ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЦЫ БКГ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА

Содержание:

Введение

Модель матрицы БГК была создана в конце 1960 года Б.Д. Хендерсеном, который является основателем Бостонской консалтинговой группы. В общем понимании матрица БГК представляет собой инструмент для проведения портфельного анализа отдельных видов продукции компании на основании темпов роста рынка и его доли, которую занимает анализируемый хозяйствующий субъект. В основе данного инструмента лежат две основные концепции: Жизненного цикла товара – любой продукт за время своего существования проходит несколько фаз, последовательно сменяющих друг друга: появление на рынке, активный рост, стадия зрелости и упадок, характеризующийся практически полным отсутствием продаж и постепенным уходом с рынка. ведение

Наглядно способ воплощался в таблице, состоящей из четырех квадрантов. Члены БКГ выдвинули идею о том, что каждая услуга или продукт может быть отнесена к одной из четырех категорий, то есть обрести свое место в одном из квадрантов. Вертикальная ось олицетворяла темпы роста соответствующего рынка, а горизонтальная -- рыночную долю продукта или услуги. В зависимости от потребностей и экономических условий динамика роста рынка могла меняться. Компании, располагавшие продуктом, на который приходилась значительная доля быстро развивающегося рынка, зачислялись в наиболее благоприятную зону матрицы. Такие продукты получили титул «звезд». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля мала, но в целом рынок растет, то продукты относятся к категории «проблемных детей» («телят» или «вопросительных знаков»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при незначительном его развитии, получили сомнительное обозначение «собаки».

По мнению Бостонской консультативной группы, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга. Как тогда, так и сейчас, распространенная ошибка состоит в подмене понятий движения наличности и прибыльности. Прибыль действительно способствует наполнению потока наличности, но если бизнес активно вкладывает средства, скажем, в информационные технологии, оборудование или маркетинг, может создаться ситуация, определяемая как негативное движение наличности, притом что компания продолжает работать с прибылью. Иными словами, в одну трубу втекает, а в другую вытекает.

Целью данной работы является: рассмотреть модель Бостонской консультационной (консалтинговой) группы (Boston Consulting Group -- БКГ).

Задачи:

- рассмотреть структуру модели Бостонской консалтинговой группы;

- выявить достоинства и недостатки матрицы БКГ.

матрица маркетинговый консалтинговый группа

Глава 1.Теоретическая база БКГ

"Доля рынка — темп роста рынка" — это первая матрица (разработана в 1972 г.) из ряда инструментов матричного анализа, используемых при оценке стратегических позиций инновационного бизнеса. Ее размерность 2x2. Вторая матрица — это матрица Дженерал Электрик — Маккинзи (3 х 3) "Конкурентная сила фирмы — привлекательность рынка", а третья основная матрица — матрица Томпсона-Стрикланда "Конкурентная сила фирмы — стадии жизненного цикла товара" (5x3).

1. Назначение матрицы и используемые принципы. Назначение.

Анализ портфеля направлений деятельности (продукции и услуг) многопрофильной фирмы помогает ей в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, между направлениями деятельности, в принятии инновационных решений. Для этого используются метод Бостонской консалтинговой группы (БКГ), главным образом, матрица "темп роста рынка — доля рынка" (Boston Consulting Group, 1972 г.; Henderson, 1970 г.), и метод матрицы "привлекательность — конкурентоспособность" фирм "Дженерал

Электрик" и "МакКинзи" (McKinsey, Hussey, 1978 г.; Abell and Hammend, 1979 г.).

Четыре принципа построения матрицы БКГ. Анализ по методу БКГ исходит из двух гипотез, построенных на принципах относительности и базовых стратегий роста:

1) действие эффекта "кривой опыта" ("кривой обучения");

2) действие классического жизненного цикла товара;

3) принцип относительности: доля рынка фирмы относительно главного конкурента; темп роста рынка продукции фирмы относительно среднеотраслевого темпа роста (или темпа роста валового национального продукта);

4) знание базовых стратегий роста и пяти конкурентных стратегий по модели М. Портера.

2. Качественное построение матрицы.

Матрица представляет собой пространство стратегических позиций, образованное двумя координатами, каждая из которых отражает всего один фактор:

— горизонтальная ось, расположенная справа налево, т.е. левосторонний вектор, отражает важнейшую характеристику фирмы — долю рынка относительно основного конкурента (предпочтительного, главного, самого опасного). Это параметр внутренней среды фирмы, параметр ее потенциала. Обращаем внимание, что направление горизонтального вектора обратное: справа налево;

— вертикальная ось отражает темп роста рынка продукта относительно роста отраслевого рынка или роста валового национального продукта (мирового рынка для глобальных товаров). Это параметр внешней среды фирмы, параметр климата или условий предпринимательской деятельности фирмы.

Каждая координата может отражать множество ситуаций (разных значений параметра). В БКГ резко ограничивается число ситуаций — по две для каждого параметра: горизонтальная ось делится на две части — большую (Б) и малую (М) доли рынка; вертикальная ось также делится на две части — высокий (В) и низкий (Н) темп роста рынка. Получаем всего 4 ситуации (рис. 111):

- БВ — большую долю рынка и высокий темп роста рынка, которая, очевидно, предстает самой выгодной для фирмы и ее продукта и заслуженно получила у авторов наименование "звезда";

- MB — малую долю рынка и высокий темп роста рынка, которая не так очевидно выгодна. Ее называют "знак вопроса";

- MI I малую долю рынка и низкий темп роста рынка, которая совсем не выгодна. Ее называют "собака";

- БН — большую долю рынка и низкий темп роста рынка, которая несет с собой спокойную жизнь. Она в определенной степени выгодна и ее называют "дойная корова".

Построение матрицы иллюстрирует рис. 111, а суть метода БКГ изложена на рис. 112 и рис. 113.

Оценка типовых позиций.

Следующая творческая находка автора матрицы — это присвоение всем четырем квадрантам запоминающихся легких названий, что облегчает усвоение типовых позиций продуктов и мыслительную деятельность.

Рис. 111. Построение матрицы: 4 позиции

Рис. 112. Стратегии по позициям

Рис. 113. Выделение траекторий действий в матрице БКГ

Наиболее привлекательный квадрант — это БВ: большая доля рынка (Б) и растущий рынок или высокий темп роста рынка (В). Это "звездный час" продукта, который находится в данной позиции. Почему бы эту позицию и не назвать "звездой"?

Квадрант МВ отражает не очень понятную ситуацию, здесь позиция продукта неопределенна: с одной стороны продукт на растущем рынке (В), но с другой — фирма от этого ничего не имеет, поскольку мала доля рынка (М). Эта позиция названа "знаком вопроса" или "?".

Квадрант МН отражает совсем плохую позицию, когда у продукта малая доля рынка (М), и, к тому же, продукт находится на участке низкого (Н) темпа роста (рынок насыщен, роста нет). Эта позиция названа "собака" и обозначается "@".

Квадрант БН. Как увидим в дальнейшем — это приемлемая позиция, поскольку велика доля рынка (Б), но рынок не растет (Н). Эту позицию называют "дойная корова" или "денежный мешок" и обозначают "$".

3. Количественное представление матрицы.

- Показатель "темп роста рынка" (Трр) измеряется относительно темпа роста валового национального продукта (ВНП) или темпов роста сегментов рынка данной фирмы, используется в качестве индикатора привлекательности рынка. Рассматривается коэффициент К отношения доли рынка товаров данной фирмы Дрф к доле рынка товаров главного конкурента Дргк, т.е. К = Дрф/Дргк. Вертикаль, разделяющая малую и большую доли, соответствует состоянию, когда и числитель и знаменатель равны, тогда значение будет равно 1;

- Среднее значение Трр соответствует значению темпа роста ВНП или средневзвешенному значению темпов роста сегментов рынка данной фирмы.

- Показатель "доля рынка" (Др) фирмы измеряется по отношению к основному конкуренту, используется в качестве индикатора конкурентоспособности.

- Среднее значение Др означает равенство долей фирмы и основного конкурента (Др =1).

- Квадрант "?" ("знак вопроса") называется также "проблемные дети", "трудные дети", "дикие кошки".

- Квадрант "собака" называется также "мертвый груз", "хромые утки".

4. Выделение траекторий действий и инновационных стратегий в матрице.

Выделяются следующие траектории действий фирмы по матрице БКГ (рис. 113).

A. "Траектория новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", входит на рынок с товаром, новым для потребителей, который должен занять место существующих "звезд".

Б. "Траектория последователя". Используя средства от "дойных коров", входит с новым товаром — "знаком вопроса" на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка. Траектории А и Б отражают инновационные стратегии фирмы.

B. "Траектория неудачи". Как следствие недостаточного инвестирования "звезда" утрачивает позицию лидера и переходит в "знак вопроса".

Г. "Траектория перманентной посредственности". "Знаку вопроса" не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрант "собак".

5. Аналитические возможности матрицы БКГ.

С помощью матрицы БКГ можно решать следующие задачи:

1) оценить состояние портфеля продукции фирмы по позициям каждого продукта, распределив продукты по квадрантам матрицы; провести динамический анализ состояния продуктов портфеля фирмы, сопоставив данные по ряду отчетных периодов (кварталов, полугодий, лет);

2) оценить портфель продукции главного конкурента, распределив его продукты по квадрантам матрицы; провести динамический анализ состояния продуктов портфеля главного конкурента, сопоставив его данные по ряду исследуемых периодов (кварталов, полугодий, лет); провести сравнительный анализ состояния портфеля фирмы и портфеля главного конкурента.

6. Достоинства и недостатки матрицы БКГ.

Достоинства:

1) простота, ясность и четкость представления позиции фирмы;

2) объективность: два используемых показателя рассчитываются независимым путем, их трудно фальсифицировать.

Недостатки:

1) минимальное количество исследуемых ситуаций (всего 4) и трудно интерпретируются продукты, данные которых близки к средним (по вертикали и горизонтали) значениям;

2) чрезвычайно узка выборка параметров (всего 2), отчего выводы не бесспорны.

Глава 2. Процесс внедрения на рынок

Матрица Бостонской консультативной группы (БГК). По вертикали откладывается темп роста данного подразделения фирмы, а по горизонтали – доли рынка. Матрица БГК позволяет сопоставить позиции подразделений, выявлять лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и использует ее для оценки потребности в финансир-ии, выявлении критериев действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников

«Трудные дети»–продукты, кот нах в процессе внедрения на рынок. Хар-тся высоким спросом (АД) и небольшой, но растущей долей рынка (ДР). Для увеличения ДР нужны новые инвестиции со значимым риском, поэтому здесь наличность потребляется.«Звезды» - отражают высокий АД и большую ДР, что обеспечивает генерирование наличности. Для расширения и укрепления позиции требуются дополнительные ресурсы.

«Дойные коровы» - отражают низкий АД и значительную долю стагнирующего рынка. Инвестиций здесь не требуются, наличность генерируется. «Собаки» - свойствен низкий АД и малая ДР, находящихся в процессе свертывания. Наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо «сворачивать».

Данная матрица позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в это сфере должна выбирать фирма, как лучшим образом распределить ресурсы.

Матрица МАК-КИНСИ - усоверш матрица БГК, но исп другие факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкур преимуществ продукции.

Теории мотивации

С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным деление теорий мотивации — в зависимости от предмета анализа — на три главных направления:

-  Теории отношений, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов.

- Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление.

- Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

Анализ внешней среды

Для анализа и оценки внешней среды в компании обычно проводятся исследования по двум направлениям:

· АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ

· ИДЕНТИФИКАЦИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ОПАСНОСТЕЙ.

Рассмотрим подробнее каждое из этих направлений.

Анализ общей ситуации в отрасли и рыночной среды. После установления своей миссии и целей, руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Данные о внешних отраслевых переменных компании могут быть разделены по следующим категориям:

• общая экономическая среда, природа и границы отрасли, отличительные характеристики, предполагаемый возможный рост, размеры, общая привлекательность в будущем;

• как работает отрасль; ее составные части и их взаимосвязи, т.е. ее структура; особое внимание здесь следует уделить факторам, порожденным существующими и прогнозируемыми силами конкуренции;

• аналогичная информация о специфических конкурентных рынках, на которых компания планирует работать.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к организации, факторы, чтобы выявить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ осуществляется с целью:

• оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

• определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

• определить, какие факторы представляют дополнительные возможности для достижения общефирменных целей.

Для проведения анализа внешней среды часто используется метод написания сценариев.

Сценарии – это описание возможного развития событий в будущем; они выявляют логику, стоящую за событиями, не поддающимися объяснению методами логического прогнозирования. Сценарии применяются для рассмотрения возможных вариантов развития событий на ключевых направлениях в таких сферах, как:

- факторы общей экономической ситуации, влияющие на бизнес;

- развитие технологии;

- социальная, культурная и демографическая обстановка;

- факторы, связанные с властями, политикой и законодательством;

- доступность сырья и прочие факторы, существенные для развития бизнеса;

- общая привлекательность отрасли и рынка, на котором оперирует компания;

- конкурентные силы рынка.

Риск или правдоподобие сценариев, по отношению к реально происходящим событиям, обязательно должны оцениваться.

Квалифицированный анализ внешней среды дает организации время для оценки перспектив и своевременного составления плана на случай непредвиденных обстоятельств

При анализе угроз и возможностей, с которыми сталкиваются организации, прежде всего, рассматривают общие факторы, влияющие на будущее отрасли. Это экономические факторы, перспективы технологического развития, демографические и социальные факторы, факторы, связанные с политикой, государственным управлением и законодательством, доступность сырьевых ресурсов, состояние конкуренции.

После того, как информация об отрасли и рынке собрана, отсортирована и структуризована, должны быть определены главные зоны возможностей и угроз.

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1. Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

- определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

- оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

- оценить равновесие корпоративного портфеля.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций:

1. принятие решений о намеченных позициях на рынке;

2. распределение стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

При проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т.д. Тем не менее, портфельный анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

- стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

- дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единиц в корпоративном портфеле;

- показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

- стимулирует использование данных о внешней среде;

- поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводиться к следующему:

- в матрице предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

- позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

- на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

- игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

- игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводиться к упрощенной альтернативе: расширение - поддержание - сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара).Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

Глава 2.Анализ внутренней среды

Процесс, при помощи которого осуществляется диагностика внутреннего состояния организации, часто называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование обычно охватывает маркетинг, финансы и учет, операции (производство), персонал, внутрифирменную культуру и имидж организации, хотя в конкретных случаях могут выделяться и другие зоны.

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания ряд общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность продукции.

2. Разнообразие и качество выпускаемых изделий.

3. Рыночная статистика.

4. Рыночные исследования и разработки.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара..

7. Прибыли. Постоянный контроль за прибылью.

Анализ организации финансовой деятельности и учета – второе направление управленческого обследования. В процессе анализа финансовой ситуации в центре анализа находится отчет о прибылях, бухгалтерский баланс и анализ денежного потока и используются финансовые коэффициенты и другие аналитические средства. Творческая задача состоит в выходе за пределы этих коэффициентов и применение финансового анализа для выявления скрытых ресурсов и финансовых слабостей, а затем в изобретательной разработке плана их использования.

Третье направление управленческого анализа – оценка производства или, в широком смысле, анализ операций организации в сфере ее основной деятельности.

Анализ сильных и слабых сторон компании в этой сфере;

во-первых, обеспечивает представление о текущем положении компании;

во-вторых, предлагает сферы, в которых можно провести основные улучшения в работе;

в-третьих, помогает найти пути для более эффективной конкуренции.

В рамках этого направления анализа рассматриваются такие факторы как производственные мощности, рабочая сила, качество, запасы, источники снабжения, исследования и разработки.

Четвертое направление управленческого анализа человеческие ресурсы. Только наличие квалифицированного и хорошо мотивированного персонала дает организации возможность свободно выбирать и реализовывать различные стратегии.

Обследование персонала должно затрагивать все основные группы

, в частности обеспечить оценку и анализ:

-общего уровня персонала по группам;

-компетентности и подготовки высшего персонала;

-системы вознаграждения и эффективности ее использования;

-системы оценки деятельности персонала ;

-системы повышения квалификации и продвижения специалистов и менеджеров ;

-Причин увольнения ведущих специалистов и менеджеров и т.п;

Имидж или образ организации отражает внешнее впечатление , которое формирует в окружающей среде под влиянием как реального поведения организации , так и других многочисленных факторов

 Достоинства и недостатки Бостонской матрицы

Достоинства матрицы БКГ:

1. Ее применение позволяет сопоставить позиции предприятий в составе одного портфеля: с ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе 4-х квадратов матрицы. Предприятия, функционирующие в быстрорастущих областях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке капитала. Подразделения, функционирующие в медленно растущих областях, должны иметь избыток денежных средств.

2. Матрица используется в основном для оценки потребностей в финансировании, испытываемых диверсификационными корпорациями, что помогает руководству диверсифицированных групп управлять этими сложными объединениями. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированы, в них должно обеспечено правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими избытком капитала.

3. Практика использования Бостонской матрицы показала, что она весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций. А также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.

Недостатки матрицы БКГ:

1. Матрица не предназначается для выявления критериев успеха или параметров конкурентной ситуации в различных отраслях.

2. Самый существенный «содержательный» недостаток Бостонской матрицы - в том. Что элементы ее вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. Любая попытка построения моделей предполагает умелый выбор упрощений, но в свете современных знаний упрощения, принятые в Бостонской матрице, выглядят слижком грубыми.

3. Существует опасность получить неверные стратегические результаты в ситуации смены жизненных циклов у конкурентов. Тогда дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанные фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателей темпов роста СЗХ конкурентов. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок.

В том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.

4. Изменение факторов внешней среды фирмы: наиболее сложная ситуация. Процесс роста не должен быть искажен в силу каких-то неожиданных процессов.

Отсюда следует общий вывод по матрице БКГ: перед тем, как обращаться к этой матрице, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно надежно определить по ее доле на рынке.

Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

- определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

- оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

- оценить равновесие корпоративного портфеля.

Заключение

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде, чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке.

Список литературы

1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2009. - 288 с. - (Высшее образование).

2. Гольдштейн Г.Я. основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

3. Орлов А.И. Менеджмент/Учебник. - М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.

4. Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. Менеджмент организации: основы менеджмента, история менеджмента, стратегический и инновационный менеджмент//Учебное пособие. - М.