Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

Введение

Сотрудники компании – это самая важная и ценная часть любой компании, фирмы, организации. Это означает, что вся эффективность фирмы зависит полностью от работающих в ней людей, их квалификации и компетенций, что влияет на объемы работы и прирост прибыли фирмы. Использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя производительности труда компании – это важнейшее условие для развития производительных сил фирмы, а также целой страны, а следовательно – источником роста национального дохода. Сегодня, в быстроразвивающемся мире, мире технологий – развитие кадров и их мотивация для организации не просто обязательный элемент, а необходимый для существования и развития этой фирмы.

Можно выделить большое множество причин, по которым компания должна уделять внимание для обучения своих сотрудников и повышения их квалификаций. Одна из них – это сильная конкуренция.

Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров.

В наши дни, каждый день человек «впитывает в себя» огромное количество информации, можно сказать, что мы обучаемся беспрерывно, но для того, чтобы быть хорошим специалистом в своей области необходимо обучаться именно профильное. Если не улучшать свои навыки, не изучать новации в своей сфере и не пытаться внедрить их, то организация сначала отстанет от своих конкурентов, а после уже обанкротится и последует закрытие фирмы. Из этого следует, что фирма обязано развивать своих сотрудников, обучать и повышать их квалификацию.

Для обучения и повышения своей квалификации у работников должна быть мотивация, которую так же должна давать фирма, в которой работает человек. В то же время мотивация трудовой деятельности на предприятиях производственно-строительной сферы исследуется в трудах по экономике и менеджменту сравнительно реже.

В данной курсовой работе я попытаюсь изучить основы мотивации работников теоретически, узнать более подробно о системе мотивации труда на предприятии, изучая производственно-строительную компанию (АО «Имсталькон»).

Объект исследования в работе – экономические и управленческие отношения в сфере трудовой деятельности негосударственных предприятий.

Предмет исследования – мотивация трудовой деятельности на предприятии как фактор эффективности использования персонала.

Цель работы – изучить действующую систему мотивации труда персонала на конкретном предприятии. Поиск путей для совершенствования этой системы.

Задачи работы предполагают последовательный анализ:

- понятия, роли и значения мотивации персонала на предприятии;

- основных теорий, методов (способов) мотивации персонала;

- кадрового состава АО «Имсталькон»;

- системы материального стимулирования персонала АО «Имсталькон»;

- системы нематериального стимулирования на предприятии.

Задачами настоящей работы является также выработка путей совершенствования механизма мотивации персонала в АО «Имсталькон». В данной сфере разработана конкретная программа материальной мотивации в АО «Имсталькон», а также предложены пути оптимизации системы нематериальной мотивации трудовой деятельности в данной компании.

Практическую значимость для предприятий имеют конкретные рекомендации, направленные на совершенствование форм и методов мотивации труда персонала, особенно если учесть, что рекомендации выработаны специально для одного из ведущих казахстанских предприятий строительной сферы, проиллюстрирована примерами из практики. Теоретические положения исследования могут быть использованы в дальнейшей разработке проблем оптимизации действующих систем мотивации персонала в организациях, а также в учебном процессе при подготовке специалистов в сфере экономики и менеджмента.

Структура работы. Поставленная цель и задачи исследования определили логику построения работы, состоящей из введения, трех основных глав, заключения, приложений и списка использованных источников.

Информация взятая мной есть в открытых источниках в интернете, а так же в учебниках по менеджменту. Учебники, информацию из которых я использую рекомендованы Министерством Образовании РФ. Я использую научные статьи из интернет-журналов, которые так же есть в открытом доступе, в исключительных случаях по подписке на интернет ресурс, журнал.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации работников на предприятиях

1.1 Понятие, роль и значение мотивации персонала на предприятии

Мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий чело­века в конкретной ситуации [1, с. 136]. Мотив выступает как по­вод, причина, объективная необходимость что-то сде­лать, побуждение к какому-либо действию [Error: Reference source not found, c. 297]. В указанном случае речь ведется о мотивации, как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в определенное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуа­ции соответствующим образом.

Распознавание механизма моти­вации необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на практике, то интерес к этим вопросам стоит немного. В первую очередь, такие проблемы интересуют менед­жеров, которым очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффек­тивности труда коллектива. Мотивация характерна двумя составными элементами – деятельностью и на­правленностью [3Error: Reference source not found, с. 7].

Мотивация всегда связана с опреде­ленной ситуацией. Если отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеб­лется в зависимости от рабочей ситуации. Разносто­ронние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией [4, с. 323-324]. Вначале по мере роста ак­тивности результаты повышаются. Позже в опреде­ленном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает пре­вышать границу оптимального диапазона, итоги рабо­ты начинают ухудшаться [5, с. 108].

Отсюда вывод: менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращива­ния их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он на­правляет свою деятельность в неправильном направ­лении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточ­ный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между соб­ственными потребностями человека и целями коллек­тива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспе­чить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и на­правленность. Только таким образом реально улуч­шить мотивацию персонала.

Вместе с тем создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом. Дейст­венные стимулы (мотивации) трансформируются в за­висимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде все­го, постоянная мотивация порождается работой. Ставшая с тече­нием времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего раз­вития желает иметь все более творческие инновацион­ные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать по­ложение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто. Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Ес­ли нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный придет к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности [6Error: Reference source not found, c. 43-44].

Любая мотивация выполняет четыре задачи:

1. Компенсационная. В каждой профессии или организации есть нежелательные факторы. Офисному сотруднику приходится долго сидеть, бухгалтеру - много нервничать. Какие-то организации неудобно расположены, и сотрудникам нужно далеко добираться. Чтобы «погасить» все эти неприятные последствия, работодатель дополнительно (помимо установленных законом гарантий и компенсаций) может применять методы стимулирования. Например, заказать для сотрудников маршрутку от метро, давать дополнительные оплачиваемые отгулы, предоставлять квартиры.

2. Рекреационная. Фитнес, экскурсии и тому подобные мероприятия для офисных сотрудников позволяют хорошо отдохнуть, отвлечься. Не все издерганные менеджеры и работающие на износ специалисты умеют отдыхать. Многие предаются деструктивным формам времяпрепровождения - злоупотребляют алкоголем, а иногда и легкими наркотиками. Проблема еще и в том, что у тех, кто отдает себя компании, ограниченный круг друзей, поэтому для такой категории сотрудников подобная мотивация должна давать отдых - физический, психологический, моральный.

3. Идеологическая. Командный дух, «корпоративная Университет», чувство коллективизма, приверженность компании не появляются сами собой. Их нужно воспитывать в сотрудниках. Один из методов - внедрение специальных форм мотивации. Как правило, это мероприятия, направленные на поддержку наиболее активных сотрудников, отделов. Сюда же входят разного рода корпоративные праздники, приуроченные ко дню компании, «веревочные курсы», пикники.

4. Дополняющая. В некоторых компаниях мотивация увеличивает ценность должности. Это особенно актуально, когда заработная плата невелика - меньше средней по рынку труда. Порой компания не может предложить достойную оплату труда, и потому изобретает для сотрудников разные привлекательные дополнения (обеды, бесплатное обучение и т.д.). Такая мотивация стоит компании часто значительно дешевле, чем если просто увеличить заработную плату [7, с. 74-76].

Мотивацией выступают различные на­грады и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициа­тиву, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, высту­пает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управле­ния [8, с. 49].

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и ре­зультаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих пол­номочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приоб­ретает уменьшение индивидуальных проблем, улуч­шение условий труда, любые другие моменты, увели­чивающие привлекательность работы [9, с. 133].

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы про­движения по службе должны представлять собой аль­тернативный вариант сегодняшней деятельности. Ко­гда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с лично­стями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого ра­ботника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотива­цию и другим. Побуждение подчиненных к качест­венному труду в процессе определения результатов является по своему характеру мотивацией и поощре­нием к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной свя­зью, а также вознаграждением в соответствии с дос­тигнутыми результатами.

Наиболее элементарная модель процесса мотива­ции имеет всего три элемента: потребности, целена­правленное поведение, удовлетворение потребностей (приложение 1. Приложение 1.).

Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают по­требность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» ве­щах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправ­ленного поведения. Попытки продвинуться на руково­дящую должность в компании – еще один тип целе­направленного поведения, устремленного на удовле­творение потребности в признании. Чтобы пройти больше ступенек по служебной ле­стнице, человек должен направить свою личную энер­гию на достижение определенной организационной цели. Отсюда, задача менеджера в процессе мотивации работников – в том, чтобы предоставить им возмож­ность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состоя­ния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, ус­пешно завершив выполнение сложного проекта, полу­чив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения [10, с. 25].

Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие моти­вации на поведение человека связано со многими об­стоятельствами во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со сторо­ны деятельности человека.

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуаль­ный характер, связан с множеством внешних и внут­ренних факторов, а также с действием других, возни­кающих наряду с имеющимися мотивов. Мотив побу­ждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает Действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинако­вой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже уст­ранять их из своего мотивационного потенциала.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной ста­бильностью, но в то же время она способна изменять­ся в том числе сознательно в рамках воспитания чело­века, повышения его образования и т.д.

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать из ка­кого разнообразия делать выбор. Приведем следую­щую схему (рис. 4).

В системе мотивации особенно существенно дос­тижение правильного соотношения между поощрени­ем, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмо­ции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе [11, с. 19-21].

Подобная реакция на результаты деятельности ра­ботника не только и не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым из­менениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет воз­можность избежать наказания. Люди очень редко со­глашаются со справедливостью наказания, отсюда от­рицательная реакция вызывает сопротивление. Приложение 2, рисунок 2, Методы мотивации наглядно.

Благоприятные оценки проделанной работы (поло­жительное подкрепление) повышают самооценку, мо­тивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыка­ми. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, дает надежду на успешное выполнение но­вых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения [12, с.65]. Одно­временно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последст­виями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда про­сто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников.

Хороший управленец сознательно использует под­крепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихуд­шей является ситуация, когда подчиненные не полу­чают ни положительного, ни отрицательного подкреп­ления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к его персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существенен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое пове­дение сообразно тому, как они ее восприняли. Поло­жительное подкрепление можно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, в беседе, в которой анализируются достигнутые резуль­таты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением теку­щих практических ситуаций.

1.2 Методы (способы) мотивации персонала

В каждой компании методы стимулирования персонала могут быть очень разнообразным. Они зависят от работы системы стимулирования, от общей системы управления персоналом и от особенностей деятельности предприятия. Классификация методов может быть разной: экономическая, социально-психологическая, организационно-распорядительная. Наиболее важным является социально-психологический метод. Он является самым распространенным, поскольку учитывает зависимость от ориентации на те или иные потребности.

Методы управления бывают экономическими, организационно-административными, социально-психологическими. Экономические методы – это прежде всего материальные методы, они предполагают собой материальную мотивацию, то есть материальное вознаграждение за осуществление заданий. Прежде всего при использовании такого метода ведется четкий план работы, осуществляется контроль за деятельностью работника и применяется рациональная система оплаты труда, которая предусматривает собой поощрение за предельное количество и качество выполненного труда или применение санкций.

Организационно-административные методы — это «политические» методы. Они основывается на директивных указаниях, то есть подчинение закону, подчинение правопорядку, в подчинении регламентам в компании, подчинение старшему по должности и т.п. Мотивация, которая основывается на власти, оказывает необходимые условия для организации или взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы обеспечивают эффективную деятельность управления на любом уровне организации.

Социально-психологические методы применяются с целью повышения активности сотрудников в социальной сфере. Таким методом воздействуют преимущественно на сознание работников, на их религиозные, социальные эстетические потребности и вызывают заинтересованность. Они вызывают стимулирование трудовой деятельности [13, с. 42]. Этот метод включает в себя очень разнообразный арсенал приемов, способов, разработанных социологией, психологией и другими науками, которые изучают человека.

На практике необходимо использовать не только один метод, а комбинировать все три метода, чтобы они друг друга поддерживали, взаимно дополняли. Это необходимо для того, чтобы достичь максимальной эффективности работы.

Сотрудников мотивируют для того, чтобы выйти на хороший экономический рост, но, когда предприятие начинает делать акцент на экономическом росте, зачастую забывают про мотивацию сотрудников. В результате имеется снижение социально психологического аспекта мотивации или возникает эффект антимотивации [14, с. 78]. Система внедрения материального стимулирования имеет ряд определённых целей:

- повышение прибыли за счёт чёткой и слаженной работы коллектива и перевыполнения намеченных планов;

- развитие инициативы, лояльности и преданности работников предприятию;

- побуждение к дисциплине из-за возможности лишения материальных благ вследствие провинностей;

- привлечение высококвалифицированных кадров и их удержание.

Материальное стимулирование имеет преимущества и недостатки. В большинстве случаев расчёт премиального вознаграждения, как основного средства материального стимулирования, будет базироваться на коэффициенте трудового участия каждого работника, что предполагает не только ряд преимуществ, но и некоторые недостатки [15, с.45].

Заработная плата не может быть в размере меньше, чем 1 минимальный размер оплаты труда. С начисленного оклада вычитаются налоги, которые предусмотрены законодательством, пенсионные взносы и социальные отчисления. Такие понятия как оклад и ставка очень похожи между собой, они означают минимальный размер заработной платы труда для какой-то определённой должности, и как правило они сравнительно небольшие, поэтому очень важно разрабатывать эффективную программу материального стимулирования сотрудников, чтобы его доход обеспечивал не просто доход для существования, а также для достойного существования и обеспечения всех своих потребностей не только для выживания, но и для удовольствия.

Материальное стимулирование труда это не только денежное, но ещё и неденежное стимулирование оплаты труда, например, льготы и скидки, дополнительные условия к социальному пакету и т.д. Эти скидки и льготы могут быть самыми разнообразными, например: оплата расходов на мобильную связь, питание, проезд, оплату учебы, оплата расходов, на абонементы фитнес клубы или спортзал. В последнее время замечено, что начальство покупает абонементы своим сотрудникам в спортзалы, для того чтобы поддерживать спортивный дух коллектива. Также предоставляются дополнительные условия к обязательному медицинскому страхованию сотрудников. Кроме самого сотрудника также страхуют и членов его семьи, детей, например, проводятся плановые обследования у стоматолога. Начальство в виде материального стимулирования своих работников, может предоставлять им подарки. Подарки могут быть в виде президентов на день рождения, на Новый год, на 8 марта, на 23 февраля. Всё это делается для поддержания морального духа сотрудников [16, с. 74].

Цели нематериальной мотивации персонала идентичны тем, которые ставит руководство компании при внедрении системы материального стимулирования. В первую очередь - повышение эффективности работы сотрудников и всей компании в целом. Среди других целей нематериального стимулирования можно отметить следующие: увеличение прибыли компании; создание благоприятной атмосферы в коллективе с элементами здоровой конкурентной среды; формирование у сотрудников новых навыков и умений; повышение квалификации персонала, развитие творческого потенциала.

В отличие от материальных видов стимулирования, нематериальная мотивация персонала не разъединяет коллектив («Иванов получил премию, а я нет, хотя мы работали одинаково», «у Петрова больше заработная плата, а должность ниже»), а объединяет. За счет регулярного проведения совместных корпоративных мероприятий, тренингов, совещаний каждый сотрудник чувствует свою принадлежность к общему делу, что очень хорошо сказывается на совокупной атмосфере в коллективе.

Сотрудник, работающий исключительно ради денежного вознаграждения и совершенно не воспринимающий похвалу и нематериальные знаки поощрения, наверное, вообще не существует. Согласно теории Абрахама Маслоу, каждый человек нуждается в реализации творческих потребностей, уважении и признании заслуг [17, с.114]. Именно на этих потребностях построена система нематериального стимулирования персонала и способы мотивации. В зависимости от сложившейся корпоративной культуры, финансовых возможностей компании, стиля руководства, можно рассматривать различные виды нематериального стимулирования сотрудников. В общем виде различают следующие виды нематериальной мотивации персонала.

Социальная мотивация. Сюда относится медицинская страховка, возможность обучения и саморазвития, обозначение перспектив карьерного роста. Реализация социального мотивирования предполагает повышение у сотрудника ощущения собственной значимости путем привлечения к принятию решений, участия в управлении коллективом, делегировании важных полномочий.

Психологическая мотивация основана на потребности каждого человека в общении. Мотивировать нематериально методом психологической мотивации необходимо в первую очередь. Работа над созданием благоприятной обстановки в коллективе строится с учетом интересов всех сотрудников. Также в этом виде мотивации важную роль играет пример и авторитет руководителя, регулярное проведение корпоративных мероприятий.

Моральная мотивация затрагивает потребность в уважении со стороны коллектива и руководства компании. Наиболее эффективный инструмент - признание заслуг, для чего можно использовать устную публичную похвалу, доску почета, знаки отличия и грамоты.

Организационная мотивация проявляется в заботе о работнике, об организации его рабочего места, питании и отдыхе во время перерывов в работе. Эта мотивационная программа обычно реализуется через приобретение новой оргтехники на рабочие места сотрудников, открытие столовой, обустройство спортивных залов, комнат отдыха [18, с.115].

Каждая компания может создавать и применять собственные способы нематериального стимулирования персонала. Набор мотивирующих инструментов будет зависеть от характера коллектива, специфики работы, стиля менеджмента. Например, коллектив молодых и активных специалистов может отлично мотивировать совместное проведение досуга (пикник, групповой туристический поход, корпоративный праздник, участие в спортивных мероприятиях). В то время как для представителей старшего поколения большое значение может иметь возможность получить дополнительные дни отпуска или семейную путевку на отдых.

Наиболее эффективные методы нематериального стимулирования персонала, следующие:

- предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительных дней отпуска;

- обеспечение гибкого графика работникам; вручение билетов на культурные мероприятия, туристических путевок; организация корпоративных мероприятий;

- обучение сотрудников;

- персональная публичная похвала;

- организация конкурсов и квестов среди всех работников;

- составление планов карьерного роста сотрудников (необходимо, чтобы сотрудник знал, что при достижении более высокого профессионального уровня он будет повышен в должности);

- возможность постоянного повышения квалификации;

- создание комфортных условий труда;

- предоставление большей свободы действий при выполнении поставленных задач;

- проведение мотивирующих совещаний;

- привлечение сотрудников к принятию решений.

Это далеко не полный перечень способов нематериальной мотивации персонала на трудовые достижения без прямой выплаты денежных премий или повышения окладов. Такие методы, как правило, воздействуют на весь коллектив предприятия в целом, что дает гораздо больший эффект для компании, чем «точечная» материальная мотивация наиболее успешных работников [19, с.118].

С помощью перечисленных видов нематериальной мотивации персонала могут разрабатываться целостные эффективные системы не денежной мотивации сотрудников, которые будут обязательно учитывать правовые, экономически, политические и социальные внешние условия, в которых работает предприятие или организация.

Вывод

После прочтения описанной темы можно сделать вывод, что мотивация очень важна в организации. Роль мотивации вовсе не преувеличена. Мотивация необходима для того, чтобы у сотрудников не пропадал интерес к своим обязанностям и работе. Мотивация необходима для более эффективного труда и «поднятия духа» сотрудников.

Глава 2. Мотивация сотрудников АО «Имсталькон»

2.1 Общая характеристика и основные показатели деятельности АО «Имсталькон»

Акционерное общество по изготовлению и монтажу стальных конструкций (далее - АО «Имсталькон») на строительном рынке Казахстана и стран СНГ работает с 1992 года. Оно было преобразовано Указом Президента РК из специализированного монтажно-промышленного объединения «Казстальмонтаж», которое в июне 1989 года было создано на базе трестов «Казстальконструкция», «Казмонтажстройдеталь» и «Казстальмонтаж».

На момент создания объединения трест «Казмонтажстройдеталь» в своем составе имел шесть заводов по изготовлению металлоконструкций, расположенных в Караганде, Джамбуле, Усть-Каменогорске, Павлодаре, Рудном и Чимкенте. В состав монтажных трестов «Казстальмонтаж» и «Казстальконструкция» входило 23 монтажных управления, расположенных в Алма-Ате, Караганде, Темиртау, Джамбуле, Павлодаре, Усть-Каменогорске, Семипалатинске, Целинограде, Актюбинске, Чимкенте, Рудном, Лисаковске, Уральске, Жанатасе, Экибастузе, Октябрьске, Кокчетаве, а также СКПБ, АЗОК и учебный комбинат. Это были уже сформированные коллективы, имеющие в своем составе более девяти тысяч высококвалифицированных инженерно-технических работников, изготовителей металлоконструкций, сварщиков и монтажников.

В настоящее время за плечами коллектива 25-летний опыт работы и сотни построенных объектов для разных отраслей промышленности Казахстана. Одним из главных достоинств Общества является – мощный производственный потенциал и высококвалифицированный персонал, способный решать вопросы строительно-монтажного производства любой сложности. Общество ценит и не забывает свои лучшие традиции и опыт, приобретенные за полувековую деятельность при создании промышленного комплекса Казахстана.

2.2 Анализ кадрового состава АО «Имсталькон»

Современные рыночные условия диктуют любому предприятию условия выживания при высокой конкуренции, которые включают в себя повышенные требования к эффективности производства, внедрения современных средств и методов управления, как компаниями, так и производственными процессами, повышающими конкурентоспособность предлагаемых товаров и услуг. В настоящее время наибольшим вниманием пользуются комплексные концепции, ориентированные на общее качество деятельности и на развитие персонала. Поскольку основные резервы роста эффективности деятельности исчерпаны, то требуются более тонкие механизмы выявления человеческих резервов.

АО «Имсталькон» характеризует линейная модель управления. Для линейной организационной структуры управления характерно наличие руководителя в каждом структурном подразделении, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство над работниками. Основная составляющая рабочего процесса любой организации – кадровый состав. Кадры – это часть персонала, в которую включаются основные (штатные, постоянные), как правило, квалифицированные работники. По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на четыре категории: рабочих, технических исполнителей (служащих), специалистов и руководителей.

Управленческая система всегда предполагает наличие двух обязательных частей: объекта управления, на который направлено управляющее воздействие и субъекта управления, вырабатывающего управляющее воздействие и контролирующего его исполнение. На рассматриваемом предприятии объектом управления является персонал, а субъектом управления – руководство, как высшее звено, так и руководители функциональных подразделений. Численность персонала предприятия за 2015-2017 гг. незначительно менялась, это можно увидеть ниже (Error: Reference source not found1, приложение 3)

Численность персонала АО «Имсталькон» по категориям работников за 2015-2017 гг. Просмотрев таблицу, можно проследить некую активность в возрастании численности работников.

За исследуемый период наблюдается рост численности работающих АО «Имсталькон» на 64 человека (3 %). Тем не менее, на предприятии существует текучесть кадров. Текучесть рабочей силы оказывает существенное влияние на использование рабочего времени и производительности труда. Она свидетельствует о серьезных недостатках в организации труда рабочих предприятия, тормозит выполнение производственной программы, вызывает дополнительные расходы средств на подготовку и повышение квалификации кадров.

Естественная текучесть обычно находится в диапазоне от 3 до 15 % и обусловлена неизбежным «уставанием» сотрудников от работы и, как следствие, их последующей демотивацией. Увольнение персонала и последующий найм новых людей обеспечивает обновление «крови» компании, защищает бизнес от застоя. Движение рабочего персонала в АО «Имсталькон» представлено ниже (таблица 2, приложение 4).

Естественная ротация персонала подразумевает, что часть сотрудников уходит на повышение (вертикальная ротация), часть движется по горизонтали, переходя в другие отделы или службы (горизонтальная), а часть увольняется - в особенности с должностей, подразумевающих непрестижную или бесперспективную работу, текучесть по которым оказывается выше среднего показателя по компании. Излишняя текучесть персонала — это не просто выраженный в процентах показатель появления в организации новых лиц. Большая текучка приводит к серьезным экономическим, организационным и производственным потерям, а также неизбежно создает значительные психологические проблемы в трудовом коллективе.

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства. В настоящее время текучесть персонала в АО «Имсталькон» находится в рамках допустимых критериев.

Рассмотрим данные о распределении руководящих работников предприятия по стажу работы и уровню образования (Таблица 3, приложение 5).

Продуктом образования является качественно новая рабочая сила с высоким уровнем квалификации, способная к труду большей сложности и к росту производительности труда. В этой связи профессиональное образование и обучение являются ключевыми факторами роста человеческого капитала и его конкурентоспособности, что особо подчеркивается в исследовательской литературе [Error: Reference source not found9, с. 113-114].

АО «Имсталькон» имеет выигрышные позиции по сравнению с другими строительными компаниями благодаря высокому уровню образования его руководителей.

Следует отметить, что более половины работников предприятия считают уровень своего профессионального образования достаточным и не видят необходимости в его продолжении. Большинство работников убеждено, что заботиться о профессиональной квалификации должны государство и/или работодатель, а стремление граждан к повышению своего уровня образования должно стимулироваться материально.

Рассмотрим данные о распределении специалистов АО «Имсталькон» по стажу работы и уровню образования (Таблица 4, Приложение 6).

Анализ кадрового состава АО «Имсталькон» показывает: численность руководителей и специалистов, прошедших дополнительное обучение, составляет всего 59 человек, это 37 %. Данные свидетельствуют, что на предприятии квалификационный уровень руководителей и специалистов недостаточно высок.

2.3 Анализ системы материального стимулирования персонала

В современных условиях Казахстана, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет в большинстве компаний, АО «Имсталькон» создало собственную систему мотивации работников, которую успешно применяет в настоящее время. В компании создана своя система оплаты, которая стимулирует повышение производительности труда, побуждает работников к проявлению инициативы.

С 1999 по 2014 год существовала следующая система материальной мотивации. Суть системы оплаты работников состояла в том, что был создан дополнительный фонд заработной платы (далее - ДФЗП). Этот фонд нес основную стимулирующую функцию. Начислялся он отделам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и службам и отделам по производству стальных конструкций в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производилось в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля АО «Имсталькон». Данные по качеству определялись по количеству перебоев в поставках стальных конструкций на определенном направлении, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса поставки стальных конструкций на технологическом участке и т.д. На основании этого и принималось решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников отдела, участка применялся коэффициент трудового участия (КТУ), который определялся на основании тарифной ставки работника. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

Тарифные ставки определялись на основании норм труда, которые определялись с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

На мой взгляд, существовавшая в АО «Имсталькон» система оплаты существенно повышала мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества поставок стальных конструкций, заинтересованы в отсутствии перебоев с производством. Работники коммерческих служб предприятия были заинтересованы в выполнении плана по сбыту продукции.

В то же время, установленный порядок начисления ДФЗП для коммерческих работников представлялся не идеальным. Коэффициент ДФЗП при выполнении плана по реализации составлял 20 %, а при невыполнении снижался на один процент за каждый процент невыполнения, но не более чем на 10 %. Тогда как сейчас в мире получает распространение система участия в прибылях, которая, на наш взгляд, имеет более высокий уровень мотивации.

Для рабочих имело смысл увязать ДФЗП не только с количеством продукции, но и со снижением затрат на рабочую силу в единице продукции, что позволило бы повысить не только качество, но и производительность труда с учетом существующих норм. В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладала определенной гибкостью и позволяла заинтересовать работников компании «Имсталькон» в конечных результатах.

Серьезные изменения в системе оплаты работников произошли в АО «Имсталькон» с 2014 г., когда была модернизирована старая система оплаты труда, в том числе после ряда предложений, внесенных автором настоящей работы. Модернизированная система оплаты работников основывается на тех же формах оплаты, которые существовали и ранее. Это основная заработная плата, доплаты и премии.

В своей основе система оплаты труда в АО «Имсталькон» делится на две подсистемы: оплаты рабочих и оплаты руководителей, специалистов и служащих. Система оплаты рабочих в целом осталась прежней, основанной на сдельной и повременной формах. Тем не менее, с целью повышения мотивации квалифицированных рабочих, занятых выполнением сложных и ответственных работ и эксплуатирующих особо сложное и строительное оборудование, была разработана трехуровневая система тарифных ставок.

Первый уровень рассчитан на самых квалифицированных работников, второй и третий, соответственно, на работников, выполняющих более простую работу и эксплуатирующих менее сложное оборудование. В пределах каждого уровня тарифных ставок существует своя разрядная сетка. В приложении 7, рисунок 3 подробно описаны уровни работников и системы оплаты их труда. В каких случаях работная плата является сдельная, а в каких случаях – прописанная в договоре на долгосрочную работу по трудовому договору.

Доплаты за интенсивность труда и за работу по технически обоснованным нормам установлены с целью усиления материальной заинтересованности рабочих в переходе на работу по технически обоснованным нормам, развития качественного производства стальных конструкций, совмещения профессий и увеличения объема изготовления конструкций.

Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности происходит также по старым показателям в начислении премий.

Так, если раньше, до 2014 г. рабочие премировались только за выполнение объемных показателей, то, начиная с 2014 г., введено премирование и за выполнение качественных показателей. В настоящее время изменена доля показателей в общем объеме премий. Так, теперь удельный вес показателей качества работы составил 70% от общего размера премии, а доля объемного показателя снизилась до 30%. Сделано это с целью мотивации рабочих к улучшению качества выпускаемой продукции, что первостепенно в условиях жесткой конкуренции, тогда как раньше качество производства стальных конструкций приносилось в жертву количеству.

Оплата руководителей, специалистов и служащих основана на применении контрактной формы трудоустройства (на сегодняшний день по контрактам работает 95% руководителей, специалистов и служащих АО «Имсталькон»). Труд их оплачивается на основе должностных окладов. К должностным окладам разработана система повышающих коэффициентов от 0 до 8, которые зависят от уровня квалификации того или иного работника. Коэффициент может быть пересмотрен как в верхнюю, так и в нижнюю сторону, вплоть до базового оклада в зависимости от выполнения работником своих обязанностей, а также показателей работы во вверенном ему подразделении.

Также, как и для рабочих, для руководящих кадров введено премирование по результатам хозяйственной деятельности. Причем, если до 2014 г. в АО «Имсталькон» основным при начислении премий был показатель за выполнение задания по росту производительности труда, то сейчас основную долю в премии занимают показатели за выполнение задания по прибыли и за выполнение задания по снижению себестоимости производства стальных конструкций. Норматив премии за выполнение задания по прибыли  30 %. Кроме того, при перевыполнении задания по прибыли и при снижении себестоимости производства стальных конструкций размер начисленной премии увеличивается на 1% суммы дополнительной прибыли или полученной экономии по себестоимости, но не более чем на 10% от размера премии.

Кроме того, введены общие премии и для рабочих, и для руководителей, специалистов и служащих. Основная из этих премий  это премия за снижение трудоемкости производства стальных конструкций. Она выплачивается исходя из отношения фактической трудоемкости к проектной по участку производства стальных конструкций (таблица 5, приложение 8). В приложении 8, таблице 5, Отношение фактической трудоемкости к проектной по участку производства стальных конструкций (в разах) можно наглядно у видеть, что премия не выплачивается в случае понижения эффективности в 2 и раза, но при условии, что работа эффективная, то премия выплачивается в 100 – процентном размере, что является отличной мотивацией для работников фирмы. Ведь, чаще эффективность работника зависит именно от награды, которую он получит, выполнив ту или иную работу.

В целом представляется, что система оплаты в АО «Имсталькон» после реформ, предложенных автором настоящей работы, наиболее соответствует переходному типу от старых методов оплаты к современным. Несомненно, одним из достоинств этой системы является разработка тарифной сетки, основанной на квалификации работников в пределах одной специальности. В то же время представляется, что выплата премий производится еще по старым основаниям. Так, премии за получение дополнительной прибыли и снижение себестоимости ограничены в размере, хотя современные системы оплаты наемных работников строятся на принципе неограниченного роста оплаты труда при достижении все более высоких показателей.

Поэтому, на мой взгляд, можно было бы ограничиться для рабочих АО «Имсталькон» только коллективным премированием за снижение издержек на заработную плату в единице продукции (с учетом качественных показателей), а для руководителей, специалистов и служащих ввести участие в прибылях без верхней планки для усиления их заинтересованности в увеличении прибыли. Это позволило бы избавиться от большого количества показателей премирования и сделать систему премирования более понятной работникам.

2.4 Анализ системы нематериального стимулирования

Система мотивации складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании [20, с. 106-107]. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: 1) не требующие инвестиций со стороны компании, 2) требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также 3) требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

В целях улучшения благоприятного климата, который создает максимально комфортные условия для работы, в АО «Имсталькон» регулярно проводятся исследования. Из года в год с помощью активного мониторинга начальство отслеживает как работает персонал и имеет ли место его развитие. Для точного анализа процента удовлетворенности персонала, в 2017 г. автором настоящей работы был проведен внутренний опрос среди 15 сотрудников, работающих в компании период с 2015 по 2017 г. Были заданы следующие вопросы:

- получаете ли вы удовольствие от своей работы?

- достаточно ли ваша заработная плата удовлетворяет потребности?

- комфортны ли условия работы?

В таблице 6, Приложении 9 произведен расчет показателя процента удовлетворенности исходя из данных, полученных в результате опроса.

Из таблицы видно, что руководство предприятия активно занимается мотивацией сотрудников.

В 2015 году перед руководством компании периодически начали вставать нестандартные задачи, требующие для своего решения творческого подхода. В частности, необходимо было проектировать металлоконструкции для строительства многоквартирных жилых домов по сложным проектам, проектировать и строить элементы дорожных развязок и т.д. В результате пришло осознание необходимости поощрения развития в персонале таких качеств, как инициатива, желание решать нестандартные задачи, брать на себя дополнительную ответственность в сфере интересов, не подконтрольных какому-то конкретному подразделению, и пр.

Система материального стимулирования эффективно справлялась с задачей организации основного производства металлоконструкций, но никаким образом не поощряла развития в сотрудниках требуемых креативных качеств. Кроме того, средний уровень заработной платы в АО «Имсталькон» был достаточно высоким, и еще небольшое увеличение вряд ли дало бы требуемый эффект. Учитывая это, службой управления персоналом компании было принято решение о создании полноценной системы нематериального стимулирования персонала. При этом в компании уже существовала система немонетарного поощрения, но в ней не было четких критериев оценки.

Все происходило следующим образом. Периодически, раз в год, объявляли благодарности, вручали почетные грамоты, кого-то «вешали» на Доску почета, кого-то заносили в «Книгу почета компании». При этом сотрудники не могли четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Получалось так, что если человек отработал какое-то продолжительное время на предприятии, нормально (не обязательно хорошо) выполнял свои обязанности, имел спокойные отношения с руководством, то он постепенно с периодичностью в 3-5 лет получал сначала благодарность компании, потом почетную грамоту, «вешался» на Доску почета и, если повезет, заносился в «Книгу почета компании». Все это происходило без каких-то значительных усилий с его стороны.

В 2017 г. был поставлен вопрос о целесообразности такой системы мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует. При участии автора настоящей работы были сформированы следующие основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стимулирования:

1) четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен ясно осознавать, за что он получает вознаграждение;

2) система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках креативных качеств. В отличие от систем премирования, направленных на выполнение какой-либо производственной функции, то есть того, без чего организация в принципе нормально функционировать не может. Соответственно, лишение премии означает сбой (или большую его вероятность) на каком-то участке работы;

3) награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и чаще, чем 1 раз в год. Было принято решение производить награждение отличившегося персонала на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал.

Перед компанией стояла задача повышения эффективности во всех сферах своей деятельности, а также решения ряда нестандартных задач. С учетом этого была реализована следующая система (Error: Reference source not found, приложение 10).

Каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указанный в вышеприведенной таблице, рассматривался и вознаграждался отдельно.

Было решено, что сотрудник должен вознаграждаться в любом случае - получило его решение одобрение руководства или нет. При этом все предлагаемые предложения документировались. Это осуществлялось с той целью, чтобы позднее при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов вернуться к рассмотрению данного предложения. Итоги подводились один раз в квартал, в том числе и по лицам, «вывешиваемым» на Доску почета.

Результаты данных мероприятий всех приятно удивили. В течение первого полугодия были решены все существующие задачи, требующие нестандартного подхода. Было получено множество предложений, как улучшить организацию работы персонала, условия труда, повысить эффективность производства, уменьшить всяческие непроизводственные потери (сырья, материалов, топлива) и пр. Хотя большая часть этих предложений не могли реализоваться сразу, они записывались, человек награждался, а позднее при изменении внешней или внутренней ситуации предложения находили свое применение.

В АО «Имсталькон» за хорошую работу работники имеют шанс на карьерный рост. Самых лучших работников награждают медалями, присваивают звания и выставляют на всеобщее обозрение на официальном сайте АО, в разделе заслуженные работники [21]. Руководство полагает, что главной ценностью АО «Имсталькон», источником его высокого потенциала, являются люди, мастера своего дела, специалисты, благодаря которым АО добилось высоких результатов и способно выполнять строительно-монтажные работы любой сложности.

Вывод

Для того, чтобы мотивировать сотрудников, нужно быть не просто хорошим руководителем, менеджером, но еще и достаточно хорошо знать психологию. Есть люди, которых довольно-таки трудно мотивировать материальными благами, так же есть и те, кто отказываются работать за нематериальные блага. Но в фирме должны быть довольно четко распределены, как и материальные, так и нематериальные стимуляции сотрудников для их эффективной и продуктивной работы.

Глава 3. Пути совершенствования механизма мотивации персонала в АО «Имсталькон»

3.1 Разработка, внедрение и оценка программ материальной мотивации в АО «Имсталькон»

Мотивация труда, как было установлено в первой части настоящей работы и проанализировано во второй — это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Существенная проблема в области управления в АО «Имсталькон» – значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста конкурентоспособности товаров и строительных услуг, что приводит к снижению мотивирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна не только создавать у людей чувство уверенно­сти и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, но и обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Это особенно актуально для промышленных предприятий [22, с. 88]. Считаем необходимым внедрение новых форм мотивации персонала и пересмотра существующих. В качестве программы мотивации предлагается следующий комплекс мер.

Совершенствование базовой ставки и дополнительных выплат. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь в компанию работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90 % общего дохода, получаемого работником [23, с. 78]. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением конкурентоспособности услуг на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности должен носить ступенчатый характер. Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120 % базовой. По результатам оценки труда в практике компании «Имсталькон» целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда.

Материальное поощрение должно предусматриваться, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60 % от общего числа сотрудников компании «Имсталькон», значительно превышающих требования – около 10 % и просто превышающих требования – 20 %. Примерно 10 % работников, не выполняю­щих установленные требования, вообще не поощряются.

Рекомендуемая шкала оценки качества труда в компании «Имсталькон» может выглядеть следующим образом (Таблица 8, приложение 11).

Дополнительные выплаты АО «Имсталькон» может производить исходя из целей, которые закладываются в программу мотивации труда. Основной целью должно стать повышение конкурентоспособности услуг на рынке металлоконструкций и строительных услуг.

1) Мотивация инноваций. Инновационно-ориентирован­ные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации мотивации творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания IBM оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий) [24, с. 331].

2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты раз­работали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (далее - ОЗК) [Error: Reference source not found5, с. 151]. Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник спо­собен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачива­ется не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК в АО «Имсталькон» – наличие консен­суса между администрацией и работниками, сплоченность разных отделов на базе взаимопомощи и согласия. Без этого приме­нение такой системы оплаты труда может произвести обратный эф­фект, т.е. привести как к снижению конкурентоспособности услуг, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единые квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыке необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом конкурентоспособности услуг и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе – 3-4%).

Опрос сотрудников компании «Имсталькон», проведенный нами в феврале 2017 г. позволил установить основные преимущества ОЗК:

- обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

- большая удовлетворенность трудом;

- снижение уровня текучести кадров;

- сокращение потерь рабочего времени;

- повышение производительности труда;

- рост качества продукции.

Всё это, в конечном счете, приведет к усилению конкурентных преимуществ АО «Имсталькон» на рынке стальных конструкций и строительных услуг.

В целом система внедрения ОЗК в компании «Имсталькон» кажется эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов [Error: Reference source not found6, с. 22]. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие при предварительном опросе выражают удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и конкурентоспособности услуг.

3.2 Оптимизация системы нематериальной мотивации трудовой деятельности

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: 1) не требующие инвестиций со стороны компании; 2) требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также 3) требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Считаем необходимым внедрить в практику АО «Имсталькон» следующий перечень нематериальных методов мотивации персонала.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

- поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников «в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании;

- «витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год;

- крайне обязательно наличие «листка позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника;

- вымпелы и кубки лучшему производителю металлоконструкций, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем;

- «легенды компании» - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании;

- прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста;

- система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании;

- включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

- похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. В их числе:

- организация питания за счет компании;

- обеспечение работников проездными билетами или развозка сотрудников;

- предоставление бесплатной формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям);

- организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);

- предоставление абонементов в фитнес-центры.

- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель);

- организация обучения (как внутри, так и вне компании);

- корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа;

- предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. В их числе:

- предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем;

- безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);

- обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения) [27, с. 47];

- полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха;

- оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия;

- предоставление служебного автотранспорта.

- оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

В итоге, нематериальное стимулирование, как и материальное, даже в большей степени дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе, что подтверждается специальными исследованиями на примере ряда компаний [28, с. 39-40; Error: Reference source not found9, с. 21-22].

Внедрение социальных программ в АО «Имсталькон». Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей [30, с. 42]. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- страхование туристов от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участие в распределении прибылей;

- покупка работниками акций;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться за­пасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Введение их в практику компании «Имсталькон» не только послужит социаль­ной защитой трудящихся, но и позволят фирме привлекать и скреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме. Наличие квалифицированных работников станет базовым конкурентным преимуществом компании.

Нетрадиционные способы мотивации трудовой активности. Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование в АО «Имсталькон» патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общ­ность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть поставка строительной продукции ключевым региональным или градообразующим предприятиям, регулярное привлечение работников к заключению новых контрактов на поставку такой продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Очень важным условием успешности такой стратегии мотивации служит открытость и доверительность в отношениях между руководством АО «Имсталькон» и работниками: постоянное и точное ин­формирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Я считаю, что экономический эффект от совершенствования системы нематериальной мотивации персонала носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности компании. Кроме того, предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности АО «Имсталькон» благодаря:

- развитию кадрового потенциала предприятия, формированию крепкого кадрового резерва;

- повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;

- повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей, развитии компании, достижению высоких результатов деятельности.

Помимо экономического эффекта, важное значение имеет социальный эффект, так как деятельность любой организации, в том числе коммерческой, должна быть ориентирована не только на достижение целей ее собственников (учредителей), но и на человеческий фактор, заключающийся в более полном удовлетворении потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий труда и жизни персонала.

Вывод

Работников фирмы можно мотивировать разными способами. В описанной главе мы наглядно видим, как обучение сотрудников мотивирует их на новые свершения. Так же и различные льготы, предоставляемые фирмой прекрасно мотивируют работников.

Следовательно можно сделать такой вывод, что и широкий спектр предоставляемых льгот, и обучение, повышение квалификации сотрудников мотивируют людей для более качественного выполнения своих обязанностей.

Заключение

Сейчас, в то время в которое мы живем есть определенные правила, условия для управления персоналом на предприятиях с обязательной мотивацией сотрудников для улучшения их трудовой активности. Но все же руководству и менеджерам следует учитывать определенные ситуации и для большей эффективности не использовать одни и те же методы в схожих случаях, хотя система и может основываться на единой концепции. Совершенствование системы управления персоналом – это важная задача для решения которой с каждым годом появляются всевозможные научные статьи, изучая которые как раз и можно улучшать внедренные системы мотивации. На основе описанных мною ранее систем мотивации в организации можно сделать несколько выводов.

1. В самом начале экономических реформ у руководителей хозяйствующих субъектов появились новые задачи, для решения котроых одним из элементов была – мотивация наемных работников для улучшения производительности, а так же возможность препятствовать уходу лучших кадров, мотивируя их на более высокие свершения именно в своей компании, а так же усиление у персонала чувства причастности, принадлежности и значимости к своей компании .

2. Под «мотивацией персонала» лучше всего понимать комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также понимать способ привлечения в компанию наиболее талантливых специалистов и удерживать их. Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее значимым для человека. Как правило, это не один фактор, а совокупность. Вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов персонала.

3. Именно конкуренция – это важнейшее условие для мотивации своих сотрудников. Благодаря конкуренции руководство каждый раз совершенствуется и совершенствует своих сотрудников обучая и повышая их квалификации. Конкуренция мотивирует не только руководство, но и подчиненных, именно благодаря ей человек «держится за свое рабочее место».

4. При высоком уровне мотивации сотрудник стремится выполнять свою работу быстрее, качественнее и касаясь всех аспектов – лучше. Он стремиться обучаться еще больше, чтобы становится лучше. Именно благодаря таким сотрудникам организация и является конкурентоспособной.

5. Материальный интерес сотрудника – это один из основнейших стимулов для эффективной работы. Благодаря системам вознаграждения и взысканий руководитель, менеджер могут добиться более высоко й производительности труда и заинтересованности к выполняемому делу.

По результатам исследования компании «Имсталькон» сформулирую следующие рекомендации.

1. Для эффективной системы управления персоналом в АО «Имсталькон» нужно учитывать различные строны, которые восполняют ранее применявшиеся подходы и инструменты в управлении. Следует учитывать такие аспекты как: культуры инициативы и ответственности людей, комплекс реструктуризации, корпоративную культуру, систему должностей в организации (грейдинг), методы статистики персонала.

2. Статистический учет персонала необходимо проводить разносторонне , а так же давать оценку и самому руководству для обратной связи, следовательно таким образом система трудовой мотивации работников будет улучшаться и совершенствоваться.

3. Корпоративную культуру АО «Имсталькон» нужно внедрять в согласно с уровнями подчинения, при этом более продуктивно накладывать общую корпоративную культуру на особенности конкретного участника, что способствует организации эффекту взаимодействия в системе управления.

Благодаря этому, систему мотивации трудовой активности АО «Имсталькон» можно модернизировать и развить сразу в нескольких направлениях, и это позволяет увеличить продуктивность и рентабельность управленческих усилий, эффективность работы всех сотрудников компании, а также увеличение конкурентоспособности организации на рынке строительных услуг.

Приложения

Приложение 1.

Рис. 1. Элементарная модель процесса мотивации

Мотивирование, ориентированное на малообразованный и низкоквалифицированный персонал

Мотивирование, основывающееся на осознании ответственности и заинтересованности в результатах труда

Примитивное, отсталое управление

Мотивирование, базирующееся на доверии и весомом вознаграждении

Мотивирование вознаграждением и доверием

Мотивирование страхом и опасением

Приложение 2

Рис.2 Методы мотивации

Численность персонала АО «Имсталькон» по категориям работников за 2015-2017 гг.

Категории работников	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение в абсолютном выражении 2016 г. к 2015 г.	Отклонение в абсолютном выражении 2017 г. к 2016 г.
Промышленно-производственный персонал	1162	1236	1191	+74	-45
В т.ч. рабочие основного производства	480	439	495	-41	+56
Рабочие вспомогательного производства	450	473	448	+23	-25
ИТР	150	139	158	-11	+19
Руководители	30	27	35	-3	+8
Специалисты	119	135	123	+16	-12
Служащие	53	67	58	+14	-9
Итого:	1282	1280	1317	-2	+37

Приложение 3

Таблица 1

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Принято в течение рассматриваемого периода - всего	21	11	37
В том числе по источникам:
Выпускники учебных заведений	4	1	8
Перевод с других предприятий	-	1	1
Направлены органами трудоустройства	9	-	10
Приняты самим предприятием	8	9	18
Выбыло в течение отчетного периода - всего	35	29	19
В том числе по причинам:
Окончание срока договора	6	4	9
Переход на учебу, призыв на военную службу, уход на пенсию и другие причины, предусмотренные законом	19	15	5
По собственному желанию	10	7	4
Увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	-	3	1

Приложение 4

Таблица 2

Движение рабочего персонала в АО «Имсталькон» за 2015-2017 гг.

Стаж работы	Образование						Итого
	высшее			среднее специальное
	чел.	в % к общей численности	чел.		в % к общей численности	чел.		в % к общей численности
Работники, имеющие стаж в отрасли до 5 лет из них прошли обучение	9 1	25 3	2 1		8 3	11 2		33 6
Работники, имеющие стаж в отрасли свыше 5 лет из них прошли обучение	18 7	51 20	6 2		16 9	24 9		67 29
Всего человек	27	76	8		24	35		100

Приложение 5

Таблица 3

Распределение руководящих работников АО «Имсталькон» по стажу работы и уровню образования

Стаж работы	Образование					Итого
	высшее		среднее специальное
	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.		в % к общей численности
Работники, имеющие стаж в отрасли до 5 лет из них прошли обучение	14 9	11,2 7	10 2	8,8 2	24 11		20 9
Работники, имеющие стаж в отрасли свыше 5 лет из них прошли обучение	37 15	30 12	62 33	50 27	99 48		80 39
Всего человек	51	41,2	72	58,8	123		100

Приложение 6

Таблица 4

Распределение специалистов АО «Имсталькон» по стажу работы и уровню образования

Действующая система оплата труда в АО «Имсталькон»

Рабочих

Руководителей, специалистов и служащих

За ускоренный ввод в действие технологического оборудования и оснастки для улучшения производства стальных конструкций

За работу в интенсивном режиме на участках строительства, требующих реконструкции

За снижение трудоемкости гарантийного обслуживания выстроенных объектов

За выполнение задания

по снижению себестоимости производства строительных конструкций

За выполнение задания

по прибыли

За выполнение плана по объему поставок с учетом типа покупателей (физ. или юрлица)

За выполнение плана реализации строительной продукции с учетом обязательств по поставкам в соответствии с заключенными договорами

За основные результаты хозяйственной деятельности.

Премии

Должностной оклад

Повышающий коэффициент от 0 до 8

За основные результаты хозяйственной деятельности

За выполнение объемных показателей

Премии

За выполнение качественных показателей

За работу по технически обоснованным нормам

За интенсивность труда

Доплаты

Тарифная ставка

Повременная

Сдельная

Приложение 7

Рис. 3. Система оплаты труда в АО «Имсталькон»

Свыше 2	От 2 до 1,5	От 1,5 до 1	Менее 1
Премия не выплачивается	50% от экономии нормированной зарплаты	80%	100%

Приложение 8

Таблица 5

Отношение фактической трудоемкости к проектной по участку производства стальных конструкций (в разах)

Год	Вопрос	Количество удовлетворенных	Расчет показателя	Итог
2015	Получаете ли вы удовольствие от своей работы?	15/8	8*100/15	53,3%
2016		15/11	11*100/15	73,3%
2017		15/13	13*100/15	86,6%
2015	Достаточно ли Ваша заработная плата удовлетворяет потребности?	15/7	7*100/15	46,6%
2016		15/11	11*100/15	73.3%
2017		15/12	12*100/15	80%
2015	Комфортны ли условия работы?	15/12	12*100/15	80%
2016		15/14	14*100/15	93,3%
2017		15/15	15*100/15	100%

Приложение 9

Таблица 6

Расчёт процента удовлетворенности сотрудников АО «Имсталькон»

п/п	Наименование показателя не материального стимулирования	Результат работы	Вид поощрения
1	Предложение по решению нестандартных задач поставленных руководством	одобрен руководством	Почетная грамота, доска почета или занесение в книгу почета компании в зависимости от значимости решенной задачи
		не одобрен руководством	Устная благодарность руководства
2	Предложение по улучшениям (повышению эффективности работы, улучшению условий труда и пр.) в какой-либо сфере деятельности компании	одобрен руководством	Почетная грамота, доска почета в исключительных случаях занесение в книгу почета компании
		не одобрен руководством	Устная благодарность руководства
3	Оригинальность в решении задачи		Почетная грамота
4	Добровольное взятие на себя каких-либо обязательств, не оговоренных должностными обязанностями (например, организация дружеского матча)		Устная благодарность руководства
5	Умение работать в команде		Почетная грамота

Приложение 10

Таблица 7

Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения, внедренные в АО «Имсталькон» в 2017 г.

	80%		100%			120%
	R1		R2	R3	R4	S
R1 – не выполняется одна или несколько главных трудовых функций; R2 – в целом результаты труда соответствуют заданным; R3 – работник выполняет свои функции выше среднего показателя; R4 – работник существенно преуспевает в работе; S – вводится для исключительных случаев.

Приложение 11

Таблица 8

Рекомендуемая шкала оценки качества труда

Список использованной литературы

1. Антикризисный менеджмент. / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; Изд-во ЭКМОС, 1999. – 368 с. https://mysocrat.com/book-card/17069-antikrizisnyj-menedzhment/
2. Берг О. Психологическая мотивация // Аналитический портал. 2015.
3. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. 2012. № 12. https://hr-portal.ru/article/sistema-motivacii-personala-i-ee-sovershenstvovanie
4. Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. 2015. № 3. https://www.consult-cct.ru/strahovanie/pravila-motivacii.html
5. Веницианова А. Нематериальная мотивация сотрудников // Арсенал предпринимателя. 2012. № 12. http://www.delo-press.ru/articles.php?n=11682
6. Гагаринская Г. Шкала мотивационных нормативов для работников промышленных предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 3. - С. 87-92. http://izd-mn.com/PDF/11MNNPM16.pdf
7. Гамаюнова О.И. Способы и роль нематериальной мотивации сотруд-ников банка // Банковское кредитование. 2013. http://futurebanking.ru/reglamentbank/article/1270
8. Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. 2016. http://www.top-personal.ru/issue.html?4228
9. Общий и специальный менеджмент. Учебник. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2001. – 568 с. http://sportuni.ge/multimedia/ups/eleqtronuli_saxelmdzgvaneloebi/menejmenti/rusuli/gaponenko.pdf
10. Ермолова Н.Г., Сидорова В.Н. Формирование системы мотивации (теория и практика современной компании) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. № 9. https://wiseeconomist.ru/poleznoe/75957-formirovanie-sistemy-motivacii-teoriya-praktika-sovremennoj-kompanii
11. Игольникова И. Мотивационные факторы непрерывного профессио-нального развития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персона-лом). 2013. № 5. https://hr-portal.ru/article/motivacionnye-faktory-nepreryvnogo-professionalnogo-razvitiya
12. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 524 с.
13. Кравец Д.А. Нематериальная мотивация персонала в кризисных условиях //Отрасли права. Аналитический портал.
14. Крысько В.Г. Социальная психология. Курс лекций. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2006. – 352 с. http://socioline.ru/book/vt-krysko-sotsialnaya-psihologiya
15. Либерман К. Материальная мотивация // Отрасли права. Аналитический портал. 2015
16. Мамонов Е. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. № 9. - С. 73-80. http://www.delo-press.ru/articles.php?n=27576
17. Мамонов Е. Как мотивацию персонала не превратить в антимотива-цию // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. № 6. -
18. Мюллер Е.В. Организационно-экономический механизм мотивации повышения использования трудового потенциала промышленных предприятий: Монография. - Самара: Самар. гос. техн. ун-т, Поволж. ин-т бизнеса, 2008. – 224
19. Немов Р.С. Психология. Учебник для студентов высших пед. учеб. заведений. В 3-х книгах. Книга 1. Общие основы психологии. – 4-е изд. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2014. – 554 с. https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/nemov1/
20. Психология. Учебник для гуманитарных вузов. / Под общ. ред. В.Н. Дружинина. – СПб: Питер, 2009. – 656 с.
21. Соломанидина Т.О. Управление номинацией персонала// Нормирование и оплата труда в промышленности. 2005. http://personnel.uapa.ru/courses/471_Мотивация%20и%20стимулирование%20персонала%20ГМС/Управление%20мотивацией%20персонала%20(в%20табл,%20схем)_Соломанидина_Уч-практ%20пос_2005%20-128с.pdf
22. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М: Изд-во Эксмо, 2009. – 544 с. https://alleng.org/d/manag/man023.htm
23. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 304 с. http://pmwebinars.ru/wp-content/uploads/2013/08/Menedzhment-proektov-v-praktike-sovremennoy-kompanii-.pdf
24. https://imstalcon.kz
25. Роджерс (Бак) Ф. Дж. Путь успеха: Как работает корпорация IBM / пер. с англ. А. Токарева – СПб: Азбука; М.: Терра, 2005. – 256 с. http://klex.ru/74