Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессуальные теории мотивации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что на сегодняшний день каждого, кто пытается создать или уже создал собственный бизнес, несомненно, интересуют вопросы: успеха своей компании, того как поднять ее на новый уровень, что нужно сделать для этого. Зачастую, люди, руководящие компанией, делают упор на рекламу, качество своего товара и на многие другие показатели, которые, без сомнения, являются двигателями организации и лежат в основе успеха, но забывают про мотивацию свои подчиненных. Во многом благодаря мотивации, многие крупные компании, такие как Google, Apple, Toyota добиваются больших успехов.

Тема мотивации сотрудников актуальна сегодня как никогда, ведь с развитием технологий должны совершенствоваться и способы организации работы, в том числе и методы мотивации не должны стоять на месте. Очевидно, что мотивация – является очень важной составляющей каждой организации. Руководители должны стремиться создать такие условия труда, чтобы сотрудники были готовы полностью отдавать себя своему делу, работать наиболее эффективно и получать от этого процесса удовольствие.

Цель исследования – изучить процессуальные теории мотивации.

Основными задачами работы, исходя из поставленной цели, являются:

- рассмотреть определение основных понятий, терминов;

- раскрыть основное содержание процессуальных теорий менеджмента;

- провести анализ потенциальных возможностей и ограничений применения процессуальных теорий мотивации в современных условиях;

- исследовать условия, методы, технология и механизм эффективного применения на практике процессуальных теорий мотивации;

- провести анализ российской практики применения процессуальных теорий мотивации;

- рассмотреть зарубежную практику применения процессуальных теорий мотивации;

- провести анализ путей повышения эффективности управления персоналом на основе процессуальной теории.

Объект исследования – специфика и проблематика управления персоналом в современных условиях. Предмет – процессуальные теории мотивации.

Методологической основой исследования в работе послужил диалектический метод научного познания, системный подход, анализ литературных источников, метод обобщения и описания.

При написании данной работы были использованы научная и учебно-методическая литература, статьи в периодических изданиях Российской Федерации, нормативно-законодательные акты РФ. Основными источниками, раскрывающими теоретические основы мотивационного механизма, явились работы Герчиковой И.Н., Гончарова В.И., Веснина В.Р., Гапоненко А.Л., Кибанова А.Я., Хедоури М., Янчевского В. Г. В данных источниках подробно рассмотрено понятие мотивации, место мотивации в структуре управления организацией, виды мотивов и потребностей.

На основе работ «Управление персоналом» Бухалкова М. И., «Основы управления персоналом» Кибанова А.Я., «Основы менеджмента» Мескона М.Х., Альберта М. и Хедоури Ф., «Модели и методы управления персоналом» Моргунова Е.Б., подробно рассмотрены процессуальные теории мотивации, их состав, генезис, область применения в управлении организации.

Работа имеет следующую структуру и содержание: во введении обоснована актуальность темы исследования, представлены цель, задачи, предмет и объект исследования, а также методологическая основа исследования; в первой главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации персонала; во второй главе проведен анализ особенностей применения процессуальных теорий мотивации в российских реалиях; третья глава посвящена анализу путей повышения эффективности управления персоналом на основе процессуальной теории. В заключении приведены выводы по результатам исследования.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1. Определение основных понятий, терминов

Мотивация персонала является одной из ключевых проблем управления персоналом с которой сталкивается практически любой менеджер по персоналу. Эффективное управление это, прежде всего, понимание мотивации трудовой деятельности каждого работника.

Удовлетворенность трудом выступает одним из критериев организационного поведения, существует прямо пропорциональная зависимость между такими понятиями как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника [18, c. 72].

В отечественной литературе, посвященной управлению персоналом термин «мотивация» имеет различные определения (таблица 1).

Таблица 1

Определение термина «мотивация» отечественными авторами

Определение мотивации	Автор(ы)
Мотивация – вербальное поведение, направленное на выбор мотивов для объяснения реального трудового поведения.	Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е.
Мотивация – совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определённом уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенного результата.	Виханский О.С., Наумов А.И.
Мотивация может быть определенна как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения.	Занковский А.Н.
Мотивация – воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных интересов.	Генкин Б.М.
Мотивация – стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.	Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т.
Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.	Мазманова Б.Г.

Таблица составлена по: 3, 11, 17.

Эффективная система мотивации труда позволяет повысить экономические показатели организации, снизить текучесть кадров, повысить лояльность работников к организации [14, c. 65].

Эволюцию теоретических подходов мотивации персонала нельзя рассматривать без увязки с эволюцией социально-экономических условий развития мирового сообщества [14, c. 116].

История управленческой мысли выделяет пять этапов развития экономики (таблица 2).

Таблица 2

Этапы развития управления персоналом

Эпоха	Технологии	Экономический рынок	Парадигма управленческой мысли
1	2	3	4
Промышленный переворот (с 20-30-х по 80-90-ее гг. XIX в.)	Паровая и хлопкоочистительные машины, вулканизация резины, национальные системы железных дорог.	Общенациональный экономический рынок.	Доктрина научной организации труда – человеческий потенциал организации рассматривался как особый материальный ресурс, и задача менеджмента состояла в эффективном использовании данного ресурса.
Эпоха массового производства (первые три десятилетия XX в.)	Конвейерная система производства.	Малонасыщенный экономический рынок.	-
Эпоха массового сбыта (30–50-е гг. XX в.)	Внедрение научных достижений в производство.	Насыщенный экономический рынок.	Доктрина человеческих отношений – человеческий потенциал рассматривался как целостная система принципиально несводимая к сумме потенциалов отдельных сотрудников.
Постиндустриальное общество (60-90-е гг. XX в.)	Внедрение систем стандартов качества в производство.	Концепция контратакции ответственности – человеческий потенциал организации рассматривался как система работников с отдельным набором ответственности и компетенции.	-
Окончание таблицы 2
1	2	3	4
Постэкономическая эпоха (с начала XXI в.)	Высокотехнологичные и наукоемкие процессы производства.	Глобализация производства.	Парадигма командного управления –человеческий потенциал организации рассматривается как командная деятельность с включением индивидуальных способностей каждого работника

Источник: Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2018. - 640 с.

Изменение отношения к персоналу связано с преобразованием технологий производства. Традиционная технология сводила к минимуму возможности вмешательства человека в технологические процессы.

Стабилизация производственных процессов давала возможность массово применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований [7, c. 94].

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности и отношения к персоналу, в частности, к мотивационной системе персонала. Современный этап развития экономики требует от рабочих таких качеств как профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки [15, c. 178].

Управление персоналом, а в частности управление мотивацией персонала, приобретает важное значение как фактор повышения конкурентоспособности и долгосрочного развития организации [18, c. 107].

Изучение теорий трудовой мотивации дает понимание закономерностей формирования и функционирования процесса мотивации, научно обосновывает принципы протекания самого процесса.

Таким образом, представленный анализ теорий показывает, что процесс трансформации понятия «мотивация» проходит большие изменения. Начиная с двадцатого века данное понятие стало тесно связываться с понятием «потребности», так же с двадцатого века системы трудовой мотивации начинает применяться конкретно на предприятиях.

1.2. Основное содержание процессуальных теорий менеджмента

Процессуальные теории мотивации, «не отрицая существование и влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их воздействием, а также определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения». Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека [20, c. 88].

Существуют следующие процессуальные теории мотивации:

теория ожиданий;
теория справедливости (равенства);
теория постановки целей;
концепция партисипативного управления;
теория Л. Портера - Э. Лоулера;
теория усиления мотивации Б. Скиннера [8, c. 122].

Все вышеперечисленные теории основаны на предположении о том, что поведение человека определяется и формируется не только под влиянием потребностей. Процессуальные теории изучают как человек распределяет свои усилия для достижения поставленных им целей, что и определяет конкретный вид его поведения [9, c. 264].

Процессуальные теории мотивации труда персонала продолжают сохранять свою актуальность в теории и практике управления организацией за счёт выбора большинством подчинённых типа поведения, направленного на получение возможного уровня вознаграждения при выполнении ими поставленных задач.

Процессуальные теории ориентированы на процесс достижения целевых установок, не отвергая при этом главенствующую роль вознаграждения в удовлетворении потребностей. Далее будут проанализированы ключевые моменты процессуальных теорий мотивации, к которым относятся: теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Стейси Адамса, модель мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, теории X и Y Дугласа Макгрегора и теория Z Уильима Оучи [8, c. 123].

Современная интерпретация понятия мотивации базируется на определении Виктора Врума, в представлении которого мотивация – это процесс управления выбором через удовлетворение потребностей сотрудников, с помощью которого менеджер побуждает подчинённых выполнять свои должностные обязанности для достижения организационных целей.

Взгляды В.Врума основывались на факте о необходимости убеждения управленческим персоналом подчиненных в том, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей, а значит и к получению удовлетворения от достигнутого результата [4, c. 201].

Согласно теории ожиданий В.Врума для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло специалиста к деятельности, он должен быть убежден в том, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Но, как правило, на практике, в процессе достижения поставленной цели, работники получают незначительные вознаграждения независимо от приложенных усилий, что снижает уровень их заинтересованности в получении результатов. Ожидание специалиста об уровне вознаграждения за проделанную работу, что само по себе уже является мотивирующем фактором, не всегда гарантирует получение ожидаемого вознаграждения [10, c. 311].

Ожидания в отношении того, что полученное поощрение будет ценным, называют валентностью. Согласно теории В.Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

- «затраты труда-результаты» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

- «результаты-вознаграждения» - характеризует ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

- «вознаграждение-ценность» - не всегда можно судить о высокой степени мотивации на основании предположения о высокой ценности вознаграждения [5, c. 387].

Теория справедливости С. Адамса базируется на предположении о том, что сотрудники организации склонны сравнивать собственные усилия и результаты работы с затраченными усилиями других коллег, выполняющих аналогичные функции. Так, например, конкретный работник делает вывод о справедливости заработной платы, при условии, что его производительность и размер компенсации за его труд соответствуют производительности и размеру компенсации сотрудника, занимающего аналогичную должность и решающего похожие задачи [17, c. 187].

Для определения поведения сотрудников в сложившейся ситуации используется термин «релевантный другой», который в теории справедливости является индивидуальным психологическим понятием. Для многих людей релевантными другими являются коллеги, работающие в той же организации, с которыми можно сопоставлять личный опыт работы и квалификацию. Релевантность полученных выводов либо стимулирует сотрудника к повышению качества выполняемых функций в целях достижения уровня заработной платы ведущего сотрудника, путем повышения образования, увеличения рабочего дня и др. При других обстоятельствах мотивационная составляющая в достижении желаемого вознаграждения снижается [11, c. 294].

Теория справедливости Адамса строится на четырех основных положениях, рассматривающих как внутреннюю, так и внешнюю мотивацию применительно к индивидууму и группе:

- Внутренняя индивидуальная мотивация заключается в том, что люди обычно стремятся максимизировать свой результат. Это можно выразить формулой: «Результат = вознаграждение – затраты на достижение результата» [17, c. 65].

- Групповая мотивация индивидуумов. Группы людей также хотят получить максимальную общую выгоду, создавая систему справедливого распределения вознаграждений и затрат среди членов группы. Система справедливого распределения развивается внутри группы, при этом ее члены пытаются побудить друг друга принять установленные правила и придерживаться их в своей деятельности. Единственный способ добиться этого – сделать честное отношение к остальным более выгодным, чем наоборот. Таким образом, группы вознаграждают своих членов, которые справедливо относятся к другим, и наказывают несправедливых, увеличивая их затраты на достижение результата [9, c. 264].

- Внутренняя мотивация окружающих. Когда люди оказываются вовлеченными в несправедливые отношения, их мотивация значительно снижается. Чем более неравноправны отношения, тем сильнее чувство обиды. Согласно теории Адамса одинаково несчастными себя чувствуют как те, кто считает себя недооцененным, так и переоцененные люди. Получающие малый результат считают себя обиженными и униженными, в то время как переоцененные сотрудники могут испытывать чувство стыда или вины.

- Групповая мотивация окружающих. Люди, которые понимают, что находятся в несправедливых отношениях, пытаются увеличить свою значимость, восстановив справедливость [11, c. 97].

Чем глубже пропасть между справедливостью и ее отсутствием, тем сильнее стремление человека преодолеть ее.

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основании сочетания элементов теории ожидания и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер, разрабатывая модель, включили в нее пять переменных величин: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, уровень удовлетворенности. Содержание модели можно сформулировать в качестве утверждения, что достижение определённых результатов, которое требует затраты усилия для получения вознаграждения, зависят от способностей, опыта и квалификации сотрудника. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда [15, c. 178].

Теории мотивации Х и У Д.Макгрегора предполагают изучение мотивации людей с точки зрения их поведения в управлении. Теория Х основывается на предположении, что для всех работников характерно избегать выполнения своих обязанностей, из-за этого фактора они нуждаются в постоянном контроле и нормировании трудовой деятельности. Такие работники, как правило, предпочитают, чтобы ими управляли во избежание ответственности и отсутствия амбиций. Постоянный контроль приводит к созданию иерархической структуры управления [14, c. 115].

Сторонники теории Х, считает, что все работники ищут выгоды для себя в выполняемой работе, вследствие чего они не доверяют им принятие управленческих решений, что может отрицательным образом сказаться на деятельности организаций.

Теория У является дополнением теории Х, отражая поведенческие взгляды менеджеров относительно труда работников. Стимулами к труду в данной теории являются желание самоутвердиться, моральные и материальные ценности, которые будут получены в ходе выполнения работы, а не наличие факта принуждения со стороны менеджера. В рамках данной теории существует предположение о том, что работники получают удовольствие от выполнения своих обязанностей [9, c. 265].

Желание выполнить работу эффективнее подталкивает сотрудников на использования прогрессивного мышления и при отсутствии ограничительных мер поставленная задача будет выполнена с высокой производительностью труда [3, c. 275].

Теория Z У.Оучи представляет собой модель управления на основании учета опыта американского и японского менеджмента. Данная теория предполагала изменение американской модели управления на основании внедрения инструментов долговременного найма, принятия решений на основе метода консенсуса, распределения ответственности за результат на коллектив в целом, отсутствия контроля, как ярко выраженной направленности. Главной мотивационной составляющей данной теории является внимание к работникам, характерное для японской традиции восприятия компании как второго дома. Отношения в таких коллективах строятся на проявлении доверия друг к другу и воспитывают в работнике стремление проявлять индивидуальные качества в коллективе [7, c. 85].

Таким образом, рассмотрев процессуальные теории мотивации, можно сделать вывод о том, что в отличие от содержательных теорий, которые базируются на потребностях людей и связанных с ними факторов, процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой стороны. Они анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения поставленных им целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает [6, c. 419]. Процессуальные теории, не оспаривая существования потребностей, считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение человека является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

1.3. Потенциальные возможности и ограничения применения процессуальных теорий мотивации в современных условиях

Рассмотрим потенциальные возможности и ограничения применения теории ожидания Врума. Данная теория является базовой в менеджменте и пользуется популярностью у управленцев, поскольку проверена временем. Теория повышает производительность работников. Ожидание достижимости результата и вознаграждение дают положительный эффект. В условиях российского бизнеса это актуально: у работников для появления мотивации должно быть материальное стимулирование. Однако, иногда управленцы не берут во внимание тот факт, что не каждый работник желает об одном и том же вознаграждении: у кого-то это повышение уровня оплаты труда или дополнительные стимулирующие выплаты, у кого-то эти вопросы связаны с выходными днями, социальным пакетом, страховкой и т.д. [7, c. 185].

Некоторые руководители, которые заинтересованы в росте производства и активно работают с системой мотивации персонала, принимают принцип «кафетерия» для определения вознаграждения. При данном принципе каждый сотрудник лично выбирает тип вознаграждения за полученный результат.

Таким образом, следует сказать, что использование данной теории, позволит менеджерам прогнозировать поведение работников. А работникам позволит легко и понятно определять, какие действия приведут их к достижению результата и получению вознаграждения. Формула мотивации Врума проста и прозрачна. Ведь по опросам, проеденным среди сотрудников предприятий, всегда высоко стоит требование прозрачной системы стимулирующих выплат и вознаграждений. Эта теория отвечает этому требованию. Также основываясь на теории ожиданий, можно проводить опросы, для того чтобы узнать показатель валентности и субъективной вероятности [9, c. 265].

Таким образом, можно определить ожидаемую ценность и выбрать предпочтительный вариант. Теория ожиданий сводятся к потребностям и целям конкретных работников. Задача менеджеров - помочь подчиненным удовлетворить имеющиеся потребности и в то же время способствовать достижению целей организации [16, c. 105].

Необходимо попытаться добиться соответствия между навыками и способностями индивида и требованиями конкретных рабочих заданий. Для того чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен идентифицировать потребности работников, определить их возможные результаты, удостовериться в том, что сотрудники обладают ресурсами (время и средства труда) для выполнения рабочих заданий [19, c. 25].

Некоторые компании используют принципы теории ожиданий для разработки стимулирующих систем оплаты труда, побуждающих работников к достижению организационных результатов. Основная трудность состоит в том, что такая система должна соответствовать способностям и потребностям сотрудников компании. Мотивация связана с вознаграждением, которое получает работник за достигнутый результат [18, c. 57].

С помощью идей Врума, управленцы могут целенаправленно стимулировать отдачу, зная о предпочтениях работника. Теория мотивации В. Врума является базовой в зарубежном менеджменте. Мотивирующим элементом в поведении работника считаются не сами потребности, а процесс, при котором происходит оценка возможности достижения вознаграждения за достигнутый результат при затраченных усилиях работника.

Вклад В. Врума в развитие теории мотивации значителен. Его теория мотивации как уже было сказано выше базовый элемент системы мотивации. На ее основе можно найти ключи к поведению подчиненных и моделировать поведение работников, построить эффективную систему мотивации, что в свою очередь повысит результаты компании. Однако не стоит забывать, что проверенная временем теория должна находить отклик и с современным миром бизнеса. Поскольку система управления персоналом не стоит на месте и не является статичным объектом [20, c. 71].

Сам Виктор Врум пришел к выводу, что теорию необходимо обновлять, обратить внимание на появляющиеся новые данные. Теория для эффективной работы должна отвечать новым ситуационным требованиям и современным реалиям бизнес - среды.

Многие ученые скептически относятся к теории справедливости Адамса ввиду очевидной простоты данной модели. Они утверждают, что на восприятие людьми справедливости влияют множество демографических и психологических переменных величин [7, c. 90].

Более того, большая часть исследований в рамках этой теории была проведена Адамсом в лабораторных условиях, что дает повод критикам сомневаться в применимости ее к реальным ситуациям [16, c. 58].

Но для практиков, которые в своей работе сталкиваются с живыми людьми, и не понаслышке знакомы с человеческими достоинствами и недостатками, теория справедливости может служить хорошим инструментом для выстраивания правильных отношений внутри компании.

В теории Портера-Лоулера основу составляет пять переменных: усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Значимым является понимание работниками того, что уровень приложенных усилий будет определять ценность вознаграждения и уверенность в том, что предпринимаемые ими усилия повлекут за собой вполне достаточный уровень вознаграждения. Согласно Портеру-Лоулеру чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда [11, c. 114].

Таким образом, теория ожидания подчеркивает, что потребность – не единственное условие мотивации человека, значимым фактором является ожидание того, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению потребности. Вознаграждение при этом должно иметь достаточную ценность для работника.

Для стран постсоветского пространства и многих евразийских государств значимой является теория справедливости Дж. Адамса, согласно которой на поведение человека влияет оценка результата предыдущего периода в сравнении с другими людьми. Достоинством данной процессуальной теории в том, что она является комплексной, включает элементы двух предыдущих теорий.

1.4. Условия, методы, технология и механизм эффективного применения на практике процессуальных теорий мотивации

Рассмотрим особенности эффективного применения на практике процессуальных теорий мотивации.

1) Применение теории ожиданий Врума.

Для эффективного применения теории ожиданий Врума руководство организации должно:

- Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками [9, c. 265].

Например, в одной страховой фирме для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась, как награда [2].

- Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

- Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство [4, c. 185].

Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них.

Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи [11, c. 74].

2) Применение теории Портера-Лоулера.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности [16, c. 70].

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы [10, c. 63].

3) Применение теории справедливости С. Адамса.

В настоящее время сложилась ситуация, когда значительное количество работников, прикладывая большие трудовые усилия и обладая высокой квалификацией, ощущают несправедливость по отношению к распределению материальных средств оплаты труда. Именно поэтому так важно применять в практике мотивации персонала теорию равенства (или теорию справедливости) Д.С. Адамса.

Согласно положениям анализируемой теории, важнейшим мотивирующим фактором выступает внутреннее ощущение справедливости соотношения внесенного вклада и полученного вознаграждения. При этом под внесенным вкладом понимаются не только напрямую затраченные усилия, но и опыт, стаж в конкретном подразделении, эффективность труда и т.д., а под полученным вознаграждением – не только материальное, но и моральное вознаграждение, например, похвала, продвижение по службе, уровень доверия и прочее [2].

Д.С. Адамс называет внесенный вклад входом, а полученное вознаграждение выходом (рисунок 1).

Вход

Деятельность (задачи, ответственность)

Результат (количество и качество выполняемой работы)

Внутреннее вознаграждение (достижение, уровень полномочий)

Социальное вознаграждение (статус, принадлежность)

Материальное вознаграждение (льготы, оплата)

Выход

Опыт, навыки, усилия

Рисунок 1 - Входы и выходы теории справедливости Д.С. Адамса [5, c. 389]

Возможны пять реакций работника на состояние неравенства (несправедливости):

- может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;

- может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что оплата соответствует его возможностям;

- может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;

- может перейти в другое подразделение или же совсем уйти из ведомства [11, c. 77].

При определении объекта сравнения важно определиться с «эталоном», с которым работник сравнивает себя. «Эталон» представляет собой важную переменную в теории справедливости. «Эталонами» могут выступать коллеги, занятые на аналогичных работах в том же подразделении, а также друзья, соседи. Иными словами, общаясь с другими людьми, читая газеты и журналы, специалист получает информацию об уровне заработной платы в аналогичных его занятости сферах труда, на основе которой он осуществляет сравнительный анализ получаемых доходов с доходами других людей [16, c. 105].

Выбор «эталонов» осуществляется на основе информации о них, а также уместности и целесообразности их использования.

Возможны три варианта сравнения работников своей заработной платы с доходами других: недоплата, справедливая оплата и переплата. Когда специалист считает, что ему недоплачивают, он часто начинает работать менее интенсивно. Но более важен другой вывод С. Адамса, согласно которому, если должностное лицо считает, что ему переплачивают, то никакой особенной благодарности у него не возникает, а если возникает, то очень ненадолго, причем интенсивность усилий через некоторое время снова снижается [7, c. 63].

Исходя из этого, руководитель организации должен понимать, что:

- необходимо систематически наблюдать за тем, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо;

- подчиненные должны знать стандарты руководителя по определению их вклада в общую работу и уровня награды за успешный труд;

- подчиненных больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а сравнение её величины с поощрениями коллег [11, c. 281].

В случае возникновения спорных ситуаций руководителю требуется убедить подчиненного в том, что его вклад меньше, чем вклад его коллеги. Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике руководитель должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

При этом важно донести до должностного лица, в чем заключается разница во вкладах и каким образом оно может получать такое же вознаграждение. В этом случае справедливость будет восстановлена, а специалист мотивирован на увеличение своего вклада в будущем [14, c. 421].

Конечно, теория справедливости Д.С. Адамса не является совершенной, так как не ясно, как происходит выбор «эталона» и определяются вклады и результат. Но, тем не менее, по мнению многих исследователей в области мотивации, несмотря на указанные проблемы, теория справедливости подтверждается результатами многочисленных исследований и является важным механизмом мотивации персонала в труде руководителя.

Таким образом, теория С. Адамса исходит из того, что специалист, во-первых, склонен сопоставлять полученное вознаграждение с величиной затраченных усилий, и, во-вторых, сравнивает свою заработную плату с вознаграждением других коллег, выполняющих более или менее сходную работу [3, c. 253].

Следовательно, специалисты ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей руководителей является не только обеспечение справедливого распределения средств вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли подчинённые вознаграждение справедливым.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что в настоящее время теоретическая база концепций мотивации достаточно широко представлена процессуальными теориями, которые актуальны и востребованы в современной системе управлении персоналом.

Под влиянием традиционных теорий мотивации в организациях развивается и новая философия управления. Системы материальных стимулов основываются на материальной заинтересованности персонала в результатах труда, это, безусловно, положительным образом сказывается на достижении наибольшей экономической привлекательности предприятия.

2. Особенности применения процессуальных теорий мотивации в российских реалиях

2.1. Анализ российской практики применения процессуальных теорий мотивации

Любые проблемы мотивации сотрудников предприятий различных форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными вне зависимости от социального и политического режима. Значимость проблем мотивации работника не оспаривается ни наукой, ни при помощи опыта, так как от грамотной разработки эффективной системы мотивации зависит не только увеличение социальной и креативной активности конкретного работника, но и финальные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности [7, c. 91].

Каждая в отдельности форма мотивации значительно отличается от других не только по своей модели, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в действительности, не может быть какой – либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждой компании. Мотивация человека к деятельности принимается как комплекс определенных действий со стороны руководства, побуждающих человека к выполнению поставленных задач [3, c. 112].

В настоящее время ни одна компания не сможет добиться успеха, не ставя в приоритет проблему мотивации персонала, при этом осуществление программ стимулирования труда всегда требует существенных затрат, однако эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главной движущей силой любой компании [11, c. 82].

Хочется напомнить, что период начала 90-х годов был очень неблагоприятен для работы по развитию систем стимулирования и мотивации труда. Но по мере адаптации к рыночным условиям, нахождению рынка сбыта предприятия начинают обращать внимание на изменения в подходах к управлению персоналом, и прежде всего к системам стимулирования. В основном это совершенствование систем оплаты труда, в меньшей степени других видов и форм стимулирования, распространенных за рубежом. Это можно объяснить периодом становления предприятий. Однако уже есть попытки не только изменять систему оплаты, но и создавать системы мотивации труда [6, c. 112].

Основной особенностью отечественного вида мотивации является то, что человек начала 90-х годов преследовал только материальную степень оценки его работы, так как необходимо было кормить семью и одеваться. Российский человек привык жить от зарплаты до зарплаты. Ни для кого не секрет, что большинство бюджетников – учителя, врачи, ученые, а также квалифицированные работники, занимающиеся заработком в регионах, имеют доходы, чуть выше минимального уровня прожиточного минимума, что не позволяют им удовлетворять в полной мере свои основные потребности, поэтому нельзя переоценивать роль материальной мотивации работников при таких обстоятельствах [11, c. 89].

Какую роль оплата труда играет в общей системе мотивации персонала можно выяснить, лишь обратившись к примерам. Интерес представляют способы мотивации персонала в российских организациях. Так, например, известная компания ПАО «Газпром Нефть» очень серьезно подходит к проблеме мотивации своего персонала. ТОП-менеджеры компании работают по системе бонусов, которая состоит из пяти показателей эффективности менеджмента: снижение затрат на покупку товаров и услуг на 15 % по каждому году от продаж газа в натуральном выражении, ввод приоритетных производственных объектов, а также снижение расходов при перевозке и удельных затрат в добыче [15, c. 180].

Для остальных сотрудников компании мотивационная политика рассматривает установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее вознаграждение за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых задач, разовое премирование, а также выплату гонорара по итогам работы.

В компании «Ренесанс Страхование» до 2005 года сотрудники получали фиксированную зарплату и ежегодный бонус (кроме менеджеров по продажам, потому что тем выдавали премии ежеквартально только по оценке выполненного плана). Ежегодная премия, чаще всего, выбиралась субъективно, и сотрудникам оставалось только предполагать, откуда появилась такая-то выплата. По итогам 2007 года в компании была создана универсальная система премирования. В начале года каждый менеджер для своих подчиненных составлял план-проект работ, выполнив которые, работники получат конкретное вознаграждение [17, c. 114].

Данная программа состоит как из количественных, так и из качественных показателей, и за каждым из них закреплен определенный размер премии. К примеру, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных установки:

- выполнение плана по найму новых работников в штат;

- выполнение плана по привлечению страховых агентов не из штата сотрудников;

- возможность уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия сможет вырасти только благодаря экономии средств) [19, c. 25].

Качественных критериев тоже три:

- создание и развитие общего объединения из кадровых агентств, готовых трудиться по стандартам фирмы;

- улучшение процесса приема на работу;

- разработка результативной системы мотивации наёмщиков, занимающихся поставкой страховых агентов [20, c. 94].

Также хочется рассмотреть более современную компанию со своей специальной системой мотивации сотрудников. Компания «Make Your Event», занимающаяся организацией любого вида праздников, разработала план, следуя по которому, каждый сотрудник может получить не только финансовые бонусы, но и сможет развить свои новые таланты. Так как компания занимается абсолютно любыми мероприятиями, менеджеры компании организовывают для своих сотрудников раз в месяц небольшой форум по повышению творческих умений (уроки танцев, рисования, пения и т.п.).

Проводя подобные мероприятия на разных площадках, компания не только укрепляет свое «имя» среди конкурентов, но и привлекает новых клиентов, ведь универсальный сотрудник (будь то ведущий на свадьбу или отличный артист на юбилей) намного выгоднее большего количества людей для клиента. Подобные форумы не только помогают сотрудникам в социальной и творческой сфере, но и позволяют работать усерднее, чтобы осваивать другие направления бизнеса. За последние 4 года число сотрудников компании выросло на 46,5 %. При этом число квартальных заказов на мероприятия бьют рекорды компании ежегодно [18, c. 118].

Как уже было сказано, роль мотивации работников для каждой компании очень важна, ведь итог данной опции приводит к тому, что организация получает доход. На повышение мотивации труда работает не только оценка работников и их оплата, но и формирование имиджа предприятия (гордость за свою компанию), и система социальной поддержки работников, и реорганизация структуры управления. Важно помнить, что каждый работник уникален и для каждого необходим свой подход к мотивации. Специалисты, трудясь в любой организации с дополнительными социальными льготами, как правило, всегда чувствуют заботу со стороны руководства организации и более ответственно относятся к выполнению своей работы [16, c. 94].

Таким образом, основной характерной чертой современной российской политики мотивации труда персонала заключается в отказе от суровых стандартных систем поощрения только благодаря плану премиальных выплат. Сейчас, работодатель находит множество решений к поощрению или вводится локальная забота по отношению к своим работникам. Например, оплата такси для специалистов, которые заканчивают работу в ночные смены; проведение детских утренников в компании для детей работников; введение поощрительной «13 зарплаты»; поощрение при работе сверхурочно и т.д. Не стоит забывать, что такие подходы должны быть реализованы в каждой компании, ведь подход к персоналу в корне зависит от руководителя [11, c. 86].

Таким образом, грамотный подход способен не только дать возможность работнику наслаждаться своей работой, но и мотивировать его на карьерный рост именно в конкретной компании и сделать так, чтобы работник не думал о возможностях сменить свою работу. Также в применении различных методов, как материального характера, так и не материального, направленного на оценку личности работников их разнонаправленных способностей, которые могут рассматриваться как достояние компании.

2.2. Анализ зарубежной практики применения процессуальных теорий мотивации

В последние годы в США, Европе, Японии стали популярными социальные (групповые) проекты организации труда, существенно стимулирующие интерес к труду. Эти проекты базируются на следующих концепциях: управление участком, позволяющее работникам обсуждать с администрацией некоторые управленческие проблемы и осуществлять обучение навыкам межличностного общения; социотехнические системы [2].

Примером является бригадная организация сборщиков в шведской компании «Вольво», где группе предоставляются полномочия по определению режима и графика работ, дают возможность ротации мест внутри групп; «кружки качества», предполагающие постоянную работу персонала над поиском резервов повышения производительности труда и качества. Эта концепция также нашла широкое распространение в Японии [7, c. 112].

В целом же японская система обеспечивает рост эффективности труда путем повышения квалификации работников, совершенствования приемов и методов организации труда. В основу своей деятельности по управлению трудом японские управляющие кладут групповую работу, воспитание коллективизма, преданности фирме, бережное и внимательное отношение к работе.

Определяющими мотивами к высокопроизводительному труду в японской модели выступают:

- гарантия занятости и возможность продвижения по службе;

- оплата, условия и содержание труда (содержательная мотивация);

- микроклимат в коллективе, отношения между управляющими и работниками [6, c. 99].

Ключевыми моментами в японском управлении является гарантия работнику пожизненной занятости. С системой пожизненного найма тесно связана политика работников по службе внутри фирмы. Критерием отбора работника на более высокую должность являются личные способности кандидата.

Другим мотивом трудовой активности японских работников является система зависимости оплаты труда от возраста и стажа работы. В последние же годы японцы стали вводить систему заработной платы, уровень которой в существенной мере зависит от квалификации работника, индивидуальных итогов работы и финансового состояния фирмы [10, c. 115].

Особенностью современного этапа управления кадрами стала система мероприятий по обогащению содержания труда, составной частью которого является возможность работников участвовать в управлении путем организации деятельности, так называемых, малых самоуправляемых групп. Через эти малые группы японские управляющие передают свои полномочия по принятию решений на цеховой уровень, возлагая на бригаду ответственность за эффективность производства.

Большое место в японской системе управления трудом отводится морально-психологическому климату, который формируется на основе интенсивного общения управляющих с рабочими, пользования общими рабочими и обеденными помещениями, холлами для отдыха, комнатами психологической разгрузки и т.д. В такой обстановке рабочий чувствует себя «равным» с управляющим и поэтому проявляет сильную связь и преданность своей фирме [12, c. 1491].

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением.

Часто применяют, так называемые, аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли [16, c. 98].

Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии [9, c. 265].

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий, стало внедрение гибких графиков работы.

В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) была введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний [17, c. 70].

Рассуждая о национальных особенностях мотивационного менеджмента, важно обратить внимание на то, что недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов сотрудников, трудящихся в компаниях – это существенный недостаток руководства российских компаний. При этом при разработке системы мотивации необходимо рассматривать все вышеперечисленные аспекты. Поскольку данный набор факторов формирует систему предпочтений и мотивов трудовой деятельности, их необходимо рассматривать во взаимосвязи, с позиции системного подхода. Только учитывая данные факторы в совокупности, можно ожидать положительный эффект от внедряемых мотивационных программ, поскольку недостаточная удовлетворенность по отдельным факторам может снижать эффективность тех мероприятий в системе мотивации, которые направлены на удовлетворение остальных потребностей работников [4, c. 164].

Анализ системы мотивации необходимо дополнять данными исследований и наблюдений, которые можно получить путем опроса персонала компаний различных форм собственности и сфер деятельности. При этом важно учитывать, что мнение персонала является субъективным, оно основано на личных суждениях работников, их предпочтениях, а также подвержено влиянию контактных аудиторий, тогда как исследование данных кадровой отчетности предприятий, сведений о структуре и динамике фонда оплаты труда, ключевых положений, разработанных регламентов в области мотивации персонала отражают объективную сторону организации системы мотивации [14, c. 117].

В процессе принятий решений в области мотивации необходимо учитывать результаты исследований обоих направлений, только тогда можно подобрать такие инструменты мотивации, которые будут эффективно функционировать в организации и приносить ожидаемый эффект, выражающийся в повышении производительности труда и финансовых результатов компании.

Таким образом, в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Система мотивации приносит организации большие дивиденды в виде высокой эффективности работы сотрудников, роста отдачи от них и, как итог, увеличение прибыли всей компании.

3. Анализ путей повышения эффективности управления персоналом на основе процессуальной теории

Исходя из содержания предшествующей главы следует, что механизм влияния мотивации на работоспособность человека изучается уже не одно столетие. В условиях жесточайшей конкуренции работники вынуждены заявлять исключительно о положительных сторонах. В свою очередь работодатель должен иметь универсальный способ для определения потенциала работника и его устойчивости к лени. К сожалению, менеджмент не так глубоко затрагивает изучение того, как мотивировать ленивых людей и как получить от их деятельности максимальную пользу. Особенно важным является изучение ленивого работника со стороны потенциального сотрудника для компании [17, c. 59].

Приступая к исследованию, стоит подробнее рассмотреть теории X и Y Дугласа Макгрегора, которые помогут в изучении человеческой лени.

Теория Х повествует о том, что человек ленив от природы, у него отсутствуют амбиции, он всегда старается уйти от ответственности. Принцип таких людей заключен в том, что им нужен постоянный контроль, мотивация, давление. Данный тип людей трудно поддается мотивации, они неуверенные и скованные.

Теория Y рассказывает о том, что работник-это амбициозный человек, который готов брать на себя ответственность и осуществлять самоконтроль над своими действиями. Принцип таких людей заключен в том, что они готовы самореализовываться и выполнять как творческие, так и физические задания. Такой человек всегда активен и готов к переменам [19, c. 29].

Несмотря на разницу между двумя теориями становиться понятно, что работники будут делиться на две группы. Задача работодателя уже при подаче резюме понимать к какой из групп относиться данный кандидат.

Не стоит забывать о пирамиде Маслоу. Всемирно известная теория мотивации в основе, которой лежат потребности человека. На основе ее можно получить стратегию и план, который помогут с первых минут определить ленивого работника [20, c. 117].

Для исследования была разработана социально-ориентированная анкета для выявления потенциально ленивых людей, содержащая вопросы, ориентированные на изучение поведение человека в различных ситуациях. В опросе приняли участие граждане разных возрастных групп от 17 до 48 лет.

На рисунке 2 представлена диаграмма, отражающая понятие «лень».

Рисунок 2 – «Лень – это …»

На рисунке 3 можно наблюдать насколько число тех, кто отвлекается, превосходит число сконцентрированных людей.

Рисунок 3 – «Как часто вы отвлекаетесь от дела?»

На рисунке 4 хочется отметить важность русской поговорки в жизни.

Рисунок 4 – «Имеете ли вы привычку «откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня?»

На рисунке 5 представлена диаграмма, где приведён перечень причин, отвлекающих внимание.

Рисунок 5 – «На какие вещи Вы отвлекаетесь чаще всего?»

На рисунках 6 и 7 можно наблюдать важность социальных сетей в современном мире.

Рисунок 6 – «Сколько раз в день Вы обновляете социальные сети?»

Рисунок 7 – «Если у вас появилась «спортивная злость», Вы становитесь мотивированным на победу?»

На рисунке 8 диаграмма помогает определить, что заставляет людей откладывать дела на потом.

Рисунок 8 – «Какие из перечисленных качеств заставляют Вас откладывать дела на потом?»

На рисунке 9 можно наблюдать насколько люди пунктуальны.

Рисунок 9 – «Вы всегда сдаете отчет/работу/план во время?»

Из проведенного опроса следует, что теория Х Макгрегора подтверждается в жизни. Человек действительно ленив. Да и к тому же социальные сети, разговоры это все отвлекает человека от дела. Благодаря разработанному плану можно будет разглядеть потенциального работника, не затрачивая на это много времени и сил.

Таким образом, используя скрытые потенциалы человека, можно увеличить его работоспособность и эффективность. Важность изучения поведения работника, и разработка универсальной стратегии для мотивирования сотрудников и избавления их от безделий является важной задачей в менеджменте, которая развивается и совершенствуется с каждым днем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях управление человеческими ресурсами на предприятиях выступает ключевым направлением менеджмента, так как от персонала зависит возможность внедрения новых стратегических задач и проектов предприятия, от степени их восприимчивости к инновационной деятельности зависит успешность реализации принятых направлений улучшений. Эти и многие другие причины объясняют повышенный интерес руководителей, менеджеров, работников кадровых служб к исследованию мотивации персонала, которая выступает в кадровом менеджменте основополагающим фактором повышения производительности труда, с ней связаны будущие резервы ее роста, и, следовательно, повышения эффективности функционирования организаций и предприятий.

Увеличение производительности труда связывают с мотивацией персонала. Руководители обязаны понимать, к чему именно они стремятся побуждать персонал и какие факторы являются наиболее значимыми для самих работников.

В отличие от содержательных теорий, которые базируются на потребностях людей и связанных с ними факторов, процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой стороны. Они анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения поставленных им целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории, не оспаривая существования потребностей, считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение человека является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

Основной характерной чертой современной российской политики мотивации труда персонала заключается в отказе от суровых стандартных систем поощрения только благодаря плану премиальных выплат. Сейчас, работодатель находит множество решений к поощрению или вводится локальная забота по отношению к своим работникам. Например, оплата такси для специалистов, которые заканчивают работу в ночные смены; проведение детских утренников в компании для детей работников; введение поощрительной «13 зарплаты»; поощрение при работе сверхурочно и т.д. Не стоит забывать, что данные примеры используются в каждых компаниях, ведь подход к персоналу в корне зависит от руководителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бадмаев А. Компенсационный пакет: мотивация и развитие сотрудников // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 2 (февраль). - С. 60–65
Баженов С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернетжурнал «Науковедение». - 2015. – Том 7. - №4. – Режим доступа: https://naukovedenie.ru/PDF/06EVN415.pdf. - (дата обращения: 18.03.2020).
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов. - М.:, ЮНИТИ – ДАНА, 2016. – 439 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 368 с.
Долгина Е. С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. - 2017. - №7. - С. 387-390.
Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. – М.: Фаир–Пресс, 2016. – 528 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 301 с.
Клитинова В.А. Возможность применения теории мотивации Портера-Лоулера в деятельности таможенных органов // NovaUm.Ru. - 2017. - № 6. - С. 122-124.
Котова И.С. Исследование трудовой мотивации персонала как основа формирования эффективной кадровой политики предприятия // Молодой ученый. - 2016. - № 18. - С. 264–267.
Кузнецов И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие. – М.: Дашков и К°, 2016. – 596 с.
Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. пособие. – М.: Юрайт, 2016. – 482 с.
Малахова А.А. Оценка личной эффективности сотрудника в системе аудита персонала // Креативная экономика. - 2018. - Т. 12. - № 9. - С. 1491–1500.
Махова Я.Е. Оценка уровня вовлеченности персонала в решение стратегических задач организации // Транспортная инфраструктура Сибирского региона. - 2018. - Т. 2. - С. 183–189.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2018. - 640 с.
Поппе А.С. Организация труда как фактор лояльности персонала // Транспортная инфраструктура Сибирского региона. - 2018. - Т. 2. - С. 178–183.
Соколова М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: Магистр. – 2018. – 287 с.
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие для бакалавров. - 2 – е. изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2016. – 312 с.
Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 323 с.
Сочнева Е.Н. Развитие человеческого капитала в России как фактор экономического роста и развития / в книге: Экономический рост: факторы эффективного развития // И.С. Багдасарьян, Е.Г. Ворожбит, А.С. Выскребенцева, Т.Р. Высоцкая, Б.В. Мартынов, Е.С. Прокопенко, С.Г. Халатян, Ю.В. Рогулева, Е.А. Сергеев, Е.Н. Сочнева, А.А. Урунов, Р.Р. Хасанов, П.Г. Янова. Пенза, 2017. - С. 22–30.
Ходенкова О.П. Управление персоналом организации: технологии управления и развитием персонала: Учебник. - М.: ИНФРА – М, 2017. – 160 с.