Процессы принятия решений в организации (Анализ методов принятия управленческих решений на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Существующий темп социально-экономических процессов является одним из важнейших факторов усовершенствования системы принятия управленческих решений, что, в первую очередь, определяет требования к оперативности принятия и реализации управленческих решений. Увеличение количества научных публикаций, посвященных анализу решений, усовершенствованию методов принятия решений, свидетельствует о том, что это научное направление является, бесспорно, актуальным для современной науки управления и занимает стойкое место в научной литературе.

Следует констатировать, что по этой проблемы имеется обстоятельная исследовательская база. Особый взнос в теорию принятия решений внесли такие отечественные и зарубежные ученые, как В.Д. Бакуменко, Я.Г.Берсуцкий, Д. Дерлоу, А.О. Дегтяр, Р.Л. Кини, Ю.Г. Лысенко, В.Л. Петренко, Х. Райфа, Г. Саймон, Ф. Тейлор, О. Уайт, Р.А. Фатхутдинов, А. Фойль, Н.Г. Чумаченко и др.

Исследованию сущности процесса управления на микроуровне, разработке методологии принятия, реализации и поддержки управленческих решений, изучению взаимозависимости видов управленческих решений и содержания управленческой деятельности посвятили свои работы такие отечественные и зарубежные специалисты как: И. Ансофф, И. Бугаян, О. Виханский, В.Глущенко, П. Друкер, Э. Коротков, Н. Лябах, Л. Матвеева, М. Мескон, В.Михайлов, А. Наумов, А. Радченко, М. Старр, М. Фалмер, С. Чудновская и др.

Тем не менее, значительная часть существующих концепций носит постулативный характер, заключающийся в отсутствии формализованных методов и технологий управления, что обусловливает ограниченную возможность применения данных методик на практике, хотя на современном этапе развития экономики такие исследования особенно актуальны. Данное обстоятельство в сочетании с актуальностью темы определяет необходимость проведения комплексного исследования системы методов принятия управленческих решений, направленной на разработку адаптивной технологии управления организацией.

Цель данной работы - проанализировать основные виды и методы принятия управленческих решений организации для разработки мероприятий по усовершенствованию данного процесса. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задания:

- рассмотреть понятие управленческого решения;

- охарактеризовать методы принятия управленческих решений;

- исследовать процесс принятия управленческих решений в ООО «СантТЕХ»;

- провести анализ методов принятия управленческих решений на предприятии;

- разработать направления совершенствования методологии принятия управленческих решений.

Объектом исследования выступает организация “СантТЕХ”.

Предметом исследования избраны основные методы принятия управленческих решений на ООО «СантТЕХ».

При разработке проблемы использовались различные методологические подходы, в том числе системный подход, методы экономического, логического и сравнительного анализа, экономический и аналитический анализ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие управленческого решения

Регуляция социально-экономического развития происходит путем принятия и реализации решений. Соответственно, основной формой осуществления управления являются управленческие решения.

Практически в каждом научном труде, который касается теории принятия решений, содержатся оригинальные положения, которые основываются на объективных исследованиях теории и практики принятия решений. Однако из-за отсутствия общего мнения в определении основных понятий теории принятия управленческих решений считаем необходимым провести их комплексный анализ и выделить совокупность определений, которые наиболее точно характеризуют основные моменты принятия решений. Анализ понятия "принятия решений" нуждается в детальном изучении, а также уточнении определения понятия "управленческие решения".

Р.А.Фатхутдинов под управленческим решением понимает "результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества достижения конкретной цели системы"^[1]. Однако это определение претендует на определение желаемого результата в рамках системы менеджмента. Не во всех случаях лицо, которое принимает решение, или субъект управления для получения решения будет прибегать к методам прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования. В некоторых ситуациях применение этих методов является лишним.

В некоторых источниках понятие "управленческое решение", на наш взгляд, не отображает в полной мере специфику термина. Так, Б.Раппопортом отмечено, что "управленческое решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, который имеет директивное значение, содержит постановку целей и обоснование средств их осуществления, организует практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение отмеченной цели"^[2].

Мы считаем, что это определение не претендует на универсальность через такие ограничения:

- в случае неопределенности среды принятия решения вариантный анализ оказывается непригодным;

- управленческое решение не содержит постановку целей и обоснование средств их достижения, решения являются четкой пропиской действий.

Д.Б. Юдин под управленческим решением понимает "творческий акт субъекта управления, который определяет программу деятельности коллектива по эффективному решению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии"^[3].

Позитивным моментом является интеграция понятия "решения" в деятельность социально-экономической системы. Однако, исходя из этого определения, это понятие под творческим началом понимает применение опыта, интуиции и других ненаучных методов принятия решений, что не может не повлиять на эффективность принятого решения.

А.В. Игнатьева и М.М. Максимцов предлагают под управленческим решением понимать "выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации". Другими словами, управленческое решение - это "концентрированное выражение процесса управления на завершающей стадии"^[4]. Этот подход возражений не вызывает, но в нем рассмотрен лишь тесный круг применения теории принятия решений.

Е. Смирнов под управленческим решением понимает "творческое, волевое влияние субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, которое заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по решению проблемы или изменению цели"^[5].

Это определение является достаточно громоздким, потому что Е.А.Смирнов попробовал включить в него также и последовательность этапов принятия управленческого решения.

Такое множество подходов к трактовке понятийного аппарата теории принятия решений может вызывать неоднозначную реакцию. С одной стороны, значительное количество трактовок одного понятия свидетельствует о том, что научная мысль в этом направлении не стоит на месте, а с другой - такое положение показывает недостаточную проработанность этого понятия, то есть необходимость проведения последующих исследований по этой проблеме.

Н. Карданская под управленческим решением понимает "творческий акт субъекта управления, в результате которого определяется, какие в этой фактической или проектируемой производственной обстановке стоит начать действия, чтобы решить проблему, возникшую в процессе деятельности управляемого объекта"^[6].

В теории управления "управленческое решение - выбор альтернативы, осуществляемой руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленной на достижение целей организации"^[7], что является достаточно спорным. Спорным также есть утверждение Б.М.Рапопорта, что решение рассматривает как процесс, "в рамках определенного периода времени, в течение которого оно подготавливается, принимается и претворяется в жизнь"^[8]. Им также отмечено, что "управленческое решение представляет собой единство процесса разработки и получения результата внедрения"^[9]. На наш взгляд, выбор решения является определенным процессом, а именно решение - результат выбора из совокупности доступных альтернатив. Следует отметить, что для субъекта управления интерес составляет не само решение, а последствия его реализации.

В общем виде в нашей работе под управленческим решением будем понимать выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленной цели. Под альтернативой понимаем один вариант действий, который исключает возможность реализации другого варианта.

Ввиду того, что каждая альтернатива является множеством действий, реализация которых способствует выходу из проблемной ситуации, будем понимать под решением, набор действий, направленных на ликвидацию проблемы, и ведущих к достижению цели управляемой системы.

Для успешной и эффективной реализации управленческое решение должно обладать совокупностью обязательных точно регламентированных характеристик (требований):

- целевая направленность решения;

- определение плана реализации решения, а также списка исполнителей решения;

- непротиворечие действующим государственным, ведомственным, региональным и другим положением, нормативам и другим подобным регламентирующим документам;

- выделение внешних и внутренних факторов, которые влияют на решение;

- определение места конкретного решения в динамике уже принятых и планируемых для принятия решений;

- соблюдение правовых норм принятия решения;

- достижение самого эффективного результата деятельности;

- своевременность решения;

- адаптивность решения.

Таким образом, управленческое решение - это процесс, который реализуется субъектом управления и определяет действия, направленные на решение поставленного задания в имеющейся или спроектированной ситуации. Следовательно, любое управленческое решение имеет: субъект, то есть лицо или орган, который принимает это решение; объект, то есть трудовой коллектив или отдельные работники, которые должны выполнять это решение; предмет, то есть содержание решения, в котором определяется, что нужно делать, как именно и что в результате должно быть получено.

1.2. Методы принятия управленческих решений

В современной литературе теории принятия решений существуют разные подходы классификации методов принятия управленческих решений. Один из самых распространенных способов классификации представлен на рис.1.1.

Методы принятия управленческих решений

Количественные методы (методы исследования операций)

Качественные методы

экспертные методы

Методы, что применяются в условиях однозначной определенности информации про ситуацию принятия решения

Методы, что применяются в условиях вероятной определенности информации про ситуацию принятия решения

методы математического программирования

аналитические методы граммирования

статистические методы граммирования

Методы, что применяются в условиях неопределенности информации про ситуацию принятия решения

теоретико-игровые методы

методы теории статистических решений

методы теории игр

Рис. 1.1. Классификация методов принятия управленческих решений

В соответствии с этим способом все методы принятия управленческих решений разделяются на количественные и качественные^[10].

Количественные методы (или методы исследования операций) применяют, когда факторы, которые влияют на выбор решения, можно количественно определить и оценить.

Качественные методы используют тогда, когда факторы, которые определяют принятие решения, нельзя количественно охарактеризовать или они вообще не поддаются количественному измерению. К качественным методам принадлежат в основном экспертные методы.

Количественные методы в зависимости от характера информации, которую имеет лицо, принимающее решение, разделяются на:

1) методы, которые применяются в условиях однозначной определенности информации о ситуации принятия решения (аналитические методы и частично методы математического программирования);

2) методы, которые применяются в условиях вероятностной определенности информации о ситуации принятия решения (статистические методы и частично методы математического программирования);

3) методы, которые применяются в условиях неопределенности информации о ситуации принятия решения (теоретико-игровые методы, которые в зависимости от того, что влечет неопределенность ситуации - объективные обстоятельства или сознательные действия противника, - разделяются на методы теории статистических решений и методы теории игр)^[11].

Дадим общую характеристику каждой из приведенных групп методов.

Аналитические методы характеризуются тем, что устанавливают аналитические (функциональные) зависимости между условиями решения задачи (факторами) и ее результатами (принятым решением). К аналитическим методам принадлежит широкая группа методов экономического анализа деятельности организации (например, построение уравнения безубыточности и нахождение точки безубыточности).

Статистические методы основываются на сборе и обработке статистических материалов. Характерной чертой этих методов является учет случайных влияний и отклонений. Статистические методы включают методы теории вероятностей и математической статистики. В управлении широко используют следующие из этой группы методов: корреляционно-регрессионный анализ; дисперсный анализ; факторный анализ; кластерный анализ; методы статистического контроля качества и надежности и другие^[12].

Методы математического программирования. Математическое программирование – это раздел математики, который содержит теорию и методы решения условных экстремальных задач с несколькими переменными. В задачах математического программирования необходимо выбрать значение переменных (то есть параметров управления) так, чтобы обеспечить максимум (или минимум) целевой функции при определенных ограничениях. Наиболее широко методы математического программирования применяются в сферах планирования номенклатуры и ассортимента изделий; определении маршрутов изготовления изделий; минимизации отходов производства; регуляции запасов; календарном планировании производства и т.п.

Теоретико-игровые методы. В большинстве случаев для принятия управленческих решений используется неполная и неточная информация, которая и образует ситуацию неопределенности. Для обоснования решений в условиях неопределенности используют:

- методы теории статистических решений (игры с природой);

- методы теории игр.

Методы теории статистических решений используются, когда неопределенность ситуации обусловлена объективными обстоятельствами, которые или неизвестны, или носят случайный характер^[13].

В процессе принятия решения необходимо на основе имеющихся сведений выбрать такую стратегию, которая обеспечит максимальный выигрыш при любых состояниях природы. Следовательно, в задачах теории статистических решений уже существует оценка реализации каждой стратегии для каждого состояния природы. Однако совсем неизвестно, какое из состояний природы реально будет возникать. Для решения таких задач используются следующие критерии (табл. 1.1)^[14].

Таблица 1.1

Критерии теории статистических решений

Название критерия	Принцип оптимизации	Формула расчета
Критерий пессимизма (Уолда или наибольшей осторожности)	Ориентация на пессимистическое развитие ситуации	Y = min (max Rij)
Критерий оптимизма	Ориентация на оптимистическое развитие ситуации	Y = max (max Rij)
Критерий коэффициента оптимизма (критерий Гурвица)	Ориентация на уровень оценки оптимистического развития ситуации	Y = max [К (max Rij) + (1 - К) (min Rij)]
Критерий Лапласа	Ориентация на случайное развитие ситуации	Y = max ( х Рj)
Критерий сожаления (критерий Севиджа)	Ориентация на минимизацию потерь или рисков	bij = max Rij - min Rij; Y = min (max bij).

Теория игр используется в случаях, когда неопределенность ситуации обусловлена сознательными действиями противника. Организации обычно имеют цели, которые противоречат целям других организаций-конкурентов. Поэтому работа менеджеров часто| заключается в выборе решения с учетом действий конкурентов. Для решения таких проблем предназначены методы теории игр. Теория игр - это раздел прикладной математики, который изучает модели и методы принятия оптимальных решений в условиях конфликта^[15].

Под конфликтом понимается такая ситуация, в которой сталкиваются интересы двух или более сторон, преследующих разные (чаще всего противоречивые) цели. При этом каждое решение должно приниматься в расчете на умного противника, который пытается помешать второму участнику игры достичь успеха.

Конкретными инструментами реализации методов принятия управленческих решений, которые широко используются на практике, является: прогнозирование, платежная матрица, "дерево решений" (рис. 1.2)^[16].

Инструменты

Метод платежной матрицы

Метод "дерево решений"

Методы прогнозирования

Количественные методы

Качественные методы

параметрический метод

метод экстраполяции

индексный метод

экспертный метод

функциональный метод

метод оценки технических стратегий

Рис. 1.2. Инструменты реализации методов принятия управленческих решений

Под прогнозом понимают обоснованное утверждение о возможном состоянии|стане| объекта в будущем, об альтернативных путях достижения такого состояния^[17]. Прогнозирование управленческих решений тесно связано с планированием. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления.

Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно-обоснованных вариантов тенденций развития проблемных ситуаций.

Метод платежной матрицы позволяет дать оценку каждой альтернативе как функции разных возможных результатов реализации этой альтернативы. В концепции платежной матрицы ключевым является понятие "ожидаемого эффекта". Ожидаемый эффект - это сумма возможных результатов ситуаций, которые могут возникнуть в процессе реализации альтернативы, умноженных на вероятность наступления каждой из них. В методе платежной матрицы критически важной является точная оценка вероятностей возникновения ситуации в процессе реализации альтернатив.

Метод дерева решений предусматривает графическое построение разных вариантов действий, которые могут быть осуществлены для решения существующей проблемы.

Идея метода "дерево решений" заключается в том, чтобы продвигаясь ветвями дерева в направлении справа налево (то есть от вершины дерева к первой точке принятия решения):

а) сначала рассчитать ожидаемые выигрыши по каждой ветви дерева;

б) а затем, сравнивая эти ожидаемые выигрыши, сделать окончательный выбор наилучшей альтернативы.

Экспертные методы принятия решений применяются в случаях, когда для принятия управленческих решений невозможно использовать количественные методы. Чаще всего на практике применяют такие экспертные методы^[18]:

- метод простой ранжировки (или метод предоставления преимущества) заключается в том, что каждый эксперт помечает признаки в порядке предоставления преимущества;

- метод взвешивающих коэффициентов (или метод оценивания) заключается в присвоении всем признакам весовых коэффициентов.

Таким образом, методы принятий решений могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и неразрешимые методы только на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают. Чтобы этого избежать, необходимо учитывать основные требования, предъявляемые к рациональным методам. Прежде всего, это - практическая применимость. Второе требование к методам – экономичность (расходы должны быть меньше полученного результата, а разница между ними, то есть эффект, оптимальным для данной ситуации). Третье требование - обеспечение достаточной точности решения проблемы. Наконец методы принятия решения должны быть достоверными, когда число ошибок не превышает некоторый приемлемый уровень. Чем он меньше, тем уже граница неопределенности и риска решения, потому необходимы надежные способы оценки последнего.

ГЛАВА 2. Анализ принятия решений

2.1. Процесс принятия управленческих решений в ООО «СантТЕХ»

Данное исследование проведем на основании анализа системы принятия управленческих решений в ООО «СантТЕХ», которое функционирует на рынке сантехнических изделий.

Разработка управленческого решения в ООО «СантТЕХ» является комплексом различных управленческих действий, где каждое следующее действие является логическим продолжением предыдущего.

После формулировки цели и выбора критерия оптимальности или целесообразности осуществляется выбор конкретных факторов и условий, от которых будет зависеть результат решения. Обоснованный отбор факторов является предпосылкой разработки научно обоснованного, а впоследствии и эффективного решения. Модель анализа системы - это, собственно, и есть схема решения задачи, стоящей перед управлением фирмы «СантТЕХ». В зависимости от характера задачи модель может быть простая или сложная. Простые модели часто бывают стандартными. Сложные модели решения могут (соответственно степени формализации) частично или полностью отвечать требованиям программирования.

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые объединены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджер выбирает решения, которые позволят достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

• стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
• бинарное решение ("так" или "не так");
• многоальтернативные решения (имеется очень широкий выбор альтернатив);

- инновационное (новаторское) решение, когда необходимо начать действовать, но нет приемлемых альтернатив.

Этапы принятия стандартного управленческого решения приведены в табл. 2.1, а определяющие факторы, которые влияют на качество управленческого решения - на рис. 2.1.

Таблица 2.1

Этапы принятия стандартного управленческого решения

Стандартный процесс принятия решений
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.
Шаг первый.	Постановка цели решения.
Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения.
Шаг второй.	установление критериев решения.
Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.
Шаг третий.	Деление критериев.
Итак, теперь имеется список критериев, довольно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений.
Шаг четвертый.	Изготовление альтернатив.
Шаг пятый.	Сравнение альтернатив.
Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнение их и выбор наилучшей.
Шаг шестой.	Определение риска.
Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения заключается в том, удалось ли избегнуть отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия.
Шаг седьмой.	Оценка риска.
Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость.
Шаг восьмой.	Принятие решения.
Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение.

При выборе критериев для принятия решения менеджер фирмы руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что суживает деятельность по принятию решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

Эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления фирмой во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Рис. 2.1. Факторы, влияющие на качество управленческого решения в ООО «СантТЕХ»

Цель управления

Ситуация

Проблема

Методология разработки

Конкретные методики разработки

Организация разработки

Информационное обеспечение

Организация управления

Квалификация кадров

Механизм управления

Методы управления

Субъективные факторы оценок

Социально-психологический климат

Качество управленческого решения

Время разработки

Время реализации

Процесс принятия управленческих решений на фирме «СантТЕХ» зависит и от того, какие усилия руководитель считает необходимым приложить после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены:

-  на разработку общей модели решения,

-  на определение детальной процедуры ее разработки,

-  на поиск идеи решения,

-  на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ проблемы — варианты ее решения — прогноз последствий — поиск лучшего варианта — оформление решения).

В практике деятельности ООО «СантТЕХ» есть немало решений, которые могут приниматься и принимаются единолично. Это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, которые возглавляют работу коммерческих отделов и вынужденные часто принимать решения в зависимости от ситуаций. Есть решения, которые принимаются коллегиально (сборы учредителей). Есть решения, которые требуют согласования с партнерами и дочерними фирмами, и есть решения, принятые руководителем с учетом мнения работников фирмы. Поэтому то или иное «коммуникативное пространство» организуется в зависимости от того, какой характер управленческого решения.

Во всех управленческих решениях учитываются факторы, увеличивающие риск, и факторы, которые уменьшают его. Руководитель фирмы оценивает конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень риска и возможные меры по его снижению.

С целью повышения ответственности за принятие и осуществление решения, а также создания предпосылок для эффективного контроля за его выполнением, управленческие решения на фирме «СантТЕХ» являются документированными. Документация решения оформляется с учетом действующих законодательных и других правовых актов. Форма документирования решения зависит от его назначения, а содержание отвечает таким требованиям: в документированном решении отображают цель, определяют средства достижения этой цели в виде конкретных мероприятий, определяют ожидаемые результаты, устанавливают сроки выполнения каждого мероприятия и называют конкретных лиц, отвечающих за реализацию решения.

2.2. Анализ методов принятия управленческих решений на предприятии

Рассмотрим применяемые на фирме «СантТЕХ» методы принятия управленческих решений.

Метод платежной матрицы позволяет дать оценку каждой альтернативы как функции разных возможных результатов реализации этой альтернативы. Он используется в основном для принятия инвестиционных решений на ООО «СантТЕХ». Так, например, фирма имеет три альтернативы инвестирования своих средств: 1) в фирму по производству аксессуаров для ванной комнаты; 2) в стороннее предприятие; 3) в фирму по производству продуктов питания.

При реализации каждой из альтернатив возможно возникновение двух ситуаций:

- высокие темпы инфляции;

- низкие темпы инфляции.

Достоверности возникновения отмеченных ситуаций составляют соответственно 0,3 и 0,7 (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Инфляционные ожидания при реализации альтернатив

Альтернатива	Высокий уровень инфляции р=0,3	Низкий уровень инфляции р=0,7
1 альтернатива	-10000	+50000
2 альтернатива	+90000	-15000
3 альтернатива	+30000	+25000

Рассчитаем ожидаемые эффекты от реализации каждой альтернативы.

ЕV1=0,3(-10000) + 0,7(+50000) =32000

ЕV2=0,3(+90000) + 0,7(-15000) =16500

ЕV3=0,3(+30000) + 0,7(+25000) =26500

Первая альтернатива имеет наибольший ожидаемый эффект, потому при принятии решения об инвестировании средств, именно она рекомендуется руководству ООО «СантТЕХ» для осуществления инвестиционной деятельности.

Методом “дерева решений” решаются также инвестиционные вопросы, но в аспекте эффективного вложения средств для расширения своей деятельности (или доходности). После анализа идентифицированы 3 альтернативы:

- вложить средства в приобретение новой фирмы;

- вложить средства в улучшение использования действующих производственных мощностей;

- положить деньги на депозит в банк.

Для решения вопроса, какая альтернатива наилучшая, менеджерами фирмы «СантТЕХ» собрана необходимая информация, отраженная при помощи метода дерево решений на рис. 2.2.

В процессе реализации каждой альтернативы возможны следующие ситуации:

- стабильный рост;

- стагнация;

- высокие темпы инфляции.

Вероятность наступления каждой ситуации составляет соответственно: р1=0.5; р2=0.3; р3=0.2.

Результатом инвестирования средств фирмы «СантТЕХ» является окупаемость инвестиций, представленная с помощью коэффициента окупаемости инвестиций ROI (RETURN ON INVESTMENT) в процентах^[19]. Величина коэффициента ROI рассчитана фирмой (рис. 2.2).

Первая Альтернативы Точка Вероят- События Расчетная величина

точка (возможные возмож- ность коэффициента ROI (%)

принятия действия) ностей событий

решения

Покупка 0,5 стабильный рост 15

новой 0,3 стагнация 9

фирмы 0,2 высокая инфляция 3

0,5 стабильный рост 10

Расширение 0,3 стагнация 12

существующих 0,2 высокая инфляция 4

мощностей 0,5 стабильный рост 6,5

0,3 стагнация 6

Вложение 0,2 высокая инфляция 6

денег

в банк

поле действий поле возможных действий поле возможных последствий

Рис. 2.2. График "дерево решений" в реализации задачи инвестирования средств фирмы «СантТЕХ»

Анализ графика начнем, продвигаясь справа налево. Определяем ожидаемое значение окупаемости инвестиций для первой альтернативы путем умножения расчетной величины ROI на достоверность событий. В нашем случае ожидаемое значение окупаемости инвестиций составляет:

(15,0 * 0,5) + (9,0 * 0,3) + (3,0 * 0,2) = 7,5 + 2,7 + 0,6 = 10,8

То же определяем для второй и третей альтернатив:

(10,0 * 0,5) + (12,0 * 0,3) + (4,0 * 0,2) = 5,0 + 3,6 + 0,8 = 9,4

(6,5 *0,5) + (5 * 0,3) + (6 * 0,2) = 3,25 + 1,80 + 1,20 = 6,25

Сравниваем между собой полученные значения ожидаемого коэффициента инвестиций, выбирая лучший вариант.

В нашем случае наиболее привлекательным является 1-й вариант, потому что коэффициент ROI равняется 10,8.

Для обоснования и выбора решений необходимо раскрыть типы применяемых критериев.

Нами критерии теории статистических решений. Рассмотрим использование данных критериев в деятельности ООО «СантТЕХ» для избрания оптимальной ситуации.

Имеем три возможных варианта для выбора поставщика душевых шлангов, которые фирма «СантТЕХ» будет импортировать (А1, А2, А3). Они в разных валютах (S1, S2, S3) имеет разную цену в пересчете на российский рубль (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Ценовые вариации товара по поставщикам

	S1	S2	S3
A1	23	35	12
A2	15	30	25
A3	40	20	10

Необходимо определить, с каким поставщиком следует заключать договор поставки сеять в условиях полного отсутствия информации о будущем состоянии курсов валют при условии, что принимающий решение менеджер отдела внешнеэкономических связей фирмы «СантТЕХ» на 60% - пессимист и на 40% - оптимист.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения в данной ситуации с использованием вышеназванных критериев.

Таблица 2.4

Критерий пессимизма

	S1	S2	S3	minRij
A1	23	35	12	12
A2	15	30	25	15
A3	40	20	10	10

max (min Rij) = 15

i j

Таким образом, предпочтение следует отдать товару А2.

Таблица 2.5

Критерий оптимизма

	S1	S2	S3	maxRij
A1	23	35	12	35
A2	15	30	25	30
A3	40	20	10	40

max (max Rij) = 40

i j

По данному критерию предпочтение следует отдать товару А3.

Критерий коэффициента оптимизма:

А1: 12 * 0,6 + 35 * 0,4 = 21,1

А2: 15 * 0,6 + 30 * 0,4 = 21,0

А3: 10 * 0,6 + 40 * 0,4 = 22,0

Предпочтение следует отдать товару А3.

Критерий Лапласса.

Согласно решаемой ситуации, нет информации о достоверности установки того или иного курса валют. В таком случае:

Р1 = Р2 = Р3 = 1 / 3

А1: 23 * 1/3 + 35 * 1/3 + 12 * 1/3 = 70/3

А2: 15 * 1/3 + 30 * 1/3 + 25 * 1/3 = 70/3

А3: 40 * 1/3 + 20 * 1/3 + 10 * 1/3 = 70/3

Стратегии по данному критерию равнозначны, и сделать выбор наилучшей невозможно.

Критерий сожаления.

Рассчитаем матрицу потерь по формуле:

Bij = Rij - min Rij (2.1)

i

Новая матрица потерь имеет такой вид (табл. 2.6).

Таблица 2.6

	S1	S2	S3	maxBij
B1	8	15	2	15
B2	0	10	15	15
B3	25	0	0	20

Наилучшей является та стратегия, которая обеспечивает минимальные потери, то есть отвечает формуле:

min (max Bij) (2.2)

j i

В нашей ситуации это товар А1 или А2.

Под конец анализа, считаю необходимым обратить внимание на поиски новых технологий принятия управленческих решений на фирме «СантТЕХ». Так, разработана методика рейтингового управления, которая является концепцией "принятие решений потенциальными пользователями на основе использования рейтингов в процессе реализации функций управления". В основу этой концепции положено вычисление обобщенного рейтинга экономической системы совместно с показателями ее деятельности, а изменение рейтинга дает основания к соответствующим управленческим действиям. Тем не менее, система рейтингового управления еще не имела должного практического применения на ООО «СантТЕХ», поэтому реально оценить ее перспективы пока что невозможно.

3. Совершенствование принятия решений

При принятии решения, важно понять: какое решение нужно принимать, на каком уровне оно должно быть принято, кого пригласить для его окончательного принятия, какие ресурсы необходимо будет задействовать, хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Все эти факторы имеют значительное влияние на процесс принятия управленческого решения.

Однозначного ответа на этот вопрос дать невозможно, так как это комплексная, прикладная и часто ситуативная проблема, которая касается всех функций управления. В связи с этим руководству фирмы «СантТЕХ» можно рекомендовать использовать некоторые факторы, учитываемые в японской системе принятия решений - «ренгисей»^[20]1.

Суть этого метода заключается в том, что работа над принятием решений начинает с самого низа, с активного привлечения к этой работе персонала. Один рабочий по этому поводу сказал «чем чаще я вижу, что руководитель использует мои рекомендации и прислушивается к советам, тем легче мне мести пол возле роботов». Поэтому, решения в Японии проходят несколько уровней снизу доверху. Каждый, кто ознакомился с проектом решения, вносит свои предложения и замечания и фиксирует свое согласие или несогласие с ним своей визой. На отдельных документах насчитываются сотни виз. Таким образом, «они долго запрягают, но быстро едут».

При принятии сложных, ответственных решений на ООО «СантТЕХ», целесообразно создавать экспертные группы, в состав которых входили бы специалисты разного профиля компетентности. Их задача: проводить экспертную оценку необходимости принятия решения, проверять соответствие проекта решения правилам, требованиям и юридическим нормам, возможность его реализации как всего, так и частями. Такая экспертная группа может работать на постоянной основе, выполняя доверенность руководителя. При этом можно использовать систему экспертных оценок по двум шкалам и пятибалльной системе.

Первая шкала:

1. Данное решение вряд ли можно считать необходимым на данный момент.
2. В данной сфере есть потребность в принятии более необходимых решений.
3. Тяжело оценить необходимость данного решения.
4. Необходимое, назревшее решение.
5. Сильно важное решение.

Вторая шкала:

1. Решение практически не может быть выполнено;
2. Решение может быть выполнено лишь частично;
3. Тяжело оценить возможность выполнения решения;
4. Решение может быть реализовано в современных условиях;
5. Преграды для выполнения решения отсутствуют.

После оценки решения 3-4 экспертами составляется таблица и выводится средняя оценка. Оптимальный вариант - когда по обеим шкалам решение получило высокие баллы. Применение такого подхода на фирме «СантТЕХ» позволит:

• Высвободить рабочее время руководителя.
• Сыграет роль управленческого фильтра.
• Позволит концентрировать внимание на ключевых проблемах.
• Позволит включить в процесс принятия решений работников.

Процесс принятия и реализации управленческих решений нами рекомендуется выполнять в соответствии со следующим алгоритмом:

Шаг 1. Правильное определение проблемы.

Шаг 2. Разработка альтернативных вариантов решений.

Шаг 3. Сбор, анализ и оценка информации об альтернативных вариантах.

Шаг 4. Выбор лучшей альтернативы.

Шаг 5. Реализация решения.

Шаг 6. Тщательный и постоянный контроль результатов.

Шаг 7. Внесение исправлений (при необходимости).

При этом следует постоянно иметь в виду, что:

- каждое решение должно ориентироваться на достижение целей организации;

- горячечное принятие решений, или чрезмерные, многочасовые и утомительные раздумья, расчеты и анализы могут привести к выбору далеко не лучшей альтернативы;

- подчиненные будут оказывать содействие выполнению тех решений, которые будут оказывать содействие улучшению, или по крайней мере не ухудшению их статуса, позиции, доходов, взаимоотношений и т.п.;

- неожидаемые последствия, полученные в процессе реализации принятого решения, должны стать причиной его немедленного исправления или отмены.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер «СантТЕХ» должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и довольно квалифицированно при этом применять на практике:

• методологию управленческого решения;
• методы разработки управленческих решений;
• организацию разработки управленческого решения;
• оценку качества управленческих решений.

При этом необходимо стремиться к выбору оптимального решения в пределах реализации конкретной цели деятельности или развития предприятия «СантТЕХ».

Заключение

В ходе анализа нами установлено, что при создании управленческих решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. В работе описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.

Совершенствование процесса создания управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

В ходе работы проанализированы этапы принятия стандартного управленческого решения и выявлены факторы, влияющие на качество управленческого решения на ООО «СантТЕХ». Исходя из этого анализа, определены основные недостатки принятия решений на объекты исследования. Установлено, что определенные недостатки в процессе подготовки управленческих решений связаны с субъективным подходом руководителей разного уровня фирмы к их принятию.

Для устранения выявленных недостатков разработан алгоритм процесса принятия и реализации управленческих решений и рекомендовано создавать экспертные группы, для которых разработано систему экспертных оценок по двум шкалам и пятибалльной системе.

Таким образом, нами исследована сущность и определены основные составляющие процесса принятия управленческих решений и его оптимизации; обоснована последовательность комплекса работ относительно выполнения этого процесса; определены основные принципы, которые необходимо учитывать во время постановки и решения задачи оптимизации управленческих решений, направленных на обеспечение эффективной социально-экономической деятельности предприятия; предложены основные направления преодоления трудностей в процессе принятия решений.

Список литературы

1. Балдин К.В. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 2017. - 496 с.
2. Берсуцкий Я. Г., Лепа А.Я., Берсуцкий Н.Н. Принятие решений в управлении экономическими объектами: методы и модели: учебн. пособие. – Донецк: ИЭП, 2013. – 276 с.
3. Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений // Социологические исследования — 2016. — № 5. — С. 93-102.
4. Волкова О. Н. Управленческий анализ. – М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 304 с.
5. Голубков Е.П.. Какое принять решение. Практикум. - М.: Экономика, 2017. - 342 с.
6. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: учебник. – М.: Дело и сервис, 2015. – 544 с.
7. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2014. - 175 с.
8. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: учеб. пособ. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 160 с.
9. Карданская Н.Л. Основы принятия управ­ленческих решений: учеб. пособие. - М.: Рус. деловая лит., 2016. - 288 с.
10. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтение и замещение. – М: “Радио и связь”, 2017. – 560 с.
11. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 2017. – 302 с.
12. Мулен Э. Теория игр с примерами из математической экономики. – М.: Мир, 2015. – 200 с.
13. Раппопорт Б. Оптимизация управленче­ских решений. - М.: Теис, 2016. - 364 с.
14. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 271 с.
15. Титова Н.Л. Разработка и принятие управленческих решений: курс лекций. – М.: ГУ-ВШЭ, 2014.
16. Фатхутдинов Р.А. Управлен­ческие решения. - М.: 6-е изд. – М.: Дело и сервис. – 2017. - 272 с.
17. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. под ред. член-корр. РАН И.И. Елисеевой. – М.: Аудит, Юнити, 2017. – 590 с.
18. Юдин Д.Б. Вычислительные системы теории принятия решений. - М.: Наука, 2016. - 320 с.

1. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. 6-е изд. – М.: ИНФРА-М. – 2015. – с. 16. ↑

2. Раппопорт Б. Оптимизация управленче­ских решений. - М.: Теис, 2016. - с. 32. ↑

3. Юдин Д.Б. Вычислительные системы теории принятия решений. - М.: Наука, 2016. - с. 18. ↑

4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: учеб. пособ. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - с. 119. ↑

5. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - с. 45. ↑

6. Карданская Н.Л. Основы принятия управ­ленческих решений: учеб. пособие. - М. : Рус. деловая лит., 2016. - 288 с. ↑

7. Берсуцкий Я. Г., Лепа, А.Я., Берсуцкий Н.Н.  Принятие решений в управлении экономическими объектами: методы и модели: учебн. пособие. – Донецк: ИЭП, 2013. – 276 с. ↑

8. Раппопорт Б. Оптимизация управленче­ских решений. - М.: Теис, 2016. - с. 20. ↑

9. Там же. – с. 21. ↑

10. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: учебник. – М.: Дело и сервис, 2015. – с. 239. ↑

11. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. под ред. член-корр. РАН И.И. Елисеевой. – М.: Аудит, Юнити, 2017. – с. 216. ↑

12. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 2016. – с. 73. ↑

13. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтение и замещение. – М: “Радио и связь”, 2016. – с. 235. ↑

14. Голубков Е.П.. Какое принять решение. Практикум. - М.: Экономика, 2017. - с. 145. ↑

15. Мулен Э. Теория игр с примерами из математической экономики. – М.: Мир, 2015. – с.6. ↑

16. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004. - с. 19. ↑

17. Балдин К.В. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 2057. - 496 с. ↑

18. Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений // Социологические исследования — 2016. — № 5. — С. 94. ↑

19. Волкова О. Н. Управленческий анализ. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. - с. 54. ↑

20. 1 Титова Н.Л. Разработка и принятие управленческих решений: курс лекций. – М.: ГУ-ВШЭ, 2014. – с. 67. ↑