Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АРТЕФАКТ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Не подлежит сомнению тот факт, что в настоящее время современные организации в России подвергаются значительным реформам, которые затрагивают абсолютно все аспекты их деятельности. Целью этих реформ является модернизация и рост эффективности организаций, в частности, оптимизация процессов управления мотивации своего персонала. Однако, несмотря на это, основные подходы к системе эффективного управления нематериальной мотивации персонала современных организаций по-прежнему остаются еще во многом консервативными и зачастую предполагают применение несколько устаревших методов работы, а также в целом не вполне соответствуют тем требованиям, которые современные компании предъявляют своим сотрудникам.

Таким образом, вышеуказанными положениями определяется актуальность и практическая значимость настоящего исследования.

Цель работы – анализ роли системы мотивации персонала в поведении современной организации.

Объект исследования – персонал ООО «Артефакт». Предмет исследования – система мотивации персонала организации ООО «Артефакт».

Задачи исследования:

1. Анализ понятия мотивации и стимулирования персонала.

2. Анализ основных типов систем мотивации и методов стимулирования персонала современных организаций.

3. Анализ эффективного управления трудовой мотивацией у работников организаций и формулирование практических рекомендаций по повышению эффективности системы управления мотивацией персонала.

Методы исследования:

1) метод теоретического анализа;

2) методы количественного и качественного анализа результатов.

Исходное методологическое значение для исследования имели работы А.Н. Аверина, Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Л. Джуэла, А.Я. Кибанова, Н.В. Самоукиной, М.П. Якобсона, посвященные основным вопросам и проблемам мотивации персонала современных организаций. Кроме этого, при разработке теоретических вопросов для раскрытия темы были использованы данные периодических изданий, научные доклады, а также страницы Интернет.

В современных реалиях организациям приходится строить свою работу на основе обоснованно выбранной и индивидуальной для каждой отдельной организации собственной концепцией управления, соответствующей социально-экономическому положению в отдельно взятом конкретном регионе и учитывающей различную динамику внешних условий.

Заслуживает внимания тот факт, что в настоящее время на смену парадигмы воздействия в управлении организацией приходит единая и комплексная концепция взаимодействия и сотрудничества. По этой причине вполне логично и обоснованно определять понятие об управлении мотивацией в организации через понятие системы взаимодействия.

Довольно важным показателем формирования эффективного управления организации является стабильность и постоянство коллектива. И поэтому в настоящее время современный руководитель организации должен искать пути разрешения кадровой проблемы, формируя условия нематериального стимулирования для стабильности своей команды и коллектива организации в целом.

Структура настоящей работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Практическая значимость настоящего исследования состоит в возможности разработки и внедрения программы по формированию условий эффективного управления мотивацией у работников организации ООО «Артефакт».

Глава 1. Теоретико-методологические подходы к ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1.1 Изучение понятий мотивации и стимулирования: основные направления и проблематика исследований

Прежде всего, стоит отметить, что проблема мотивации и стимулирования человеческого поведения привлекала исследователей науки менеджмента еще с давних времен. Кроме этого, и в настоящее время проблема мотивации и стимулирования, а также их влияние на общие результаты деятельности является одной из стержневых проблем как в зарубежной, так и в отечественной науке. В человеческом поведении все то, что касается стимуляции поведения или тех побуждений, которые обеспечивают его активизацию и направленность, связано непосредственно с мотивами и мотивацией. Если обратиться к определению, мотив представляет собой побуждение к деятельности, которое связано с удовлетворением определенной потребности субъекта [2].

Кроме этого, под мотивом часто понимается та причина, которая лежит в основе выбора действий и поступков человека, совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих его активность. Как указывает П.Н. Шихирев, мотив – это побуждение к совершению определенного поведенческого акта, которое порождается системой потребностей человека и с различной степенью осознается либо не осознается им вообще.

Таким образом, можно заключить, что термин «мотивация» представляет собой более широкое понятие, чем термин «мотив». Существует два варианта использования термина «мотивация» в современной науке [14]:

1) данным термином обозначается система факторов, которые детерминируют поведение; сюда относятся потребности, мотивы, стремления, цели, намерения;

2) данное понятие относят к характеристике процесса, стимулирующего и поддерживающего поведенческую активность на каком-то определенном уровне.

Однако чаще всего в менеджменте мотивация рассматривается как совокупность причин психологического характера, которые объясняют поведение человека, его направленность и активность. Любую форму поведения человека можно объяснить при помощи внутренних и внешних причин. В первом случае говорят о мотивах, целях, потребностях, интересах, желаниях. Второй же случай предполагает разговор о стимулах, которые исходят их конкретной сложившейся ситуации. Факторы, которые исходят изнутри, от самого человека и определяют его поведение – это личностные диспозиции. Соответственно, можно говорить о диспозиционной и ситуационной мотивации, которые являются аналогом внутренней и внешней детерминации поведения [17].

С точки зрения степени развитости, мотивационная сфера человека оценивается по следующим параметрам: широта; иерархизированность; гибкость. Широта мотивационной сферы – качественное разнообразие мотивационных факторов – диспозиций (мотивов), целей и потребностей. Чем больше у конкретного человека различных целей, потребностей и мотивов, тем более развитой является у него мотивационная сфера. Иерархизированность мотивов является очень важной характеристикой мотивационной сферы; некоторые мотивы и цели сильнее всех остальных и возникают чаще, а другие – слабее и актуализируются реже. Чем больше различий у человека проявляется в силе и частоте актуализации мотивационных образований какого-либо определенного уровня, тем выше иерархизированность его мотивационной сферы [22].

Таким образом, мотивация – это совокупность причин психологического характера, которые объясняют поведение человека, его направленность и активность. Сами мотивы формируются из потребностей человека. Рассматривая мотивационную сферу человека важно оценить ее по таким параметрам, как широта, гибкость и иерархизированность.

Далее в работе мы рассмотрим роль стимулирования в системе управления мотивацией персонала. Анализ литературы показывает, что термин «стимулирование труда» достаточно широко освещен в социально-экономических дисциплинах, в то время как понятию о системе стимулирования труда присущ в большинстве своем чисто экономический подход. Возможно, это объясняется тем, что в социально-экономических науках стимулирование трактуется как объект управления, и по этой причине подход к данному процессу как к именно системе представляется более обоснованным. В общем плане стимулирование труда представляет собой стремление компании с помощью разнообразного комплекса средств воздействия побудить сотрудников к труду, повышению общей производительности и качества труда для достижения стратегических и тактических целей компании. При этом о недостаточном стимулировании говорят тогда, когда выявляется определенное несоответствие материального и нематериального стимулирования общественным, моральным и экономическим потребностям к трудовой деятельности [8].

Материальное стимулирование в том, что персонал организации при заранее определенном количестве и качестве своей работы вполне может претендовать на получение определенных материальных благ в натуральном либо денежном виде. Нематериальное стимулирование детерминируется тем, что персонал организации, при заранее определенных виде, количестве и качестве функциональной работы, может ориентироваться на получение определенных благ в нематериальной психологической форме, которые не обладают прямой денежной оценкой [14].

Таким образом, стимулирование труда являет собой систему, включающую мотивационно-потребностные интересы, ценностные установки, трудовые мотивы и всю мотивационную структуру человеческого поведения.

1.2 Основные типы систем мотивации персонала современных организаций

К настоящему времени в литературе по проблеме трудовой мотивации персонала выделяются две основные типологические группы систем теорий трудовой мотивации персонала.

Первая группа – это диспозиционные теории мотивации труда. В данных теориях мотивации в аспекте источника сил, детерминирующих, направляющих и поддерживающих все усилия, которые затрачиваются на определенные поведенческие акты, идентифицируются индивидуальные особенности. Большая часть из этих теорий - это теории потребностей, которые основаны на предположении, что индивиды тратят собственные усилия на совершение таких поведенческих актов, которые дают им возможность восполнить какие-либо дефициты, присутствующие в жизни.

Известный западный исследователь мотивации труда – М. Алдерфер предложил теорию, основным положением которой выступает гипотеза о существовании трех групп потребностей, перечисленных в порядке от более до менее конкретных (т.е. базовых). Данные потребности - в существовании (ехistеnсе - Е), отношениях с другими людьми (rе1аtеdnеss - R) и росте (growth - G) - в сущности представляют собой реорганизованный вариант иерархии А. Маслоу; однако в теории ЕRGне предполагается жесткого ранжирования этой иерархии. Согласно теории ЕRG, если усилия, которые направлены на удовлетворение потребностей какого-то уровня, постоянно ведут к фрустрации, то индивид может регрессировать (т.е. вернуться) к тому поведению, удовлетворяющему более конкретные потребности [21].

Предложенная Герцбергом двухфакторная теория мотивации предполагает, что увеличению мотивации труда могут способствовать только те условия, которые дают возможность людям удовлетворять потребности наивысшего уровня, а именно – это потребности в признании и самоактуализации. Чтобы сотрудники не ушли из компании, она должна предоставить им возможность удовлетворять с помощью работы потребности низших уровней, однако наличие возможности удовлетворения данных потребностей не оказывает влияние на саму мотивацию труда.

В качестве важного вывода можно заключить, что в анализируемых выше диспозиционных теориях мотивации определяется, что силы, которые детерминируют, направляют и поддерживают поведение, являются производными внутренних состояний (т.е. потребностей) или тех специфичных склонностей к некоторым видам поведения, которые описываются как характеристики и основные черты личности [25].

Далее рассмотрим вторую группу теорий трудовой мотивации – это когнитивные теории мотивации труда. С когнитивной точки зрения мотивация - это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов. Из нескольких когнитивных подходов к исследованию мотивации наиболее влиятельными являются подходы, относящиеся к группе, которую называют по-разному: перцептивные теории, VIЕ-теории, «Е х У»-теории и теории ожиданий. Первая такая теория была предложена Врумом и позднее модифицирована некоторыми исследователями, в том числе Кэмпбеллом и его коллегами Портером и Лоулером. Здесь этот теоретический подход к исследованию мотивации труда и многих переменных, на которые она оказывает влияние, обозначается термином «теория общих ожиданий» [8].

Теория общих ожиданий основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Многие гипотезы, в основе которых лежит теория общих ожиданий, подтверждаются в различных исследованиях, но доказательства правильности этой модели в целом не получено.

Важнейшее исходное положение когнитивных теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, заключается в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Таким образом, в основе когнитивных теорий мотивации труда находится фактор сознательного выбора, который совершается на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения результатов.

В настоящее время довольно популярной представляется концепция под названием Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова. Согласно данной концепции, есть пять типов мотивации: инструментальный, профессиональный, хозяйский, патриотический и избегательный (люмпенский) [6].

1. Инструментальный тип. Для сотрудника данного типа сама по себе трудовая деятельность не служит ценностью и рассматривается лишь как источник заработка и иных благ. Работник с таким типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

2. Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Он предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

3. Патриотический тип. Работника этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Он убеждён в своей нужности для организации, отличается готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для него важно общественное признание участия в общих достижениях.

4. Хозяйский тип. Работник этого типа добровольно принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Он будет работать с максимальной отдачей, не настаивая на особой интересности или высокой оплате своего труда, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов.

5. Избегательный тип. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя.

Также интересен подход к мотивации у Д. Пинка. Он рассматривает три вида мотивации, которые называет «Мотивация 1.0», «Мотивация 2.0» и «Мотивация 3.0». Мотивация 1.0 –мотивация человека, который ищет самые густые кусты, чтобы спрятаться от разъяренного пещерного медведя. Мотивация 2.0 – система «поощрение – наказание», система «если – то», в которой живет большинство современных компаний. Автор концепции анализирует эту систему, находит ее слабые и сильные стороны и приходит к выводу, что кнут и пряник – устаревший подход к управлению [20].

И, наконец, Мотивация 3.0 – это система, содействующая творческим возможностям сотрудника, его потребность в решении задач, его внутреннюю страсть к обучению и развитию. Человек, живущий в такой системе, волен сам выбирать задачи, способ их решения, команду. Он не связан ни графиком работы (это не гибкий график, а его отсутствие), ни отношениями «начальник-подчиненный», ни другими характерными для Мотивации 2.0 ограничениями.

Далее рассмотрим основные методы стимулирования персонала. Для большей наглядности основные методы стимулирования персонала отражены в Таблице 1.

Таблица 1

Основные методы стимулирования

в системе управления персоналом

Стимулы
Экономические		Неэкономические
Денежные	не денежные	социальные	моральные	творческие
заработная плата; доплаты и надбавки; премии; бонусы; -участие в акционерном капитале	организация питания и бытового обслуживания; оплата сотовой связи; медицинское обслуживание; транспортные расходы	престижность профессии и труда	почетные звания; награды; внимание и уважения со стороны руководства и коллег	возможность творческой самореализации

Отличие опережающей от подкрепляющей системы стимулирования работников состоит в разной степени информированности объекта управления, а также взаимосвязи набора стимулов и результата деятельности работника. Достоинства и недостатки опережающей и подкрепляющей системы стимулирования персонала представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Достоинства и недостатки опережающей и подкрепляющей системы стимулирования персонала

Опережающая система

Подкрепляющая система

Достоинства

Недостатки

Достоинства

Недостатки

- целевая направленность;

- быстрое достижение эффекта;

- возможность выбора принципов построения

- необходимость создания четкой и постоянно контролируемой системы оценки и измерения труда;

- несовпадение целей субъекта и объекта управления;

- высокая вероятность возникновения конфликтных ситуаций

- не требует создания статичной и постоянно действующей базы стимулирования

- затруднена оценка и измерения результатов труда;

- отсутствие быстрого побуждающего эффекта

Применение индивидуальной или коллективной формы стимулирования персонала предприятия определяется, прежде всего, конечными результатами трудовой деятельности и целевой аудиторией.

Достоинства и недостатки индивидуальной и коллективной системы стимулирования персонала нами представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Достоинства и недостатки индивидуальной и коллективной системы стимулирования персонала

Индивидуальная система

Коллективная система

Достоинства

Недостатки

Достоинства

Недостатки

- четко обозначена связь между эффективностью деятельности конкретного работника и его поощрением;

- достаточно сложно устанавливать показатели для оценки результатов работы исполнителя;

- ухудшение морально-психологического климата в коллективе

- сплочение коллектива работников

- сложно определить вклад каждого работника в общих результатах деятельности

Достоинства и недостатки позитивной и негативной системы стимулирования персонала представлены в Таблице 4.

Таблица 4

Достоинства и недостатки позитивной и негативной системы стимулирования персонала

Позитивная система

Негативная система

Достоинства

Недостатки

Достоинства

Недостатки

- рост авторитета работника среди сотрудников;

- воспринимается персоналом более благожелательно

- более затратное

- более экономичное

- ущемление определенных потребностей работы;

- снижение авторитета работника среди сотрудников;

- требует учета психологических нюансов;

- воспринимается персоналом отрицательно

Достоинства и недостатки текущей и перспективной системы стимулирования персонала мы отразили в Таблице 5.

Таблица 5

Достоинства и недостатки текущей и перспективной системы стимулирования персонала

Текущая система

Перспективная система

Достоинства

Недостатки

Достоинства

Недостатки

- уверенность работника в награждении;

- понятная взаимосвязь между действием и стимулом

- «привыкание»;

- возможность возникновения конфликтных ситуаций

- способствует формированию единого и сплочённого коллектива

- не уверенность в возможности достижения конкретных производственных целей работника из-за определённого временного «лага»

Таким образом, можно сделать вывод, что, система стимулирования персонала современной организации представляет собой совокупность взаимообусловленных стимулов, применение которых должно обеспечивать достижение определенных целей в процессе трудовой деятельности работников, определенных параметров эффективности труда. Формы систем стимулирования работников достаточно разнообразны.

1.3 Анализ основных условий эффективного управления мотивацией персонала

Если мы говорим о процессе управления мотивацией персонала в организации, то в обязательном порядке необходимо иметь в виду именно комплексную и целостную систему управления, то есть использовать системный подход к осмыслению управленческой деятельности. Под системой управления современной организацией исследователями в настоящее время понимается совокупность скоординированных и тесно взаимосвязанных между собой мероприятий, которые направлены на достижение стратегических целей организации [4].

В настоящее время в современном обществе, когда ситуация на рынке труда характеризуется острым дефицитом работников, при управлении организацией довольно остро стоит задача привлечения и удержания персонала. И зачастую руководитель организации вынужден самостоятельно искать направления для ее разрешения, создавая авторскую систему стимулов и льгот для своего коллектива. В итоге управленец организации должен уметь формировать команду, обеспечивать необходимые условия для реализации целей, поддерживать разумную инициативу, делегировать полномочия, задействовать новые ресурсы в кадровой политике организации.

В настоящее время как в России, так и многих странах, которые переживают переходный период, происходят широкомасштабные социально-экономические преобразования и реформы, и важнейшей составляющей данных реформ представляются реформы в системе управления организациями. Эффективная система управления организацией представляет собой совокупность скоординированных и тесно взаимосвязанных между собой мер, которые направлены на достижение стратегической цели организации. К таким мерам относятся прежде всего управленческие функции, грамотная реализация управленческих принципов, а также применение эффективных методов руководства.

Теоретически к пониманию мотивации и стимулирования деятельности применимы большинство схем, использованных в исследовании профессиональной деятельности вообще. Так, А.П. Егоршин отмечает, что в основании любой деятельности, в частности, деятельности профессиональной, могут присутствовать:

1) удовлетворение собственно процессом деятельности;

2) ощущение (владение) результатами труда;

3) удовлетворение вознаграждением;

4) избежание социальных санкций, предусмотренных за уклонение от деятельности.

Стимулирование профессиональной деятельности рассматривается как составная часть организационного поведения, характеристика которого дана в работах О. С. Виханского, П. Дизель, Ю. Д. Красовского, Е. Г. Молл, А. И. Наумова и других авторов. Стимулирование профессиональной деятельности определяется как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к такому поведению, которое способствует достижению целей организации. В качестве способов её осуществления выступают стимулирование и поддержание внутренних побудителей к труду [10].

Стимулирование профессиональной деятельности характеризуется такими категориями как «отношение к труду» (В. С. Мерлин, В. Н. Мясищев, Ю. Л. Неймер и др.) или «трудовая установка» (Д. Н. Узнадзе), которые, в свою очередь, определяются степенью удовлетворенности трудом [17].

Таким образом, подводя итоги настоящей главы, следует отметить, что анализ состояния системы управления современной организацией показывает, что в настоящее время на неё оказывают влияние факторы нестабильности, такие как высокая динамика изменений в обществе, неоднородность и ограничение ресурсов организаций. Это вынуждает руководителей менять привычные для них взгляды на процесс нематериального стимулирования трудового поведения своего персонала, что делает актуальной проблему выбора управленческих подходов к его осуществлению. Мотивация и стимулирование сотрудников зависит от их актуальных потребностей, действие которых носит ситуационный характер, что не позволяет выявить какой-либо один наилучший способ мотивации трудового поведения.

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АРТЕФАКТ»

2.1 Общая характеристика организации и ее кадровой стратегии

Аналитическое исследование системы нематериальной мотивации персонала проводилось на примере организации ООО «Артефакт» - сеть розничных магазинов. Дадим общую характеристику объекта исследования. Основные направления деятельности организации:

1) торговля продуктами питания и бытовыми изделиями в розничных магазинах;

2) оказание логистических услуг.

Укрупненно в общих направлениях организационная структура данной организации представлена на Рисунке 1.

$C:\Users\Inna7\Desktop\АВТОРСТВО\Заочник заказы\349 НЕМАТ СТИМУЛИР -е\i_002.png$

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Артефакт»

Основной акцент HR-политики всей компании сделан на тех людей, которые способны развивать и эффективно внедрять в практику новые компетенции в рамках своих функций. Адаптация сотрудников к новой стратегии происходила, в первую очередь, за счет коммуникаций и вовлечения персонала всех уровней в процессы работы компании. Постепенно образовалась очень эффективная управленческая команда, что дало толчок интенсивному развитию бизнеса, диверсификации бизнеса, влекущей за собой модернизацию основных бизнес-процессов, включая и управление персоналом.

Важнейшие принципы кадровой стратегии ООО «Артефакт» предполагают приглашение готовых профессионалов и потенциальных кандидатов, поощрение достойных, инвестирование в эффективных сотрудников, а также удержание персонала и создание комфортной среды для лояльных и вовлеченных сотрудников. Компания как работодатель и партнер, в свою очередь, дает сотруднику уверенность в стабильности и достойной репутации работодателя при полном соблюдении законодательства, возможность проявить свой потенциал и инициативу в коллективе, а также достойную оценку, вознаграждение и содействие в повышении профессионального уровня.

Таким образом, рассмотрев основные аспекты и характеристики данного предприятия, можно сделать вывод, что в работе организация придерживается современных тенденций своей отрасли и занимает лидирующие позиции в нише рынка.

2.2 Анализ действующей системы управления персоналом

При анализе системы управления персоналом в данной организации в первую очередь остановимся на основных фрагментах штатного расписания; основные штатные единицы и их количество представлены в Таблице 6.

Таблица 6

Штатные единицы и их количество в организации ООО «Артефакт»

Штатная единица	Количество штатных единиц
Директор	1
Заместитель директора	1
Руководитель ОК	1
Специалист ОК	1
Специалист по охране труда и ТБ	1
Бухгалтер	2
Старший инженер по транспорту	1
Начальник транспортного цеха	1
Зам начальник цеха	1
Начальник отдела продаж	1
Менеджеры по продажам	9
Продавцы	30
Уборщицы	3
Водители	6
Специалисты по опер учету	6
Грузчики	10
Специалисты СБ	2

Итого численность предприятия составляет 107 человек; средний срок продолжительности работы в компании составляет более 3-х лет у большинства сотрудников, что само по себе является благоприятным фактором.

Характеристика системы управления состоит в том, что на данном предприятии функционирует линейно-функциональная организационная структура. Эта структура подходит для ООО «Артефакт» по таким причинам - рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей, а также стабильность полномочий и ответственности за персонал.

Смена задач, направленных на рост показателей продаж и перехода компании на новый уровень, обусловили потребность в таких сотрудниках, которые могу и хотят развивать свою компанию, работать и добиваться значительных результатов. Обучать работников оказывать услуги в соответствии со структурой компании планировалось без внешних специалистов - через внедрение системы внутреннего наставничества.

Дальнейшим шагом кадровой стратегии стало внедрение сквозной системы мотивации персонала, основанной на исполнении KPI's и ключевых результатах оценки, а также разработка прозрачных схем оперативной мотивации для основных категорий персонала (с акцентом на краткосрочные достижения). В рамках проекта была разработана и внедрена система обучения, способная решить задачи регулярного массового обучения сотрудников внутренними ресурсами (через внедение института внутренних тренеров и системы наставничества).

Немаловажным элементом стало внедрение эффективных инструментов коммуникаций и системы оперативной оценки персонала. Для стимулирования вовлеченности решено было предложить людям различные социальные задачи (например, сбор пожертвований «Миллиард мелочью», «День донора», а также помощь подшефному детскому дому).

Следующий этап кадровой стратегии - обеспечение системы преемственности и формирование оперативного кадрового резерва. Для решения задач, отвечающих потребностям данного бизнеса, необходимо было обеспечить организацию сотрудниками необходимой квалификации в оптимальном количестве, внедрить передовые практики по управлению персоналом для роста производительности и результативности сотрудников, сделать привлекательный имидж работодателя.

В заключении анализа системы управления данной организации следует отметить, что если говорить о выявленных проблемах в системе работы с персоналом – то это прежде всего не проблема, а задача, которая состоит в ориентации больше на непрерывное обучение и стимулирование собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работающих в других организациях, т.е. развитие персонала.

2.3 Анализ системы мотивации персонала в организации

Прежде всего следует отметить, что в данной организации система стимулирования персонала в основном отсутствует, и не поставлена именно на регулярную основу. Управление стимулированием персонала осуществляет Служба кадров, а также специалисты, работающие непосредственно в структурных подразделениях.

На рассматриваемом предприятии подчинение сотрудников, осуществляющих управление персоналом, носит двойной характер. Служба кадров, доводит до их сведения всю необходимую информацию и нормативную документацию, законы, приказы, распоряжения, инструкции и др. В свою очередь исполнители отсылают в службу отчеты о своей деятельности и всю статистическую информацию, которая затем анализируется и представляется в виде статистических данных. С другой стороны, исполнители непосредственно подчиняются начальникам структурных подразделений, в которых они работают и выполняют все их распоряжения и приказы.

Постановка четких целей оказывает существенное мотивационное воздействие на сотрудников, поскольку концентрирует внимание и усилия на конкретных направлениях работы, цели есть эталонами результатов деятельности работников, работник осознает, что от него ожидают и какое вознаграждение он за это получит.

Внимание руководителя каждого подразделения к мнению работников предусматривает обратную связь и учет предложений работников. Связь осуществляется в форме общения работника с руководителем или путем сбора «открыток» с жалобами, предложениями, идеями работников в специальные ящики, которые есть в каждом отделе. Такой способ мотивации формирует доверительную атмосферу между руководителями и работниками, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, обеспечивает потребность работников во внимании, дает возможность определить неудовлетворенные потребности работников, демотиваторы в работе и устранить их, реализовать ценные идеи работников.

Публичное признание успехов работников выражается в распространении информации о достижениях работников в корпоративной газете, присвоении звания «Работник года» с вручением грамот, похвале на периодических совещаниях. Данный метод нематериальной мотивации повышает профессиональную самооценку работника, удовлетворенность трудом, ощущение важности проделанной работы, успешности, формирует желание работать больше и лучше.

Однако необходимо еще раз отметить, что система стимулирования в данной организации имеет ряд определенных недочетов, а именно:

1) отсутствует системность и регулярность в направлении осуществления нематериального стимулирования;

2) отсутствуют основные критерии и индикаторы нематериального стимулирования;

3) по указанной выше причине нематериальное стимулирование в большей степени имеет субъективный характер.

Рассматривая систему стимулирования персонала данной организации, следует отметить основные проблемы и недостатки в общем системы управления персоналом. Рассматривая конфликтные ситуации, приводящие к увольнению персонала в компании ООО «Артефакт», стоит отметить, что все они носят межличностный характер и делятся на два основных типа:

1) конфликт с непосредственным руководителем;

2) конфликт с коллективом.

Конфликт и с непосредственным руководителем, и с коллективом в основном происходит по причине нарушенных коммуникаций и отсутствия должного уровня развития системы нематериального стимулирования сотрудников компании.

На Рисунке 2 представлена структура конфликтов, приведших к увольнению за последние три года в данной организации.

Рисунок 2 - Структура конфликтов,

приводящих к увольнению работников ООО «Артефакт»

Таким образом, рассматривая отдельно каждую должность с ее функциональными обязанностями, мы понимаем, что вопросы, связанные с конфликтами и стрессами на предприятии, каждый специалист выявляет лишь на небольшую долю процента.

2.4 Выводы по результатам анализа

Таким образом, проведенное исследование показывает, что в анализируемой организации складывается недостаток психологического влияния, не хватает сотрудника, который бы мог полностью заниматься вопросами организации и совершенствования системы стимулирования.

Мы полагаем, что в организации ООО «Артефакт» необходим сотрудник, которому можно доверять, который может посоветовать. В связи с нехваткой такого сотрудника на предприятии мы считаем необходимым ввести в службу управления персоналом должность психолога-консультанта. На основе анализа системы мотивации мы выявили, что в данной организации:

1) недостаточное количество времени уделяется системе стимулирования;

2) работа в данном направлении в большей степени формальна, нет четких критериев, имеет субъективный характер осуществления на практике;

3) отсутствие у работников моральной и психологической поддержки, в связи с этим, можно сделать вывод, что в компании нет человека, который бы уделял больше внимания психологическому и моральному состоянию сотрудников в организации;

4) подобного рода недостатки и проблемы очень пагубно влияют на работу организации в целом и финансовые потери компании вследствие этого увеличиваются.

На основании полученных выводов мы разработали организационный проект совершенствования стимулирования персонала. Цель разработки проекта: на основании анализа системы управления персоналом и системы стимулирования были обнаружены проблемы, которые требуют своего решения для повышения работоспособности сотрудников и роста удовлетворенности работой.

Мы составили перечень проектных предложений, которые направлены на рост уровня удовлетворенности труда и повышению мотивации в организации ООО «Артефакт». Проведенное исследование и анализ системы стимулирования персонала организации ООО «Артефакт» позволил нам сформулировать следующие этапы плана мероприятий по внедрению проектных предложений, которые отражены в Таблице 7.

Данный план представлен с кратким пояснением к каждому мероприятию (т.е. для чего оно проводится и что оно даст).

Таблица 7

Комплекс мотивационных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Артефакт»

Вид мотивационного мероприятия	Эффект
Расширенный социальный пакет	Создает чувство заботы о сотруднике со стороны организации, обеспечивает предоставление социальных гарантий государства.
Праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения, День защитника Отечества, 8 Марта).	Демонстрирует внимательное отношение со стороны руководства, а также усиливает лояльное отношение сотрудников
Повышение по службе	Создает ощущение результата от выполненной работы и мотивирует на достижение новых результатов.
Доска почета, почетная грамота	Визуально фиксирует успехи и достижения сотрудников и мотивируют к повышению результативности труда
Подарки и сувениры	Формируют отношение важности и необходимости организации
Устное признание за качественно выполненную работу	Обеспечивает мотивирование работника на дальнейшие успехи.
Конкурсы и соревнования	Способствует формированию мотивационного поведения, направленного на достижение тех целей, которые необходимы организации

Таким образом, мы считаем, что данные мероприятия усилят лояльное отношение сотрудников к организации и тем самым повысят мотивацию и их вовлеченность в работе.

Глава 3. Разработка проектных предложений для улучшения системы МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АРТЕФАКТ»

3.1 Рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

Исходя из представленных проблем в предыдущей главе, следует предпринять необходимые меры по совершенствованию системы стимулирования ООО «Артефакт» в форме, включающей блок управления, где основным звеном этого блока является должность психолога-консультанта.

В связи с этим в качестве ведущей рекомендации предлагаем в ООО «Артефакт» ввести должность – психолог-консультант - это специалист, работа которого направлена на разрешение различного рода психологических проблем, которые связаны с трудностями в межличностных отношениях, а также разрешении глубинных личностных проблем в рабочих процессах. Основная задача психолога–консультанта будет заключаться в общении с сотрудниками, в ходе которого психолог-консультант должен будет проконсультировать по различным вопросам, пояснить сложившиеся ситуации и помочь найти несколько решений одной и той же проблемы.

Для того что бы ввести должность психолога в компанию ООО «Артефакт», необходимо осуществить затраты на введение должности штатного психолога в службу управления персоналом, которые мы отразили в Таблице 8.

Таблица 8

Затраты на введение должности штатного психолога

в ООО «Артефакт»

Затраты	Рублей в месяц	Рублей в год
Заработная плата штатного психолога-консультанта	24000	288000
Налог организации-работодателя	9763,2	117158,4
Итого	33769,2	405158,4

Еще помимо ввода должности штатного психолога и плана мероприятий в качестве возможных рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования в ООО «Артефакт» предлагается следующее:

использовать систему грейдов с целью стимулирования труда персонала данной компании;
для вовлечения персонала в процесс управления и реализации основных бизнес-процессов внедрить систему премирования в поддержку инициатив и инноваций;
внедрить в регулярную работу систему оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Рассмотрим предлагаемые меры более подробно.

Система грейдов положительно зарекомендовала себя в западных странах и сегодня считается одной из лучших систем стимулирования, в том числе и нематериального. Заслуживает внимания тот факт, что в нашей стране грейдирование как система стимулирования постепенно заменяет тарифную сетку, которая уже подтвердила свою низкую эффективность для развивающихся коммерческих организаций. Предлагаемая система грейдов основана на распределении должностей в структуре компании и определения уровней оплаты сотрудников в соответствии с ценностью занимаемой позиции с точки зрения стратегии организации. Грейды в ООО «Артефакт» можно использовать в следующих целях:

для повышения прозрачности системы формирования окладов;
для формирования единых правил связи между подразделениями и должностным окладом;
для роста эффективности мотивации персонала;
для более эффективного управления затратами на персонал.

Для вовлечения персонала в процесс управления предлагается внедрить систему премирования в поддержку инициатив и инноваций в работе. По отношению к авторам наилучших инициатив будут применены как материальное, так и нематериальное поощрение. Предлагаемые условия выплаты премий сотрудникам лучших инициатив представлены в Таблице 9.

Таблица 9

Рекомендуемые условия выплаты премий

авторам лучших инициатив

Показатели премирования	Условия выполнения показателя	Процент премии, в % от выручки или прибыли за месяц
Увеличение объема реализации	Выполнение или перевыполнение плана по объемам реализации товаров и услуг	0,35 %
	Следование плану по росту производительности и его выполнение	0,40 %
	Выполнение или перевыполнение промежуточных работ, напрямую связанных с запланированными конечными результатами	0,35 %
	Увеличение оборотов продаж	0,38 %
Рост прибыли компании, ее финансовой успешности	Сохранение или увеличение показателя прибыльность	0,55 %
	Сохранение или увеличение показателя рентабельность	0,55 %
	Сохранение или увеличение показателя окупаемости инвестиций в соответствии с реализованной идеей	0,57 %

Необходимо отметить, что показатели премирования должны соответствовать финансовым возможностям ООО «Артефакт» и зависеть от реальных трудовых усилий, поэтому было принято решение, что этих процентов будет достаточно для стимулирования инициатив.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта совершенствования системы мотивации

Экономический эффект от сокращения текучести кадров проявляется в форме сокращения прямых затрат (расходы на поиск, наём, увольнение, адаптацию) и косвенных (упущенная выгода от снижения товарооборота). Приведём расчет прямых затрат при увольнении сотрудника компании ООО «Артефакт», которые складываются из следующих составляющих:

1. Размещение объявления в СМИ. Формируется из средних расценок размещения рекламного модуля в газетных изданиях = 1200 руб.

2. Затраты на оформление увольнения сотрудника специалистами по КДП. Оклад специалиста по КДП * Ставка налога/ Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры увольнения = 23000 руб. *1.36 /168 час.* 1.2 час. =223,4 руб.

3. Затраты на размещение информации о вакансии на интернет-сайтах. = оклад менеджера по персоналу * Ставка налога / Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры размещения вакансий = 28000руб *1,36/168* 0,4час. = 90,6 руб.

4. Временные затраты менеджера по персоналу на отбор кандидатов на замещение должности уволенного сотрудника = оклад менеджера по персоналу * Ставка налога / Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры отбора = 28000 руб.*1,36/168час *1,0 час. = 226,6 руб.

5. Как показывает практика, проводится не менее 18 первичных собеседования для определения кандидатов на собеседование с руководителем подразделения.

6. Затраты на проведение первичных собеседований пот телефону= оклад менеджера по персоналу * Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * количество кандидатов * Норматив времени первичного собеседования = 28000 руб. * 1,36/ 168 час.* 18чел * 0,6 час= 2448 руб.

7. Временные затраты руководителя на проведение собеседований с отобранными кандидатами (не менее 30 минут с каждым).

Оклад руководителя * Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * количество отобранных кандидатов * норматив времени проведения собеседований = 46000руб * 1,36/168 час. * 3 чел. * 1,5час. = 1675,7 руб.

8. Затраты на адаптацию = Оклад наставника* Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени, уделяемого стажеру из расчета 1,5 часа в день = 30000 руб. * 1,36/168 час. * 31час = 7 528, 5 руб.

Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника в организации ООО «Артефакт» мы отразили в Таблице 10.

Таблица 10

Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника

в ООО «Артефакт»

Затраты на размещение вакансии в печатных изданиях	1 200-00
Затраты на оформление увольнения сотрудника	223-4
Затраты на размещение информации о вакансии на интернет-сайтах	90-6
Затраты менеджера по персоналу на отбор кандидатов	226-6
Затраты на проведение менеджером по персоналу первичных собеседований	2 448-00
Затраты на проведение собеседований руководителем	1 675-7
Затраты на адаптацию	7 528-5
ИТОГО	13 392.8

Теперь обратимся к косвенным затратам. Под количеством недоработанных месяцев принимается цифра, которая включает в расчет месяц увольнения и соответственно количество тех месяцев, в которых среднестатистический уволенный сотрудник не принёс прибыль, которую рассчитывала получить организация. С учетом увольнений 14 сотрудников в 2017 году, они не доработали в году 86 месяцев.

Затраты на оплату неэффективного рабочего времени: приняв решение об увольнении, производительность сотрудника по статистике ООО «Артефакт» падает на 60%, следовательно, она равна 40%. При 14 календарных днях и 10 рабочих днях, которые полагаются по ТК РФ для работы увольняющегося сотрудника для времени подбора работодателем его замены, проявляются следующие потери:

Оклад среднестатистического увольняемого сотрудника/количество рабочих дней в месяц * количество реальных рабочих дней * коэффициент эффективности работы = 25400*0,36/21*10 * 0,4 =4838,1 руб. в нашем расчете.

Сумма, которую приносит в форме полученной прибыли среднестатистический сотрудник за полный месяц работы = ср. месячный плановый оборот* плановую наценку = 2 380 000 руб.* 23,6% = 561 680 руб. в месяц, а за 10 рабочих дней это (561680 руб./21 раб.день*10 раб.дн)– 267466 руб. При увольнении и снижении эффективности работы организация теряет: 60% от плановой прибыли: 2380000 руб./21день*10раб.дней (срок работы сотрудника для его замены по ТК РФ *23,6% *0,4 (коэффициент эффективности) = 106 986,6 руб.

Общая разница в прибыли, приносимой организации в случае увольнения работника с учётом 60% падения эффективности его работы =267466 руб.-106986,4 руб.=160479,6 руб. И это данные по потерям от увольнения только 1 сотрудника в месяц. Увольнение среднестатистического сотрудника (не эффективная работа по окладу – 60%) = потери компании за оплату не эффективной работы * кол-во уволенных продавцов = 9 869,7 * 14= 138 175,8 рублей. Недополученная прибыль (в условиях экономического кризиса на их место сотрудники не добирались). За 10 рабочих дней, компания не получила прибыли в размере 267 466 рублей.

Не дополученная прибыль в связи с недобором на место уволенных = количество недоработанных месяцев * месячный плановый товарооборот * плановая наценка = 86 * 2 380 000 * 23,6% = 48 304 480 рублей. Недополученная прибыль за 10 раб. дней по причине неэффективного труда увольняющихся работников = разница в прибыли в случае увольнения работником с учетом падения его эффективности работы * количество уволенных продавцов = 160479,6 * 14 = 2246714,4.

Мы отразили потери ООО «Артефакт» в связи с увольнением сотрудников, вызванных неэффективной системой нематериального стимулирования, в Таблице 11.

Таблица 11

Потери ООО «Артефакт» в связи с увольнением 14 сотрудников по причине неэффективной системы мотивации

Потери	Сумма	Кол-во	Итого
Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника	13 392.80	14чел	187 499,2
Излишняя оплата при снижении эффективности труда увольняющегося работника	4838,1	14 чел	67733,4
Недополученная прибыль за 10 раб. дней по причине незанятости вакантного рабочего места	267 466	14 чел	3 744 524
Недополученная прибыль за 10 раб. дней по причине неэффективного труда увольняющегося работника	160 479,6	14	2 246 714,4
Недополученная прибыль в связи с недобором сотрудников на рабочие места	48 304 480		48 304 480
Всего			54 550 951

В сумме потери по всем показателям будут равны = 54 550 951 руб.

Следовательно, общие затраты на введение должности штатного психолога в ООО «Артефакт» составят экономический эффект = недополученная прибыль – затраты на оплату психолога-консультанта с налогами) = 54 550 951- 405 158,4 руб. = 54 145 792,6 руб. Таким образом, предложенный проект рекомендаций обладает высоким уровнем социально-экономической эффективности и его можно предлагать к внедрению. Основной общей целью поддержания эффективной системы мотивации персонала организации ООО «Артефакт» должно быть сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, усовершенствования социально-психологического климата, направленного на повышение имиджа данного предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ состояния системы управления персоналом показывает, что в настоящее время на неё оказывают влияние факторы нестабильности, такие как высокая динамика изменений в обществе, неоднородность и ограничение ресурсов на рынке труда. Это вынуждает руководителей менять привычные для них взгляды на процесс мотивации трудового поведения сотрудников, что делает актуальной проблему выбора управленческих подходов к стимулированию человеческого ресурса.

Довольно важным показателем формирования эффективного управления организации является стабильность и постоянство коллектива, состояние социально-психологического климата. И поэтому в настоящее время современный руководитель организации должен искать пути разрешения кадровой проблемы, формируя эффективные условия мотивации для стабильности своей команды и коллектива организации в целом.

Безусловно, система стимулирования персонала должна соответствовать не только потребностям работников предприятия, но и потребностям общества. Сегодня актуален вопрос социальных льгот и гарантий, большое значение имеют статусные права, следовательно, учет их позволит усилить мотивирующие позиции реализуемой на предприятии системы стимулирования труда персонала. Организация, которая стремится обеспечить рост эффективности деятельности своего персонала, должна максимально использовать все возможные механизмы мотивации, адаптируя их под свою специфику.

Список использованной литературы

Аверин А.Н., Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации Учебное пособие - 2-е изд. - М: РАГС, 2015.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2016.
Артемов О.Ю. и др., Теория и практика работы с кадрами - М: РГГУ, 2017.
Базаров Т.Ю., Управление персоналом: практическое пособие - М: изд. Проспект, 2016.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2017.
Веснин В.Р., Менеджмент в схемах и определениях, учебное пособие - М: изд. Проспект, 2016.
Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. М., 2016.
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. СПб: Питер, 2015.
Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2016.
Егоршин А.П., Организация труда персонала: учебник для вузов - М: Инфра-М, 2017.
Ивановская Л.В. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. М., 2016.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Гардарика, 2015.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2015.
Курганов А.М., Современный менеджмент. Теория и практика управления -М.: Книжный мир, 2017.
Коротков Э.М. Организационное поведение. М., 2015.
Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Дело, 2017.
Кричевский Р.А. Если вы руководитель. М.: Проспект, 2015.
Лукашевич В.В., Управление персоналом: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер: Питер принт, 2017.
Служба управления персоналом: учебное пособие А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. М.: КНОРУС,2016.
Слободчиков В.И., Исаев Е.И. Психология развития человека. М.: Школьная пресса. 2016.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. М.: ГроссМедиа, 2015.
Шибутани Т. Социальная психология. Ростов н/Д, 2015.
Шихирев П.Н. Современная социальная психология. М.: Академический проект, 2015.
Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М., 2015.
Якобсон М.П. Психологические проблемы мотивации поведения. М., 2016.