Процессы принятия решений в организации (Функции управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы определена тем, что контроль разработки управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит результат процесса. Значимой проблемой управленческой деятельности считается получение, синтез и предоставление данных, необходимой и полезной при принятии менеджерами оперативных и высококачественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как получение данных, разработка управленческих решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Объект исследования – контроль реализации управленческого решения в сфере менеджмента.

Предмет исследования – реализация функции контроля управленческого решения в сфере менеджмента на примере.

Цель курсовой работы – анализ реализации управленческого решения в сфере менеджмента.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

• проанализировать понятие и сущность контроля реализации управленческого решения;
• определить функции контроля реализации управленческих решений;
• изучить формы и правовые основы реализации контроля управленческого решения;
• дать характеристику предприятия общественного питания;
• произвести анализ процесса принятия и контроля реализации управленческого решения на предприятии;
• – выявить совершенствование контроля реализации управленческого решения.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: анализ, синтез, описание, наблюдение.

Структура работы включает: введение, две главы, заключение, библиографический список.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В СФЕРЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятие и сущность контроля реализации управленческого решения

Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений [7, c. 140].

Управленческий контроль на производстве – это постоянный процесс, который содержит в себе урегулирование и мониторинг разных типов работы с целью успешного исполнения определенных вопросов [6, c. 5].

При помощи контроля руководство организации устанавливает точность своих заключений и определяет необходимость в их корректировке.

Процесс контроля – это процесс наблюдения хода исполнения установленных управленческих решений и оценки достигнутых результатов в процессе их исполнения. Он содержит формирование стандартов, определение фактически достигнутых результатов и их отклонений от определенных стандартов.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рисунок 2.1):

– установление плановых величин и критериев;

– сопоставление с ними реальных результатов;

– принятие необходимых корректирующих действий.

Выработка показателей результативности

Установление

плановых Определение величины допустимы

величин отклонений

Использования принципа исключение

Сопоставление

плановых и Изменение результатов

фактических

величин

Информирование о планах и результатах

Реализация Отказ от корректирующих мероприятий

корректирующих

мероприятий

Устранение отклонений

Пересмотр планов

Рис 2.1 – этапы контроля

Непосредственно результаты контроля считаются причинной для руководителей организации вносить поправки в установленные прежде постановления, в случае если отличия в ходе осуществления решений внушительны.

Основное обстоятельство потребности контроля – это неясность, считающаяся необходимым компонентом будущего и свойственная каждому управленческому решению, осуществление которого подразумевается в перспективе.

Между прогнозировавшимся формированием условия при принятии управленческого решения и реальным формированием условия при осуществлении решения всегда неминуем некоторый зазор, определенные отклонения, так как утверждение решения исполняется на основании того или иного признака ситуации, той или иной модификации ситуации, которая всегда считается неполноценной.

Насколько успешна модель и продуктивно установленное управленческое решение зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля расценивается и измеряется как ход исполнения установленных заключений, так и соотношение установленных прежде решений реализовавшемуся формированию проблемной ситуации.

Помимо этого, нельзя забывать, что исполнители принятых решений – люди, а не машины, и вероятны отличия в процессе исполнения установленных решений из-за «человеческого фактора».

Может быть малоэффективным связь работ между разными подразделениями изнутри организации, поручение может быть недостаточно правильно понято, в конце, исполнитель может заболеть, уволиться и т.д.

Недостаток надежной системы контроля и, как результат, эффективной противоположной взаимосвязи, способен привести организацию к причине кризисной ситуации. Недостаток результативной противоположной взаимосвязи явилось основанием краха многих больших и мелких организаций [12, c. 106].

Если установленное прежде решение оказалось мало результативным или неправильным, то непосредственно хорошо отработанная концепция контроля может предоставить возможность вовремя это определить и внести коррективы в деятельность организации.

Хорошо отработанная концепция контроля своевременно обнаруживает трудности. Кроме того концепция контроля дает возможность обнаружить положительные и отрицательные аспекты, сильные и слабые стороны, которые определились в организации при исполнении ее деятельности.

Функция контроля считается безграничной. Каждая функция управления способна продуктивно функционировать только при наличии эффективно функционирующей системы контроля. Контроль не является только возможностями намеренно назначенного контролера. Функцию контроля обязан реализовывать любой руководитель.

Контроль разделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль исполняется вплоть до начала работ согласно осуществлению решения. На данной стадии контролируются правила, процедуры и линия поведения, для того чтобы удостовериться, что деятельность станет реализовываться в верном направлении. Контролируются подготовка работ, их организация, организационно–распорядительная документация, человеческие, вещественные и экономические средства.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации – независимая управленческая задача, которую ни один руководитель не вправе игнорировать.

Текущий контроль исполняется напрямую в процессе исполнения работ в согласовании с установленными решениями. Как правило, он исполняется непосредственным руководителем и базируется на измерении подлинных итогов проведенной работы [12, c. 107].

главным инструментом реализации контроля считается обратная связь. Обратная связь, то есть текущая учетная и отчетная информация дает возможность определить наметившиеся отличия в процессе исполнения работ и осуществить корректирующие решения.

Заключительный контроль исполняется после того, как работа выполнена. В случае если в ходе завершающего контроля не имеется вероятность напрямую воздействовать на итоги проделанной работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной значимой функцией заключительного контроля считается его характеризующая значимость при осуществлении функции мотивации. Мотивация исполняется согласно итогам контроля.

Ключевыми элементами хода контроля считаются выработка стереотипов и критериев, сравнение с ними реальных итогов, реализация корректирующих действий.

Стандарты – это определенные цели, уровень совершения которых способен измеряться. Для любой из таких целей должны быть определены временные рамки их исполнения и аспекты, разрешающие дать оценку уровню их свершения при выполнении работы.

Только конкретные численные характеристики дают возможность сравнить определенные итоги деятельности, определенные итоги установленных заключений с задуманными.

Безусловно, не любая задача способна быть выражена количественно, но используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал можно получить инструментарий, позволяющий, пусть в первом приближении, но количественно дать оценку уровню достижения цели, не обладающей четким количественным выражением [12, c. 108].

Кроме того, отметим, что для оценки степени свершения подобного рода целей могут быть применены непрямые количественные критерии.

Так, к примеру, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как доля работников, ушедших из организации за прошедший год.

Недостаток же способности определить итог установленного прежде решения и проделанной деятельности делает невозможным истинную реализацию контроля.

Измеримость уровня свершения цели дает возможность установить, выполнены ли установленные стандарты – реализовать вторую составляющую процесса контроля.

В этот период не маловажно установить норму возможного отклонения от стандарта, которая способна проявляться в безусловных единицах измерения, в процентах или долях единицы.

В данный период принимается решение о необходимости исполнения установленных прежде заключений.

Главная цель контроля в это период заключается в том, чтобы обнаружить на самом деле значимые отклонения, а не детали, которые практически не проявляют воздействия на результаты поставленных целей.

Естественно, что расходы на реализацию контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных событий результата.

Третья составная часть контроля – утверждение требуемых корректирующих решений. Потребность принятия подобных заключений появляется, в случае если отклонения итогов осуществлений установленного прежде решения от стандартов превосходят разрешенную норму. В таком случае необходимы надлежащие корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся обстановка принятия управленческого решения требует пересмотра установленных прежде стандартов и определенных норм.

Действительно, в случае если дорога стремительно поменяла течение, то поддержка тенденции перемещения может оказаться для водителя чреватым крупными проблемами.

При установлении системы контроля рационально следовать таким основам, как:

– установление строгих, но достижимых стандартов;

– осознанность и однозначное понимание стандартов сотрудниками;

– двустороннее взаимодействие с сотрудниками;

– недостаток чрезмерного контроля;

– поощрение за достижение установленных стандартов и норм [12, c. 109].

Контроль обязан являться актуальным и постоянным, направленным на разрешение установленных целей.

Непрерывность контроля способна быть гарантирована намеренно исследованной системой мониторинга хода осуществления работ и установленных решений.

С целью наиболее успешной реализации контроля выполнения довольно значительного количества работ и установленных решений рационально применять сетевые графики, ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д.

Эффективное функционирование системы контроля в нынешнем управленческом контуре нереально при отсутствии применения способностей, предоставляемых современной вычислительной техникой и передовыми информативными концепциями помощи и сопровождения хода формирования и принятия управленческих решений.

Таким образом, управленческое решение предполагает собой социальный документ, демонстрирующий необходимость, круг интересов коллектива, отдельных социальных групп, общества в целом. Решения даже в технической области (реконструкция предприятия, замена оборудования) касаются интересов работников, так как возникают проблемы сокращений, необходимость овладения новыми навыками и умениями. Итоги управленческих решений, особенно в больших организациях, устанавливают судьбу десятков и сотен людей. Недочет функционального исполнителя в аппарате управления имеет частный характер, оплошность управляющего при принятии решений сказывается на итогах работы, в крайних случаях может привести к банкротству, утрате рабочих мест, массовым увольнениям. В силу этого ответственность руководителя – непременный атрибут управленческого решения.

1.2. Функции управленческих решений

Контроль считается одной из функций управления, в отсутствии которой не могут быть выполнены в полном объеме иные функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Планирование должно регулярно принимать во внимание способности и меняющиеся требования функционирования и формирования бизнес–организации. Контроль призван гарантировать точную оценку действительной ситуации и тем самым формировать предпосылки для внесения поправок в задуманные характеристики формирования, как единичных подразделений, так и всей бизнес–организации. По этой причине контроль представляется одним из главных инструментов выработки политики и формирования решений, которые обеспечивают стандартное функционирование бизнес-организации и достижение ею запланированных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля вступают: сбор, обработка и анализ информации о подлинных итогах хозяйственной деятельности абсолютно всех подразделений бизнес-организации, сопоставление их с плановыми признаками, обнаружение отклонений и исследование факторов данных отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В зависимости от этого контроль рассматривается не только как фиксация отклонений, но и как исследование факторов отклонений и обнаружение вероятных направлений формирования. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятие неотложных заключений, затрагивающих оперативную деятельность определенного подразделения.

Значимой функцией управленческого контроля считается создание обычной отчетности, контроль данной отчетности и ее исследование как по итогам хозяйственной деятельности фирмы в общем, так и каждого отдельного подразделения. По этой причине функция контроля сформирована в первую очередь на организации системы учета и отчетности, содержащей экономические и производственные характеристики работы и осуществление их рассмотрения [6, c. 6].

В свою очередь, следует проанализировать главные функции контроля в организации, в отсутствии которых нереально результативное управление компанией. Основные задачи, встающие перед системой контроля:

– Контроль обязан являться всеохватывающим и расценивать в буквальном смысле все сферы деятельности.

– Система контроля должна обладать четкой, направленной стратегией для эффективного развития предприятия.

– Контроль обязан являться эластичным, поскольку в структуре организаций зачастую свершаются изменения.

– Система контроля обязана являться оперативной, а именно позволяющей избежать препятствий, прежде чем они превратятся в значительные, опасные масштабы.

– Контроль не должен быть затратным, а именно, чтобы он был выгоден и затраты на него не были столь заметы.

– Система контроля должна быть направлена прямиком на человека, но лишь в условии полной гласности.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей [18, c. 6].

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что использование указанных функций в процессе подготовки и реализации управленческих решений в значительной степени влияет как на его эффективность, так и на достижение поставленных целей.

1.3. Формы и правовые основы реализации управленческого решения

Контроль можно поделить по двум типам:

– внутренний – контроль, осуществляющийся самим исполнителем работы, в процессе которой он имеет право вносить перемены и исправления в свою работу;

– внешний – контроль, который исполняется управляющим или специализированными работниками над сотрудниками организации. Кроме того, рационально сосредоточить интерес на анализе разных конфигураций контроля, непосредственно по стадиям их формирования:

– предварительная стадия (Проводится до начала организационных работ. Заключается в предварительном осмотре сырья и материалов, проверке добросовестности и квалифицированности работников. Данная форма контроля необходима для устранения погрешностей и неполадок и для создания благополучной обстановки последующей работы);

– текущая стадия (Проводится непосредственно в процессе проведения организационных работ. Главная характеристика данной стадии – это быстрое и постоянное поступление информации о процессах, проходящих на производстве, для обнаружения правильного проведения хода производства);

– заключительная стадия (Проводится по окончанию организационных работ. В данной форме контроля делается упор на оценку результатов деятельности работников и качества произведенной продукции) [18, c. 8].

Формы контроля:

1. Финансовый контроль

Исполняется на базе извлечения от каждого подразделения экономической отчетности согласно обычным конфигурациям. Данный контроль включает все аспекты жизнедеятельности организации (маркетинг, производство и само управление). Он содержит в себе: бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей, отдачу инвестиций.

2. Производственный контроль содержит в себе шесть функций:

а) очередность действий;

б) загрузка, то есть разделение труда;

в) производственные графики, характеризующие период, когда должна осуществляться каждая операция;

г) предварительный анализ цены исполнения работ;

д) диспетчирование – ход текущего упорядочивания труда;

е) отправка – завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы.

3. Маркетинговый контроль основывается на:

а) рассмотрении возможностей сбыта;

б) рассмотрении доли рынка;

в) рассмотрении соответствия между расходами на маркетинг и сбытом;

г) надзор за отношением клиентов.

4. Контроль качества. В том числе свежесть, промышленный уровень, отсутствие недостатков при применении, безопасность в эксплуатации, считается одним из основных средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке [6, c. 20].

Правовая сущность управленческого решения состоит в соблюдении правовых и законодательных актов, уставных, нормативных документов, таким образом, все принимаемые управленческие решения должны проходить правовую экспертизу. Нарушение действующего законодательства приводит или к отмене управленческого решения, или к штрафам и потерям.

Регулировать – означает организовать, влиять на контролируемы предмет с целью внедрить его в конкретные рамки и гарантировать его работу в конкретной правовой области. В правовом регулировании принимают участие не только нормы права, но и правоприменительные предписания. В ходе использования права при выработке и принятии управленческих решений сотрудников юридического труда не просто расширяет утверждения юридических норм на данный случай, а устанавливает (меняет, фиксирует, корректирует и тому подобное) сущность прав и обязательств, границу юридической ответственности и определенные иные требования участников правоотношения. Подобным способом, с помощью использования права совершается регулирование взаимоотношений участников исследования, принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения, то есть их урегулирование, поддерживается непосредственный ход управления.

В самих же решениях находятся индивидуально-конкретные правовые предписания, которых обязаны придерживаться контролируемые субъекты.

Интерес к процедуре, многочисленными условиями принятия и требованиям, сопутствующим ходу принятия управленческого решения, подразумевает подключение логики и разума. Еще древние греки сконцентрировали интерес на то, что с поддержкой логических построений возможно, с одной стороны, приходить к новым заключениям, мыслям, приобретать вспомогательные данные, а с иной – вводить людей в заблуждение. Предположим, чрезмерная чувствительность способна послужить спадом настроя, к раздражительности, к утрате полезной возможности сознания просчитывать возможные результаты.

Позитивное прогнозирование ликвидации трудности приводит к позитивному заключению; установление на поражение чаще всего предоставляет негативный итог.

С целью принятия рационального, более правильного решения требуется анализ в возможных пределах: гибкий ум в этих условиях ищет наилучшее и не ограничивается одной версией.

ГЛАВА 2 .АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

2.1 Краткая характеристика предприятия

Ассоциация торговой марки "Олероли" была создана 15 сентября 2000 года. На рынок Татарстана вышла в августе 2001 года.
Начиналась с нескольких сотрудников, сегодня в Ассоциации работает около 300 человек.

Продукция компании изготавливается на заводе по очистке воды в Лаишевском районе Татарстана близ села Кирби. В Ассоциацию торговой марки "Олероли" помимо главной фирмы в Казани входят также филиалы, находящиеся в городах Татарстана – это Нижнекамск, Набережные Челны, Альметьевск, Елабуга, Зеленодольск.(12)

В работе будет рассматриваться деятельность главной фирмы-Торгового Дома «Олероли».

Организационно-правовая форма: ООО.

Род деятельности: оптово-розничная торговля.

Выпускаемые товары: вода "Олероли» с фтором и «Олероли-Люкс» с добавлением йода и фтора в емкостях 19,2 литра.

Оказываемые услуги: поставка бутилированной питьевой воды.

Адрес фирмы: г. Казань, ул. Журналистов, 2А, оф. 201

Компания имеет несколько фирменных магазинов, их адреса:

г. Казань, ул. Б.Шахиди, д. 9а;

г. Казань, ул. Пр. Победы, д. 19;

г. Казань, пр. Ямашева, д. 61 .

Клиенты фирмы: Волжско-Камский акционерный банк, Казанский государственный технологический университет, Мебельград, СЭР-Авто, Кафе "Инфинити", Отель "Дербышки",  "Эфир","-Татэнергосбыт", «Акибанк", Гостиница "Волга" и многие другие.(12)

Среди жителей Казани вода "Олероли" пользуется наибольшей популярностью - ее заказывают 37,9% потребителей бутилированной воды. В 2004 году фирма стала дипломантом конкурса «Сто лучших товаров России». Среди фирм Российской Федерации, занимающихся бутылированной водой, этот диплом вручен впервые. В июне 2014 г. Ассоциация "Торговая марка "Олероли" награждена медалью "Национальное достояние" за «Благородство помыслов и дел».(12)

В работе фирма ориентируется на население со средними доходами и корпоративных клиентов.

В компании работает 41 сотрудник.

ООО ТД «Олероли» имеет линейно-функциональную организационную структуру (рис.2.1).

Директор

Заместитель директора по продажам

Главный бухгалтер

Маркетолог

Начальник клиентского отдела

Директора магазинов

Бухгалтер-материалист

Операторы

Водители-экспедиторы

Продавцы-кассиры

Заведующий складом

Кладовщики

Грузчики

Юрист

Рис.2.1 Организационная структура ТД «Олероли»

В организации действует три уровня управления:

- высший - институциональный уровень (директор). Деятельность руководства подчинена целям и стратегиям развития системы в це­лом, здесь реализуется большая часть внешних связей;

- средний - управленческий уровень, объединяет руково­дителей среднего звена и подчиненный аппарат.

- низший - производственно-технический уровень, объеди­няет руководителей низового звена, находящихся непосредст­венно над исполнителями (зав. складом, директор магазина). Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами услуг и за работу с клиентами. (8;163)

Полномочия в организации распределяются линейно и функционально. Линейный руководитель обеспечивает постановку, разработку, реализацию и контроль управленческого решения на своевременном организационном уровне. Линейные руководители-заместитель директора по продажам, главный бухгалтер, директора магазинов, начальник клиентского отдела, зав. складом. Линейные руководители взаимодействуют с подчиненными в рамках оперативного управления: организовывают производственный процесс, обеспечивают контроль, занимаются оценкой, приемом и увольнением сотрудников. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы. В рассматриваемой фирме, функциональные полномочия имеет главный бухгалтер (предписывает порядок ведения документооборота), маркетолог (обеспечение функций маркетинга и рекламы) и юрист (порядок договорной работы, взаимодействия с сотрудниками в рамках трудового кодекса).

Основной вид полномочий в организации-распорядительный. Согласительные полномочия имеет юрист, оценивающий решения линейных и функциональных руководителей. Блокирующие полномочия есть у главного бухгалтера и директора, без визы которых невозможно решение о затратах средств. Директор, главный бухгалтер и линейные руководители имеют контрольно-отчетные полномочия, устанавливают сроки контроля за исполнением решений, сроки сдачи отчетности.(10;57)

Координирующими полномочиями наделяют руководителя, вырабатывающего решение совместно с другими руководителями. основными координирующими полномочиями обладает директор фирмы.

Полномочия сотрудников закреплены в должностных инструкциях, рабочих инструкциях и положениях об отделах. Закрепление полномочий на примере должностной инструкции водителя-экспедитора показано в Приложении 1.

1.3.Применяемые технологии разработки управленческих решений

В рассматриваемой организации применяют несколько методов принятия решений:

1.Неформализованные: ассоциативный метод, основанный на предыдущем опыте руководителя. Данный метод применяется чаще всего ввиду его простоты и оперативности;

2.Формализованные методы:

-нормативный метод, для определения норма расхода материалов;

-транспортная задача при составлении плана перевозок товара до клиентов;

-статистические методы при прогнозировании продаж, расходов.(6;29)

Как способ чаще всего применяется единоличный способ принятия решений, т.е. решение принимается руководителем на основе подготовленной исполнителями информации. Коллегиально принимаются решения в ходе рабочих совещаний по стратегическому планированию. Как управленческая технология применяется управление по результатам. Основная функция высшего руководства и линейных менеджеров-корректировка действий в зависимости от полученных результатов.

Решения документально оформляются в виде планов, приказов по фирме и распоряжений по отделам.

В качестве примера можно привести составление плана продаж на 2017/09 гг. За основу при составлении плана были взяты данные фактических продаж за 2016 год и на основе динамики предыдущих лет определено увеличение плана продаж и прибыли на 9% (табл.2.1).

Таблица 2.1

План продаж и прибыли на 2017 год(12)

	1 кв.,шт.	2 кв.,шт.	3 кв.,шт.	4 кв.,шт.	год,шт.	прибыль годовая,руб.
2016/факт	18310	18640	18690	18800	74440	8188400
2017/план	20100	20300	20600	20950	81950	9014500

План 2017 года не был выполнен по причине произошедшего в стране экономического кризиса. Факт 2017 с отклонением от плана показан в табл.2.2.

Таблица 2.2

Факт продаж и прибыли за 2017 год(12)

	1 кв.,шт.	2 кв.,шт.	3 кв.,шт.	4 кв.,шт.	год,шт.	прибыль годовая,руб.	Откл.,%
2017/план	20100	20300	20600	20950	81950	9014500
2017/факт	18415	18711	18103	17929	73158	8047380	10,7

Фактическая прибыль уменьшилась по сравнению с планом на 10,7%,по сравнению с продажами 2016 года на 1,7%. При прогнозировании продаж на 2018 год менеджерам пришлось действовать в обстановке неопределенности и риска, т.к. отсутствовала достоверная информация о сроках стабилизации экономической ситуации как в стране, так и у корпоративных и клиентов-физических лиц. В 2017 году компания потеряла как обороты, так и часть клиентов. Вероятность потенциальных результатов оценить было невозможно, т.к. фирма не имела опыта деятельности в аналогичных ситуациях и достоверной информации. Компания действовала в условиях торгового риска и могла только предпринять меры к его минимизации. В качестве мер минимизации риска была отменена отсрочка платежа для корпоративных клиентов, заморожены цены, сокращены затраты на рекламу, усилен контроль за транспортными расходами и отменен годовой бонус для руководителей. План продаж на 2018 год был принят на уровне факта 2017 года.

2.2.Порядок реализации управленческих решений

Для реализации управленческого решения по уже рассмотренному решению по плану продаж 2018 года были предприняты следующие шаги.

1.Разработан приказ по фирме с указанием задания, состава исполнителей, срока исполнения, контроля, ответственности за исполнение (Приложение 2);

2.Разработаны распоряжения с указанием технологии выполнения, исполнителя, ресурсов, сроков исполнения, ответственности и сроках контроля (Приложение 3,4).

3.По итогам предоставленных проектов планов было проведено рабочее совещание с ответственными лицами, проекты согласованы и планы переданы в подразделения в виде приказов по фирме.

Таким образом, при реализации управленческого решения была использована распорядительная документация, определены полномочия и ответственность, в качестве реализации проекта плана продаж был выбран статистический метод, в качестве реализации плана экономии ресурсов-неформализованный метод индивидуального блокнота (каждый менеджер разрабатывал собственные идеи и зафиксировал лучшую).

В качестве принятия управленческого решения по принятию планов директором фирмы был выбран неформализованный метод круглого стола, все участники (ответственные за подготовку планов) были собраны на рабочее совещание, где были рассмотрены проекты и согласованы оптимальные предложения.

Эффективность управленческих решений обуславливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Под качеством их осуществления на фирме подразумевается персональная ответственность линейных менеджеров за реализацию решения и процедуры контроля.

Качество принятых решений по планам продаж и экономии ресурсов было проверено в ходе исполнения планов.

Так, план продаж на 2018 год был принят по факту 2017 года. В ходе исполнения плана за 3 прошедших квартала, было рассчитано отклонение от выставленного плана, табл.1.3.

Таблица 2.3

Исполнение плана продаж на 2018 год(12)

	1 кв.,шт.	2 кв.,шт.	3 кв.,шт.	прибыль за 3 кв.	Откл.,%
2017/факт	18415	18711	18103	55229
2018/план	18415	18711	18103	55229
2018/факт	18305	18630	18760	55695	+0,8

Как видно по таблице 1.3 отклонение от плана незначительно, плюс 0,8%,что подтверждает правильность принятого решения, которое было принято с учетом факторов неопределенности и риска.

Внедренный план экономии ресурсов включал следующие мероприятия:

1.отмена отсрочки платежа для корпоративных клиентов;

2.цены на товар остались на уровне 2017 года;

3.сокращены затраты на рекламу на 20%;

4.усиление контроля за транспортными расходами в виде еженедельного мониторинга соответствия фактического пробега и расхода ГСМ автотранспортом существующим маршрутам.

По итогам реализации плана получены результаты его экономической эффективности:

1.дебиторская задолженность сократилась на 23%;

2.транспортные расходы уменьшились на 15%.

Таким образом, экономическая эффективность принятого плана кажется очевидной, но не приняты во внимание следующие недостатки:

1.За прошедший отчетный период фирма не восстановила прежний объем клиентской базы и не приобрела новых клиентов;

2.рекламные акции фирмы носили характер поддержания существующего спроса и не были направлены на привлечение новых клиентов;

3.инфляция за период прошедший с начала года составила 8%,процент инфляции необходимо учитывать при прогнозировании.

Следовательно, фирма не достигла необходимых результатов по рентабельности, так как расходные материалы повышались в цене (ГСМ, комплектующие для ремонта, канцелярские товары, кассовая лента и пр.), а дополнительных источников прибыли не было.

ГЛАВА 3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕХАНИЗМА ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Совершенствование информационного обеспечения управленческих решений

При анализе информационного обеспечения организации были выявлены следующие недостатки:

1.Отсутствие шаблонов основных документов (приказов, распоряжений, служебных записок, докладных);

2.Отсутствие четко регламентированной системы отчетности по подразделениям;

3.Отсутствие подключения менеджеров к сети Интернет;

4.Отсутствие электронного документооборота по локальной сети;

4.Отсутствие управленческого учета.

Для устранения существующих недостатков необходимо предпринять следующие действия:

1.Разработать шаблоны основных документов для стандартизации документов и сокращения временных затрат на составление документов;

2.Разработать систему отчетности по подразделениям СС указанием критериев оценки и контроля. Данное мероприятие позволит улучшить своевременность и качество получения информации линейными руководителями о состоянии дел в подразделениях, повысит ответственность и мотивацию руководителей за плановые показатели. Параллельно с этой мерой необходимо разработать критерии эффективности деятельности для каждого специалиста и менеджера и вписать их в должностные инструкции. Например, критерии эффективности деятельности для кладовщика могут быть такими:

Критерии эффективности деятельности

-Время с момента поступления товара на склад до момента его оприходования;

-Количество возвратов по причине склада;

3.Линейных руководителей необходимо подключить к сети Интернет с определением общих затрат на данное мероприятие. Мероприятие преследует следующую цель-расширение информационного поля, через сеть можно получать внешнюю информацию о состоянии экономики, изучать актуальную отраслевую информацию. Полученную информацию необходимо использовать при составлении планов и предложений;

4.Внедрение системы электронного документооборота необходимо для сокращения бумажного и, соответственно, материальных затрат. Кроме того, внедрение электронных форм способствует оперативности получения информации;

5.Постановка управленческого учета необходима для реализации следующих целей: оперативного получения информации менеджерами, ведение единой базы данных по предприятияю, оперативный мониторинг и коррекция отклонений. Внедрение такого программного обеспечения необходимо заказать сторонней организации с обоснованием требований к системе и адаптации к существующему бизнесу.(9;85)

3.2 Совершенствование технологий принятия и реализации управленческих решений

В качестве метода принятия стратегических решений необходимо применять SWOT-анализ.(8;131)Для рассматриваемой фирмы матрица выглядит следующим образом (табл.3.1):

Таблица 3.1

Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды

Преимущества Высокая доля рынка Наличие современных технологий производства Высокий уровень управленческих компетенций	Недостатки Отсутствие системы информационного обеспечения Отсутствие применения современных технологий принятия решений
Возможности Расширение клиентской базы Проведение рекламных акций по стимулированию спроса Увеличение объема продаж Усовершенствование информационного обеспечения бизнеса Усовершенствование технологий принятия и реализации управленческих решений	Угрозы Потеря доли рынка Влияние на рынок конкурентов

В качестве формализованных методов принятия решений можно рекомендовать методы «затраты-выпуск» (сопоставление затрат, ресурсов и результатов) и метод Парето. Для выявления причин сбоев (например, снижения прибыльности) можно применить диаграмму Ишикавы. Для упорядочивания целей и способов их достижения можно применить метод «Дерево целей» Он позволяет отдельному лицу (организации) привести в порядок планы, увидеть свои цели в группе, упорядочить цели организации.

Поясним применение метода Парето для выявления причин жалоб от клиентов в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Выявление причин жалоб от клиентов по методу Парето за 2017 год

Причина	Число возвратов	Удельный вес, в %
Ошибки комплектации заказа	27	35,06
Неправильная транспортировка	10	12,9
Неудовлетворительный сервис	5	6,5
Отсутствие необходимых позиций в продаже	35	45,4
Итого	77	100

Из таблицы четко видны основные причины жалоб: ошибки комплектации заказа и отсутствие в продаже позиций. По результатам анализа руководитель выявляет проблемные места в бизнес-процессах и принимает меры к их устранению. В этом случае управленческие решения будут касаться своевременности обеспечения склада товаром и устранения причин ошибок комплектации.

Применение метода «Дерево целей» покажем на рис.2.1

Увеличить объем продаж

Увеличить клиентскую базу

Выйти на новый рынок сбыта

Провести

Рекламную компанию

Провести оценку предполагаемого рынка и подсчитатьзатраты на его освоение

Рис.3.1 Применение метода «Дерево целей»

Применение этого метода позволяет определить способы достижения главной цели, составить план мероприятий по ее достижению с указанием ответственных, исполнителей, сроков и ресурсов по достижению цели.

Кроме указанных методов в организации необходимо стремиться к применению командных методов работы, коллегиальное принятие решений позволяет рассмотреть проблему с разных точек зрения и минимизировать ошибки при принятии решений.

3.3 Эффективность предложенных мероприятий

Для расчета общего экономического эффекта применяется следующая формула (11;65):

ЭЭ = Э / З (1),

где Э – экономический результат;

З – затраты на проведение мероприятий.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения электронного документооборота, исходя из снижения трудоемкости операций. По представленной ниже формуле (2) определим, сколько стоит один час работы сотрудников, исходя из их месячных окладов.(11;67)

Сч = О / Кч (2)

где Сч - Стоимость часа работы

О - Месячный оклад

Кч - Количество часов в месяце (Кч=176 час)

По следующей формуле (3) можно определить общую экономию средств от снижения трудоёмкости.(11;68)

(3) где Э – экономия от снижения трудоёмкости

Т1 и Т2 – трудоёмкость операции до и после

n – число сотрудников в подразделении

Результаты расчётов приведём в отдельную таблицу, где показаны данные по ключевым менеджерам о количестве сэкономленного времени (табл.3.3).

Таблица 3.3

Определение экономии от снижения трудоёмкости

Должность	Оклад, руб.	Стоимость часа работы, руб.	Экономия времени, час	Экономия от снижения трудоёмкости, руб./мес.
Директор	30000	170,45	16	2727,2
Заместитель директора по продажам	20000	113,6	14	1590,4
Главный бухгалтер	20000	113,6	18	2044,8
Общая экономия средств				6362,4

Трудоемкость была определена путем фиксирования затраченного времени.

Кроме экономии от снижения трудоемкости определена экономия от снижения расхода бумаги-500 руб./мес.

Общая экономия составила-6862,4 тыс. руб.

Определим экономический эффект:

ЭЭ=6862,4/520=13,19 руб. экономии на 1 руб. затрат.

По формуле 1 можно рассчитать экономический эффект от любого мероприятия.

Расчет экономического эффекта позволяет оценить правильность принятого управленческого решения и учесть возможные недостатки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенной работы можно сделать следующие выводы:

1. Полномочия в организации распределяются линейно и функционально, в качестве методов принятия решений применяют:

-Неформализованные: ассоциативный метод, основанный на предыдущем опыте руководителя.;

- Формализованные методы: нормативный, транспортная задача, статистические методы.

Как управленческая технология применяется управление по результатам.

3.Существующие методы и технология принятия решений имеют существенные недостатки: отсутствие командной работы, отсутствие современного информационного обеспечения управленческих решений, отсутствие применения современных методов принятия и реализации решений.

Для усовершенствования информационного обеспечения были выработаны следующие предложения: разработка стандартизированных шаблонов основных документов; разработка системы отчетности и критериев эффективности деятельности для сотрудников; подключение линейных менеджеров к сети Интернет; введение электронного документооборота; введение системы управленческого учета.

Для усовершенствования технологии принятия и реализации управленческих решений предложено: использовать для стратегического планирования метод SWOT-анализа; для целеполагания-метод «Дерево целей», для выявления сбоев-метод причинно-следственной диаграммы Ишивкавы, метод Парето, для прогнозирования-метод «Затраты-выпуск».

Соответственно, рекомендуемые управленческие технологии-управление на базе искусственного интеллекта, управление на базе активизации деятельности персонала, путем внедрения мотивационных программ и критериев эффективности деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Адизес И.Как преодолеть кризисы менеджмента/И.Адизес-СПб.: Стокгольмская школа экономики,2016 г.-294 с.
  2. Виханский О.С.Стратегическое управление/О.С.Виханский-М.: Гардарика,2017 г.-296 с.
  3. Волчихина В.И.,Андреев Г.И.Модели и методы управления в условиях определенности/В.И.Волчихина, Г.И.Андреев-М.: Финансы и статистика,2015 г.-304 с.
  4. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений/Е.П.Голубков-М.: Дело и сервис,2014 г.-544 с.
  5. Дафт Р.Управленческие решения. Секреты успеха/Р.Дафт-М.: Юнити-Дана,2015 г.-280с.
  6. Злобина Н.В.Управленческие решения/Н.В.Злобина-Тамбов: ТГТУ,2016 г.-80 с.
  7. Кошевой О.С. Разработка управленческого решения. Учебное пособие/О.С.Кошевой-Пенза: ПРЦДО,2014 г.-64 с.
  8. Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций/В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова-М.: Инфра-М,2015 г.-288 с.
  9. Синюк В.Г.Использование информационно-аналитических технологий при принятии управленческих решений/В.Г.Синюк-М.: Инфра-М,2003 г.-160 с.
  10. Эйтингон В.Н.Методы разработки и принятия решений в менеджменте. Учебное пособие/В.Н.Эйтингон-Воронеж: ВГУ,2014 г.-144 с.
  11. Янковский К.П.Введение в инновационное предпринимательство/К.П.Янковский-СПб.: Питер,2014 г.-215 с.
  12. www.oleroli.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

УТВЕРЖДАЮ:

Директор

ООО «ТД Олероли»

________________

«_____»_________________2016г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Водителя-экспедитора

Общие положения.

• 1. Водитель-экспедитор относится к категории технических исполнителей и является материально ответственным лицом.
  2. На должность водителя назначается лицо, имеющее специальное профессиональное образование и стаж работы по профилю в организациях автомобильного транспорта не менее 2 лет, имеющий водительские права с категорией не ниже «ВС».
  3. Назначение на должность и освобождение от должности водителя производится приказом директора предприятия по представлению начальника клиентского отдела с согласованием у заместителя директора по продажам.
  4. Водитель должен знать:
• Руководящие документы по обслуживанию и ремонту автомобильного транспорта.
• Устройство, конструктивные особенности, назначение автомобилей и прицепов.
• Правила технической эксплуатации подвижного состава и автотранспортных средств.
• Технологию технического обслуживания и ремонта автомобилей.
• Правила дорожного движения.
• Правила внутреннего трудового распорядка.
• Методы диагностики состояния автомобилей.
• Правила охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
  1. Водитель подчиняется непосредственно начальнику клиентского отдела. В отсутствие начальника клиентского отдела водитель подчиняется заместителю директора по продажам.

Должностные обязанности.

Водитель:

• 1. Осуществляет развоз грузов ООО «ТД Олероли» в соответствии с плановыми заданиями.
  2. Осуществляет экспедирование грузов с надлежащим оформлением всех предусмотренных в этом случае документов, осуществляет погрузку и разгрузку грузов.
  3. Обеспечивает исправное состояние закрепленного за ним автомобиля.
  4. Выявляет причины неисправностей, вызывающих простой закрепленного автомобиля и принимает меры к их устранению.
  5. Принимает участие в оказании технической помощи водителям ООО «ТД Олероли» находящимся на линии.
  6. Обеспечивает текущий ремонт и обслуживание закрепленного автомобиля.
  7. Соблюдает установленные нормы расхода эксплуатационных материалов и ГСМ.
  8. Обеспечивает внедрение научной организации труда в транспортной группе.
  9. Соблюдает трудовую и производственную дисциплину и выполняет работы с надлежащим качеством.
  10. Обеспечивает чистоту и порядок в гараже.

Права.

Водитель имеет право:

• 1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
  2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
  3. В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.
  4. Запрашивать лично или по поручению своего непосредственного начальника от руководителей подразделений ООО «ТД Олероли» и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
  5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
  6. Требовать от администрации предприятия оказания содействия в исполнении его должностных обязанностей и прав.

Ответственность.

Водитель несет ответственность:

• 1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
  2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
  3. За причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Взаимоотношения.

• 1. По вопросам организации развозки грузов – со оператором клиентского отдела.
  2. По вопросам работы гаража и обеспечением ремонтов – с начальником клиентского отдела.
  3. По вопросам документального обеспечения своей работы с бухгалтерией предприятия.

Согласовано: Юрист_____________________________

Ознакомлен:

_________________________________________________

_________________________________________________

__________________________________________________

(роспись) Ф.И.О. Дата

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Директор

ООО «ТД Олероли»

________________

«_____»_________________2017г.

Приказ № 14

В целях разработки плана продаж на 2018 год и разработки плана экономии ресурсов,приказываю:

1.Заместителю директора по продажам совместно с маркетологом разработать план продаж на 2018 год;

2.Заместителю директора по продажам,главному бухгалтеру и юристу подготовить план экономии ресурсов.

3.Срок предоставления плана продаж-10.11.2017 г.

4.Срок предоставления плана экономии ресурсов-15.11. 2017 г.

5.Ответственным за предоставление плана продаж назначается заместитель директора по продажам, срок промежуточного контроля-20.10. 2017 г.

6.Ответственным за предоставление плана экономии ресурсов назначается главный бухгалтер, срок промежуточного контроля-30.11. 2017 г.

Ознакомлены:

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

РАСПОРЯЖЕНИЕ

В целях разработки плана продаж на 2018 год маркетологу необходимо:

1.Проанализировать динамику продаж за 2015-2017 гг., результаты анализа и предложения с обоснованием предоставить заместителю директора по продажам 15.10.2017 г.

Ответственным за исполнение распоряжения назначается маркетолог компании.

Заместитель директора по продажам __________

Дата;

Ознакомлен:

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

РАСПОРЯЖЕНИЕ

В целях исполнения решения по разработке палан по экономии ресурсов:

1.Заместителю директора по продажам предоставить план экономии ресурсов по подразделению с приложением экономической эффективности плана;

2.Главному бухгалтеру предоставить план экономии ресурсов по компании с приложением экономической эффективности плана;

3.Юристу фирмы согласовать предложенные проекты планов экономии ресурсов.

4.Срок предоставления предложений-15.11.2017 г.

Директор ООО «ТД Олероли» ____________

Ознакомлены: