Содержание:

1. Введение

Переход к рыночной экономике связан с переходом к системе современного менеджмента, главным объектом которого становится предприятие, а внутри нее – работник.

Для обеспечения рыночного успеха и жизнеспособности предприятия на определенный период времени стало явно недостаточным найти подходящую рыночную сферу, организовать эффективное производство соответствующего продукта либо услуги, наладить обеспечение и торговлю, успешно противостоять конкурентам. Все более актуальной становится проблема поиска подходящих человеческих ресурсов и формирование коллектива, способного выполнить поставленные цели.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

  Говоря об управлении человеческими ресурсами, мы сталкиваемся с такой профессией как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу – молодая профессия, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области психологии и социологии, означало настоящую революцию в традиционных формах кадровой работы. До этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня, а также работников кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной  и распорядительской деятельностью, то возникновение управленческой функции, связанной с обеспечением должного уровня кадровой возможности предприятия, главным образом расширило  размер задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано возникновение кадрового менеджмента, который постепенно соединяет и преобразует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали слияние идей системного подхода, разработка различных моделей предприятия как системы – не только функционирующей, но и развивающейся, на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте – менеджмент человеческих ресурсов.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, а также важности человеческого фактора для любого предприятия.

Объектом исследования является вагонное ремонтное депо Петрозаводск-структурное подразделение АО «ВРК-1»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать роль человеческого фактора в менеджменте;

- раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы;

- проанализировать кадровую политику и мотивационную систему в вагонном ремонтном депо Петрозаводск;

- разработать рекомендации по улучшению кадровой политики и мотивационной системы в вагонном ремонтном депо Петрозаводск.

1 Менеджмент человеческих ресурсов

Роль человеческого фактора в менеджменте

Человеческий фактор — это система физиологических, психологических, социально-психологических свойств и возможностей человека, которые проявляются при взаимодействии между людьми, с организацией и орудиями труда и которые оказывают существенное влияние на эффективность общественного труда^[1]. Речь идет, прежде всего, о потребностях и способностях человека, мотивах его поведения, интересах и творческих возможностях, работоспособности, интеллекте и эмоциях, воле и характере, сознании и самосознании, формировании социальных установок и ценностной ориентации и т. д. Это комплекс свойств человека и социальной среды, в которой реализуется его деятельность.

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Любой менеджер неизменно должен заниматься административной деятельностью, т.е. управлять тем, что уже есть, и совершенствовать это.^[2]

Основной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, осуществлять намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура личности:

1. Психологический опыт
2. Направленность личности
3. Специальный опыт
4. Социально-психологические процессы.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

-заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности, индивидуальный подход к каждому члену коллектива;

-направлением на здоровый психологический климат в коллективе;

-умение найти необходимое средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ. К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.^[3]

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в трудовом контракте.

В целях зарождения вдохновения, желания эффективно трудиться является наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера заострить внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

Важную роль в успехе любого предприятия играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого.^[4] Персонал должен стать важнейшим фондом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам:

- место работы

- требуемый уровень квалификации

- частота выполнения данного вида работы.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что уровень и результаты работы организации зависят от качества управления, но и сама организация ожидает от человека, что он будет выполнять определённую роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворён характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Кадровая политика на предприятии

Кадровая политика —

1) в широком смысле — это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы;^[5]

2) в узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В целом политика предприятия представляет собой систему правил, в соответствии с которыми протекают все процессы в предприятии и по которым действуют люди, входящие в это предприятие.

Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Объектом кадровой политики является сам персонал предприятия– кадры. В него входит в первую очередь основной, штатный состав работников. Однако в зависимости от конкретного предприятия и проводимой им кадровой политики, её объектом может частично или полностью выступать персонал, работающий временно по срочным договорам, либо даже привлеченный с использованием иных механизмов – субподрядчиков.

Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

— увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т. п.;

— подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

— набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

— набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

— вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: ^[6]

— требования производства, стратегия развития предприятия:

— финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

— количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

— ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

— спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

— влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

— требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

1. Обеспечение условий реализации, предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан^[7].

2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.

9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

10. Предупреждение внутренних конфликтов.^[8]

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

Собственные цели кадровой политики определяются с учётом основных положений всех составных частей развития организации:

1. Цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями).

2. Цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т.п.).

Можем сделать вывод что, кадровая политика невозможна без комплексного её анализа. При этом следует понимать, что улучшение политики не всегда возможно мгновенно. В определенных ситуациях любые изменения, даже перспективные, могут привести к кратковременному снижению общей эффективности кадровой политики, так как работникам необходимо определенное время для адаптации к проводимым изменениям.

Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных предприятиях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:^[9]

1. пассивная;

2. реактивная;

3. превентивная;

4. активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется нелогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за проявлениями негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.^[10]

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство предприятия имеет прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

1. снабжение организации квалифицированной рабочей силой;

2. дальнейшее развитие кадров в рамках организации;

3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.^[11]

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2. гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные пути карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика.^[12]

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированный на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.^[13]

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);

-стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот; -формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; -рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

. Лидерство

Под лидерством принято подразумевать способность личности влиять как на отдельного человека, так и на группу лиц, при этом направлять усилиях всех на осуществление определенной цели.^[14]

Лидерство является естественным социально-психологическим процессом в группе людей, который строится на влиянии личного авторитета личности на поведение членов группы. Влияние в данном случае рассматривается как поведение человека, вносящее изменения в отношения, поведение и чувства других людей. Влияние осуществляется через идеи, слова устные или письменные, внушения, убеждения, эмоциональное заражение, принуждения, примеры или личный авторитет.

Группа людей, которой необходимо решить важную проблему, всегда определит лидера, который должен будет решить вопрос. Лидер определяет существование группы.

Лидер – личность, которая способна объединить людей для достижения определенной цели.

Понятия «лидер» и «цель» неразрывно связаны между собой. Потому как лидер всегда имеет определенную цель. Но если человек достигает цель самостоятельно, без помощи других людей, он не может называться лидером. Лидер должен иметь хотя бы одного последователя. Основная задача лидера – суметь повести за собой людей, создать между людьми в группе связи, способствующие решению определенных задач. Исходя из этого, лидера можно назвать элементом упорядочивания системы людей в группе. Лидер может рассматриваться как зеркало группы людей.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 1.)

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот.^[15]

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину^[16].

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

В деятельности руководителя большое значение имеет подход, называемый в социальной психологии групповой динамикой.

Работник в любой организации общается с другими, вступает в те или иные группы людей, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого и испытывает его влияние.

Группы, которые создаются официально, называются формальными.^[17] Формальные группы создаются на основе законодательства, инструкций, положений. В них четко регламентируются структура, иерархия, полномочия и ответственность. Набор должностей в них определенный.

Неформальные группы – это группы, в которых межличностные и межгрупповые связи и взаимодействия не закреплены в документах. Эти связи складываются по разным признакам: общность профессий, близость характера, интересов, стремлений, места жительства, учебы, пола, возраста.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать его или ослаблять.

Все факторы, связанные с использованием власти и других методов влияния руководителя на поведение подчиненных для достижения целей организации, в конечном счете, определяют конкретный стиль руководства.

Стиль руководства – это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных для более эффективного достижения ее целей.^[18]

Каждая организация представляет уникальную совокупность индивидов, целей и задач. Каждый менеджер, в свою очередь, также является уникальной личностью, обладающей своими способностями и качествами. Поэтому, классифицируя стили, следует иметь в виду, что чистых стилей практически не бывает. Стиль того или иного руководителя приближается или преимущественно относится к конкретному виду по приводимой ниже классификации.

Автократический руководитель в управлении и в отношениях с работниками авторитарен. Автократический руководитель как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.  Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетентности и для обеспечения работы оказывает психологическое давление на подчиненных.

Демократический руководитель отличается своим поведением с подчиненными от автократа. Демократический руководитель действует убеждением и избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что приводит к высокой степени децентрализации управления и полномочий. При демократическом руководстве подчиненные активно участвуют в принятии решений и им предоставлена большая свобода в выполнении заданий. Чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля и соответствующей мотивацией. Руководитель должен тратить большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о предоставлении группе необходимых ресурсов.^[19]

Лидерство и менеджмент – нестареющие темы. Под лидерством понимается процесс социального влияния, который может иметь место почти при каждом взаимодействии между людьми. Это более широкое понятие, чем менеджмент с его сосредоточенностью на выполнении конкретных целей предприятия. Современный менеджмент появился на свет около ста лет назад, чтобы помочь людям, чьи имена теперь стали почти легендой, сделать качественный рывок в промышленности. Без менеджмента гигантские сталелитейные и автомобильные корпорации, развивающиеся как единый организм, превратились бы в хаотические образования и просто не могли бы функционировать должным образом.

2. Анализ кадрового менеджмента на предприятии вагонного ремонтного депо Петрозаводск-структурного подразделения АО «ВРК-1»

2.1. Характеристика вагонного ремонтного депо Петрозаводск

Вагонное ремонтное депо Петрозаводск основано в 1936 году.^[20]

До настоящего времени вагонное ремонтное депо перенесло несколько реформ, так как структура железнодорожного транспорта постоянно развивается и стремится к европейским стандартам. Российские железные дороги разделились на дирекции и филиалы. Предприятие Вагонное ремонтное депо относится к Санкт-Петербургскому представительству, которое организует и контролирует работу депо, а центральный офис АО «ВРК–1» расположен в Москве.

Вагонное ремонтное депо Петрозаводск является основным линейным предприятием вагонного хозяйства и предназначено для деповского, капитального и текущего ремонта вагонов, ремонта и комплектации узлов и деталей, текущий и капитальный ремонт колесных пар.

Вагонное ремонтное депо имеет линейно-функциональное управление, которое используется в управлении цехами и отделами.

Полновластие сохраняется, однако руководитель подготавливает решение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор информации и его анализ разрабатывающих проектов, необходимых распорядительных документов.

Вагонное депо Петрозаводск находится по адресу: Карелия, г.Петрозаводск, ул. Шотмана 17.

Основные задачи деятельности вагонного депо:

– выполнение отцепочного капитального ремонта вагонов;

– выполнение отцепочного деповского ремонта вагонов;

– выполнение текущего отцепочного ремонта вагонов;

– формирование колесных пар;

– подготовка вагонов под погрузку.

В депо имеются следующие отделения и участки:

– вагоносборочный участок;

– колесно-роликовый участок;

– участок по ремонту тележек;

– ремонтно-заготовительный участок;

– участок по ремонту автотормозного оборудования;

– участок по ремонту и обслуживания оборудования;

– участок по неразрушающему контролю.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Организационная структура предприятия содержит цели и задачи управления подразделений, и персонал организации. Структура предприятия имеет руководящий состав, которые взаимодействуют между собой и распределяют работу по подразделениям и подчиненным.

Построение организационной структуры соблюдено следующими принципами:

– отражать организационные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды;

– разделять труд по уровням иерархии;

– совершенствование вертикальных и горизонтальных связей.

Перспективное предприятие чтобы соответствовать современным требованиям рыночной экономики имеет свой оптимальный уровень централизации, при котором существует степень самостоятельности и независимости, налажен контроль и распределены все права и полномочия.

Структура управления называется организационной, так как все элементы и звенья системы управления имеют слаженный процесс разделения и объединения труда и последовательность управленческих процедур.

Организационная структура – это схематическая карта предприятия, отражающая иерархию подразделений и участков депо, выполняющих функцию технологического процесса.

Производственная структура вагонного депо включает в себя отделения и производственные участки, предназначенные для выполнения текущего, деповского и капитального ремонта вагонов.

Данная организационная структура является линейно–функциональной, где линейная структура, полномочия которой идут от высшего звена к низшему звену, подкрепляется функциональными службами.

Руководство организации устанавливает делегирование отношений.

Делегирование – распределение полномочий между специалистами, которые в дальнейшем принимают на себя ответственность за их выполнение. К принципам рационального делегирования относятся: единоличие (ответственность ложится на начальника депо), координация (корректировка полномочий с вновь полученными заданиями), достаточность (ответственность не должна превышать возможности), мотивированность (ответственность должна быть вознаграждена).

Полномочия – это ограниченные права и возможности регламентируемые трудовыми отношениями. Злоупотребление служебными полномочиями рассматривается как нарушение конституционных прав.

Полномочия ограничены планами, распоряжениями начальников законами и культурными ценностями.

Вагонное депо Петрозаводск возглавляет начальник депо. Он несет ответственность за выполнение задач, предусмотренных действующим законодательством.

Начальник депо в соответствии с правилами распоряжается имуществом и средствами депо, выдает доверенности и подписывает денежные документы, в пределах своих прав издает приказы и распоряжения, принимает и увольняет работников депо, поощряет их и налагает на них дисциплинарные взыскания.

Главный инженер депо обеспечивает техническое руководство предприятием, организует внедрение новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, выполнение правил техники безопасности и производственной санитарии.

Заместитель начальника вагонного депо по ремонту руководит всеми ремонтными участками и отделениями вагонного депо. Он отвечает за качество ремонта вагонов, соблюдение технологии ремонта, соблюдение плановых заданий по ремонту вагонов.

Технический сектор осуществляет контроль соблюдения технологических процессов на участках депо, организует выполнение норм, ведет надзор за состоянием оборудования.

Отдел кадров занимается приемом и увольнением работников депо, подготавливает приказы о приеме и увольнении работников, о поощрениях и взысканиях, проводит мероприятия по укреплению трудовой дисциплины и воспитанию кадров.

Учетно–контрольная группа организует экономический учет в депо, обеспечивает контроль расхода материальных ресурсов, составляет экономические отчеты и балансы, ведет учет основных и оборотных средств.

Отдел нормирования внедряет форму оплаты труда существующие на предприятии и прописанные в утвержденном коллективном договоре, анализирует выполнение плана по труду и заработной плате, вместе с мастерами занимается вопросами организации труда и производит расчет заработной платы работников.

Операторы депо ведут учет неисправных и отремонтированных вагонов, следит за выполнением сменных и суточных заданий по ремонту вагонов.

В организационную структуру предприятия входит руководящий состав организации, к ним относятся начальник коммерческого отдела и начальник технического сектора, заместители начальника депо, главный инженер, мастера участков, инженерно–технические работники, далее специалисты, рабочие.

2.2. Анализ кадровой политики вагонного ремонтного депо Петрозаводск

Создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях.

Основными характеристиками персонала предприятия являются: численность, структура, рассматриваемые как в статистике, так и в динамике, профессиональная пригодность, компетентность. Численность персонала предприятия зависит от характера, объема, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Кадровая политика состоит в том, чтобы^[21]:

–удовлетворить спрос выполненных работ и услуг ремонта грузовых вагонов;

– удерживать занимаемую долю на рынке грузовых вагонов, добиться лидирующего положения;

– повышать прибыль депо и финансовые показатели;

– расширять взаимоотношения с клиентами и международное сотрудничество;

– разрабатывать новые услуги и использовать механизмы для отсрочки оплаты ремонта с целью привлечения дополнительных объемов.

При ведении кадровой политики приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника учитываются в меньшей степени.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п.

На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям.

Основой предприятия является некоторое количество рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками. Все эти процессы и операции согласованы, скоординированы и непосредственно связаны с задачами предприятия в целом. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом. Полученные данные этого анализа принимаются в качестве исходных для планирования потребности в трудовых ресурсах.

Для определения численности кадров, требуемой для выполнения той или иной деятельности, используется ресурсная функция, которая показывает отношение численности персонала, занятого определенной деятельностью, к количественному результату этой деятельности (производительность).

Для работы на предприятии подбор сотрудников происходит на основе собеседования.

Критерии подбора специалистов:

-профессиональная компетентность;

-коммуникабельность;

-ориентированность на карьеру;

-обучаемость;

-мобильность;

Для людей, прошедших собеседования, проводится стажировка и обучение.

Приходящих на работу новых сотрудников сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. За ними закрепляются наставники из числа опытных специалистов.

И, конечно, предприятие не забывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу будущего вагонного ремонтного депо Петрозаводск.

В области управления персоналом решаются следующие задачи:

-создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

-развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение;

-социальная защита сотрудников;

-предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Методы мотивации. Заработная плата для сотрудников выплачивается два раза в месяц. Состоит из аванса и получки. Ежемесячно выплачивается премия, при выполнении всех показателей «Положения по премированию»^[22].

Важнейшим методом мотивации для сотрудников является предоставление им социальных гарантий. Весь персонал работает по трудовой книжке, также предоставляются оплачиваемые отпуска два раза в год по 22 дня, через каждые шесть месяцев и больничные листы, производятся отчисления в пенсионный фонд.

3.Недостатки и способы улучшения кадровой политики предприятия

3.1. Анализ недостатков кадровой политики вагонного ремонтного депо

Петрозаводск

Недостаток кадровой политики в том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов: неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций.

Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой линии, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда.

Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда — это материальное вознаграждение, соответствующее его ценность для предприятия.

Зачастую руководитель не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.

Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников. Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно.

С точки зрения отдельного работника можно говорить о его ожиданиях удовлетворить свои потребности на основе демократичного управления, развить и реализовать свои способности.

С учетом вышеизложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика: обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников; создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Кадровая политика в области развития персонала предполагает определение позиций предприятия в отношении обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников.

При анализе кадровой политики вагонного ремонтного депо Петрозаводск был выявлен ряд недостатков:

Отрицательный характер морального стимулирования проявляется в порицании, критике, изменении тона беседы, типа фраз, громкости голоса. Но еще Маслоу говорил о том, что мотивировать сотрудников надо не только экономическими методами, но и неэкономическими.^[23]

Разобщенность трудового коллектива на мелкие неформальные группы – залог успеха любого предприятия - сплоченный дружный коллектив, который трудится на благо и процветание организации, в которой он работает. Если же такого коллектива нет, то эффективность его деятельности резко падает.

Дефицит высококвалифицированных кадров и сильный недостаток специалистов рабочих профессий. На основе вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что недостатки кадровой политики вагонного ремонтного депо Петрозаводск могут негативно повлиять на эффективность работы ее персонала и успех предприятия в целом. Ведь, как уже говорилось ранее именно кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил предприятия. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил и главным источником роста дохода.

Именно поэтому необходимо разработать мероприятия по улучшению кадровой политики и увеличению ее эффективности.

3.2. Мероприятия по улучшению кадровой политики вагонного ремонтного депо Петрозаводск

На основании выявленных при анализе недостатков кадровой политики вагонного ремонтного депо Петрозаводск были предложены следующие пути ее совершенствования:

Введение неэкономического стимулирования персонала. В качестве неэкономических стимулов может выступать:

- объявление благодарности;

- награждение Почетными грамотами;

- включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

- благодарность, которая может объявляться за следующие достижения:

а) выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

в) перевыполнение плановых заданий;

г) успехи в повышении качества выполняемых работ, оказываемых услуг;

При отборе кандидата на должность объективно оценивать его исключительно по профессиональным качествам, не ущемляя его прав, данных ему Конституцией РФ^[24] (статья 19), не допуская применение какого- либо вида дискриминации;

Для улучшения микроклимата применить метод межличностного контакта, например:

-Введение корпоративных вечеринок

-Совместный выезд на природу

-Празднование дней рождений и т. д.

На предприятии, где хорошо налажена работа по подготовке и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда.

Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров, а для этого необходимо:

- определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;

- разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;

- создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;

- организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;

- изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.

Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить. Лишь постоянное обновление знаний помогает работнику сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей.

Заключение

По мере работы над данной темой было выявлено, что:

Человек — это главный фактор производства, источник доходов, повышения производительности труда. Человек — это ценный резерв и достояние предприятия в конкуренции.

Кадровый менеджмент становится основой для более эффективного использования рабочих ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой организации.

Проблемы лидерства являются главными для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство наблюдается как наличие определённого набора качеств, присваиваемых тем, кто успешно оказывает влияние на других, а с другой стороны, лидерство — это процесс в основном не силового воздействия в направлении приобретения организацией своих целей. А также лидерство представляет собой определенный тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективные источники власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Совершенствования процесса менеджмента человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к существенным изменениям в трудовой деятельности человека.

Уровень и итоги работы предприятия зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, процесса принятия и осуществление управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любого предприятия заключен в кадрах.

Человеческие возможности – главное и определяющие в результате поставленных целей. Без людей нет предприятия. Без нужных квалифицированных работников ни одно предприятие не сможет достичь целей и выжить в конкуренции.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления – это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности.

Успех подбора гарантирует предприятию возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах.

И в заключении основа всякого предприятия являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Именно сотрудники отдела управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.

Библиография

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ
2. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.12.2019)
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. 478с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент 3-у изд.: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. 528 с.
5. Деловое планирование : Методы. Организация. Соврем. практика : [Учеб. пособие для экон. специальностей / В. М. Попов и др.]; Под ред. В. М. Попова. - М. : Финансы и статистика, 1997.365с.

Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. сангл. — М.: ООО “И.Д. Вильямс", 2010. —704 с. 

1. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. 128 с.
2. Кадровая политика и кадровое планирование. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов, М. Г. Лабаджян. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. 202 с.
3. Кремень, М.А. Практическая психология управления: пособие для студентов вузов / М.А. Кремень. - Минск: ТетраСистемс, 2011. 400 с.
4. Маслоу А. Мотивация и личность-мастера психологии-3-е изд.: Питер, 2014. 238 с.
5. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 263 с.
6. Основы кадровой политики и кадрового планирования: учебно-методическое пособие / сост. О. Х. Аршолоева. — Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2015. 160 с
7. Основы менеджмента: Учебник / В.И.Гончаров. – М.: ООО «Современная школа», 2006.250с.
8. Основы лидерства: тексты лекций для студентов специальности 1 – 25 01 07 «Экономика и управление на предприятии» заочной формы обучения / А. В. Равино. – Минск: БГТУ, 2014.85 с.
9. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2004.368с.
10. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы» Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. 608 с.
11. Шевчук Д.А. Управление персоналом. – М.: АСТ: Астрель, 2008.261с.
12. «Положения по премированию рабочих производственных участков вагонного ремонтного депо Петрозаводск -обособленного структурного подразделения АО «ВРК-1»»
13. История нашего депо [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://1vrk.ru/geography/depo/vchdr-petrozavodsk/, свободный.

Приложение 1

Таблица

Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

1. Кремень, М.А. Практическая психология управления: пособие для студентов вузов / М.А. Кремень. - Минск: ТетраСистемс, 2011. 400 с. ↑

2. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. сангл. — М.: ООО “И.Д. Вильямс", 2010. —704 с  ↑

3. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. сангл. — М.: ООО “И.Д. Вильямс", 2010. —704 с  ↑

4. Деловое планирование : Методы. Организация. Соврем. практика : [Учеб. пособие для экон. специальностей / В. М. Попов и др.]; Под ред. В. М. Попова. - М. : Финансы и статистика, 1997. 365с ↑

5. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с ↑

6. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с ↑

7. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ ↑

8. Основы кадровой политики и кадрового планирования: учебно-методическое пособие / сост. О. Х. Аршолоева. — Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2015. — 160 с ↑

9. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2004-368с. ↑

10. Кадровая политика и кадровое планирование. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов, М. Г. Лабаджян. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 202 с. ↑

11. Шевчук Д.А. Управление персоналом. – М.: АСТ: Астрель, 2008.-261с ↑

12. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с ↑

13. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с ↑

14. Основы лидерства : тексты лекций для студентов специальности 1 – 25 01 07 «Экономика и управление на предприятии» заочной формы обучения / А. В. Равино. – Минск: БГТУ, 2014. – 85 с. ↑

15. ²Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – с.478 ↑

16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент 3-у изд.: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – с.528 ↑

17. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – с 263. ↑

18. Основы менеджмента: Учебник / В.И.Гончаров. – М.: ООО «Современная школа», 2006. – с 250. ↑

19. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы» Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

    ↑

20. История нашего депо [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://1vrk.ru/geography/depo/vchdr-petrozavodsk/, свободный. ↑

21. Коллективный договор АО «Вагонная ремонтная копания-1 » на 2017-2019 годы, 2016. -33с. ↑

22. «Положения по премированию рабочих производственных участков вагонного ремонтного депо Петрозаводск -обособленного структурного подразделения АО «ВРК-1»» ↑

23. Маслоу А. Мотивация и личность-мастера психологии-3-е изд.: Питер, 2014. С. 238 ↑

24. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.12.2019)

    ↑