Роль мотивации в поведении организации (Методологические основы мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В процессе трудовой деятельности человек выполняет целесообразную, необходимую для собственного выживания деятельность, ориентируясь как на воздействие внешнего окружения: работодатель, организация, так и на внутренние установки личности, находящиеся в непосредственной связи с внешней средой.

Если процесс трудовой деятельности определяется необходимостью получения средств для выживания, то человек мотивирован исключительно биологическими потребностями. Однако на практике это не так. Дело в том, что современный человек по уровню оплаты труда и своим предпринимательским возможностям значительно определил своих предшественников, поэтому нередко биологическое существование человека гарантировано, тем более, что государство имеет обязательства по обеспечению некоторого денежного минимума (пенсии, пособии), которого теоретически должно хватить на обеспечение биологического существования.

Так как биологическое существование в пределах выплачиваемых сумм за труд гарантировано, работодатель нередко сталкивается с проблемой стимулирования трудовой деятельности.

При этом уровень материального благосостояния персонала находится, по- видимому, в непосредственной зависимости от возможности и в дальнейшем мотивировать деятельность персонала только материальными стимулами труда. Данная проблема решается как на уровне фундаментальных научных исследований, так и на уровне прикладных исследований, призванных выяснить полную мотивацию личности современного работника в различных областях труда и в различных исходных условиях.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли.

Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15- 50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Цель выявить роль мотивации в организации.

Задачи:

Рассмотреть методологические основы понятия мотивации

Определить роль мотивации в организации

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

1.1 ЭТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ КАК МЕХАНИЗМ ВЛИЯНИЯ НА МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

В последнее время наблюдается возрастание интереса к этике, как в жизни общества, так и в теории и практике управления. Это можно обосновать тем, что по своей сути этика – это определенные правила выстраивания межличностных отношений, основанные на высших моральных ценностях. ^[1]

То есть правила поведения людей, а организацию многие исследователи рассматривают как живой организм, основу которого составляют люди.

В своей повседневной жизни организация сталкивается с этическими проблемами разного характера и разных сфер своей деятельности: от использования служебного транспорта в рабочее время для личных нужд, до оскорбления подчиненных. Если руководство предприятия планирует добиться высоких результатов в деятельности организации, то избежать вопросов в сфере этики ему не удастся. ^[2]

Когда речь заходит об этике бизнеса, обычно оперируют следующими понятиями:

•Ценности;

•Права и обязанности;

•Правила;

•Взаимоотношения.

Ценности – это наиболее обобщенные оценки, касающиеся основных жизненных целей и фундаментальных принципов, обладающие относительно постоянной привлекательностью для человека (например, благополучие, здоровье, мир и т.д.).

Права и обязанности. Право является таким требованием, которое позволяет личности иметь определенное пространство для действий (например, право на отдых, право на неприкосновенность личности, право на оплату труда и др.). Права редко бывают абсолютными; совокупность индивидуальных прав часто ограничена правами других людей. Права тесно связаны с обязанностями. ^[3]

Обязанности – это некоторые обязательства, которые берет на себя личность или организация (например, платить налоги, подчиняться закону, определенные должностные обязанности и др.).

Для эффективной работы очень важным является выполнение членами организации обязательств, которые они принимают на себя в соответствии с позициями, занимаемыми в организации. С другой стороны, и организация имеет определенные обязательства перед работниками. Эти обязательства зафиксированы как в трудовом законодательстве, так и в контрактах и трудовых соглашениях, заключаемых между администрацией и нанимаемыми работниками. ^[4]

Моральные нормы – это нравственные требования, выработанные в данной социальной группе. Они охватывают как те нормы поведения, которые выполняются подавляющим большинством людей (например, не красть, не убивать, заботиться о ближнем и т.д.) так и те, которые часто нарушаются, но считаются, тем не менее, обязательными (не обманывать, уважать старших и т.д.).

Моральные нормы часто помогают справиться с такими ситуациями, в которых сталкиваются противоположные интересы. Каждый человек связан с другими людьми целым комплексом взаимоотношений. Этические нормы и ценности пронизывают все формы человеческих взаимоотношений руководителей и подчиненных.

Эти взаимоотношения основываются на принятых людьми ценностях и на определенных этических принципах. Основные составляющие этики бизнеса

Уровни рассмотрения этики бизнеса.

Можно выделить три уровня рассмотрения проблемы трудовой этики:

•Общественный уровень;

•Организационный уровень;

•Индивидуальный уровень.

На общественном уровне рассматриваются этические нормы и принципы взаимодействия организации с её социальным окружением (общество в целом, потребители, поставщики), то есть социальная ответственность бизнеса.

При этом важным моментов является тот имидж, который организация приобретает в глазах социального сообщества, в котором протекает его деятельность. ^[5]

Организационный уровень рассматривает этические нормы и правила взаимодействия между организацией и её работниками, которые проявляются в следующих формах:

Обязательства администрации по отношению к персоналу, работающему в организации, те ценности и приоритеты, которые при этом служат основными ориентирами;

Обязательства и ценности, определяющие отношение персонала к организации и руководству.

Индивидуальный уровень – это широкий круг вопросов, затрагивающих моральные аспекты работы конкретных исполнителей и их взаимоотношений с другими работниками в процессе профессиональной деятельности, их ценности и установки, определяющие отношения к работе.

Между этими тремя уровнями существуют тесные взаимоотношения. При этом особое искусство состоит в создании механизмов и процедур, увязывающих работу на каждом из этих уровней в единое целое для того, чтобы обеспечить высокий уровень морального климата в организации. ^[6]

Исследователи проанализировали результаты, которые демонстрировали компании с различными традициями в бизнес-этике: за 11 лет «высокоморальные» (занимающиеся благотворительностью, развивающие корпоративную культуру, основанную на моральных принципах, уделяющие внимание вопросам экологии и т.д.) фирмы повысили свой доход на 682%, а «обычные» – 166%. «Высокоморальные» фирмы увеличили численность своих сотрудников на 282 % (их не столь этичные конкуренты – на 36%), стоимость их акций на бирже выросла на 901% (соответственно – 71%), а чистый доход увеличился на 756% (1%).

Таким образом, авторы считают доказанным наличие четкой связи между моралью и бизнесом – чем честнее и порядочнее ведет себя фирма и ее руководители, тем лучшие результаты она демонстрирует. Также следует отметить, что социальный имидж фирмы играет огромное значение для инвесторов. ^[7]

Примерно 60 % американцев владеют акциями и иными ценными бумагами, эмитированными частными компаниями.

Примерно 28% из них принимает решение о подобных инвестициях на основе сбора информации об имидже фирмы в глазах общества. Одним из важнейших аспектов бизнес-этики являются отношения руководства фирмы с ее сотрудниками. ^[8]

Исследования показали, что 26% сотрудников американских компаний считают себя лично заинтересованными в успехах своей компании. 55%-абсолютно индифферентно относятся ко своим работодателям, а 19% свою компанию не любят. ^[9]

Последствия этого следующие: большинство бизнес-структур теряют две трети рабочего времени исключительно из-за неэффективно работающего персонала. В компаниях, где сотрудники заинтересованы в совместном успехе и полностью доверяют своим руководителям, подобные потери времени минимальны. ^[10]

В фирмах, где морально- психологический климат оставляет желать лучшего, неэффективность работы максимальна.

1. Анализ подходов к мотивации персонала

Так сложилось, что стереотип восприятия обществом организации состоит из определенного набора характеристик, основой которых является идея о том, что организация позитивная система, которая своей деятельностью приносит пользу обществу. Будь то уплата налогов, создание рабочих мест, развитие инфраструктуры и т.д. Соответственно руководитель воспринимается как лидер, возглавляющий и направляющий эту «позитивную систему».

Это восприятие базируется, прежде всего, на авторитете руководителя. В зависимости от того как и в какой степени проявляются стили управления руководителя, строятся его взаимоотношения с подчиненными, его авторитет. Каждый руководитель использует определенные механизмы регулирования-средства и методы, при помощи которых он направляет и координирует поведение работников.

Одним из методов такого регулирования помимо нормативных актов правил и процедур является мотивация. Проблема мотивации стала актуальной в двадцатых годах XX века. Основоположниками теории мотивации были известные родоначальники теории менеджмента: А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Фр. Герцберг. На основе их исследований были разработаны концепции, подходы и модели процессов мотивации, используемые до сих пор.

Процесс мотивации сложный процесс, существуют определенные подходы к стимулированию: комплекстность, дифференцированность, гибкость и оперативность. ^[11]

Под комплексностью понимается совокупность применения материальных и не материальных стимулов, значение которых во многом зависит от подходов к управлению персоналом на предприятии, традиций предприятия и опыта управления.

Дифференцированность означает учет индивидуальных особенностей персонала, разных групп и слоев работников. Индивидуальность должна учитываться не только с позиции того, что у разных социальных слоев работников разные потребности, но с позиции психологических особенностей каждого сотрудника.

Гибкость, так же как и оперативность, подходы, которые учитывают то, что стимулирование должно изменяться в совокупности с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия. Применительно к персоналу организации методы управления выражаются в способах направления его деятельности на решение стоящих перед ним задач.

Обычно управление персоналом осуществляется в рамках следующих методов:

• экономических,

• социально-психологических,

•правовых, • административных,

•морально-этических.

Экономические методы призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности его работы. В этих целях применяются такие приемы и средства, как повышение оплаты труда в зависимости от его качества и сложности, выплата премий работникам, добросовестно и с высокой эффективностью выполняющим свой служебный долг, применение других средств стимулирующего характера, в том числе предоставление работникам различных льгот и преимуществ. ^[12]

Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на сознание и поведение людей в целях социализации членов общества, формирование у персонала социальной солидарности, творческого отношения к делу, инициативы, создания деловой обстановки в трудовых коллективах.

В практике управления используются методы социально-психологического анализа и проектирования развития персонала государственной службы, создания условий для индивидуального развития личности каждого работника, сочетания личных и коллективных интересов при приоритете интересов государства и его органов. ^[13]

Правовые методы основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности.

Правовые методы включают в себя:

1) императивные (обязательные к исполнению);

2) дипозитивные (предписывающие, что можно делать, а что нельзя);

3) рекомендательные (указывающие, как поступить в соответствии с нормами права в той или иной управленческой, служебной ситуации)

4) поощрительные (одобряющие деятельность служащих, творчески руководствующихся нормами права).

Правовые методы являются важным средством формирования у персонала государственных органов правосознания, правовой ответственности и культуры. Особо важны осознание всеми служащими норм права и повседневное руководство ими в служебной деятельности. ^[14]

Административные методы – это установление административных норм принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением работа с кадрами управленческого аппарата (отбор, подбор, ротация, управление карьерой, оценка и др.), привлечение способных работников к принятию управленческих решений, поддержание у персонала государственной и муниципальной службы высокого уровня организованности, порядка и исполнительской дисциплины.

В целях дисциплинирования персонала административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда отвечающих его личным стремлениям.

Морально-этические методы – это способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности, в том числе в труде, в отношениях с окружающими, в быту.

Реализация морально-этических методов предполагает опору на нравственные ценности членов организации, их соответствие понятиям добра; нравственные нормы, приобретающие характер императива, должествования, предопределяющие поведение человека в различных, в том числе служебных, обстоятельствах; нравственные санкции, связанные с одобрением или осуждением поступков человека в зависимости от того, совпадают или не совпадают они с требованиями морали. Морально-этические методы формируют у персонала моральное сознание, нравственные убеждения, нацеливают их на частное и добросовестное выполнение служебного долга. ^[15]

Таким образом создать полноценный стимулирующий механизм довольно сложно. Помимо индивидуальности сотрудников и разности их потребностей существует зависимость мотивации от степени сформированности коллектива.

Процесс развития и формирования коллектива происходит в несколько этапов. На первом этапе, когда происходит адаптация сотрудников к новому окружению, люди по сути присматриваются друг к другу, а руководитель в свою очередь изучает своих новых подчиненных. На этом этапе особая роль уделяется контролю за исполнением распоряжений руководителя. В дальнейшем это будет способствовать формированию чувства ответственности, точности и аккуратности в выполнении поставленных перед сотрудником задач.

Следует заметить, что на этапе формирования коллектива этические требования предъявляются только со стороны руководителя и лучше всего действуют механизмы материальной мотивации.

На втором этапе формирования коллектива происходит процесс формирования микрогрупп, основу которых составляют личностные характеристики сотрудников. Эти микрогруппы могут по-разному относиться к руководителю и происходящим в организации процессам. Второй этап характерен так же тем, что выделяются инициативные и сознательные сотрудники из которых создается актив.

На втором же этапе выявляются пассивные, но добросовестные сотрудники, а так же сотрудники негативно относящиеся к руководителю. Задача руководителя на данном этапе стимулировать добросовестных работников и в то же время жестко контролировать нарушение дисциплины.

Одним из инструментов таких действий является выявленный на данном этапе актив из инициативных сотрудников. ^[16]

Третью стадию развития коллектива можно назвать высшей, на этом этапе члены коллектива начинают предъявлять требования в том числе и этические к себе и к коллегам. То на этом этапе запускается механизм саморегулирования коллектива. На данном этапе рекомендуется применять демократический стиль руководства.

На третьей стадии руководитель незаметно регулирует жизнь коллектива социальную и этическую, определяя тем самым пути его развития. Важным механизмом мотивации является такая обязанность руководителя, как целеполагание.

Подчиненный, зная о целях организации, о смысле её существования и миссии отождествляет себя с этими целями, чувствует важность и нужность своей работы для достижения общих целей организации.

2. Этика руководителя

Вне зависимости от степени развитости коллектива, руководитель должен олицетворять идеальные лидерские качества. Лидерские качества - это совокупность формальных и неформальных характеристик личности. Так к формальным качествам относятся: профессионализм, организаторские способности, нововведения в производственном процессе.

К неформальным качествам можно отнести: умение работать с людьми, личное влияние руководителя на коллектив. Но этих качеств не достаточно, чтобы руководитель стал личным примером для своих подчиненных. Необходимо также, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры, обладающего знаниями не только в областях управления и производства, но и в области этики делового общения. ^[17]

Руководитель должен обладать определенными психологическими знаниями, обычно включающими в себя навыки межличностными отношениями. Руководитель должен понимать, что разные люди совершенно по-разному могут реагировать на одинаковые воздействия, например на приказы, просьбы, указания. Это происходит, потому что способ воздействия на сотрудников не соответствует их особенностям: личностным характеристикам и мотивации. ^[18]

Соответственно подчиненные выбирают средства защиты от подобного воздействия, которые по их мнению ограждают их от покушений на собственное самоуважение и достоинство. Соответственно руководитель должен знать, что в управленческой деятельности проявляется зависимость восприятия сотрудниками внешних воздействий от их личностных социально психологических особенностей, способностей и мотивации.

Так же руководитель должен помнить, что любой человек является частью общества и состоит, таким образом, в системе общественных связей, таким образом являясь его частью и отражением.

То есть ни одна оценка руководителем деятельности сотрудника, его личностных качеств и профессионализма не может являться достоверной и окончательной, поскольку сотрудник находится в постоянном развитии.

Сотрудник в любой момент времени находится на разных уровнях эмоционального, интеллектуального и мотивационного состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявление своих способностей и свойств. ^[19]

Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению напряженной социально-психологической атмосферы.

Кроме того, руководителю следует четко помнить, что в процессе управленческой деятельности находит свое проявление закономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передается управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различных толкований одного и того же сообщения.

При этом люди, участвующие в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали действуют и находят свое проявление, как в производственной, так и в бытовой сферах жизни.

Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными или сотрудниками.

Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием:

Знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками использования указанных способов на практике.

Умение правильно вести деловую беседу. ^[20]

Выполнение руководителем главных требований при ведении деловой беседы с сотрудниками – создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника – это прямой путь к его участию в разрешении ситуаций, ведущих к ухудшению социально – психологической обстановки.

Руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных и сотрудников.

Критиковать сотрудников- объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника.

От руководителя требуется умение сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизическое напряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний. ^[21]

Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и, в конечном счете, помогает преодолевать напряженность во взаимоотношениях. Вывод Формирование мотивации персонала процесс постоянный, выражающийся в развитии самоуправления, улучшения морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, этических норм поведения. Эти процессы должны учитывать как раз индивидуальность подчиненных. ^[22]

Следует учитывать следующие характеристики состава подчиненных: половозрастной состав, уровень образования и квалификации, так же знания, опыт и темперамент. Все это будет способствовать сознанию здорового морально- психологического климата, выявлению лидеров и формированию авторитета руководителя. Очевидно, что хороший руководитель служит для сотрудников примером высокопрофессионального поведения, плохой, напротив, является наглядным свидетельствам того, как не надо руководить.

Столь же несомненно, что руководитель, участвует в управлении социально-психологическим климатом не только своими профессиональными действиями, но и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личной харизмой. Таким образом, нормы и принципы поведения руководителя базируются на основных правилах этики делового общения.

1.2 МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА, КАК ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Главной целью обеспечения экономической безопасности предприятия (ЭБП) является достижение максимальной стабильности его функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения целей бизнеса , вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий , факторов риска) и т.д.

В общем смысле ЭПБ обеспечивается процессом предотвращения угроз как внешних, так и внутренних. К внешним угрозам обычно относятся действия, явления, процессы не зависящие от воли и сознания работников предприятия. К внутренним негативным воздействиям относятся действия сотрудников предприятия, влекущие нанесение ущерба. ^[23]

Это прежде всего, несоответствие квалификации сотрудников, предъявляемым к ним требованиям; слабая организация системы управления персоналом; неэффективная система мотивации; ошибки в планировании ресурсов персонала; некачественные проверки кандидатов при приеме на работу и др. ^[24]

Особое место в рассматриваемой проблеме занимают психологические аспекты экономической безопасности как самого субъекта, выражающиеся в эффективной системе его мотивации, так и организации в целом.

Это исходит из того, что система экономической безопасности представляет собой такую систему, в которой человек, при определенных обстоятельствах, может стать ее жертвой или создавать для нее реальную угрозу.

В этом смысле экономическая безопасность организации во многом определяется экономической безопасностью самого субъекта, т.е. таким состоянием, когда в экономическом сознании человека отражается существующее качество жизни как адекватное и надежное, создающее необходимые условия для удовлетворения его экономических потребностей и формирующее основу его уверенности в будущем.

В то же время экономическое сознание субъекта в определенной мере находится и под воздействием опасности, диктуемой возможностью нанесения ему ущерба, который определяется ухудшением условий его жизни, трудовой деятельности, утратой или снижением качественных характеристик человека. ^[25]

Эта опасность может исходить от таких явлений, объектов и отношений, которые могут создавать препятствия для удовлетворения его основных потребностей в форме утраты или ухудшения присущих ему качеств или в результате ухудшения условий его жизнедеятельности. При этом носителями опасности будут все явления, отношения и объекты, препятствующие удовлетворению основных биологических, социальных и духовных потребностей человека.

Их проявление снижает качество его жизни. Современная наука, рассматривая качество жизни, как соответствие всех ее элементов и процессов потребностям, ценностям и целям человека или сообщества людей, видит их проявление в переживаниях, оценках, поведении каждого индивида.

Главной основой качества жизни является совокупность потребностей, ценностей, установок и целей. Базовыми потребностями, естественно, считаются потребности биологические, определяющие физиологическую основу жизни, а остальные существуют как психологические факторы и проявления жизнедеятельности. ^[26]

Показателями качества жизни можно считать здоровье, экономическое и социально- личностное благополучие и др. Процессы, происходящие сейчас, в условиях кардинальных изменений в социальной, духовной, политической и экономической жизни, существенно влияют на состояние экономической безопасности субъекта. ^[27]

К факторам, непосредственно влияющим на экономическую безопасность граждан, можно отнести политические факторы( разрушение командно-административной системы, расширение международного сотрудничества, изменение геополитической обстановки); социально-экономические факторы( снижение жизненного уровня населения, рост безработицы, имущественная поляризация в обществе, эскалация алкоголизма, наркомании, проституции, рост депопуляции населения); духовные факторы(возникновение новых средств воздействия на сознание, ослабление важнейших социокультурных институтов государства - науки, образования, культуры). ^[28]

Источниками негативных воздействий, направленных на экономическую безопасность личности, могут быть сознательные или бессознательные действия отдельных должностных лиц, недобросовестных работодателей, субъектов хозяйствования и форс- мажорные обстоятельства.

Источником угроз экономической безопасности являются действия тех людей, которые, преследуя собственные цели, достигают их, используя различные средства воздействия на других без учета их потребностей и интересов или даже просто вводя в заблуждение, действуя вопреки их интересам и нанося им ущерб. К примеру, работодатель использует психологические методы воздействия, чтобы дешевле оплатить труд работника, тем самым создавая экономическую опасность для личности.

Современные научные исследования, а так же практика успешных организаций показывают, что проблемы экономической безопасности личности выражаются в эффективной системе управления и мотивации персонала.

Мотивация, выступает не как относительно самостоятельная область исследования причин, определяющих направленность индивидуального поведения, а как поиск ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей в направлении общей цели организации, посредством направленного удовлетворения разнообразных потребностей работников.

Мотивация все больше выступает главным инструментом организационной власти, ее наиболее цивилизованным проявлением.

разработанная система мотивации персонала обеспечивает экономическую безопасность личности, что в конечном итоге влияет на экономическую безопасность самой организации. Следовательно, через понимание мотивации, лежит путь к эффективному управлению персоналом. Только зная то, что движет человеком, что, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективные формы и методы управления.

Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. ^[29]

Человек (личность), будучи сам объектом и субъектом, системой безопасности, присутствует во всех других системах безопасности, играя базовую системообразующую роль. Отсюда обеспечение личной безопасности становится условием обеспечения безопасности всех других ее форм и уровней, но, в свою очередь, положение личности определяется состоянием общества, государства, природы.

Личность находится в фокусе практически всех опасностей, так как от любых деструктивных социально-политических, экологических, этнических и технических событий страдает именно человек. Но не всегда ожидаемые реакции мы получаем, когда оказываем мотивационное воздействие на сотрудников. Принцип чем больше мотивируем, тем лучше результат, действует не всегда. ^[30]

Для успешного овладения мотивацией персонала, важно понимать психологические особенности поведения людей как реакции на мотивацию, на стимулирование их деятельности. Мотивация не должна быть недостаточной, но и избыточной она не должна быть тоже.

Так к примеру, очень высокая мотивация, в процессе решения сложных сенсомоторных задач, приводит к увеличению количественных показателей в ущерб качеству. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный же уровень мотивации влияет на любую деятельность положительно.

Имея определенное расположение, желание и настроение, исходя из определенной системы ценностей, а также следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. ^[31]

Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организационных целей не ущемляя при этом индивида.

К примеру, у людей с сильным мотивом достижения создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции ) заметно ухудшает достижения в решении задач. И наоборот, у сотрудников со слабым мотивом достижения, создание избыточной мотивации улучшает результаты.

В истории человечества очень долгое время основной организационной формой являлось государство, а доминирующим организационным средством, обеспечивавшим согласование индивидуальных целей рядовых членов с общей целью, было жестокое и откровенное насилие.

Направленная корректировка индивидуальных целей и подчинение их чужой воле достигались постоянной угрозой жестокого наказания или даже смерти. В современном обществе человек, с одной стороны, имеет значительно больше свободы, чем его недавние предки. Современный человек не обременен заботой о воспроизводстве материальных ресурсов. Ему не нужно самому заботиться о воспроизводстве материальных ресурсов, необходимых в повседневной жизни. С другой стороны, современный человек полностью зависит от других людей и многих организаций, без услуг и продукции которых он не сможет прожить и нескольких недель. Подчас не замечая этого, он ежеминутно и полностью зависит от них.

На сегодняшний день только современная организация в состоянии обеспечить необходимыми средствами существования многих людей, создавая для них условия нормальной жизни. Иными словами, современная организация как структура, объединяющая людей общей целью, в тоже время, решает современные задачи по формированию и удовлетворению их индивидуальных потребностей. ^[32]

К ним прямо или косвенно относятся не только базовые физиологические потребности в пище, тепле и безопасности, но и потребности в дружбе, уважении и развитии. Сегодня нет необходимости, как в прежние времена, загонять индивида в организацию. Он сам вынужден вступать в нее, подчинять ей свою волю и следовать общей цели. Большинство своих потребностей индивид удовлетворяет только с участием организации, ее ресурсов, средств.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и перспективных задач.

Вступая в организацию, индивид вынужден соглашаться с ограничениями собственной свободы даже в том случае, если они ему не очень приятны. Все это, как правило, делает возможным изменение поведения членов современной организации в нужном направлении без прямого насилия или давления. ^[33]

Другими словами, «мирное» согласование индивидуальных целей с общей целью становится возможным благодаря тому, что организация не просто заставляет индивида выполнять внешнюю, отчужденную от него цель, но и обладает чем-то необходимым или желанным для индивида. Это могут быть и объективные материально-финансовые ресурсы (заработная плата, премии, жилищные условия, услуги и т. д.), и ресурсы организационно- психологические (символические, статусные, развивающие и т.д.), которые выступают предметом потребностей работников и побуждают их изменять свое поведение в заданном организацией направлении.

Важно учитывать близость человека к цели во временном аспекте: чем ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и как следствие уровень активности, и не следует усиленно его стимулировать к деятельности , что бы не возник эффект перемотивации и как следствие снижение общей эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование (похвала, вознаграждения). ^[34]

Знания и навыки персонала – главный источник длительного процветания компании только в том случае, если работник добровольно посвящает ей себя и свой труд. Поэтому организация, ориентированная на долгосрочное развитие и успех уделяет особое внимание обеспечению сотрудников благоприятными условиями труда для реализации их потенциала. Разработка и реализация способов стимулирования персонала закрепляются в кадровых документах, таких как кадровая политика, Положение о персонале, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договора и др.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек.

Отрицательная мотивации – связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Однако боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, а следствием этого является нежелание трудиться в данной области.

Регулярное применение наказания существенно снижает его действие, такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него. Замечено, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать.

Материальное поощрение – это всего лишь внешний стимул к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие закономерности действия стимулов, видят в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. Это доказали, в частности, японские ученые.

Достойное начало этой теории положил Генри Форд. Он понял, что человек может хорошо работать лишь тогда, когда его труд достойно оплачивается, и что именно рабочий должен стать основой крепкого среднего класса, того самого, представитель которого может купить себе дом, автомобиль и бытовую технику.

К сожалению, такое понимание свойственно далеко не всем российским работодателям, что безусловно негативно сказывается на экономической безопасности работников и в конечном итоге на экономической безопасности предприятия. Каждый руководитель обязан уметь найти подход к каждому работнику, используя его индивидуальную мотивацию, его интересы, стремления, потребности и т.д. ^[35]

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения является интерес к работе. Самой тягостной работой для человека является монотонная работа. Она не стимулирует изобретательности в работе, не требует сколько-нибудь серьезных мыслительных операций. Где имеет место монотонность труда, там почти полностью исчезает творчество. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе.

Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд.

Практика управления организационным поведением опирается на многие теории. Ни одна из них не претендует на всеобъемлемость, но с их помощью можно объяснить те или иные ситуации с некоторой степенью достоверности. ^[36]

Именно это должно побуждать руководителей предприятий, организаций к изучению теории и практики управления персоналом и, прежде всего, мотивации его поведения, как психологической основы экономической безопасности работника и всей организации в целом.

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Мотивация представляет развитие побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей и целей предприятия, порядок действий работодателя по активизации мотивов работников.

Мотивация персонала стоит на «перекрестке» как проблем, так и достижений организации. В некотором значении развитие мотивации приводит к увеличению производительности деятельности в не меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей на основе плодотворно работающей мотивации.

Взгляды на природу мотивации развиваются достаточно усиленно на протяжении последнего столетия. Попытки осознания причин,, лежащих в основе поступков человека, предпринимались еще известными мыслителями древности – Аристотелем, Гераклитом, Демокритом, Лукрецием, Платоном, Сократом и др., упоминавшими о «нужде» как об «учительнице жизни».

В качестве основой движущей силы, которая не только привела в действие эмоциональные переживания, но сделала ум человека утонченным, позволила приобрести речь и привычку к труду, философы того времени называют потребности (нужды). Вне потребностей, считали они, человек не смог бы выйти из дикого состояния. ^[37]

Первое упоминание термина «мотивация» связывают с трудами А. Шопенгауэра, который, используя его в пессимистическом направлении экзистенциализма, объяснял обусловленность всех действий человека насущными потребностями, волевые действия – мотивацией.

Несколько позже процесс мотивации стал предметом научно-практического внимания в психиатрии и психологии, где он рассматривался в связи с изучением причин нормального и девиантного поведения человека и животных.

С начала 20-х годов ХХ в. упоминаются первые теорий мотивации, которые относятся только к человеку. Среди них можно отметить теории, определяющие структуру и содержание мотивов, участвующих в мотивации,– теории содержания мотивации, и теории, рассматривающие то, как человек выбирает конкретный вид поведения, – теории процесса мотивации.

Авторы содержательных теорий (Дж. Аткинсон Ф. Герцберг, К. Адельфер, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, и др.) стремились разделить потребности человека и связанные с ним факторы, определяющие поведение людей.

Практическое использование положений содержательных теорий предполагает, что необходимо выявить потребности, которые являются для человека насущными, и подобрать соответствующие им стимулы. Авторы процессуальных теорий (Дж.С.Адамс, Э. Лоулер В. Врум, Л.Портер, и др.) не опровергают большое значение потребностей в процессе мотивации, но считают, что поведение людей определяется не только ими. ^[38]

Согласно этим теориям поведение человека является функцией от восприятия ситуаций и ожиданий, связанных с продвижением данной ситуации, и предвосхищением возможных последствий выбранного дан- ным человеком варианта поведения. ^[39]

В процессе мотивации и развиваются и функционируют мотивы труда. Процесс образования мотива как основания для действия (поступка) человека. происходит внутриличностно: его нельзя наблюдать, как факт реальности; а выработка мотива не всегда осознаваема человеком.

Этап 1– возникновение потребностей. Он состоит их формирования потребности личности и побуждения к поисковой активности. Для того чтобы потребность стала побудителем активности, необходимо, чтобы человек принял и осознал эту потребность, сделала значимой для себя ее ликвидацию.

Потребность, как «аккумулятор», заряжает энергией всю дальнейшую поисковую активность человека. Мотив труда – это побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых вероятно посредством приобретения Деятельность (форма поведения, в которой раскрываются способности личности) благ, которые являются жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками.

Мотивы труда образуются тогда, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеются блага, соответствующие социально обусловленным потребностям человека, ведь «мотив есть в известном смысле реакция на стимул», как сказал Л.С. Выготский. ^[40]

Трудовая мотивация имеет иерархическую организацию, под которой понимают такие взаимоотношения между трудовыми мотивами, когда более выраженное влияние на трудовое поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности. Особенно мощно на поведение человека воздействует невозможность удовлетворения наиболее важных для него потребностей.

Как показывают результаты опросов, проведенных в различных российских компаниях, иерархия наиболее значимых потребностей (и соответствующих мотивов труда) для рядовых работников заметно отличается от аналогичной иерархии для руководителей его влияние - среднего звена.

Хочется отметить, что с изменчивостью мотивации соприкасается каждый руководитель: то, что удовлетворяло работника вчера, перестает его мотивировать. Люди становятся старше, опытнее, меняется их семейное положение, они получают образование - все это имеет следствием и изменения в мотивационно-потребностной сфере.

Появляются новые запросы, новые требования, новые ожидания, решение старых задач становится неинтересным. Роль определенных потребностей и его место в иерархии может меняться не только со временем, но и от ситуации к ситуации.

Сам набор потребностей, которые люди стараются удовлетворить на работе, может меняться в зависимости от профессиональной группы, внешних условий (государственное регулирование, конкуренция, рыночные условия), этапа карьеры и других факторов. Особое значение имеет и ситуация в стране, на рынке труда.

Если в конце 20-го века оплата труда, уверенность в завтрашнем дне и социальная защита занимали высочайшие позиции в иерархии трудовой мотивации российского населения, то сегодня на первый план вышли содержание труда и возможность профессионального и карьерного роста.

Набор потребностей, которые люди желают удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. ^[41]

Если на первом этапе работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией в работе, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда новичок освоился в полной мере, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте. ^[42]

Точно так же повышение оплаты труда, улучшение социальных условий способно значительно отразиться на иерархии трудовых мотивов работников.

Этап 2 – поиск путей удовлетворения (устранения) потребности. При этом выделяют внешнюю и внутреннюю поисковую активность.

Внешняя поисковая активность связана с по- иском во внешней среде реального объекта, который мог бы удовлетворить имеющуюся потребность. Внутренняя поисковая активность связана с мысленным перебором конкретных предметов удовлетворения потребности и условий их получения.

Этап 3 – определение конкретной цели. Мысленная постановка человеком перед собой конкретной цели связана с предвосхищением не только средства удовлетворения потребности и процесса ее удовлетворения, но и результата этого процесса.

Цель – это осознаваемый и ожидаемый результат, на который направлено поведение (деятельность) человека. Поэтому ее выбор определяется имеющимися у человека уровнем притязаний. Субъективная трудность достижения цели определяется степенью мобильности человека, его старание, старание, настойчивость.

Этап 4 – осуществление действий. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия которые открывают ему возможность приобретение того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. ^[43]

Положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) остается в памяти человека и подталкивает его действовать таким же образом в подобной ситуации.

С другой стороны, отрицательный результат ведет к тому, что в дальнейшем человек стремится воздержаться той деятельности, которая ведет к неполноценному удовлетворению либо отсутствие удовлетворения вообще. Этот цикл постоянно присутствует и повторяется в жизни любого человека по поводу удовлетворения любой из его потребностей. ^[44]

Этап 5 – удовлетворение (устранение) потребности, которое осуществляется разными путями: – удовлетворением потребности; – подавлением потребности; – нереагированием на потребность. ^[45]

Таким образом, можно сделать вывод, что целью мотивации является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к выполнению действий, направленных на достижение цели с наибольшим эффектом. Организация должна учитывать различные приоритеты в мотивации различных групп персонала и строить политику мотивации с учетом возрастных групп, ведущих факторов мотивации и современных тенденций рынка труда, чтобы привлекать, сохранять и мотивировать ценных сотрудников.

2.2. АНАЛИЗ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ

Мотивация является исходным понятием толкования вопросов поведения и факторов, влияющих на него. Она осуществляет непосредственное влияние на результативность организации.

На поведение личности и организационных групп оказывает влияние множество внешних и внутренних факторов, поэтому организационное поведение невозможно определить одним фактором. ^[46]

Отсюда мотивационный процесс считается сложным и комплексным, т.е. должны одновременно рассматриваться внешнее и внутреннее состояние организации. ^[47]

Мотивация связана с характером человека. Поэтому необходимо найти и определить, как наука управления трактует качества личности.^[48]

Существуют три подхода к изучению сущности природы человека.

Во-первых, существует классическое направление, определяющее экономическую природу человека. Это направление природу человека определяет экономическими отношениями.

Во-вторых, имеется направление, определяющее человека как социальный продукт. Природа человека определяется социальными отношениями.

Третье утверждение связано с тем, что человеку от рождения присуща черта самоуправления, контроля, развития. С этой точки зрения менеджеры должны оказывать влияние на развитие этих качеств человека.^[49]

Руководству необходимо использование не одного какого-либо направления, а, напротив, рассматривать в комплексе эти подходы.

Модель мотивации является не только сводом современных теорий, но и их прогрессивным результатом. ^[50]

Практическое применение этой модели позволит не только понять сущность теорий мотивации, их взаимосвязь, но и определить возможность решения некоторых проблем, порожденных практической деятельностью.

Здесь также необходимо отметить то, что при оценке потребностей рабочих отсутствие потребностей достижения высоких результатов обусловило исключение их влияния из единой модели.^[51]

Усовершенствование настоящих норм и нормативов тарифной оценки труда относительно работающих по сдельной оплате труда.

- Использование премиальной системы оплаты труда.

- Изменение стилей руководства на всех уровнях управления.

- Обновление системы оценки исполнения.

- Разработка положений карьерного роста.

- Разработка премиальной системы, основанной на системе оценки исполнения.

- Подготовка учебной программы повышения квалификации рабочих.

- Разработка мероприятий по удовлетворению социальных потребностей. ^[52]

Исследование связи между целями и устремлениями указывает на неудовлетворительный характер единства руководства, плохую обратную связь, неоптимальность планов и общей деятельности отделов.

В общем, отсутствие навыков целевых разработок и незнание теории разработки цели приводят к тому, что это не становится некоторыми путями повышения активизации людей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Своеобразным комплексным методом мотивации является про- движение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении пред- приятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании.

Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений.

Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:

1. прояснение целей бизнеса,

2. формирование рабочей группы,

3. формирование плана разработки и внедрения системы мотивации,

4. презентация плана топ-менеджерам, его утверждение,

5. создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.),

6. создание системы премирования,

7. создание некомпенсационной системы мотивации,

8. подготовка регламентирующих документов,

9. презентация системы руководителям и сотрудникам,

10. внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок,

11. внедрение системы мотивации в компании,

12. мониторинг результатов, внесение изменений.

На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.с англ.под ред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007.
2. Егоршин А. П. Основы управления человеческими ресурсами: учебник для вузов. – М:. ИНФРА-М, 2006. – С. 33-37.
3. Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2011. - N 13. - С. 55-56.
4. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие / А.Н. Занковский – М.: ФОРУМ, 2009.
5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с.
6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Кононов В.Г. Этика деловых отношений: учебник для вузов. -2-е изд. – М:. ИНФРА-М, 2010. – С. 60-74.
7. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
8. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2014.
9. Основы экономической безопасности (государство, регион, предприятие, личность). / Под редакцией Е.А. Олейникова. – СПб.: Питер, 2003.
10. Пожарская Е.Л., Дебердеева Н.А.Корпоративное обучение как основа формирования интеллектуального капитала организации. Актуальные проблемы развития образования в России и за рубежом. Сборник материалов международной научной конференции Россия г. Москва 29- 30 апреля 2014г. под ред. проф. Л.А. Липской -Киров: МЦНИП, 2014.
11. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
12. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании .М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011.
13. Суслова И.М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом // Научные и технические библиотеки. - 2006. - № 12. - С. 5-5.
14. Хмелев С., Орлова Е., Суглобов А. Экономическая безопасность предприятия. Учебное пособие- М.: Издательство Юнити-Диана, 2012.
15. Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность компании? “Кадры предприятия” №2-2003.

1. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

2. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. ↑

3. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2014. ↑

4. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

6. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

7. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. ↑

8. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2014. ↑

9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

10. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

11. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

12. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2014. ↑

13. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. ↑

14. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

15. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

16. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2014. ↑

17. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. ↑

18. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

19. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

20. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2014. ↑

21. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

22. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. ↑

23. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

24. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

25. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. ↑

26. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

27. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

28. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2014. ↑

29. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

30. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

31. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. ↑

32. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

33. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. ↑

34. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

35. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. ↑

36. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

37. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. ↑

38. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

39. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

40. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании .М.:Издательство «Альфа –Пресс», 2011. ↑

41. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

42. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

43. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

44. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. ↑

45. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

46. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие / А.Н. Занковский – М.: ФОРУМ, 2009. ↑

47. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова .-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

48. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с. ↑

49. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34. ↑

50. Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2011. - N 13. - С. 55-56. ↑

51. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.с англ.под ред.С.К. Мордовина – Спб.: Питер ,2007. ↑

52. Хмелев С., Орлова Е., Суглобов А. Экономическая безопасность предприятия. Учебное пособие- М.: Издательство Юнити-Диана, 2012. ↑