из руководителей отдал конкретное распоряжение).

Недостатки линейной организационной структуры:

- авторитарный стиль управления (однако, это не всегда плохо);

- большое количество управленческих уровней отделяющих рядового работника от высшего звена (типично для крупных компаний), что увеличивает срок принятия и воплощения управленческих решений, затрудняет обратную связь с исполнителями;

- сложные, запутанные и разобщенные коммуникации между сотрудниками (горизонтальные связи);

- высокие требования к уровню квалификации менеджеров; но при этом низкий уровень специализации руководителей;

- большая физическая и моральная нагрузка на руководителя, его информационная перегруженность (обилие рабочих контактов с подчиненными);

- наличие множества менеджеров верхнего уровня (что может негативно сказаться на гибкости и оперативности управления);

- смещения приоритета с решения стратегических (глобальных) проблем к работе над оперативными (локальными, текущими) задачами;

- жесткость структуры: недостаточная гибкость и низкая приспособляемость к постоянно и непредсказуемо меняющейся внешней среде.

Таким образом, в ООО «САКСЕС ГРУП» принята «линейная организационная структура – одна из древнейших и простейших систем управления, вытесняемая в настоящее время более эффективными организационными структурами». [6]

Общая численность сотрудников ООО «САКСЕС ГРУП» на начало 2018 года составила 47 человек. Процентное соотношение количества управляющего и обслуживающего персонала представлено в табл.3.

Таблица 3

Соотношение персонала в ООО «САКСЕС ГРУП» в 2017 году

Категория	Количество, человек	Процент от общего количества персонала, %
Руководители	5	10,64
Специалисты	22	46,81
Служащие	20	42,55
Итого:	47	100,0%

Наглядно структура персонала в 2017г. году (с учетом округления) представлена на рис. 6.

Рис. 6 — Структура персонала ООО «САКСЕС ГРУП» в 2017 году по категориям

Для оценки уровня организации управления используется коэффициент стабильности кадров. Он вычисляется по формуле:

Кск = (1 - Рув/(Р+Рпк)) * 100%) (1)

где:

Рув – количество работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины за данный период;

Р – средняя численность работников за данный период; Рпк – количество работников, принятых за данный период.

Тогда, при следующих показателях работы ООО «САКСЕС ГРУП»:

Рув = 25; Р= 47; Рпк -30 коэффициент стабильности за 2017 год составил:

Кск = (1-25/(47+30)) * 100%) = 67,54%

В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Проанализировав данный коэффициент в исследуемом ООО можно говорить о недостаточном уровне организации управления, что требует изменения организационной структуры.

Сведем в табл.4 данные анализа количественных показателей существующей организационной структуры.

Таблица 3

Количественные показатели организационной структуры ООО «САКСЕС ГРУП»

Общее количество уровней управления.	2-3
Количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.	1-3
Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя).	2-23
Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности.	6. территориально расположены в одном месте
Численность работников управления	4

Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три группы: [25]

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. они выражаются через конечные результаты деятельности и затраты на управление. В качестве эффекта может рассматриваться: увеличение объема выпускаемой продукции, прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, повышение качества выпускаемой продукции и др. Увеличение прибыли, выручки ООО «САКСЕС ГРУП» в анализируемом периоде положительно характеризует существующую в ООО систему управления.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе затраты и результаты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, на эксплуатацию технических средств, на содержание зданий и сооружений, на подготовку и переподготовку кадров, а также единовременные затраты на исследования, связанные с созданием систем управления, приобретение компьютерной техники и др.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели количественные и качественные. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности, когда организационная структура изменяется в отношении одного или групп показателей при неизменности остальных.

Рост затрат на содержание аппарата управления, рост коммерческих расходов, отсутствие затрат на подготовку и переподготовку кадров, единовременных затрат на исследование существующей системы управления – все это отрицательно характеризует содержание и организацию процесса управления в исследуемом обществе.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее организационный уровень. К ним относятся: число звеньев системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность в распределении прав и ответственности и другие.

Количество звеньев системы управления в ООО «САКСЕС ГРУП» - 3 соответствует нормативу для организаций подобного типа. Уровень централизации функций управления может быть рассчитан по формуле:

Кцу =Nуц / Nуо х 100 (2)

где:

Nуц - количество работников управления; Nуо – общее количество работников.

Кцу = 4/47 х 100 = 8,5%.

Данный уровень централизации функций управления является очень высоким и является одним из недостатков существующей в ООО «САКСЕС ГРУП» линейной организационной системы управления.

Необходимо отметить, что для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. [25]

Таким образом, оценка основных финансовых показателей Общества показала, что оно работает прибыльно, о чем свидетельствует положительная динамика чистой прибыли за исследуемый период. Рост чистой прибыли за период деятельности ООО «САКСЕС ГРУП» составил 80,9%, что несомненно свидетельствует о динамичности развития бизнеса. В 2016 году предприятие получило чистую прибыль в сумме 1500 тыс. руб, что позволяет говорить о прибыльности и эффективности работы предприятия в целом.

Общая численность сотрудников ООО «САКСЕС ГРУП» на начало 2017 года составила 47 человек. Для оценки уровня организации управления был использован коэффициент стабильности кадров. Коэффициент стабильности кадров в организации равен 67,54%, что говорит о недостаточном уровне организации управления и требует изменения организационной структуры.

Управление всем предприятием осуществляется Генеральным директором. Непосредственно Генеральному директору подчинены: заместитель Генерального директора и Директор по маркетингу. Заместитель Генерального директора осуществляет руководство отделом контроля качества (2 человека) и отделом продаж – колл-центром (21 человек, включая руководителя отдела продаж). Директору по маркетингу подчинены отдел оптовых закупок (2 человека), отдел маркетинга (9 человек), отдел дизайна (5 человек) и IT-отдел (5человек).

Организационная структура общества по классификации организационных структур относится к линейной (бюрократической) структуре. Линейная структура управления ООО «САКСЕС ГРУП» проявляется в следующем: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При Генеральном директоре ООО «САКСЕС ГРУП» создан аппарат, включающий в себя Директора по маркетингу и заместителя Генерального директора, подготавливающих проекты решений, что требует от Генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения.

Увеличение прибыли, выручки ООО «САКСЕС ГРУП» в анализируемом периоде положительно характеризует существующую в ООО систему управления.

Количество звеньев системы управления в ООО «САКСЕС ГРУП» - 3 соответствует нормативу для организаций подобного типа. Коэффициент уровня централизации функций управления равен 8,5%. Данный уровень централизации функций управления является очень высоким и является одним из недостатков существующей в ООО «САКСЕС ГРУП» линейной организационной системы управления.

К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а недостаточное внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Основные элементы организационной структуры управления – это звено управления, уровень управления, связь между звеньями или уровнями управления. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество трудового коллектива.

В настоящее время существует множество структур управления и их модификаций, которые созданы для конкретных условий функционирования организаций.

Различают следующие виды организационных структур управления: механические (бюрократические) и адаптивные (органические).

Адаптивные организационные структуры управления характеризуются нечеткой иерархией в управлении, сравнительно малым количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью "САКСЕС ГРУП было образовано в 2014 году. Общество строит свою деятельность на основании Устава и законодательства. Его организовал 1 учредитель, являющийся физическим лицом Российской Федерации.

Целью деятельности Общества является достижение максимальной экономической эффективности и прибыльности, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в выполняемых работах и услугах. Основным видом деятельности Общества является торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи информационно-коммуникационной сети Интернет.

Оценка основных финансовых показателей Общества показала, что оно работает прибыльно, о чем свидетельствует положительная динамика чистой прибыли за исследуемый период. Рост чистой прибыли за период деятельности ООО «САКСЕС ГРУП» составил 80,9%, что несомненно свидетельствует о динамичности развития бизнеса. В 2016 году предприятие получило чистую прибыль в сумме 1500 тыс. руб, что позволяет говорить о прибыльности и эффективности работы предприятия в целом.

Одной из важнейших задач управления на современном этапе является приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями. В связи с проведенным анализом необходимы мероприятия по корректировке организационной структуры и проектированию новой структуры. Для существующей организации ООО «САКСЕС ГРУП» проектирование ограничено сложившимися материальными условиями, условиями деятельности и существующей организационной структурой управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017)// СПС Консультант плюс.

2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)// СПС Консультант плюс.

3. Блинов, А.О.Теория организации и организационное поведение (теория и практи- ка) : учебное пособие / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. — М. : КНОРУС, 2016. — 284 с. — (Бакалавриат).

4. Бочаров, С.А., Иванов, А.А., Олейников, С.Я. Основы бизнеса: Учебно- методический комплекс.- М.: Изд.центр ЕАОИ, 2016.-447с.

5. Виханский, О.С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник. — 5-е изд. — М.: Экономистъ, 2016.— 528 с: ил.

6. Галяутдинов,Р.Р. Линейная организационная структура управления предприятием // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: http://galyautdinov.ru/post/linejnaya-organizacionnaya-struktura.

7. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – 324 с.

8. Коротков, Э.М. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. / Э.М. Коротков. - М. – «ДеКА», 2015. – 315 с.

9. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. / В.И. Кнорринг - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2015. – 332 с.

10. Ковени, М. Стратегический разрыв: Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь / М. Новени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 356 с.

11. Коноков, Д.Г. Организационная структура предприятий. / Д.Г. Коноков, М.А. Рожков. – М.: ИСАРП, 2015. – 245 с.

12. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации : учебное пособие /Х.З. Ксенофонтова. — М. : КНОРУС, 2016. — 196 с. — (Бакалавриат).

13. Кузнецов, Ю.В., Теория организации: учебник для бакалавров /Ю.В. Кузнецов, Е.В.Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.

14. Лафта, Дж.К. Теория организации: учебное пособие для вузов / Дж.К. Лафта. – М.: Инфра-М, 2016. – 292 с.

15. Макарова, Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Н.Н. Макарова; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 93 с.

16. Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение: учеб.- практ. пособие / Лори Маллинз; пер. с англ Т. Цеханович. – Мн.: Новое Знание, 2017. – 1029 с.

17. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций: учебник для вузов / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко. – М.: Академический проект, 2016. – 198 с.

18. Матюнин, В.М. Планирование и проектирование организаций: Учебное пособие/ В.М.Матюнин – Новосибирск: изд-во СибАГС, 2015. – 189с.

19. Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 2012. – 704 с.

20. Мильнер, Б. 3. Теория организации: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА-М, 2015. – 480с.

21. Немировский, Н.Ф. Совершенствование организации энергоремонтного производства: учебное пособие для вузов / Н.Ф. Немировский, А.А. Романов, Ю.В. Трофимов. - Москва, 2015. – 395 с.

22. Попов, С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание / С.А. Попов. – М.: Дело, 2016. – 63 с.

23. Приходько В.А. Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования// Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 2.// https://www.eduherald.ru/ ru/article/view?id=14342

24. Розенков, Д.А. Классический менеджмент: организационные структуры управления : учеб. пособие / Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев. – Хабаровск : Изд- во ДВГУПС, 2016. – 192 с.

25. Ружанская, Л. С. Теория организации : учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург : изд‑во Урал. ун‑та, 2015. — 200 с. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНРА-М, 2015. – 304с.- (Высшее образование).

26. Симагина, О.В. Теория управления: учебное пособие/ О.В.Симагина, В.М.Матюнин. СИУ – филиал РАНХиГС – Новосибирск: изд-во СибАГС, 2015,-135с.

27. Тихомиров, Н.В. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. / Н.В. Тихомиров, В.В. Цуглевич. – М.: Академия, 2016. – 228 с.

28. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд – М.: Вильямс, 2016. – 561 с.

29. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов / Н.Н. Тренев. – М.: Приор, 2017. – 642 с.

30. Фатхутдинов, Р.А.. Стратегический менеджмент: учебник для экономических вузов / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2015. – 556 с.