Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Методы принятия решения: теоретический аспект)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения руководителями, теоретическими знаниями инавыками разработки управленческих решений.

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных процессов в управлении деятельностью организации. От его эффективности в значительной степени зависит успех организации. Только высокопрофессиональный руководитель владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложнойэкономической обстановке практически невозможно.

Актуальность выбранной темы «Процессы принятия решений в организации» очевидна, так как вследствие интенсивных изменений в экономической составляющей рынка и высокой конкуренции значение оперативной разработки и принятия решений в организациях сильно возросло.

При разработке управленческих решений важно правильно оценивать сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений с целью выбора наиболее эффективного варианта решения, наиболее соответствующего целям организации.

Объектом курсовой работы является ГЛХУ «Березинский лесхоз».

Предметом исследования являются особенности процессов принятия решений в ГЛХУ «Березинский лесхоз».

Целью данной работы является изучение методов выработки управленческих решений для ГЛХУ «Березинский лесхоз».

В работе цель достигалась путем решения следующих задач:

анализ теоретических аспектов методов принятия решений;
проанализировать организационно-экономическую характеристику ГЛХУ «Березинский лесхоз»;
выявить проблемы в системе принятия решений предприятия;
дать рекомендации по совершенствованию системы принятия решений экспертами ГЛХУ «Березинский лесхоз».

1. Процессы принятия решений в организации

1.1 Методы принятия решения: теоретический аспект

Метод – это совокупность приемов, операций, мероприятий и технологий для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи. Использование различных методов выбора управленческих альтернатив необходимо для принятия оптимальных управленческого решения.

Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.

Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.

Компромиссы. Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.

Подходы к принятию решений:

трудно принимать хорошие решения;
человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.
Существует три основных типа принимаемых управленческих решений:
интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;
управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;
рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.

Методы принятия решений

Применяют такие процедуры, как научный метод, который состоит из следующих этапов:

наблюдение — сбор и анализ информации;
формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;
верификация — подтверждение достоверности гипотезы.

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует великое множество, но в данной курсовой работе речь пойдет об экспертных методах принятия управленческих решений.

К основным методам принятия решений относятся:

математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
дерево решений;
моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.

Эксперт – это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы [2, c.50].

Экспертиза – проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы:

- определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления);

-прогнозирование;

-разработка сценариев;

- генерирование альтернативных вариантов решений;

-принятие коллективных решений и т.д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:

- формулировка цели экспертизы;

- построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);

- формирование экспертной группы;

- определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;

- проведение экспертизы;

- обработка и анализ, ее результатов;

- повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;

- формирование вариантов рекомендаций [8].

Методология – это система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а так же учения об этой системе.

Методологические средства, применяемые при решении проблем определяются в зависимости от того, преследуется ли единственная цель или некоторая совокупность целей, принимает ли решение одно лицо или несколько и т. д. [2, c.52].

Управление экономическими объектами и процессами основано на логической организации деятельности субъекта управления, на выбор средств и методов, способствующих получению наилучшего результата.

Центральное место в принятии и разработке управленческого решения занимает распознание и формулирование проблемы.

Проблема – противоречивая ситуация, возникающая в виде противоположных позиций и требующая адекватной теории для ее разрешения.

Именно проблема определяет выбор методов ее разрешения и подходов, а так же предвидение результатов, установление ориентиров и ограничений.

Процесс и основные этапы разработки управленческих решений

Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом в процессе принятия управленческого решения. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

- если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

- если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным , если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество экспертов или, в зависимости от ситуации, сотрудников организации.

После того, как решение принято, и начало выполняться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе [1, c.58-60].

Технология подготовки процесса подготовки, принятия и реализации решений.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он вмещает целый ряд стадий и операций. Вопрос, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, какое конкретное содержание каждого из них противоречивые и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и стиля организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничение каждого подхода и процедуру принятия решения и умел выбирать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Весь процесс подготовки, принятия и реализации решения можно представить в виде следующих этапов:

- выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;

- информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения);

- формулировка ограничений и критериев принятия решений;

- принятие альтернатив;

- выбор наилучшей альтернативы

- реализация решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для реализации принятого решения;

- контроль выполнения решения.

Только при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи [1, c.73].

1.2 Виды экспертных методов принятия решений

Экспертные методы в последние десятилетия получили значительное развитие. Они опираются не на фактические взаимосвязи факторов, условий и результатов, а на аналитические способности индивидуума, на его опыт и знания. Опыт показал, что практически нет таких производственных задач, которые можно было бы решить, используя только формальные методы и модели.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Полученная от экспертов информация в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

- постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

- разработка процедуры проведения экспертизы;

- отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

- проведение опроса экспертов и получение их оценок;

- обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.

Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками, прежде всего это отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор – различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых [5, с. 24].

Метод коллективной генерации идей (мозговой атаки»)применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти Новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность этого метода заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозговой атаки предполагает следующую последовательность этапов.

Этап 1 – формирование экспертной группы (10-15 человек). В состав группы рекомендуется включать специалистов как в области решаемой проблемы, так и в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом целесообразно учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

Этап 2 – составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

Формальными, или официальными, коммуникациями являются те, которые создаются руководством организации. Чаще всего они устанавливаются нормативными актами, в которых одновременно указываются и источники получения информации и направление ее движения или адресаты, определяются содержание и форма сообщений [5, с. 27].

- описание метода мозговой атаки и правил ее проведения;

- краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;

- описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);

- анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);

- перечень возможных альтернатив решения проблемы;

- формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

Этап 3 – генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения:

- высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

- каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;

- критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются;

- запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, так как после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.

Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, так как шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа) рекомендуется от 20 до 90 мин в зависимости от количества и активности участников.

Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможность их последующей систематизации.

Этап 4 – систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности:

- составляется перечень всех высказанных идей;

- каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;

- определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи;

- определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;

- по этим признакам производится объединение идей в группы;

- в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.

Этап 5 – деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей, когда каждая из них подвергается всесторонней критике. На этом этапе эксперты – участники мозговой атаки – меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20-25 человек. Суть этого этапа в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и в то же время может быть высказана контридея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.

Этап 6 – составление перечня практически применимых идей. Снова работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом:

- составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости;

- вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения;

- составляется окончательный список возможных альтернатив.

Метод сценариев, является одним из перспективных методов прогнозирования. Суть этого метода — написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии [6, с. 38].

Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:

Построение сценариев — творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль [7, с. 78].

Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

- цели и задачи прогноза;

- краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

- подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

- рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод Делфи, его сущность заключается в приведении группы независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие этапы работ:

- индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирования или интервьюирования. При этом опрос одних экспертов должен быть изолирован от опроса других во избежание взаимного влияния мнений, давления авторитетов;

- сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки;

- информирование экспертов о результатах экспертизы – каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов;

- повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке: остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, предлагает новый вариант решения и его обоснование;

- после обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое и принимается в качестве решения данной проблемы.

Метод Дельфи имеет весьма существенные достоинства, которые иногда делают его незаменимым. Во-первых, заочность и анонимность позволяют избежать конформизма или ориентации на авторитеты, что могло бы возникнуть, если бы экспертов собрали вместе и они должны были бы обнародовать свое мнение. Во-вторых, эксперты имеют возможность изменить свое мнение без риска «потерять лицо».

1.3 Современные информационные технологии для принятия экспертных решений

Системы поддержки принятия решений (СППР) позволяют решать дискретные многокритериальные оптимизационные задачи в интерактивном режиме. К таким задачам относится, например, выбор наилучшей альтернативы из заданного множества альтернатив.

Процесс принятия решений может протекать по двум основным схемам: интуитивно-эмпирической (основанной на сравнении проблемной ситуации с ранее встречавшимися ситуациями) и формально-эвристической (основанной на построении и исследовании модели проблемной ситуации). Независимо от схемы протекания ППР информационное обеспечение управления является одним из решающих факторов принятия эффективных решений.

Главной особенностью информационной технологии поддержки принятия решений является качественно новый метод организации взаимодействия человека и компьютера. Выработка решения происходит в результате итерационного процесса, в котором участвуют:

система поддержки принятия решений в роли вычислительного звена и объекта управления;
человек как управляющее звено, задающее входные данные и оценивающее полученный результат вычислений на компьютере.

Окончание итерационного процесса происходит по воле человека. Дополнительно к этой особенности информационной технологии поддержки принятия решений можно указать еще ряд ее отличительных характеристик:

ориентация на решение плохо структурированных (формализованных) задач;
сочетание традиционных методов доступа и обработки компьютерных данных с возможностями математических моделей и методами решения задач на их основе;
направленность на непрофессионального пользователя компьютера;
высокая адаптивность, обеспечивающая возможность приспосабливаться к особенностям имеющегося технического и программного обеспечения, а также требованиям пользователя.

Информационная технология поддержки принятия решений может использоваться на любом уровне управления [1, c. 20].

Теоретические исследования в области разработки первых систем поддержки принятия решений проводились в технологическом институте Карнеги в конце 50-х начале 60-х годов XX века. Объединить теорию с практикой удалось специалистам из Массачусетского технологического института в 60-х годах. В середине и конце 80-х годов XX столетия стали появляться такие системы, как EIS, GDSS, ODSS. В 1987 году компания Texas Instruments разработала для United Airlines Gate Assignment Display System. Это позволило значительно снизить убытки от полетов и отрегулировать управление различными аэропортами, начиная от Международного аэропорта O’Hare в Чикаго и заканчивая Stapleton в Денвере, штат Колорадо. В 90-х годах сфера возможностей СППР расширялась благодаря внедрению хранилищ данных и инструментов OLAP. Появление новых технологий отчетности сделало СППР незаменимой в менеджменте [11, c. 23].

Системы поддержки принятия решений:

предполагают гибкость пользователей, адаптируемость и быструю реакцию;
допускают, чтобы пользователи управляли входом и выходом;
используют с небольшой помощью профессиональных программистов или без нее;
обеспечивают поддержку для решений и проблем, которые не могут быть определены заранее;
используют сложный анализ и инструментальные средства моделирования.

СППР имеют большую аналитическую мощность, чем другие системы: они создаются с рядом встроенных математических моделей, для того чтобы на основании анализа данных. Системы СППР интерактивны; пользователь может изменять предположения и включать новые данные.

Процесс принятия решений человеком, как и системой принятия решений в СППР, включает четыре стадии:

распознавание или осмысление – состоит из идентификации и понимания проблем, встречающихся в организации: почему проблемы возникают, где и с каким результатом. Традиционные управляющие информационные системы (УИС), которые поставляют широкое многообразие детальной информации, могут помогать опознавать проблемы, особенно если системы сообщают об исключениях;
проект или продумывание – в течение принятия решений лицо, принимающее решение, продумывает возможные варианты решения проблем. Малые системы СППР идеальны в этой стадии принятия решений, потому что они оперируют на простых моделях, могут быть быстро развиты и работать с ограниченными данными;
выбор – заключается в подборе решений среди альтернатив. Здесь лицо принимающее решения может нуждаться в большой системе СППР, чтобы использовать более обширные данные относительно ряда альтернатив и комплексные аналитические модели, чтобы объяснить все затраты, следствия и возможности;
реализация – в течение выполнения решения менеджеры могут использовать систему сообщения, которая поставляет обычные доклады относительно прогресса определенного решения. Системы поддержки выполнения могут быть от полномасштабной управляющей информационной системы до меньших систем, таких, как программное обеспечение планирования проекта, использующего микрокомпьютеры [11, c. 37].

СППР помогают находить ответы на следующие типичные вопросы.

Анализ примеров (case analysis) – оценка значений выходных величин для заданного набора значений входных переменных.

Параметрический анализ «Что, если... ?») – оценка поведения выходных величин при изменении значений входных переменных.

Анализ чувствительности – исследование поведения результирующих переменных в зависимости от изменения значений одной или нескольких входных переменных.

Анализ возможностей – нахождение значений входной переменной, которые обеспечивают желаемый результат (известен также под названием «поиск целевых решений», «анализ значений целей», «управление по целям»).

Анализ влияния – выявление для выбранной результирующей переменной всех входных переменных, влияющих на ее значение, и оценка величины изменения результирующей переменной при заданном изменении входной переменной, скажем, на 1 %.

Анализ данных – прямой ввод в модель ранее имевшихся данных и манипулирование ими при прогнозировании.

Сравнение и агрегирование это сравнение результатов двух или более прогнозов, сделанных при различных входных предположениях, или сравнение предсказанных результатов с действительными, или объединение результатов, полученных при различных прогнозах или для разных моделей.

Командные последовательности (sequences) – это возможность записывать, исполнять, сохранять для последующего использования регулярно выполняемые серии команд и сообщений.

Анализ риска – оценка изменения выходных переменных при случайных изменениях входных величин.

Оптимизация – поиск значений управляемых входных переменных, обеспечивающих наилучшее значение одной или нескольких результирующих переменных.

По взаимодействию с пользователем выделяют три вида СППР:

пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут выдвинуть конкретного предложения;
активные непосредственно участвуют в разработке правильного решения;
кооперативные предполагают взаимодействие СППР с пользователем.

Выдвинутое системой предложение пользователь может доработать, усовершенствовать, а затем отправить обратно в систему для проверки. После этого предложение вновь представляется пользователю, и так до тех пор, пока он не одобрит решение.

По способу поддержки различают:

модельно-ориентированные СППР, используют в работе доступ к статистическим, финансовым или иным моделям;
СППР, основанные на коммуникациях, поддерживают работу двух и более пользователей, занимающихся общей задачей;
СППР, ориентированные на данные, имеют доступ к временным рядам организации. Они используют в работе не только внутренние, но и внешние данные;
СППР, ориентированные на документы, манипулируют неструктурированной информацией, заключенной в различных электронных форматах;
СППР, ориентированные на знания, предоставляют специализированные решения проблем, основанные на фактах.

По сфере использования выделяют общесистемные и настольные СППР. Общесистемные работают с большими системами хранения данных и применяются многими пользователями. Настольные являются небольшими системами и подходят для управления с персонального компьютера одного пользователя.

В СППР MultiExpert в качестве метода поддержки и принятия решений используется метод анализа иерархий Саати (МАИС), что позволяет описывать иерархии критериев и предоставляет возможности агрегирования оценок эксперта. Процесс решения задачи с помощью СППР MultiExpert заключается в преобразовании качественных суждений лица, принимающего решение, в количественные характеристики, обрабатываемые системой по МАИС. Метод анализа иерархий и его модификации удовлетворяют ряду требований к научному обоснованию методов принятия решений, которые выдвигаются в результате накопления опыта разработки этих методов [9, c. 21].

СППР MultiExpert имеет простой и интуитивно понятный интерфейс пользователя.

MultiExpert позволяет построить математическую модель многокритериального выбора решений для поставленной пользователем задачи принятия решения. Построенная модель включает в себя следующие основные компоненты: множество альтернатив, множество критериев выбора наилучшего решения, функцию предпочтения у лица принимающего решение (ЛПР) и информацию о важности критериев, полученную от экспертов.

На рисунке 1.1 представлена программа СППР MultiExpert.

Рисунок 1.1 – Программа СППР MultiExpert

Примечание – Источник: [9, с. 23, рисунок 1.10].

СППР AssistantChoice предназначена для решения задач многокритериального выбора оптимальных решений в сфере экономики и управления.

СППР AssistantChoice в качестве метода поддержки принятия решения применяется модификация метода анализа иерархий Саати. Особенность модификации заключается в том, что эксперты непосредственно оценивают важность каждого элемента иерархии (а не используют попарное сравнение, как в классическом МАИС). Экспертные оценки выставляются по десятибалльной шкале:

10 баллов – очень высокая важность;
9 баллов – важность в промежутке между высокой и очень высокой;
8 баллов – высокая важность;
7 баллов – важность в промежутке между средней и высокой;
6 баллов – средняя важность;
5 баллов – важность в промежутке между низкой и средней;
4 балла – низкая важность;
3 балла – важность в промежутке между низкой и очень низкой;
2 балла – очень низкая важность;
1 балл – важность ниже очень низкой [9, c. 24].

Предприятию ГЛХУ «Березинский лесхоз» можно рекомендовать СППР AssistantChoice в качестве поддержки принятия решения при выборе поставщиков сырья и материалов и других управленческих решений.

СППР AssistantChoice была выбрана как рекомендуемая, в связи с невысокой стоимостью, легкостью освоения и достаточной высокой точностью полученных прогнозов.

Данную методику мы подробнее рассмотрим на реальных примерах в третьей главе курсовой работы.

Таким образом мы пришли к выводам по первой главе.

1 Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует великое множество, но в данной курсовой работе речь пойдет об экспертных методах принятия управленческих решений.

2 Эксперт – это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

3 Системы поддержки принятия решений (СППР) позволяют решать дискретные многокритериальные оптимизационные задачи в интерактивном режиме. К таким задачам относится, например, выбор наилучшей альтернативы из заданного множества альтернатив.

2. Анализ процесса принятия решений ГЛХУ «Березинский лесхоз»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ГЛХУ «Березинский лесхоз»

ГЛХУ «Березинский лесхоз» создан на основании приказа Министерства лесного хозяйства Республики Беларусь от 05 мая 2000 г. № 104 путем переименования Государственного лесохозяйственного предприятия «Березинский лесхоз», прошедшего первичную регистрацию в качестве юридического лица в исполнительном комитете Березинского районного Совета народных депутатов от 18.07.1991 г., регистрационный номер 23 но основании Устава.

Место расположение и юридический адрес ГЛХУ «Березинский лесхоз» - 223311, Минская область, г. Березино, ул. Пролетарская, 96. На Учреждение возлагаются функции государственного управления в области использования, охраны, защиты лесного фонда и воспроизводства лесов.

ГЛХУ «Березинский лесхоз» действует на основании Устава № 2 от 08 февраля 2008 года. Регистрационный номер 600035710. ГЛХУ «Березинский лесхоз» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в банках, в том числе валютные, гербовую печать, печати структурных подразделений штампы, фирменные бланки, товарный знак. Является не коммерческой организацией.

Организация выполняет следующие виды деятельности.

1 Лесоводство.

2 Лесозаготовка.

3 Сбор дикорастущих и недревесных лесопродуктов.

4 Распиловка и строгание древесины.

5 Оптовая торговля древесной и продукцией обработки древесины.

6 Розничная торговля строительными материалами.

7 Предоставление услуг прочими местами для проживания.

8 Деятельность автомобильного, грузового транспорта.

9 Физкультурно – оздоровительная деятельность.

Основными видами деятельности, перечень которых устанавливается законодательными актами Республики Беларусь, Учреждение может заниматься только на основании специального разрешения. К таким видам деятельности относятся.

1 Ведение охотничьего хозяйства.

2 Ведение рыболовного хозяйства.

3 Деятельность в области промышленной безопасности.

4 Деятельность по заготовке и переработке древесины.

5 Деятельность, связанная с осуществлением контроля радиоактивного загрязнения.

6 Деятельность в области таможенного дела.

Форма собственности ГЛХУ «Березинский лесхоз» государственная.

Потребность в трудовых ресурсах на 2018 г. (таблица 2.1) в целом по лесхозу определена в соответствии с действующими штатными расписаниями лесхоза по бюджетной и промышленной деятельности, расчетами необходимой численности рабочих, по видам деятельности исходя из планируемых объемов работ, выпуска товарной продукции, сменности работы цехов (мастерских участков), наличия техники и оборудования с учетом рационального использования рабочей силы и основных средств.

Таблица 2.1 – Расчет трудовых ресурсов

Наименование показателей	2017 г.			2018 г.
	средне-списочная численность, человек	среднемесячная зарплата, тыс. р.	расходы на оплату труда, тыс. р.	средне-списоч-ная чис-ленность, человек	среднемесячная зарплата, тыс. р.	расходы на оплату труда, тыс. р.




1	2	3	4	5	6	7
Персонал, занятый в основной деятельности, всего	183	591,76	1299,51	184	652,17	1440,0
Окончание таблицы 2.1
1	2	3	4	5	6	7
в том числе:						0
- рабочие	151	565,32	1024,36	152	0,00
- руководители	14	584,05	98,12	14	647,02	108,7
- специалисты и др. служащие	18	819,58	177,03	18	908,33	196,2
Персонал, занятый в неосновной деятельности	7	533,33	4,48	7	592,86	49,8
Несписочный состав	-	-	18,57	-	-	0
Итого (сумма 1+5)	190	589,61	1362,88	191	650,00	1489,8

Примечание – Источник: данные предприятия.

Лесной сектор в экономике Беларуси составляет более 4 % валового внутреннего продукта. Его роль в обозримой перспективе будет возрастать. Республика за счет собственных лесных ресурсов способна не только полностью удовлетворять свои потребности в древесине, но и развивать экспорт лесной продукции.

Отрасль лесного хозяйства переживает период преобразований. Проблемам повышения эффективности лесного комплекса значительное внимание уделяется Главой страны и Правительством. Разработаны и реализуются республиканские программы, в которых предусмотрено повышению эффективности работы лесохозяйственного комплекса республики и улучшению переработки древесины, увеличению выручки и поступлений в бюджет от ее реализации.

Общая площадь лесов, находящихся в ведении Министерства лесного хозяйства, составляет 8,121 млн га, в том числе покрытых лесом земель – 6,9 млн га.

Общая площадь лесов, находящихся в ведении Березинского лесхоза, составляет 109,5 тыс. га., в том числе покрытых лесом земель – 95,4 тыс. га.

Покрытые лесом площади, запасы древесины на корню, в том числе спелых насаждений, последовательно возрастают. За последние 3 года, запас древесины на корню в лесхозе увеличился на 375,5 тыс. куб. м. и составил 20,595 млн куб. м. В 2019 году прогнозируется прирост – 317,7 тыс. куб. м. Запас спелой и перестойной древесины составляет 3111,2 тыс. куб. м. или 15,1 % в общем объеме.

Основные показатели развития лесхоза в первую очередь характеризуются показателями лесохозяйственного производства, размером освоения расчетной лесосеки, которые представлены в таблице 2.2 «Основные показатели развития Березинского лесхоза за 2016-2018 годы».

Таблица 2.2 – Основные показатели развития Березинского лесхоза за 2016 – 2018 годы

Основные показатели	Фактические данные за последние 3 года
Основные показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1.Лесовосстановление в лесах государственного значения, тыс. га	528	576	539
в т.ч. посев и посадка леса, тыс. га	538	500	423
2.Рубки ухода в молодняках, тыс. га	1086	1121	1121
3.Рубки промпользования (ликвидная древесина), тыс.м³	70	84	84,3
4.Прочие рубки (ликвидная древесина), тыс.м³	43,8	19,9	13,9
5.Лесозаготовка, тыс.м³	188,2	198	191,4
6. Объем производства ТП в действующих ценах, млн р.	65550	74444	96554
7. Вывозка лесоматериалов, тыс.м³	129	140	164,4
8. Производство пилопродукции, тыс.м³	20,2	23,5	21,9
9. Поставка на экспорт, тыс. дол. США	3419	4108	3118
11. Рентабельность реализованной продукции, работ и услуг, %	14,9	12,7	11,7

Примечание – Источник: данные предприятия.

Объем товарной продукции в 2018 годы по сравнению с 2017 годом, увеличился на 129,7 % в т.ч. производство продукции на экспорт на -115,2 %, производство продукции на внутренний рынок -122,8 %, производство продукции лесозаготовок – на 115,8 %, производство продукции деревообработки – на 121 %. Объем вывозки лесопродукции увеличился с 140 тыс.м³ до 164,4 тыс.м³ (+24,4 тыс.м³). Производство пиломатериалов уменьшилось с 23,5 тыс.м³ до 21,9 тыс.м³ (-1,6 тыс.м³). Объем отгрузки продукции на экспорт уменьшился на 990 тыс. долл. Рентабельность промышленного производства в 2018 году составила 11,7 %.

В таблице 2.3 представлена информация о формировании прибыли Березинского лесхоза (Приложение А).

Таблица 2.3 – Анализ состава и динамики прибыли в 2017-2018 гг., тыс. р.

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	Темп роста, 2018 г. к 2017 г., процент
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	8820,7	10336,2	117,18
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	(6381,1)	(8023,1)	125,73
Валовая прибыль	2439,6	2313,1	94,81
Управленческие расходы	(649,5)	(689,4)	106,14
Расходы на реализацию	(701,3)	(553,9)	78,98
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	1088,8	1069,8	98,25
Прочие доходы по текущей деятельности	347,8	222,1	63,86
Прочие расходы по текущей деятельности	(1012,6)	(858,4)	84,77
Прибыль (убыток) от текущей деятельности	424,0	433,5	102,24
Доходы по финансовой деятельности	24,3	100,3	412,76
в том числе:	24,3	100,3	412,76
Расходы по финансовой деятельности	(133,7)	(234,2)	175,17
в том числе: проценты к уплате	-	-	-
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	38,1	153,3	402,36
прочие расходы по финансовой деятельности	95,6	80,9	84,62
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности	(109,4)	(133,9)	122,39
Прибыль (убыток) до налогообложения	314,6	299,6	95,23
Налог на прибыль	(203,7)	(190,7)	93,62
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода)	(16,6)	(16,3)	98,19
Чистая прибыль (убыток)	94,3	92,6	98,20
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	3,8	-	-
Совокупная прибыль (убыток)	98,1	92,6	94,39

Примечание – Источник: данные предприятия.

Как следует из данных таблицы 2.3 показатели прибыли сократились в 2018 г. по отношению к 2017 г., так например чистая прибыль сократилась с 94,3 тыс. р. до 92,6, темп роста составил 98,2 %.

В производственном процессе промышленной деятельности в качестве сырья используется древесина собственного производства, полученная в порядке проведения рубок главного пользования, рубок промежуточного пользования и прочих рубок.

На экспорт лесхоз поставляет пиломатериалы обрезные хвойных пород, балансы березовые, еловые, сосновые и осиновые, технологическое сырье мягколиственных пород, колья окоренные. Основными странами, с которыми предприятие взаимодействует на внешнем рынке являются: Литва, Латвия, Россия, Польша, Германия. Доля реализации продукции на экспорт составляет 50,6 % от общего объема реализации. В 2018 году лесхоз отгрузил продукции на экспорт на 2750 тыс. долл. Наибольший вес занимает пиломатериалы -54,2 %.

Внутренний рынок древесины в круглом виде в настоящее время еще формируется. Приоритетным направлением реализации деловой древесины в заготовленном виде на 2018 г. является реализация ее через ОАО «Белорусская универсальная товарная биржа» как самим лесхозом, так и по договорам с УП «Беллесэкспорт». Фанерное сырье отгружается Пинскдреву. Балансы сосновые – Светлогорскому ЦКК, балансы еловые – РУП «Завод газетной бумаги», пиловочник – ИЧПУП «Витебская лесопилка», РУП «Завод газетной бумаги» ЧПУП. Часть пиловочника поступает в собственные деревообрабатывающие цеха.

2.2 Анализ системы управления предприятием и принятие решений

Структурными коммерческими подразделениями Учреждения являются производственный мастерский участок (далее-ПМУ) и лесопункт. ПМУ возлагает старший мастер участка, который назначается на должность руководителем учреждения и ПМУ. ПМУ имеет печать, штамп с наименованием Учреждения и ПМУ. ПМУ осуществляет весь комплекс мероприятий по приемке, хранению, переработке, отгрузке и реализации лесопродукции.

Лесопункт возглавляет начальник лесопункта, который назначается на должность руководителем Учреждения и действует на основании Положения, которое утверждается директором лесхоза. Лесопункт имеет печать, штамп с наименованием Учреждения и лесопункта, и осуществляет весь комплекс мероприятий по заготовке, складированию, хранению и отгрузке лесопродукции.

Целью образования объединения является удовлетворение общественных потребностей в продукции производственно-технического назначения, товарах народного потребления, услугах, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов объединения.

Заместитель директора по хозяйственной части

Отдел продаж

Директор

Начальник отдела продаж

Маркетологи

Менеджеры

Бухгалтерия

Технический персонал

Отдел бухгалтерского учета и отчетности

Заместитель директора по основной деятельности

Производственный и вспомогательный персонал

Рисунок 2.1 – Организационная структура ГЛХУ «Березинский лесхоз»

Примечание – Источник: данные предприятия.

Органом управления предприятия является директор, который назначается на должность и освобождается от должности по согласованию с председателем райисполкома и подотчетен ему. Управление предприятием осуществляется на базе линейной организационной структуры (рисунок 2.1).

Организационная структура управления определяет необходимое количество управленческого персонала и распределение его по отделам аппарата управления; устанавливает состав отделов аппарата управления; регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и отделами; устанавливает права, обязанности и ответственность работников управления; определяет требования к профессиональному уровню работников и т. п.

Лесхоз возглавляет директор. Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех сотрудников. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед республиканским, региональным и местным бюджетами.

В обязанности директора входит прием мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

Директор является главным лицом по принятию экспертных решений на всех уровнях работы предприятия.

Рассмотрим функции основных отделов организационной структуры предприятия.

Отделом продаж руководит начальник отдела продаж, в обязанности которого входит организация работы отдела и его эффективное взаимодействие, выполнение всех обязательств, контроль и координация деятельности отдела. Начальнику отдела продаж непосредственно подчиняются маркетолог и менеджер по продажам.

Начальник отдела продаж совместно с главным бухгалтером принимают решения в области ценовой политики ГЛХУ «Березинский лесхоз».

В обязанности маркетолога входит: формирование маркетинговой политики предприятия и разработка маркетинговых стратегий; постоянный анализ рынка и изучение спроса на продукцию предприятия; организация всех видов рекламы продукции и формирование имиджа предприятия, стимулирование сбыта.

Отдел по продажам осуществляет: обработку заявок на продукцию предприятия; своевременную подготовку и заключение контрактов на поставку продукции предприятия; контроль и обеспечение выполнения планов поставок продукции потребителям в сроки и по номенклатуре; работу с дилерами и дистрибьюторами; поиск клиентов.

Ведущий менеджер работает с документами, занимается обеспечением и обслуживанием работы руководителя. Полномочия коордиоционные к директору, распорядительные и рекомендательные к персоналу.

Менеджеры изучают конъюнктуру рынка, разрабатывают план реализации продукции и план ценовой стратегии, ведут подготовку и заключение договоров.

Менеджер по продажам и закупкам предоставляет полный объём товара потребителю, занимается обслуживанием клиентов.

Заместитель директора по основной деятельности принимает решения в области снабжения предприятия, а также принимает решения по объему лесосеки и организации переработки древесины.

Рассмотрим организацию работы лесхоза.

Деятельность лесхоза подразделяется на основную, вспомогательную и прочие виды производств (рисунок 2.2).

	Производственная деятельность лесхоза

Основное производство		Вспомогательное производство	Прочие виды производства

Лесохозяйственное производство		Ремонтное хозяйство	Побочное хозяйство

Лесозаготовительное производство		Энергетическое хозяйство	Подсобное сельское хозяйство

Деревообрабатывающее производство		Складское хозяйство	Лесоохотничье хозяйство

		Транспортное хозяйство	Капитальное строительство

Рисунок 2.2 – Производственная деятельность ГЛХУ «Березинский лесхоз»

Примечание – Источник: данные предприятия.

Основное производство включает лесохозяйственное производство, лесозаготовительное производств, деревообрабатывающее производство и производство щепы.

Лесохозяйственное производство включает: лесосеменное хозяйство, выращивание посадочного материала, лесокультурное производство, рубки ухода, мероприятия по защите леса от вредителей и болезней, охрану лесу от пожаров.

К лесозаготовительному производству относятся: лесосечные работы, трелевка и вывозка, раскряжевка хлыстов, сортировка и штабелевка сортиментов,работы по погрузке и разгрузке.

Деревообрабатывающее производство в лесхозе представлено лесопилением, производством заготовок из оцилиндрованной древесины для срубов домов , кола оцилиндрованного , кола окоренного.

Вспомогательные производства непосредственно не связаны с основным производством, но необходимы для его успешного функционирования.

Побочные производства организованы для использования отходов основных производств или наиболее полного использования наличных средств производства. К тем относятся производство продукции из отходов лесозаготовок и деревообработки, оказание услуг сторонним организациям по переработке сырья и т.д. Подсобные производства создают благоприятные условия для работы предприятия или способствует более рациональному использованию лесных ресурсов. В их состав входит: подсобное сельское и лесоохотничье хозяйство.

Лесозаготовительное, деревообрабатывающее производство образуют в совокупности промышленную деятельность лесхоза. Лесохозяйственное производство, капитальное строительство и ремонт, подсобное сельскохозяйственное производство, лесоохотничье и другие виды деятельности не связанные промышленным выпуском продукции, образуют непромышленную деятельность лесного хозяйства. Непроизводственная деятельность включает комплекс работ непроизводственного характера: работы по обслуживанию жилищно-коммунального хозяйства, культурно-бытовое обслуживание работников и т.п. Для доставки рабочих к месту работы и обратно имеется специализированный транспорт (автобус).

Для согласования многих вопросов организации работы на предприятии создаются экспертные группы, в которые входят руководители структурных подразделений.

Для автоматизации управления и облегчения принятия экспертных решений на предприятии начали использовать современные информационные технологии.

В ГЛХУ «Березинский лесхоз» с 2013 года функционирует ЛВС. На сегодняшний день это ЛВС с 2-мя коммутационными узлами, соединенными оптоволокном.

Сеть включает в себя 14 персональных компьютеров. Организована удаленная связь с участками.

Отделами реализована возможность пользоваться услугами Интернет. В настоящий момент к общему доступу в Интернет подключено 12 пользователей.

Локальная сеть на предприятии построена по принципу топологии Звезда.

На предприятии ГЛХУ «Березинский лесхоз» используются следующие программные продукты:«1С: Предприятие 8.2», «1С: Предприятие 7.7», ПО «ИКСТРиМ», ПО «Зарплата».

Рисунок 2.3 – Схема организации работы с информационной базой

Примечание – Источник: данные предприятия.

Работа клиента и веб-клиента с информационной базой осуществляется в реальном времени через интернет. Подключение выполняется через заранее настроенный специальный веб-сервер (Apache или IIS) рисунок 2.3.

Из выше приведенного следуют, что специализированные программы для принятия решений на предприятии не используют, и все решения остаются на «совести» лиц экспертов, даже такие как выбор поставщиков через тендеры.

Порядок выбора и оценки поставщиков ГЛХУ «Березинский лесхоз» осуществляется по следующим критериям:

- предлагаемая цена;

- определение требований к системе менеджмента качества поставщиков;

- мониторинг деятельности и развития поставщиков;

- условия и сроки поставки и оплаты;

- длительность работы предприятия с данным поставщиком и его деловая репутация.

Наличие позитивного опыта работы с поставщиком (реагирование поставщика на пожелания и замечания, наличие фактов несоблюдения условий и сроков поставки, наличие претензий по качеству и количеству и т.д.).

Определение количества ресурсов, выявление поставщиков определяется с учетом таких факторов, как:

- издержки на сырье и материалы (цена, транспортные расходы, затраты на их хранение);

- соблюдение условий поставки материалов (уровень качества материалов, сроки оплаты и доставки, упаковка);

- укрепление и стабилизация связей с поставщиками материалов.

Не использование СППР приводит к тому, что многие решения оказываются не оптимальными, и предполагают возможность создания «серых» схем.

Таким образом, мы пришли к выводам по второй главе.

1 Главными целями деятельности ГЛХУ «Березинский лесхоз» являются: сохранение и создание на закрепленной территории лесного фонда высокопродуктивных, качественных, биологически устойчивых, оптимального видового возрастного состава лесов и лесной фауны, отвечающим экологическим, социальным экономическим потребностям общества и государства, многоцелевое и научно обоснованное ведение лесного хозяйства, обеспечивающее рациональное использование, охрану, защиту и воспроизводство лесов, повышение и экологического и ресурсного потенциала, обеспечение потребностей республики в древесине и других продуктах леса.

2 Объем товарной продукции в 2018 годы по сравнению с 2017 годом, увеличился на 129,7 % в т.ч. производство продукции на экспорт на -115,2 %, производство продукции на внутренний рынок -122,8 %, производство продукции лесозаготовок – на 115,8 %, производство продукции деревообработки – на 121 %. Объем вывозки лесопродукции увеличился с 140 тыс.м³ до 164,4 тыс.м³ (+24,4 тыс.м³). Производство пиломатериалов уменьшилось с 23,5 тыс.м³ до 21,9 тыс.м³ (-1,6 тыс.м³). Объем отгрузки продукции на экспорт уменьшился на 990 тыс. долл. Рентабельность промышленного производства в 2018 году составила 11,7 %.

Показатели прибыли сократились в 2018 г. по отношению к 2017 г., так например чистая прибыль сократилась с 94,3 тыс. р. до 92,6, темп роста составил 98,2 %.

3 В производственном процессе промышленной деятельности в качестве сырья используется древесина собственного производства, полученная в порядке проведения рубок главного пользования, рубок промежуточного пользования и прочих рубок.

4 Директор является главным лицом по принятию экспертных решений на всех уровнях работы предприятия.

5 Для согласования многих вопросов организации работы на предприятии создаются экспертные группы, в которые входят руководители структурных подразделений.

6 Для автоматизации управления и облегчения принятия экспертных решений на предприятии начали использовать современные информационные технологии.

В ГЛХУ «Березинский лесхоз» с 2013 года функционирует ЛВС. На сегодняшний день это ЛВС с 2-мя коммутационными узлами, соединенными оптоволокном. Сеть включает в себя 14 персональных компьютеров. Организована удаленная связь с участками.

7 Специализированные программы для принятия решений на предприятии не используют, и все решения остаются на «совести» лиц экспертов, даже такие как выбор поставщиков через тендеры.

8 В целом хотелось бы отметить, что сложность организационной структуры лесхоза связана, прежде всего, с его размерами. Выделение некоторых структурных подразделений объясняется именно стратегическими целями лесхоза, т.к. нужно сделать упор на определённые стороны деятельности для поддержания своей конкурентоспособности.

3. Внедрение системы поддержки принятия решений (СППР) AssistantChoice для эффективной работы ГЛХУ «Березинский лесхоз»

Как уже отмечалось выше специалистами ГЛХУ «Березинский лесхоз» не используются специализированные программные средства, СППР AssistantChoice, т.е. система принятия решений фактически остается без информационной поддержки.

Поэтому предлагается внедрить на данное предприятие систему поддержки принятия решений AssistantChoice, так как данная система имеет простой и понятный интерфейс и соответственно, может быть легко освоена в короткие сроки специалистами предприятия ГЛХУ «Березинский лесхоз».

СППР AssistantChoice в качестве метода поддержки принятия решения применяется модификация метода анализа иерархий Саати.

Особенность модификации заключается в том, что эксперты непосредственно оценивают важность каждого элемента иерархии (а не используют попарное сравнение, как в классическом МАИС).

Экспертные оценки выставляются по десятибалльной шкале.

Рассмотрим применение СППР AssistantChoice на реальном примере выбора поставщика цепей для бензопил.

Решение такой задачи нужно начинать с формирования критериев, по которым мы будем оценивать поставщиков. Типовой набор критериев, как правило, включает в себя следующее:

1) цена сырья, материал или полуфабриката;

2) качество материала (соответствие СТБ, ГОСТам, наличие сертификатов);

3) наличие скидок (сезонные, за количество товара);

4) форма оплаты (с отсрочкой платежа, предоплата);

5) форма доставки (поставщиком, самовывоз);

6) расстояние;

7) размер минимальной (максимальной) партии;

8) срок поставки;

9) количество лет функционирования предприятия поставщика на рынке.

Названные критерии можно объединить в группы, образующие более высокий уровень иерархии критериев, которые представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Группы критериев для оценки поставщиков ГЛХУ «Березинский лесхоз»

Показатель	Оценка
«Сырье»	Цена сырья, материал или полуфабриката Качество материала
«Финансы»	Скидки Форма оплаты
«Доставка»	Форма доставки Расстояние Размер минимальной (максимальной) партии Срок поставки
«Репутация поставщика»	Количество лет функционирования предприятия поставщика на рынке Форма собственности

Примечание – Источник: собственная разработка.

В таблице 3.2 представлена исходная информация для принятия решения по выбору поставщика из трех основных альтернатив.

Таблица 3.2 – Исходная информация по поставщикам цепей для бензопил для ГЛХУ «Березинский лесхоз»

Поставщик	Цена за 1 цепь, р.	Качество цепей	Скидки и льготы, %	Предоплата, %	Форма доставки	Срок поставки, дней	Рас-стояние, км	Размер минимальной партии, шт.	Возраст пред-приятия, лет
СООО «ЭКАСТЭН»	23,5	Соответствует СТБ	5	20	Самовывоз	2	23	3	3,7
ЧПТУП «БЮРО ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ»	24,3	Соответствует СТБ	3	10	За счет поставщика	1	15	5	5,5
ЧТСУП «Инвита-Моторс»	23,9	Соответствует СТБ	7	15	Самовывоз	2	19	4	4,8

Примечание – Источник: собственная разработка.

Сформируем критерии, по которым будут сравниваться поставщики цепей для бензопил (альтернативы), согласно таблицы 3.1.

Сформировав список критериев, мы можем провести сравнительную их оценку и сохранить. Этими критериями можно пользоваться каждый раз в дальнейшем.

Рисунок 3.1 – Формирование критериев для выбора поставщика

Примечание – Источник: собственная разработка.

Всего у нас будет 9 критериев.

1) цена сырья, материал или полуфабриката;

2) качество материала (соответствие СТБ, ГОСТам, наличие сертификатов);

3) наличие скидок (сезонные, за количество товара);

4) форма оплаты (с отсрочкой платежа, предоплата);

5) форма доставки (поставщиком, самовывоз);

6) расстояние;

7) размер минимальной (максимальной) партии;

8) срок поставки;

9) количество лет функционирования предприятия поставщика на рынке:

Сформируем дерево критериев для выбора поставщика ГЛХУ «Березинский лесхоз» средствами СППР AssistantChoice.

Большим преимуществом СППР AssistantChoice является возможность редактировать сохраненные критерии. Это значительно упростит работу работников ГЛХУ «Березинский лесхоз».

Обобщим все выше приведенные критерии в программе, как показано на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Окончание формирование критериев для выбора поставщика

Примечание – Источник: собственная разработка.

Далее оценим критерии и определим вектора локальных приоритетов критериев средствами СППР AssistantChoice.

Для этого на иерархии критериев последовательно выделять все элементы иерархии, помеченные красным кружком, и на странице Оценка критериев произведем оценку критериев путем выбора соответствующей оценки в матрице оценок (щелчком мыши).

После окончания этой процедуры все элементы иерархии критериев должны быть помечены зеленым флажком.

Все вышеприведенные операции представлены на рисунках 3.3 и 3.4.

Для нас несомненно более важным будут критерий «Сырье» где учитывается цена и качество поставляемого мяса (лямбда 0,3103)

Критерии «Финансы» и «Доставка» мы отнесем по важности, на второе место приравняв их между собой.

Критерий «Репутация поставщика» для нас будет наименее значимым из всех представленных (лямбда 0,2063).

Рисунок 3.3 – Оценка критериев для выбора поставщика

Примечание – Источник: собственная разработка.

Закончим операцию на рисунке 3.4

Рисунок 3.4 – Завершение оценка критериев для выбора поставщика

Примечание – Источник: собственная разработка.

Далее оценим альтернативы по всем критериям средствами СППР AssistantChoice. Для этого необходимо перейти на страницу Выбор альтернативы  задать количество альтернатив  последовательно выделять все элементы иерархии критериев, имеющие слева изображение белой лампочки, и производить оценку альтернатив относительно каждого из критериев путем выбора соответствующей оценки в матрице оценок, при этом цвет лампочек изменится на желтый. По окончании этой процедуры все элементы иерархии критериев нижнего уровня должны иметь слева изображение желтой лампочки.

Затем выбираем наиболее приемлемую альтернативу. Для этого необходимо перейти на страницу Результат и просмотреть значения вектора глобальных приоритетов альтернатив и рекомендацию программы о наиболее приемлемой альтернативе (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 – Завершение оценка критериев для выбора поставщика

Примечание – Источник: собственная разработка.

В результате мы получили следующее решение:

={0,1290 0,1613 0,1291 0,1291 0,0635 0,0494 0,0565 0,0565 0,1411 0,0847}

A = {0,3223}

B = {0,3396}

C = {0,3382}

С помощью кнопки [Экспорт в MS Word] на панели инструментов можно получить протокол работы программы.

Как видно из решения наиболее приемлемой (с минимальным преимуществом) является альтернатива – B (ЧПТУП «Бюро эффективных решений», г. Березино), несмотря на то, что из всех поставщиков у него самая высокая цена, однако очень большим преимуществом данного поставщика является доставка цепей собственными средствами, что серьезно удешевляет конечную цену приобретения. Следующим преимуществом является очень короткий срок формирования и исполнения заказа (1 день) и наименьший процент предоплаты.

Кроме принятия решения по закупкам и поставщикам, СППР AssistantChoice может быть использована для решения задач многокритериального выбора оптимальных решений в сфере экономики и управления:

подбор и расстановка кадров;
распределение фондов между подразделениями;
анализ конкурентоспособности;
задачи размещения (выбор места расположения вредных и опасных производств, пунктов обслуживания);
выбор перспективных инновационных проектов;
определение политики инвестиций;
поддержка проведения конкурсов;
выбор средств и методов рекламы;
разрешение конфликтных ситуаций;
оценка контрактов и портфелей ценных бумаг и др.

Как видно из данного примера СППР AssistantChoice, является очень простой в освоении программой, которая может эффективно применяться в процессе принятия решения о закупках по обеспечению ГЛХУ «Березинский лесхоз».

Таким образом, предлагается внедрить на предприятие систему поддержки принятия решений AssistantChoice, так как данная система имеет простой и понятный интерфейс и соответственно, может быть легко освоена в короткие сроки специалистами ГЛХУ «Березинский лесхоз».

В результате решение задачи по выбору поставщика цепей для бензопил из трех предложенных альтернатив наиболее приемлемой (с минимальным преимуществом) является альтернатива – B (ЧПТУП «Бюро эффективных решений», г. Березино), несмотря на то, что из всех поставщиков у него самая высокая цена, однако очень большим преимуществом данного поставщика является доставка цепей собственными средствами, что серьезно удешевляет конечную цену приобретения. Следующим преимуществом является очень короткий срок формирования и исполнения заказа (1 день) и наименьший процент предоплаты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мы пришли к следующим заключениям в курсовой работе:

4 Директор является главным лицом по принятию экспертных решений на всех уровнях работы предприятия.

В результате нами были разработаны следующие корректирующие мероприятия.

1 Предлагается внедрить на предприятие систему поддержки принятия решений AssistantChoice, так как данная система имеет простой и понятный интерфейс и соответственно, может быть легко освоена в короткие сроки специалистами ГЛХУ «Березинский лесхоз».

2 В результате решение задачи по выбору поставщика цепей для бензопил из трех предложенных альтернатив наиболее приемлемой (с минимальным преимуществом) является альтернатива – B (ЧПТУП «Бюро эффективных решений», г. Березино), несмотря на то, что из всех поставщиков у него самая высокая цена, однако очень большим преимуществом данного поставщика является доставка цепей собственными средствами, что серьезно удешевляет конечную цену приобретения. Следующим преимуществом является очень короткий срок формирования и исполнения заказа (1 день) и наименьший процент предоплаты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамов С.И. Инвестирование и Инновации. – 2-е изд. – М: ЦЭМ, 2014. – 359 с.
Горнаков, Э.И. Управление персоналом: учеб. пособие / Э.И. Горнаков [и др.]; под общ. ред. Э.И. Горнакова. – Минск: ИВЦ Минфина, 2011. – 560 с.
Дородников, В.Н. Управление запасами на предприятии / В.Н. Дородников – Новосибирск: НГАЭиУ, 2015. – 184 с.
Завгородняя, А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование / А.А. Завгородняя – СПб: Питер, 2015. – 304 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев – М.: Юристъ, 2015. – 261 с.
Ильенкова, С.Д. Производственный менеджмент: Учебник для ВУЗов / Ильенкова С.Д. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2010. – 488 с.
Инютина, К.В. Совершенствование планирования и организации материально-технического обеспечения производственных объединений / Инютина К.В. – Л.: Машиностроение, 2011. – 274 с.
Кирсанов, В.Н. Закупочная деятельность и товарно-материальные запасы / В.Н. Кирсанов – М.:РАГС, 2011. – 668 с.
Ермакова, Т.А. Компьютерные информационные технологии. Учеб.-метод. пособие по выполнению лабораторных работ / Т.А. Ермакова, В.Л. Кулешова. – Мн.: БГЭУ, 2012. – 88 с.
Краснова, В., Матвеева А., Привалов А. Семь нот менеджмента / В. Краснова, А. Матвеева и др. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 256 с.
Статья Система поддержки принятия решений [Электронный ресурс] – 2015 – Режим доступа: http://www.tadviser.ru/index.php/Статья:СППР – Дата доступа: 08.08.2019.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Приложение 2

к постановлению

Министерства финан

Республики Беларусь

10.12.2013 № 84

Отчет о прибылях и убытках за январь-декабрь 2018_г.

Организация	ГЛХУ Березинский лесхоз
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности	Лесное хозяйство и предоставление услуг в этой области
Организационно-правовая форма	Учреждение
Орган управления	МЛХ РБ
Единица измерения	Тыс. .руб
Адрес	Минская обл. г.Березино ул.Пролетарская 96

Наименование показателей		Код строки			За за январь-декабрь 2018 г.			За за январь-декабрь 2017 г.
1		2			3			4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг		010			10336,2			8820,7
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг		020			(8023,1)			(6381,1)
Валовая прибыль (010–020)		030			2313,1			2439,6
Управленческие расходы		040			(689,4)			(649,5)
Расходы на реализацию		050			(553,9)			(701,3)
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030–040–050)		060			1069,8			1088,8
Прочие доходы по текущей деятельности		070			222,1			347,8
Прочие расходы по текущей деятельности	080			(858,4)			(1012,6)
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (+060+070–080)	090			433,5			424,0
Доходы по инвестиционной деятельности			100			-			-
в том числе: доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов			101			-			-
доходы от участия в уставном капитале других организаций			102			-			-
проценты к получению			103			-			-
прочие доходы по инвестиционной деятельности			104			-			-
Расходы по инвестиционной деятельности			110			-			-
в том числе: расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов			111			-			-
прочие расходы по инвестиционной деятельности			112			-			-
Доходы по финансовой деятельности			120			100,3			24,3
в том числе: курсовые разницы от пересчета активов и обязательств			121			100,3			24,3
прочие доходы по финансовой деятельности			122			-			-
Наименование показателей		Код строки			За за январь-декабрь 2018 г.			За за январь-декабрь 2017 г.
1		2			3			4
Расходы по финансовой деятельности			130			(234,2)			(133,7)
в том числе: проценты к уплате			131			-			-
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств			132			153,3			38,1
прочие расходы по финансовой деятельности			133			80,9			95,6
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности (100-110+120-130)			140			(133,9)			(109,4)
Прибыль (убыток) до налогообложения (+090+140)			150			299,6			314,6
Налог на прибыль			160			(190,7)			(203,7)
Изменение отложенных налоговых активов			170			-			-
Изменение отложенных налоговых обязательств			180			-			-
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)			190			-			-
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода)			200			(16,3)			(16,6)
Чистая прибыль (убыток) (+150–160+180–190–200)			210			92,6			94,3
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)			220			-			-
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)			230			-			3,8
Совокупная прибыль (убыток) (+210+220+230)			240			92,6			98,1
Базовая прибыль (убыток) на акцию			250			-			-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию			260			-			-

Руководитель ________________ _________________

(подпись) (инициалы, фамилия)

Главный бухгалтер ________________ _________________

(подпись) (инициалы, фамилия)

«____»________________ 20 __ г.